1. Educación

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CASO DISAN S.A.
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2011
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
CASO DISAN S.A.
Trabajo de grado para optar por el título de
Comunicador Social (Organizacional)
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN
Director: Alexander Bances Gómez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ, D.C.
2011
Artículo 23, resolución #13 de 1946:
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus
alumnos en sus trabajos de tesis. Sólo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y a la moral católica y porque las tesis no contengan ataques
personales contra persona alguna, antes bien se vean en ellas el anhelo de buscar
la verdad y la justicia”
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
Carrera de Comunicación Social
Bogotá, D.C., noviembre 30 de 2011
Señor:
José Vicente Arismendi Correa
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Bogotá D.C.
Apreciado Decano:
A continuación le presento el trabajo de grado del estudiante JAVIER DARIO ACOSTA MARIN, titulado: “:
Implementación de un modelo de gestión del conocimiento en los procesos
organizacionales: caso DISAN S.A.”, con la cual espera optar por el título de Comunicador social con
énfasis organizacional.
El trabajo de grado de Javier se fundamenta en la investigación y el aporte que puede realizar un comunicador
en los procesos de gestión del conocimiento en una multinacional colombiana llamada DISAN S.A. El reto del
investigador lo lleva a proponer un modelo de implementación de la gestión del conocimiento desde dos
enfoques, adaptados a la realidad y necesidades de la organización, por un lado una propuesta sistémica de
procesos para el control de la información y, por otro una estrategia de formación y capacitación de los
miembros de la empresa, mediante la creación, distribución y medición con indicadores del grado de
desarrollo del conocimiento generado y movilizado en la empresa, con el fin de generar mayor valor de los
procesos, las experiencias y los recursos internos y externos de la compañía.
En síntesis, considero un esfuerzo académico y con enfoque profesional que logra, entre otras virtudes, llamar
la atención de la alta gerencia de la empresa sujeto de la investigación para que Javier pueda adaptar el
modelo a la dinámica de desarrollo de DISAN S.A., y ser avalado como un proceso a implementar con apoyo
de este futuro profesional de la comunicación social con énfasis en organizacional.
Considero que su tesis es susceptible de ser sustentada.
Cordialmente,
Alexander Bances Gómez
Asesor tesis de grado
CC 79.498.187
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
Carrera de Comunicación Social
Bogotá, noviembre 30 de 2011
Doctor
José Vicente Arismendi
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Comunicación Social
Pontificia Universidad Javeriana
Bogotá, D.C.
Ref.: Entrega Trabajo de grado
Doctor José Vicente:
Reciba mi cordial saludo.
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento académico general de la
Universidad y en el interno de la Facultad en particular para la elaboración, dirección,
sustentación y aprobación de los trabajos de grado, como uno de los requisitos para optar
el título de Comunicador con énfasis en Comunicación organizacional, me permito
hacerle entrega formal de mi trabajo de grado: “Implementación de un modelo de gestión
del conocimiento en los procesos organizacionales: caso DISAN S.A.”
En la propuesta, proyecto y trabajo investigativo he contado con la dirección del doctor
Alexander Bances Gómez, quien lo ha considerado terminado y listo para continuar con
los trámites requeridos por la Facultad en el proceso de trabajos de grado.
Agradezco su atención a la presente comunicación y espero su amable respuesta.
Con sentimientos de consideración y aprecio,
Atentamente,
Javier Darío Acosta Marín
CC. 1020 725 081 de Bogotá
Cel. 311- 248 93 90
CONTENIDO
Pág.
CAPITULO I Propósitos del trabajo de investigación
20
1.1 Objetivos de la investigación
20
1.1.1 Objetivo general
20
1.1.2 Objetivos específicos
20
1.2 Justificación
21
CAPITULO II Marco referencial
23
2.1 Marco teórico
23
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial
25
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial
28
2.1.3 Las Relaciones Públicas
29
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento
34
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creacion a la mediciòn (Conocimientos)
38
2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PriceWaterhouseCoopers (Procesos)
43
2.2 Marco conceptual
47
CAPITULO III Enfoque metodológico
56
3.1 Tipo de investigación
56
3.2 Proceso metodológico
56
3.3 Contextualización empresarial
77
15
3.1.1 Descripción
56
3.1.2 Historia
57
3.1.3 Actualidad
59
Marco metodológico
¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO IV Propuesta para implementación de la gestión del conocimiento en DISAN S.A.
88
4.1 Un enfoque sistémico de procesos
88
4.2 Procesos de transformación o entropía de la información
88
4.3 Transformación del sistema en estructura de gestión
89
4.4 Cualidades del modelo de gestión del conocimiento
89
4.4.1 Indicadores de gestión
90
4.5 El modelo de gestión y las TICs
90
4.6 Procesos multimediales y virtuales
91
4.7 Diseño tecnológico del modelo
91
4.7.1 Selección de la plataforma virtual
92
4.7.2 Selección del programa de aplicación
92
4.8 Fase inicial de implementación
93
4.8.1 Programa Básico de Nutrición Animal
93
Objetivo General
94
Objetivos específicos
94
Relaciones internas del modelo
96
Relaciones externas del modelo
96
Actividades para implementación del Modelo
96
4.9 Fase segunda de expansión del modelo
98
16
4.10 Fase tercera de extensión del modelo
98
Aprendizajes y conclusiones
99
ANEXOS:
1. Carta aval del proyecto de Gerencia de proyectos DISAN. SA.
2. Carta aval del proyecto de Compras de DISAN. SA.
BIBLIOGRAFÍA
102
17
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Comunicación empresarial
27
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno
31
Figura 3. Identificación Dimensiones- Públicos dentro de las organizaciones
31
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad
33
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento
33
Figura 6. Procesos SECI
36
Figura 7. Fase I: Creación
39
Figura 8. Fase II: Distribución
41
Figura 9. Fase III: Medición
42
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers
43
Figura 11.Tipos de procesos
46
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A.
57
Figura 13. Presencia hemisférica de DISAN S.A.
64
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestión
65
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Dirección
65
Figura 16. Visualización de la Estructura Corporativa General
67
Figura 17. Organigrama DISAN S.A Corporativo
67
Figura 18. Organigramas DISAN S.A Colombia
68
Figura 19. Número total de empleados en el 2011
69
Figura 20. Distribución de Hombres – Mujeres
69
Figura 21. Rangos de edad
70
18
Figura 22. Profesiones en DISAN S.A
70
Figura 23. Sector de Nutrición Animal
72
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas
73
Figura 25. Sector de Cosmética y Cuidado Personal
73
Figura 26. Sector de Limpieza
74
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A.
75
Figura 28. Marco Metodológico
79
Figura 29. Roles del proyecto
85
Figura 30. Roles en el proyecto
87
Figura 31. Marco conceptual PMI
87
Figura 32. Diagrama de relación
95
Figura 33. Flujo de actividades de implementación del Modelo
97
19
CAPITULO I
Propósitos del trabajo de investigación
Permítanme intentar "agregarle" CIENCIA al arte de comunicar. Ciencia, porque se trata de
generar una actitud en las personas por buscar más CONOCIMIENTO y hacerlos aptos para
desarrollar métodos para investigar, creando un sistema de proposiciones vigorosamente
demostradas y documentadas. Hablo de la "Ciencia" de la comunicación porque ella se basa en
fenómenos que pueden ser confirmados por la observación, con la rigurosidad de la
experimentación pero conscientes de que el CONOCIMIENTO CIENTIFICO tiene un contenido que
está entre la frontera del CONOCIMIENTO y la IGNORANCIA. El objetivo de esta reflexión, es
entonces, el mismo que tiene el estudio de la CIENCIA: en cuanto a comprender, prever y controlar
la acción humana.
Italo Pizzolante
1.1 Objetivos de la investigación
1.1.1 Objetivo general
Generar un modelo de Gestión del conocimiento como factor clave para añadir
valor a los procesos organizacionales desde la comunicación en la empresa
DISAN S.A.
1.1.2 Objetivos específicos
1.
Realizar un marco teórico-conceptual para entender el concepto de gestión
del conocimiento y la comunicación en las organizaciones.
2.
Contextualizar a DISAN S.A., como organización experimental para la
aplicabilidad de un modelo de gestión del conocimiento.
3.
Determinar una herramienta de investigación que permita ahondar en los
procesos de la organización.
4.
Elegir a partir de la investigación previa un proceso para ser intervenido por
sus cualidades y amplitud.
5.
Diseñar una herramienta que pueda involucrar la gestión del conocimiento
en los procesos organizacionales.
20
6.
Determinar puntos críticos y de verdad desde la comunicación en el modelo
de gestión del conocimiento.
1.2 Justificación
La economía del conocimiento, más que un nueva tendencia, es una realidad que
ha empezado a partir de la transición de una economía de tangibles (Capital,
trabajo, recursos naturales) hacia los intangibles que empiezan a dar valor a la
nueva economía desde un factor de competitividad y valor diferencial. Estos
intangibles valorados hoy en día se pueden agrupar en cultura, información y
conocimiento.
La gestión del conocimiento, según Davenport1 es fundamental para una
organización u empresa que necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como
conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace especialmente
difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo cuando es necesario.
De este modo que se puede determinar que este último, el conocimiento, es el
motor y factor de que en un entorno específico se dé un crecimiento económico y
se den una serie de procesos para la mejora de productividad, siendo así que
ambos puntos engranados sean para la economía el elemento diferenciador
dentro del entorno.
La comunicación es este sentido juega un papel fundamental, no como gestor
instrumental para lograr obtener resultados, sino por el contrario debe estar
inmersa en todos los procesos, siendo transversal, con opinión y reconocida para
todo el entorno.
Es decir, en este proyecto se logrará desde la gestión del conocimiento generar
valor a todos los procesos organizacionales desde los intangibles con la idea de la
comunicación como un proceso donde el receptor toma gran importancia en el
desarrollo del conocimiento y divulgación del mismo, que posteriormente
representará resultados a la organización en su modo de hacer las cosas.
1
DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, núm. 2, pág. 43-57.
21
Por lo tanto plantear un modelo de gestión del conocimiento para una organización
no será una tarea sencilla, esta tendrá que entender que se debe dar vuelta a la
significación actual de la idea empresarial, un cambio en su cultura y su forma de
hacer las cosas. De esta manera que plantear un modelo es ambicioso, pero debe
empezar a involucrarse desde la parte operativa de la organización y desde los
procesos para tener un cimiento y lograr su inmersión desde una realidad tangible,
creíble y demostrada para la dirección estratégica.
Es así que, “el proceso de la gestión del conocimiento debe estar dado por la
creación, distribución y medición del conocimiento, teniendo en cuenta que cada
uno de estos procesos contiene subprocesos y tareas que deberán cumplir para
estar acordes y totalmente hilados con la estrategia y planeación corporativa”2. Es
de vital importancia tener en cuenta el entorno, los sujetos y las herramientas con
las que cuenta la organización para lograr la implementación del proyecto y la
visualización de ésta en resultados.
Bueno, E (2000): “El capital intelectual: cuenta y razón”, Instituto Universitario Euroforum
Escorial, Sesión del Club Intelect, Madrid.
2
22
CAPITULO II
Marco referencial
“El conocimiento es una combinación de valores, información
contextualizada y experiencias que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El
conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas.
En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en los
documentos y bases de datos sino también en los procesos, las
prácticas y las normas corporativas.” Davenport y Prusak.
2.1 Marco teórico
Una palabra bastante usada en la actualidad, el conocimiento, una idea valorada
que genera reconocimiento en cualquier círculo. Una persona que suele contar
con éste es reconocida, sus intervenciones se hacen inteligentes ante cualquier
espectador y logra tener puntos de encuentro y convergencia con argumentos
para ser crítico ante una situación, un hecho o un problema.
De este modo que vale la pena tomar en serio este término y ver la profundidad e
impacto que llega a tener en materia de ser gestionado en cualquier ámbito,
llámese empresarial, profesional o personal. Ya que al ser parte de una estrategia
seguro “representará resultados en ámbitos inimaginables en una sociedad
tradicional donde el mercado se mueve únicamente por tangibles”3.
Por esta razón que a partir de este momento se enmarcará el conocimiento, no
como un término, sino como un elemento de alto valor diferencial en las
organizaciones, ligado con procesos, planeación estratégica, dirección empresarial
y un eje de comunicación que sabrá definir hacia donde debe virar la gestión del
conocimiento para lograr resultados y ser valorados dentro de un público que
seguro tendrá que cambiar su modo de hacer las cosas y de responder ante ellas.
La idea de gestión del conocimiento parte de la necesidad continua de buscar la
forma de moverse en una nueva economía donde se valora los intangibles como
3
OCDE (1996): The Knowledge-based economy, París.
23
factor de ganancias en las organizaciones. Es decir, según Montero4 este conjunto
de intangibles gestionados de la manera adecuada estarán acotados dentro de
activos organizacionales, sin necesidad de entrar en la parte contable empresarial.
La gestión del conocimiento es necesaria para enfrentar el reto económico que se
plantea por la necesidad de innovar de manera rápida, de generar conocimiento a
partir de los procesos de la organización y buscar un valor diferencial a la
competencia desde la valoración de lo que se hace para lograrlo.
El conocimiento es el tercer eslabón a partir de una cadena que empieza con los
datos, la información y por último el conocimiento. Los datos son simples y fáciles
de encontrar en la organizaciones, pero al no estar sujetos a ninguna parte no son
representación de alguna estrategia y por lo tanto su utilidad por si mismos es
dudosa, el segundo eslabón, la información, es el resultado del significado que
adquiere el dato en un entorno específico, y para finalizar el gran valor del
conocimiento no es más que el flujo de experiencias, valoraciones, información
técnica y el juicio de expertos para transformar esa información en un sin número
de posibilidades de actuación con el conocimiento recopilado.
La idea de pensar en la gestión del conocimiento, nace por el hecho de plantear,
como se ha repetido en varias ocasiones, un valor adicional en los procesos
organizacionales, para enfrentar la demanda actual, donde el público es más
exigente y pide a gritos no solo un producto o servicio, sino su diseño, innovación
y la solución no solo a una necesidad palpable, sino que de indistinta manera y de
forma paralela otorgue un sin número de utilidades que generen en él recordación
y amor al producto.
En la idea del conocimiento a nivel interno de la organización, generará un nuevo
modelo de hacer las cosas, en pensar lo que se hace, como se hace y para que se
hace, documentar estos hechos, y hacer del conocimiento un tangible para
explotar. La identidad reconocida en cada uno de los procesos, será el factor de
éxito, será lo que hace diferente a la organización y aunque el conocimiento
deberá ser compartido y estará estrechamente sujeto a cada una de las personas,
no se debe tener miedo a que ellos se lo lleven cuando den por terminada su vida
en la organización sino al contrario aprovecharlo mientras que ellos permanezcan
en ella.
Cabello Montero, E. (2000): “La experiencia en medición del capital intelectual en el
grupo BBVA”, en instituto Universitario Euroforum Escorial: Perspectivas sobre Dirección
de Conocimiento y Capital Intelectual, Euroforum.
4
24
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial
Para empezar a hablar del conocimiento dentro del ámbito empresarial, es
necesario que las propias organizaciones empiecen a ver el “conocimiento como
una ventaja competitiva”5. Es por tanto que hoy en día si se habla de una
economía basada en el conocimiento es necesario nombrar una transición de las
organizaciones post- industriales a ser organizaciones basadas en el
conocimiento.
Ahora bien si se entiende que esta transición ha pasado es por el alto valor que
adquiere el conocimiento dentro de las organizaciones, es claro que debe existir
un cambio en la particularidad de cada una y en el manejo de cada uno de los
procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Uno de estos
planteamientos es el cambio inmediato que se debe hacer en la gestión de los
recursos humanos, el conocimiento tanto explicito como tácito, son los que hacen
que una organización se enmarque en el nuevo modelo de la gestión del
conocimiento.
Apoyando esta transición seguro se tendrá el mejor de los resultados cuando se
habla de gestión del conocimiento, una organización innovadora, que logrará la
integración selectiva de los negocios y actividades, basando todos sus procesos
en el capital intelectual. Permitiendo así que los recursos humanos y materiales
generen un mayor rendimiento técnico y comercial.
De este modo que si se quiere recoger de manera sintetizada este nuevo
concepto se debe pensar en la información y el conocimiento como una fuente
primordial para la creación de venta y de riqueza, suscitando el objetivo básico de
la gestión del conocimiento: “Mejora simultanea de la productividad y la
competitividad”6.
5
Porter, Michael E. (1999): Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, Bilbao,
ED. Deusto
6
Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid.
25
En este punto se ha ofrecido un panorama explicativo para darle un contexto claro
al termino de gestión del conocimiento, pero además se ofrece un sentido más
profundo para lograr la aplicabilidad práctica de este concepto, a partir de tres
enfoques fundamentales se logrará su implementación: primero en el tema de
indicadores que ayuden a cuantificar y medir el capital intelectual; segundo, el
proceso de creación y de generación del conocimiento; por último, los
mecanismos de captación, recolección y difusión del conocimiento.
Desde esta lógica focalizada, la gestión del conocimiento tiene la capacidad
estratégica para contribuir a la creación de una ventaja competitiva sostenible.
Siendo un instrumento directivo de primera magnitud capaz de aportar al éxito y
desarrollo de la empresa.
Entonces si se entiende la estrategia como esas capacidades de desarrollo para
lograr una ventaja competitiva a partir del entendimiento del entorno y conociendo
las capacidades de respuesta que son necesarias, se debe tener en cuenta que es
necesario contar con la dirección estratégica para darle un rumbo correcto a las
ideas planteadas.
La dirección estratégica dentro de la gestión del conocimiento debe atravesar cada
una de las pretensiones con máximas como flexibilidad, innovación y eficiencia
global. Dichas pretensiones para la dirección estratégica7 deben ser tenidas en
cuenta en el momento de la planificación, la creación de valor diferencial, sistemas
enmarcados para la mejora continua y la transformación de objetivos en
resultados.
De este modo, teniendo en cuenta que si se parte de la definición de la estrategia,
luego se tiene en cuenta que ésta necesita ser direccionada, se debe comprender
que para esta nueva economía es necesario entender la gestión del conocimiento
como una pieza clave para lograrlo y tener el éxito que se pretende desde un
principio.
Asimismo que si se plantea la gestión del conocimiento como una estrategia, es
determinante que se defina de manera adecuada las estrategias y políticas de la
gestión del conocimiento considerando todos los procesos de la organización, el
7
Ackoff, L., Russel. Un Concepto de Planeación de Empresas. México, 1980, ed. Limusa.
26
tener en cuenta la estructura organizativa, los sistemas de gestión de personas y
el desarrollo por competencias. Teniendo esto claro no se puede olvidar que el
apoyo de los sistemas de información adecuados permitirá que la organización
transforme sus objetivos en resultados.
Al final la gestión conocimiento adquiere valor y evoca a que una organización
pueda adherirse desde el proceso empleado para recoger y compartir el capital
intelectual tanto explicito como tácito de las personas, experiencias y diferentes
perspectivas de un mismo problema para promover la colaboración de empleados
y proporcionar un amplio acceso de los activos corporativos de información, sin
alterar su fuente o estructura. Cambiando su cultura y fortaleciendo su identidad.
Figura 1. Comunicación empresarial
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 12 de 2011.
27
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial
En la actualidad la comunicación tiene nuevas categorías dentro de campos
funcionales de la organización8, como la gestión financiera, la gestión de
producción y la dirección de personal, los cuales se comunican con públicos
objetivos internos y externos, aparentemente fuera de la esfera de influencia de
los departamentos de comunicación tradicionales.
De este modo que aparece la comunicación corporativa como un instrumento de
gestión donde toda forma de comunicación ya sea interna o externa, está
integrada a una estrategia de manera efectiva con el fin último de crear una base
favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende.
Siendo así que la misión de los profesionales de la comunicación en las
organizaciones tienen el deber de dar forma a la comunicación dando respuesta al
intercambio de la misma, identificando y solucionando problemas, gestionando
conflictos y conductas. Los fines de la comunicación están estrechamente
relacionados con las metas estratégicas de la organización, centrándose en el
aumento de productividad, su eficacia, la satisfacción de los miembros y clientes, y
la adaptación, el desarrollo y supervivencia mediante actividades de gestión de la
comunicación.
La comunicación corporativa adquiere más sentido dentro de organizaciones que
entran en una dinámica de sistemas, es decir, un todo como un sistema, donde si
alguna de las partes falla y se desengrana, tendrá que ser objeto a tratar de
manera inmediata para que el sistema trabaje y continúe con normalidad.
8
Aguadero, Francisco (1993). Comunicación social integrada: Un reto para la
organización, Barcelona, El Ateneo.
28
Dentro de este pensamiento la comunicación corporativa aporta un eslabón de
gran importancia y es el de las Relaciones Publicas, que se convierte en la
manera inteligente de interactuar y reconocer cada uno de los públicos objetivos
representando un sin número de oportunidades al trabajar de manera conjunta con
un mismo fin.
2.1.3 Las Relaciones Públicas
El concepto de relaciones públicas apareció en el siglo XX en las sociedades
democráticas como práctica profesional: como arte y no como ciencia 9.
A partir de ese momento el ejercicio profesional de las relaciones públicas se
convierte principalmente en la gestión de la responsabilidad social y la gestión de
conflictos entre el comportamiento de una organización y la percepción general
que tiene el público de la responsabilidad social. Esa responsabilidad de informar
de cada una de sus actividades sobre la base del derecho a la información de los
ciudadanos.
Su objetivo al ser una disciplina social, genera lineamientos para otorgar a la
organización una manera de ser, de comportarse, de actuar, una regla del juego
social que preserva la integridad y la dignidad de cada uno.
Por tanto las relaciones públicas y la comunicación corporativa tiene como núcleo
común las relaciones: el conjunto de expectativas que cada una de las partes tiene
respecto del comportamiento de la otra, basándose en sus esquemas de
interacción10.
9
Greener, Tony (1995), Imagen y relaciones públicas, Madrid.
10
Xifra, Jordi (2003), Teoria y estructura de las relaciones públicas, España
29
El comportamiento comunicativo de cada uno de los públicos de la organización
está dado por las experiencias que cada una de las personas ha ido adquiriendo
dentro del sistema. Este comportamiento es observable, pero al devenir de la
experiencia que es un proceso interno personal donde influencian un contexto,
una cultura y la hermenéutica de sus experiencias se debe entender la dificultad y
conocer que cada uno de los públicos debe ser tratado de manera particular para
captar estas experiencias.
Las relaciones públicas pretenden alcanzar el más alto nivel de entendimiento
mutuo, de convergencia de intereses, entre una organización y su entorno, un
dialogo articulado a través de la colaboración, en el que el profesional actué, en la
medida de lo posible como un tercero entre la organización y los públicos, pero
conociendo claramente los intereses que la organización representa.
Para entender en este esquema de comportamientos complejos y diferentes en la
organización de cada uno de los públicos, se debe desarticular el pensamiento de
homogenizar todo el público como una gran masa a la cual los mensajes tienen
prioridad y llegan sin ningún tipo de interferencia.
Por lo tanto, la comunicación y las relaciones públicas basan su gestión
estratégica en la definición clara de cada uno de los públicos objetivos y las
relaciones que tienen con cada uno de ellos. Se debe saber cómo llegar a cada
uno de manera estratégica, directa y personal con el fin último de crear vínculos y
estrechar lazos que con el pasar del tiempo fortalecen la organización y preparan
a cada uno de los públicos para saber cómo responder ante cualquier
eventualidad.
Ahora bien, tomando como base al autor Jordi Xifra para la identificación de los
públicos en las organizaciones, se presenta a continuación una serie de esquemas
de trabajo útiles para la aplicabilidad de la gestión del conocimiento entendiendo
los públicos de la organización que se ha tomado como objeto de estudio.
30
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 14 de 2011.
Figura 3. Identificación Dimensiones- Públicos dentro de las organizaciones
31
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. sept 17 de 2011
32
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 17 de 2011
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 22 de 2011
33
Las anteriores figuras muestran en forma de cuadros, donde se puede ver
claramente la definición de públicos en diferentes escenarios. Son la realidad que
una organización está siendo conducida por una gran variedad de públicos, que a
partir de su diferenciación, reconocimiento y ubicación, generará que las
estrategias respondan no a un algo, sino a personas con las cuales la
organización tendrá un vínculo mucho más estrecho y será reconocida por los
mismos.
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento
A este momento ya se ha logrado dar una visión mucho mas clara acerca del
concepto de gestión del conocimiento dentro del ámbito organizacional. Por otro
lado la idea de la comunicación y la importancia de identificar cada uno de los
públicos será estrechamente relacionada con esta nueva idea del conocimiento en
la organizaciones, ya que sin duda alguna al ser parte de una estrategia y ser
direccionada desde la planeación estratégica tendrá cambios que impactarán la
cultura y el modo de comunicar y hacer las cosas dentro de la organización.
Asimismo, continuando con la idea de gestión del conocimiento es necesario
retomar conceptos básicos para entender de qué se trata esta mirada desde las
organizaciones. Por lo tanto la gestión del conocimiento es el conjunto de
procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir valor
dentro y fuera de la organización, teniendo en cuenta que la gestión del
conocimiento es el único recurso que aumenta su valor con la mayor utilización,
según Probst11.
Sin embargo también se puede contar con otras concepciones para explicar la
gestión del conocimiento, por un lado Davenport12 lo explica como esa primera vez
que una organización u empresa necesita conocer lo que sabe y debe utilizar
como conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace
11
PROBST, G. S. Raub y K. Romhardt. Administre el conocimiento: los pilares del éxito.
Precntice Hall, 359 p.
12
DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, núm. 2, pág. 43-57.
34
especialmente difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo
cuando es necesario.
Pero por otro lado es quizás esta la premisa que hace aterrizar el concepto de
gestión dentro de este ámbito, ya que esta teoría propone que el planteamiento de
la gestión del conocimiento debe generar una interacción con la cultura
organizacional, la tecnología, el aprendizaje y la gestión del cambio para lograr su
éxito y efectividad.
De esta manera que se puede entender la gestión del conocimiento como la
división desde dos ámbitos, primero, la relación entre información y conocimiento
que gestionado tiene que ver con las personas y el aprendizaje; segundo, las
personas como portadoras, creadoras y transmisoras de conocimiento, generando
la creación de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporación
a esas relaciones de los valores, percepciones y emociones que provienen de las
experiencias.
Esta gestión del conocimiento deberá estar basada en su transferencia mediando
procesos de enseñanza y aprendizaje, que representa un archivo vivo, y la
implementación de mecanismos de archivo físico y virtual disponibles para
transferencia por consulta e investigación.
Vale la pena aclarar los dos tipos de conocimiento13 con los cuales los
profesionales en el momento de buscar la aplicabilidad y el cambio a esta nueva
tendencia se van encontrar sin duda alguna:
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral o escrito
para consumo o acceso de otros. Es conocimiento que ha sido formulado y
formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, documentos, manuales
13
Nonaka, Ikuhiro y Takeuchi, Hirotaka (1995): The knowledge-Creating Company: How
Japanesse companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press. A su
vez parten del trabajo de Michael Polany (1958): Personal Knowledge, Routledge & Kejan
Paul Lyd., University of Chicago
35
o presentaciones. Es fácil de formalizar y de estructurar y, por lo tanto, su
transferencia es sencilla.
Conocimiento tácito: Es el conocimiento que reside en las personas en forma de
habilidades, know-how, intuiciones, sensaciones y creencias. Es un conocimiento
personal, contextual, difícil de formalizar y comunicar. Este tipo de conocimiento
se ha de preservar a través de su transmisión mediante actividades de enseñanza
y aprendizaje.
Es valioso retomar los dos conceptos de conocimiento explícito y tácito ya que
para hablar del flujo del conocimiento (ciclo) es necesario entenderlos para la
posterior puesta en común. El proceso SECI14 (Socialización, Exteriorización,
Combinación e Interiorización) es el nombre que recibirá el ciclo del conocimiento
dentro de una organización planteando puntos interesantes para la aplicabilidad y
entendimiento dentro de una organización.
Figura 6. Procesos SECI
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 25 de 2011
14
Price Waterhouse, 1998 (Basado en el Modelo de Bartok)
36
Este ciclo de conocimiento representa el flujo de una forma gráfica asociando dos
elementos básicos:
1. Creación o generación del conocimiento.
- Captura de ese conocimiento (repositorios, bases de datos o archivos)
- Organización (integrado convenientemente) facilita la recuperación.
- Compartir entre cada uno de los entes. (Última fase del primer proceso)
2. Distribución o afianzamiento del conocimiento.
- Acceso: Se identifica el conocimiento existente e identificación de personas que
poseen el conocimiento.
- Analizar: Proceso de reflexión, interviene el propio conocimiento y experiencia
para analizar lo aprendido y facilita el proceso creativo.
- Aplicación: Parte de la innovación para aplicar el trabajo, tarea o problema.
- Última fase: Se aprende del conocimiento aplicando o se genere uno nuevo.
“La segunda fase dará lugar a que se cierre el ciclo y vuelva a generarse uno
nuevo”
Por otro lado se tienen dos modelos para las búsqueda de la aplicabilidad de la
gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, sin importar cuál de los dos
sea aplicado, no cabe duda que el análisis de la organización, saber el negocio y
tener un marco de información de que tipo de organización es la que está en la
mira de este cambio, es parte fundamental para tomar la decisión de cuál será el
más apropiado y realizar cambios pertinentes en cada modelo ya que son una
37
guía15 a manera de directriz y los cuales se describen en el punto 2.1.5 y 2.1.6 ,
vale aclarar que no son camisa de fuerza y mucho menos modelos panaceas que
logran el éxito inmediato con solo ponerlos en marcha.
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creación a la medición
Este primer modelo subdivide el conocimiento en tres fases principales: Creación,
Distribución y Medición.
15
Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid.
38
Figura 7. Fase I: Creación
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011
Esta primera etapa de creación debe estar relacionada con el aprendizaje
organizativo y la innovación, siendo que las personas que tengan un rol
protagonista en su capacidad de crear nuevos conocimientos, tiene la obligación
de socializar y poner en común sus conocimientos individuales y especializados.
39
Los espacios que se deben proporcionar para gestionar la creatividad son:
-Políticas de gestión de RRHH que lo promuevan
-Sistemas de gestión de información
-Programas de Business Intelligence que capturen el conocimiento interno y
externo sobre competencias, los clientes, el mercado, el entorno políticoeconómico en el que se desarrolla el negocio.
Según Nonaka, H (2000, pág. 32) estas fases de creación comienzan por
compartir el conocimiento tácito, luego creación de conceptos, justificación de
conceptos, elaboración de un proyecto o maqueta y por último cruzar niveles
distintos de conocimiento.
40
Figura 8. Fase II: Distribución
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011
41
Figura 9. Fase III: Medición
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011
De esta manera que el sentido de la gestión del conocimiento parte de crear valor
a partir del capital intelectual, siendo un conjunto de activos intangibles y
estratégicos dentro de la organización.
Para este modelo se plantea un escenario donde las personas, la cultura, el
mercado y los clientes se encuentran relacionados, y son un entorno difícil ya que
están en continua transformación. Por lo tanto se debe enfrentar desde la gestión
del conocimiento de la siguiente manera:
42
1. Alineamiento de procesos con la estrategia del negocio desde una
perspectiva del conocimiento a través de tácticas de cooperación y
comunidad entre distintas áreas funcionales.
2. Valoración de las personas y el fomento de una cultura corporativa. Las
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los
programas de gestión por competencias y los de aprendizaje organizacional
contribuirán a ello.
El papel de las organizaciones frente a la gestión del conocimiento deberá
proporcionar un contexto para potencializar los flujos de conocimiento. Por un lado
brindar el apoyo para que los individuos generen el conocimiento con el fin de ser
codificado e integrado a los conocimientos de la organización y por otro lado, la
organización, debe proporcionar facilitadores para lograr el afianzamiento del
conocimiento construyendo así, una ventaja competitiva.
Teniendo en cuenta estos modelos se podrá entender como virtudes de la GC el
proporcionar nuevas herramientas de gestión, facilitar la tarea de la motivación de
personal, promover la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios y
mejorar la conectividad y relación con los clientes.
2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PricewaterhouseCoopers
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A.
43
1. Procesos:
 Procesos diseñados desde la perspectiva de conocimiento:
Utilización, creación e integración de conocimiento en las rutinas de
trabajo.
 Integración en los procesos de prácticas que facilitan la captura,
estructuración y revitalización de los contenidos.
 Los procesos existen para demostrar qué conoce el personal y que
se almacena en las bases de datos.
2. Personas:
 Entendimiento del rol de conocimiento en el trabajo diario.
 Definición de roles y responsabilidades para demostrar y generar
conocimiento.
 Motivación, remuneración e incentivos.
3. Tecnología:
 Las herramientas son propiedad de los usuarios y están alineadas
con los procesos de trabajo diario.
 La tecnología debe facilitar la colaboración, comunicación y
coordinación de equipos.
4. Contenidos:
 El conocimiento explicito está estructurado y ubicado en el contexto
clave del trabajo diario.
 El conocimiento es gestionado efectivamente combinado con
procesos humanos y tecnología.
A partir de los dos modelos anteriores se pueden otorgar claves para lograr la
aplicabilidad exitosa de cada uno.
 El conocimiento es humano y lo forman redes de personas.
 Insistir en la importancia del conocimiento tácito, know-how, pero también
con las percepciones y sus emociones.
 Crear entornos de colaboración y aprendizaje.
 Evitar el aislamiento informacional.
 Actualizar el conocimiento constantemente, la base de conocimientos
corporativas una herramienta que hay que llevar al día y actualizada.
44
Pasos para construir el proyecto de Gestión del Conocimiento:
1. Análisis de la situación actual de la organización respecto al capital
intelectual.
2. Definición de la estrategia de gestión del conocimiento.
3. Diseño del modelo de Gestión del Conocimiento.
4. Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento.
Táctica:
Se deben definir:






Los procesos y herramientas de Gestión del conocimiento
Estructura organizacional de GC.
La plataforma tecnológica.
El sistema de medición del CI
El plan de implantación del modelo diseñado
Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento
Procesos en las organizaciones
Asimismo es necesario que para lograr la implantación de los anteriores modelos
nombrados, es de suma importancia entender que significa el hablar de procesos
dentro de las organizaciones con el fin de unificar un lenguaje con miras a ofrecer
el mejor modelo de gestión del conocimiento poniendo en la dinámica de
implementación puntos comunes que serán útiles para poner en marcha esta
nueva idea de negocio.
Concepto dado por Fanny Lucia Sierra, Gerente de Bussines Process
Management (BPM) de DISAN S.A
“Para hablar de procesos se debe entender el término como un conjunto de
actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados. La asignación de recursos, como personas y materiales,
es fundamental para dar soporte a dichas actividades”.
En este sentido del término es necesario ampliarlo desde las características de los
procesos, donde los elementos de entrada o resultados previstos se dividen en
dos, tangibles (equipos, materiales y componentes) e intangibles (energía e
información); segundo, los procesos tienen clientes y partes interesadas que
seguro son impactados por el proceso como los que definen los resultados
45
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas; tercero, la tecnología en los
procesos da un soporte de gran magnitud al aportar hacia la recopilación de datos
a partir de ese momento al análisis y el proveer la información que tendrá como
resultado la mejora continua de los procesos y de la organización; cuarto, es
necesario que los procesos estén alineados a la estrategia de la organización
como a su cadena de valor, es desde aquí donde los procesos aportan y son
valorados en si mismos; por último, la revisión y medición, donde un procesos
externo o interno evaluara teniendo en cuenta los interés de la organización.
Figura 11.Tipos de procesos
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 3 de 2011.
Por lo tanto promover el alineamiento de una organización hacia un enfoque de
procesos conllevará a organizar de manera adecuada la organización y gestionar
el modo en como las actividades crean valor para el cliente y las demás partes
interesadas. Siendo así la forma de romper con estructuras tradicionalmente
verticales, donde el cliente final o las partes involucradas no siempre visualizan
todo aquellos que está involucrado. Un enfoque de este tipo de centra en las
funciones más que en el beneficio global de la organización.
46
2.2 Marco conceptual
A continuación se expondrán algunos de los elementos conceptuales que se
consideran significativos para darle al estudio un marco de referencia, sobre los
principales énfasis explicativos de los que se nutre la investigación relacionada
con la gestión del conocimiento y su conexión con otros ítems que son claves para
su comprensión y entendimiento.
 Knowledge based economy (KBE): El conocimiento está jugando un papel
bastante atractivo para la economía de los países y empiezan a
implementar este tipo de estructura y gestión basados en la producción,
distribución y uso del conocimiento y de la información.
 Conocimiento: Dato, información y conocimiento.
Según Lundwall y Johnson16 se pueden identificar diferentes tipos de
conocimiento:
1. Saber-qué: Hace referencia a hechos y a proposiciones ciertas.
2. Saber-por qué: Conjunto de estructuras explicativas de los principios y
leyes de la naturaleza, es decir, el entendimiento.
Conocimiento codificado: Se puede transferir fácilmente. (Papel, base
de datos y/o repositorios)
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral
o escrito para consumo o acceso a otros. Es conocimiento que ha sido
formulado y formalizado y que normalmente se encuentra en los libros,
documentos, manuales o presentaciones. Es fácil de formalizar y de
estructurar y, por tanto, su transferencia es sencilla.
3. Saber-cómo: capacidades y habilidades para hacer algo.
16
Lundvall, B. Y Johnson, B (1994), The learning economy, Journal of industrial Studies,
Washington
47
4. Saber-quién: información sobre quien sabe qué y quine sabe cómo
hacer que.
Conocimiento no codificado o tácito: Su distribución y uso son mas
difíciles, esta asociado a las personas y a sus experiencias y
capacidades.
Asimismo es el conocimiento que reside en las personas en forma de
habilidades, know- how, experiencia, intuiciones, sensaciones y
creencias. Es un conocimiento personal, contextual, difícil de formalizar
y comunicar.
 Características del conocimiento que lo diferencian de los demás bienes y
servicios de las organizaciones:
1. La generación de conocimiento es un proceso costoso y necesita
determinadas condiciones para hacer posible su aprovechamiento.
2. El conocimiento es un activo que no solo se deteriora con su utilización,
sino que se enriquece, lo que hace posible y conveniente que se
comparta con el resto de los elementos de la organización.
3. El conocimiento es un factor con rendimientos crecientes, es decir, que
cuanto más crecimiento acumula, mayores son sus posibilidades de
utilización.
4. El conocimiento es un elemento difícilmente divisible e incorporado
fundamentalmente a las personas. Esto implica que cuando un
trabajador deja una empresa, los conocimientos adquiridos se van con
él y pueden convertirse en un factor de competitividad en otras
empresas.
 Conocimiento: Nuevo recurso dentro de las organizaciones. Convertido en
fuente generadora de importantes ventajas competitivas.
 Planificación de la actividad empresarial: Una organización puede hacer
frente a sus retos a corto, mediano y largo plazo con mayores
probabilidades de éxito si dispone de una estrategia clara y explícita.
 Estrategia empresarial: Según Michael Porter la estrategia es el conjunto de
acciones ofensivas o defensivas de las empresas para posicionarse, influir
48
y/o anticiparse al mercado con el fin de crear y desarrollar una ventaja
competitiva a largo plazo.
 Capital humano: Bajo este marco adoptamos la definición dada por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): El
conocimiento, las cualificaciones, las capacidades y habilidades y otros
atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la
actividad económica.
 Capital intelectual (CI): Se refiere a dos motivos fundamentales: por un lado,
la única manera de gestionar y mejorar algo sabiendo de donde hace parte,
determinando hacia donde se quiere llegar, para lo cual es necesario poder
cuantificar. Por otro lado, como se ha dicho ya como tópico recurrente, la
nueva economía cuenta además de los factores tradicionales (tierra, mano
de obra, capital) con un recurso nuevo: el conocimiento, activo que, sin
estar representado en la información contable, contribuye significativamente
a los resultado y posicionamiento de la empresa.
 Gestión del conocimiento (GC): Implica crear valor a partir del capital
intelectual. Es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento
como factor clave para añadir y generar valor.
Probst afirma lo siguiente: Es el conjunto de conocimientos – aspectos
cognitivos- y de habilidades que utiliza un individuo para resolver
problemas. Incluye teoría y práctica, las normas diarias y los instrumentos
para actuar. El conocimiento se basa en datos y en información pero va
más allá, va unido a las personas. El conocimiento los construyen las
personas y representa tus creencias acerca de las relaciones causales.
Davenport y Prusak: El conocimiento es una combinación de valores,
información contextualizada y experiencias que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se
origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el
conocimiento no solo reside en documentos y bases de datos sino también
en los procesos, las prácticas y las normas corporativas.
 Enfoques de la gestión del conocimiento:
49
1. Alineamiento de los procesos y sus sinergias con la estrategia del
negocio desde una perspectiva del conocimiento a través de tácticas de
cooperación y comunidad entre distintas áreas funcionales.
2. Valoración de las personas y fomento de una cultura corporativa. Las
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los
programas de gestión por competencias y los de aprendizaje
contribuirán a ello.
3. Mayor conocimiento e información acerca de los mercados, cada vez
más competitivos, y de los entornos, cada vez más globalizados.
4. Fomento de I+D (Investigación y desarrollo) y orientación hacia la
innovación, lo cual garantiza un mejor posicionamiento frente al
mercado que ejerce presión para crear nuevos servicios y personalizar
nuestros productos.
 Flujos de conocimiento: Lineamiento donde los individuos, por un lado,
deben generar conocimiento que pueda ser codificado e integrado en el
conocimiento organizativo y, por otro, la organización debe establecer
facilitadores de afianciamiento de dicho conocimiento.
 Virtudes de la gestión del conocimiento: Facilita la tarea de motivación del
personal, promueve la innovación y desarrollo de nuevos productos y
servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los
clientes.
 Conceptos de apoyo para la gestión del conocimiento:
1.
2.
3.
4.
Reingeniería de procesos.
Gestión de calidad.
Gestión por competencias.
Gestión del cambio.
 Tecnologías de la información (TI): El conocimiento está siendo reconocido
como el más importante activo de los capitales de la empresa y, por lo
tanto, se están haciendo esfuerzos por definir como adquirirlo representarlo,
almacenarlo y administrarlo. Hay una urgencia cada vez mayor de que la
tecnología conecte en la organización, personas e información de forma
más eficaz y valiosa. El desarrollo de los procesos de innovación y
50
producción se ve afectado directamente por la capacidad de utilizar la
información y el conocimiento disponible.
 Aplicaciones de la gestión del conocimiento: Conjunto de tecnologías que
permiten almacenar, recuperar, clasificar y difundir el conocimiento de una
organización a todos sus empleados a través de una serie de
funcionalidades que permiten además la integración con otras aplicaciones
previamente implantadas.
 Tecnologías de la gestión del conocimiento: Abarca, según esta definición,
diferentes tipos de aplicaciones y herramientas, que van desde las
herramientas específicas de búsqueda a las aplicaciones de flujo de
trabajo, workflow, o las orientadas a la gestión documental o el Data
Warehouse.
 Herramientas de búsqueda: Las herramientas de búsqueda de información
de gestión de conocimiento facilitan a los usuarios la tarea de encontrar
respuestas y localizar información relacionada con una cuestión
determinada y predefinida. Existen diferentes tipos de herramientas de
búsqueda, estableciéndose en la siguiente clasificación.
1.
2.
3.
4.
Búsqueda de información en diferentes repositorios.
Índices de información
Búsqueda y recuperación automática de información.
Búsqueda por similitud.
 Sistemas de gestión documental17: Ordena y mantiene la integridad de
datos estructurados, la gestión documental proporciona las mismas
capacidades para los datos no estructurados y semi-estructurados de los
documentos. Tiene la posibilidad de ordenar y gestionar documentos
compuestos, es decir, documentos construidos dinámicamente con
componentes separados, como por ejemplo los capítulos de un libro que
pueden ser elaborados como un documento aparte pero el libro, por si
mismo, es un documento único que puede tener su propio conjunto de
atributos.
17
ICONTEC (2011), Gestión de calidad en el sector público, Bogotá.
51
 Documento: Significado heterogéneo y abarca desde un fichero que se
pueda crear o guardar en formato papel o electrónico, a textos, gráficos
imágenes, líneas de código e incluso cualquier formato de sonido o video.
Muchos de los sistemas de gestión documental permiten la captura de
metadatos sobre los documentos de papel, asignándoles un atributo
referido a la localización física del documento.
 Metadatos18: Literalmente «sobre datos», son datos que describen otros
datos. En general, un grupo de metadatos se refiere a un grupo de datos,
llamado recurso. El concepto de metadatos es análogo al uso de índices
para localizar objetos en vez de datos. Por ejemplo, en una biblioteca se
usan fichas que especifican autores, títulos, casas editoriales y lugares para
buscar libros. Así, los metadatos ayudan a ubicar datos.
 Portales de información empresarial (EIPs): Son aplicaciones que permiten
a las organizaciones dar acceso a la información almacenada en las bases
de datos corporativas a través de una ventana única, ofreciendo opciones
de personalización y posibilidades de comunicación e intercambio de datos.
 Gestión de la información: Se ocupa del tratamiento que reciben los
contenidos de una unidad o conjunto de unidades de información o datos –
libros, documentos textuales, visuales o sonoros, etc. – para facilitar y
agilizar su acceso a aquellos que en entorno organizativo pueden
necesitarla; un documento o pieza de información mal tratada e ignorada es
una información perdida y por tanto sin posibilidad de aportar valor alguno.
 Proyecto de la gestión de la información19: Consiste en la recogida de datos
y posterior análisis de la información existente en la organización:
Información interna, es decir, generada en la propia organización, o externa
adquirida fuera, así como el uso y distribución que se está haciendo de la
misma.
 Arquitectura de contenidos: El marco que recoge los criterios y pautas a
seguir en la creación, selección, clasificación y distribución de los
18
Norma ICONTEC – ISO 15489 (1, 2010), Gestión de documentos, Bogotá
19
ISO/ TC46/ SC 11 Archives/ Records management (s.f.), Construcción de un esquema
de metadatos, París
52
contenidos se conoce como arquitectura de contenidos. La solidez,
coherencia y flexibilidad de esta arquitectura permitirá que la interacción de
los usuarios con los contenidos resulte eficiente y facilitará las posibilidades
de conexión entre los distintos conjuntos de contenidos, repositorios o
bases de datos.
 Calidad de la gestión: Conlleva la capacidad de adoptar en cada momento
aquellos, sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los
requerimientos teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias
concretas del entorno y de la idiosincrasia de la organización.
 Lecciones aprendidas: Denominamos lecciones aprendidas aquellas
metodologías y prácticas, que lejos de penalizar el error en el trabajo, tratan
de extraer al máximo partido posible.
 Ventajas propias de la economía de escala: Eliminar duplicidades,
aprovechar sinergias entre los distintos procesos del negocio, fomentar el
aprendizaje y ofrecer un soporte de la comunicación interna de la estrategia
corporativa. Pero también puede ser una eficaz herramienta de marketing
de los departamentos de recursos humanos y de formación, aportándoles
un nuevo papel en la estructura de la empresa.
 Propiedad intelectual: La organización Mundial de la Propiedad Intelectual
(OMPI), organismo dependiente de las Naciones Unidas, se acerca más al
criterio donde se divide la propiedad intelectual en dos ramas principales 20:
la propiedad industrial y el derecho de autor.
 Propiedad intelectual organizacional: La propiedad intelectual se refiere a
los conocimientos de la empresa que han sido protegidos legalmente. La
protección legal sobre un activo no tiene valor por sí mismo, sino en la
medida en que cumple las siguientes condiciones:
1. Proporciona exclusividad de explotación durante un tiempo determinado.
2. El conocimiento protegido es o será utilizado por la empresa.
20
Samuel, T. y Hargreaves, N. (2000), Intellectual Asset Management, Life Sciences
Industry Report, Londres.
53

Modelo del Banco Mundial: El banco mundial tiene como objetivo evaluar la
situación de las economías en lo que se refiere a la utilización eficaz del
conocimiento en pro de su desarrollo.
Para ello se elabora una matriz que compara la economía respecto a cuatro
factores funcionales relacionados con el conocimiento y cuatro elementos
transversales21. Los factores funcionales son adquisición, creación,
divulgación y utilización del conocimiento. Los cuatro factores transversales
son el régimen de incentivos económicos, las instituciones, las personas y
sus competencias, y la infraestructura de la información.
Existen cuatro tipos de infraestructuras planteadas por el Banco Mundial:
1. Infraestructuras de ordenadores: PC per cápita, compra de PC por
hogar, PC comprados por estudiantes y facultades.
2. Infraestructura de información: Abonados al cable per cápita, teléfonos
móviles per cápita, coste de las llamadas telefónicas, fax per cápita,
radios per cápita, líneas telefónicas por hogares, televisores per cápita.
3. Infraestructura de internet: Usuarios de internet por fuerza laboral no
agrícola, usuarios de internet por hogar, usuarios de internet por
estudiantes y facultad y gasto de comercio electrónico por usuarios
totales de internet.
4. Infraestructura social: Lectores de periódicos per cápita, matriculados en
enseñanza secundaria y enseñanza superior, derechos civiles y libertad
de prensa.
La configuración de la economía del conocimiento demanda, cada vez más,
nuevas y más altas habilidades, lo que conlleva la incorporación de un
aprendizaje continuo durante toda la vida profesional.
Al mismo tiempo, la transformación de las economías en economías del
conocimiento supone un incremento de la demanda de trabajadores con
nuevas habilidades y talentos en todos los sectores de la empresa. El paso de
un trabajo manual a un trabajo más intelectual significa, en definitiva, la
necesidad de un aprendizaje a lo largo de la vida, donde las personas y en
particular los trabajadores, puedan desarrollar sus conocimientos y
capacidades durante toda su vida profesional.
21
Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid.
54

Indicadores de la difusión del conocimiento: Para ser competitivos en la
economía basada en el conocimiento es necesario estimular la difusión del
conocimiento a través del uso efectivo de las tecnologías de la información
y la comunicación, estableciendo las infraestructuras apropiadas para
facilitar tales flujos, fomentando mayor flexibilidad en las organizaciones y
creando una asociación pública/ privada efectiva.
Para analizar todo ellos la OCDE presenta tres grupos de indicadores:
1. Indicadores de tecnologías de la información y la comunicación.
2. Indicadores sobre internet y Comercio electrónico
3. Redes de conocimiento e indicadores del cambio organizacional.
55
CAPITULO III
Enfoque metodológico
El presente capítulo se ocupa de la presentación del diseño metodológico de la
investigación.
3.1 Tipo de investigación
La presente investigación se realizó por método de observación22. De esta forma
que se basa en la observación, descripción y exploración de los factores que
deben tenerse en cuenta para la eventual implementación del modelo de Gestión
de Conocimiento propuesto, en una empresa colombiana como DISAN S.A.
3.2 Contextualización empresarial
A continuación se explicará el proceso metodológico realizado para la
investigación y la implementación de la propuesta en la empresa DISAN S.A.
3.2.1 Descripción
DISAN S.A. es una compañía multinacional distribuidora de Materias Primas y
Químicos, diferente de la competencia y con una propuesta de valor en sus
negocios que asegura una relación a largo plazo y no de oportunidad.
Adicionalmente, es de los principales jugadores en los mercados donde opera.
DISAN S.A. tiene un modelo de negocio diseñado para entregar al cliente calidad
en materias primas y un excelente servicio.
Para lograrlo cuenta con la participación de áreas de ventas y servicio al cliente de
cara a las necesidades de los clientes; área de compras en su gestión con
proveedores, y un equipo logístico y de transporte encargado de mantener
bodegas alimentadas y mover producto diariamente a sucursales y a puertos.
De esta manera y contando con la experiencia del conocimiento del mercado por
más de 30 años, DISAN S.A. se ha convertido en un reconocido distribuidor de
materias primas para 5 industrias importantes en la región:
22
Mendéz, Carlos (2011), Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación
con énfasis en ciencias empresariales.México.
56
Nutrición Animal, Cosmética y Cuidado Personal, Recubrimientos y Pinturas,
sector de productos de Limpieza y Fertilizantes. Siendo estas industrias de mayor
conocimiento y de mayor cobertura gracias a:

Un portafolio amplio de productos especiales para cada una de estas 5
industrias
Continua trabajando con Proveedores reconocidos mundialmente como
fabricantes de materias primas de alta calidad de productos dirigidos a cada
una de las industrias
Su Equipo de ventas, permanece en constante capacitación técnica de
aplicaciones y tendencias de estos mercados.
Cuenta con el soporte técnico de sus Proveedores para el acompañamiento
en visitas al equipo de ventas.
Acompaña los desarrollos de sus clientes de Cosmética y Cuidado Personal
y del Sector de Recubrimientos y Pinturas con tres Laboratorios de
Aplicaciones en Cosmética y Cuidado Personal (2) (Colombia-México) y (1)
en Recubrimiento y Pinturas en DISAN S.A. Perú.
Para la industria de Nutrición animal cuenta con todo un equipo profesional
en el área de Veterinaria y Zootecnia
Cubrimiento Geográfico representado en las principales ciudades que le
permite conocer las necesidades de las grandes y pequeñas empresas.






El mercado total atendido por DISAN S.A. en estos sectores corresponde al 37%
en número de clientes totales, 42% en ventas en toneladas y al 51% en ventas en
USD.
Hoy en día DISAN S.A. tiene presencia nacional y multinacional, logrando así un
cubrimiento de 7 países en los cuales tiene operación y 5 sucursales a nivel
Colombia.
3.1.2 Historia
El proceso histórico de desarrollo de la empresa DISAN S.A., se ve reflejado en
los siguientes hitos o logros desde su fundación hasta el momento presente:
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A.
AÑO
1974
HITO
MARCELO LEÒN, escribe el plan de negocio de la compañía enfocado en
57
AÑO
1976
1980
1987
1988
EL
REINICIO
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2005
HITO
distribución y servicio, actualmente sigue vigente.
 Se crea una sociedad bajo el nombre de Distribuidora Andina, hacen
parte de esta sociedad Química Comercial Andina y DERSA con el
fin de distribuir Glicerina.
 Se adiciona a la distribución de glicerina el ácido sulfúrico y el ácido
Esteárico con la finalidad de producir jabón y detergentes.
 Se abre la primera sucursal en Medellín, dando inicio a distribuidora
andina en todo el territorio nacional.
 Se forma un equipo de fuerza de ventas compuesto de ingenieros
químicos.
Se disuelve la sociedad entre DERSA y Distribuidora Andina lo que ocasionó
que este último perdiera sus ventas en un 85%
Marcelo León y su hermano Jorge toman la decisión de mantener activas
ambas compañías
 Se amplían las líneas de productos debido a que se firman acuerdos
con Unión Caribe.
 Se integran nuevos proveedores de glicerina, acido esteárico y ácido
sulfúrico lo que les permite seguir atendiendo el mercado
farmacéutico, de cauchos y detergentes.
Se internacionaliza Distribuidora Andina
 Apertura de Distribuidora Andina en Ecuador, instalación de la oficina
principal en Guayaquil.
 Apertura de Distribuidora Andina en Venezuela.
Se disuelve la sociedad entre Jorge León y Marcelo León, firmando un
contrato de NO competencia.
 Distribuidora Andina recibe el certificado de ISO 9002, convirtiéndola
en la primera empresa colombiana distribuidora de químicos en
obtener este certificado.
 Se crea el área de Gerencia Comercial con el fin de que sean
responsables de compras y del relacionamiento con los proveedores.
 Se crea la figura de Ingenieros líderes de producto, logrando una
optimización en la respuesta al mercado y diversificación en el
número de productos.
Se incursiona en el negocio de Nutrición Animal.
Cambio de imagen: Distribuidora andina cambia su imagen y nombre a
DISAN.
DISAN se muestra como una compañía con visión, que está a la vanguardia
y se proyecta a futuro, trabaja con el slogan “ Tenemos química con la
industria”
Desarrollo e integración del sistema de integración FARO que permite
cumplir parámetros y necesidades de la compañía.
DISAN compra una compañía de distribución química en Perú para
continuar con su proceso de internacionalización.
 DISAN incursiona en el negocio agrícola tras varios años de
dedicarse únicamente a la venta de materias primas para el sector
químico.
58
AÑO
HITO

2008
2010
Apertura de DISAN en México, es uno de los procesos más
importantes por el tamaño de dicho país.
 DISAN es elegido por Dow CHEMICAL como su distribuidor en la
región Andina.
 DISAN obtiene la distribución de Dow Corning en México.
 Apertura de DISAN en centro América y el caribe, iniciando
operaciones en Guatemala y República Dominicana.
 Inauguración de oficinas y bodegas en Bogotá con altos estándares
de calidad, comodidad y seguridad.
 Se integra y sistematiza el sistema de información SAP, para
estandarizar y mejorar los procesos en DISAN
Primera distribuidora en Cartagena de químicos.
Cartagena se convirtió en el centro de distribución para el país.
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 14 de 2011
3.1.3 Actualidad
Misión
La misión define lo que una empresa hace actualmente y cómo compite en el
mercado e incluye algunos valores corporativos23. En DISAN S.A. la misión se
resume así:
“Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa de largo
plazo en términos de relación costo-beneficio para nuestros clientes, de logística,
conocimiento y liderazgo en el mercado, para nuestros proveedores y
desarrollando en nuestros empleados habilidades que les permitan ser
competitivos en el mercado laboral”.
Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo
queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para
23
IIOWA State University. Extension and outreach. Misión. Disponible
www.extension.iastate.edu/ valueaddedag/info/ Visionandmissionstatement.htm
59
en:
otros, como para trabajar en su cumplimiento24. En DISAN S.A. la visión se
resume así:
“Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor de materia
prima en la región, así como el aliado ideal del éxito de nuestros clientes”.
Valores
Los valores corporativos de una empresa son conceptos que se requieren para el
cumplimiento de su misión y el alcance de la visión hacia el futuro25.
En el caso de DISAN S.A. sus valores empresariales son:
Integridad: Somos honestos y respetuosos en todas nuestras acciones y
exigimos lo mismo de proveedores, clientes y empleados.
Agilidad: Con el fin de brindar cada día mejor servicio, buscamos que nuestra
gente esté preparada para asumir responsabilidades y tomar decisiones ágiles y
oportunas.
Apertura al cambio y el aprendizaje: Estamos siempre dispuestos a revisar
nuestra forma de hacer las cosas, a aceptar nuestros errores como oportunidad de
aprendizaje y a adoptar nuevas metodologías que nos permitan ser más
eficientes.
Trabajo en equipo: Respaldamos como unidad todas nuestras acciones, guiados
por los mismos valores en todas nuestras operaciones, en cualquier lugar donde
se desarrollen.
Comunicación abierta: Promovemos la comunicación directa y abierta en todos
los niveles y direcciones de la organización.
Responsabilidad: Reconocemos nuestras capacidades, nos comprometemos y
damos lo mejor de nosotros para cumplir nuestros compromisos con clientes,
empleados y la comunidad.
Políticas
Las políticas empresariales corresponden a propuestas y normas para su uso
interno y con el fin de declarar los principios de acción que permitan obtener sus
objetivos misionales26.
24
25
Ibid. Visión
Ibid. Valores
60
En DISAN S.A., las políticas se resumen así:
Política de calidad
A continuación se describe la política de calidad de la empresa DISAN S.A.:
“Es política de calidad de DISAN distribuir y comercializar productos químicos y
materias primas que satisfagan los requisitos de nuestros clientes y que cumplan
las especificaciones del fabricante, buscando la mayor rentabilidad.
Nuestra política de calidad se fundamenta en:



Mantener proveedores confiables y personal competente.
Planificar y asignar los recursos necesarios para la prestación del servicio.
Mejorar continuamente nuestros procesos”.
Política de pago a proveedores
A continuación se describe la política de pago a proveedores de la empresa
DISAN S.A.:
“Esta política de pago a proveedores de bienes y servicios pretende garantizar el
oportuno cumplimiento de las condiciones de compra y acuerdos contractuales en
cuanto a términos y plazos de pago. Así mismo busca asegurar una correcta
segregación de funciones y un ambiente de control en un proceso sensible para la
Organización.
Nuestra política de pago a proveedores se fundamenta en:

Proporcionar una guía a la Dirección, Gerencias y Coordinaciones del
Grupo DISAN en la forma en que deben solicitar pagos.

Establecer los niveles de responsabilidad y autoridad en el proceso.

Definir los medios, fechas y cortes de pago.

Definir una política clara de pagos de contado y anticipos”.
26
Ibid. Políticas de DISAN, S.A., 2011.
61
Política de seguridad industrial y salud ocupacional
A continuación se describe la política de seguridad industrial y salud ocupacional
de la empresa DISAN S.A.:
“La salud de la población trabajadora es uno de los componentes fundamentales
del desarrollo de un país y a su vez refleja el estado de progreso de una sociedad;
visto así, un individuo sano se constituye en el factor más importante de los
procesos productivos.
El trabajo tiene una función constructora de la individualidad y se relaciona
estrechamente con la salud, dado que las condiciones laborales predominantes en
un lugar de trabajo afectarán, modificando el estado de salud del individuo; de tal
manera que trabajando se puede perder la salud, circunstancia que conlleva a la
pérdida de la capacidad de trabajar y por tanto repercute también en el desarrollo
socioeconómico de un país.
Lo anterior se evidencia en la situación de la persona, ya que la enfermedad, el
accidente y las secuelas e incapacidades que generan, inciden en los procesos de
producción y sobre el bienestar de la familia, la sociedad y el país.
Nuestra política de seguridad industrial y salud ocupacional se fundamenta en:
 Garantizar que todo el personal realice sus actividades bajo las condiciones
adecuadas de seguridad y bienestar.
 Promover un completo bienestar físico, psíquico y social del individuo.
 Proteger el talento humano, proporcionando condiciones adecuadas en las
diferentes actividades que se desarrollen en el cumplimiento de las
actividades laborales.
 Procurar una adecuada y oportuna atención médica en caso de accidente
de trabajo o enfermedad profesional”
Políticas de Seguridad Informática
A continuación se describe la política de seguridad informática de la empresa
DISAN S.A.:
62
“Esta política pretende proteger la información y los sistemas de información ante
el acceso, uso, divulgación, alteración, modificación, lectura, inspección, registro o
destrucción. Este tipo de políticas se hacen cada vez más urgentes en el ámbito
de la sociedad de la información y del uso de Tecnologías de Información y
Comunicación, TICs”27.
Política de Control de Accesos y Administración de Claves de Usuario
A continuación se describe la Política de Control de Accesos y Administración de
Claves de Usuario de la empresa DISAN S.A.:
“El acceso por medio de un sistema de restricciones y excepciones a la
información es la base de todo sistema de seguridad informática. Para impedir el
acceso no autorizado a los sistemas de información se deben implementar
procedimientos formales para controlar la asignación de derechos de acceso a los
sistemas de información, bases de datos y servicios de información, y estos deben
estar claramente documentados, comunicados y controlados en cuanto a su
cumplimiento.
Los procedimientos comprenden todas las etapas del ciclo de vida de los accesos
de los usuarios de todos los niveles, desde el registro inicial de nuevos usuarios
hasta la privación final de derechos de los usuarios que ya no requieren el acceso.
La cooperación de los usuarios es esencial para la eficacia de la seguridad, por lo
tanto es necesario concientizar a los mismos acerca de sus responsabilidades por
el mantenimiento de controles de acceso eficaces, en particular aquellos
relacionados con el uso de contraseñas y la seguridad de los equipos.
La política de seguridad informática se fundamenta en:
 Impedir el acceso no autorizado a los sistemas de información, bases de
datos y servicios de información.
 Implementar seguridad en los accesos de usuarios por medio de técnicas
de autenticación y autorización.
 Controlar la seguridad en la conexión entre la red de la organización y otras
redes públicas o privadas.
 Registrar y revisar eventos y actividades críticas llevadas a cabo por los
usuarios en los sistemas.
 Concientizar a los usuarios respecto de su responsabilidad frente a la
utilización de contraseñas y equipos.
27
ANDERSON, K. Los profesionales de seguridad deben evolucionar para cambiar el
mundo. Revista SG Magazine, octubre 12 de 2006.
63
 Garantizar la seguridad de la información cuando se utiliza computación
móvil e instalaciones de trabajo remoto”.
Ubicación geográfica
Figura 13. Presencia hemisférica de DISAN S.A.
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 16 de 2011.






Colombia: 1976
Ecuador: 1997
Venezuela. 1997
Perú: 2003
México: 2005
Centro América y el Caribe: 2008
4. Estructura Organizacional
64
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos28.
Organigrama: es la representación gráfica de la estructura organizativa de una
empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y bajo un marco de competencias en vigor en la
organización.
Áreas corporativas
Las áreas corporativas representan a nivel de la estructura organizacional los
sectores funcionales que son necesarios para realizar plenamente las actividades
de la empresa y poder alcanzar los objetivos de producción y servicios que le son
propios según sus objetivos misionales29.
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestión
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 17 de 2011
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Dirección
Estructura país
28
MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Ateneo, Argentina, 1991, p.
6
29
Mintzberg, Ibid., p. 8
65
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 19 de 2011
Cuando se trata de una empresa multinacional (EMN) o de una empresa
trasnacional (ET), se habla de cada una de sus estructuras “país”, dado que en
cada una de sus sedes o subsidiarias de la casa matriz es posible encontrar una
estructura organizacional con diferencias o características específicas
diferenciales respecto de la correspondiente casa matriz, en acuerdo con las
especificidades del entorno nacional en que se circunscribe30.
30
Ibid., p. 18
66
En el caso de DISAN, su estructura en Colombia es la siguiente:
Figura 16. Visualización de la Estructura Corporativa General
DISAN HOLDING
DISAN HOLDING
DISAN CORPORATIVO
Tecnología
DISAN NEGOCIO
Recursos Humanos Mercadeo Compras Finanzas
Gerencias Países
DIRECCIONES
Especialistas / Profesionales / Coordinadores
Cargos operativos / Profesionales Jr. / Asistentes
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 20 de 2011
Figura 17. Organigrama DISAN Corporativo
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 20 de 2011
67
Dentro de la estructura país de DISAN S.A., los siguientes son los funcionarios
correspondientes en cada área actualmente:
Figura 18. Organigramas DISAN Colombia
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 20 de 2011
Aunque DISAN cuenta con un personal altamente profesional, de acuerdo a su
negocio, su mayor concentración en cargo se encuentra dentro de sus ingenieros
químicos, ocupando el cargo de Ingenieros de Ventas, ya que es este punto donde
se concentra su actividad económica. La presente actividad investigativa se
desarrolla al interior del área de Relaciones Humanas, específicamente en su
división de Desarrollo y Capacitación.
Ingeniero de Ventas
Los Ingenieros de Ventas (IV`s) en DISAN son ingenieros químicos, consultores
que atienden las necesidades de los clientes, las tendencias de la industria y
68
gestionan las relaciones de largo plazo con los clientes acompañados y alineados
siempre con las estrategias definidas por el Líder de Producto quien con su
conocimiento del producto y de mercado guía a sus compañeros en la
consecución de los objetivos definidos para cada producto de su portafolio.
El Ingeniero de Ventas en DISAN es un consultor que entiende las necesidades
del cliente, las tendencias de la industria y gestiona la relación con el cliente con
visión de largo plazo.
Líder de Producto
Especialista del producto y de mercado que lidera a sus compañeros para
alcanzar la penetración de mercado deseada.
Figura 19. Número total de empleados en el 2011
Total
Corporativos
Negocio
Línea
Fertilizantes
Fuerza de
ventas
COLOMBIA
135
32
88
10
34
ECUADOR
38
36
15
MÉXICO
22
21
10
VENEZUELA
25
25
8
SALVADOR
2
2
2
GUATEMALA
7
7
3
PERÚ
REPÚBLICA
DOMINICANA
22
23
9
8
8
3
Total empleados
259
Paises /Ciudades
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 23 de 2011
Figura 20. Distribución de Hombres – Mujeres
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. , oct 23 de 2011
69
El personal al servicio de DISAN se encuentra distribuido en proporción de 79% al
servicio del negocio en Colombia y 21% en las actividades relacionadas con las
subsidiarias en otros países. Un 63% es personal femenino y el 37% masculino.
Figura 21. Rangos de edad
PAISES
Total
DE 20 A 30 DE 31 A 40 DE 41 A 50 DE 51 A 60
TOTAL
AÑOS
AÑOS
AÑOS
AÑOS
COLOMBIA
52
47
23
5
127
ECUADOR
18
16
2
1
37
MÉXICO
8
10
3
VENEZUELA
8
16
21
1
2
SALVADOR
25
2
GUATEMALA
3
3
1
PERÚ
5
14
1
REPÚBLICA
DOMINICANA
4
4
Total
98
112
7
1
21
8
30
8
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 24 de 2011
Figura 22. Profesiones en DISAN
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 25 de 2011
70
Balance familiar/ Vida y Persona






DISAN S.A. apoya a sus empleados con horarios de trabajo que les
permiten compartir con su familia y dedicar tiempo para sus estudios.
Trabajan de lunes a viernes de 7:30 a 4:30 pm.
DISAN S.A. apoya económicamente y con facilidades de horario, a sus
empleados que quieren estudiar.
DISAN S.A. cuenta con un fondo de empleados en Colombia (FEDISAN)
que ha permitido que un alto porcentaje de los empleados adquieran
vivienda y vehículo y tengan facilidades para su estudio.
DISAN S.A. cuenta con instalaciones cómodas, amplias y seguras para el
bienestar y satisfacción de todos sus empleados.
Para el área de ventas, existe un programa continuo de formación técnico comercial que permite su desarrollo y permanente actualización
DISAN S.A. se preocupa por la capacitación en temas relacionados con
seguridad y salud ocupacional porque se pretende una operación eficiente y
segura para todos.
5. Productos, servicios, Público y mercados
El portafolio de productos de una empresa suele estar relacionado con divisiones
organizacionales que son diseñadas con el fin de orientar y producir las
actividades correspondientes al desarrollo
del negocio
relacionado
específicamente con la dicha línea de producto servicio. DISAN.S..A. trabaja
líneas de productos relacionados con Farmacéutica, Cosmética, Alimentos,
Detergentes, Nutrición Animal., Cauchos, Resinas, Velas y Fertilizantes. Estas
líneas de productos se trabajan en los siguientes sectores internos de la empresa:
 Sector Cosmética y Household
 Sector Nutrición Animal y Fertilizantes
 Sector Industria Química (Recubrimiento, Textil, Oil & Gas, Mantenimiento
Industrial, agro entre otros).
 Sector Farmacéutica y Alimentos
71
Figura 23. Sector de Nutrición Animal
PORTAFOLIO
AMINOACIDOS
CLORURO DE COLINA
ENZIMAS
ESP. NUTRICION ANIMAL
FOSFATOS
PROMOTOR DE CRECIMIENTO
PROVEEDO
RES
AJINOMOTO
ADISSEO
AB VISTA
NUTRIAD
FORTALEZAS
COMERCIALES
Equipo de ventas apoyo con
especialistas en veterinaria
y zootecnia
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
72
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas
PORTAFOLIO
PROVEEDORES FORTALEZAS COMERCIALES
Ácido fosfórico
Aminas
Celulosicos
COATINGS- R&H
Estearatos
Resinas Acrilicas
Tensoactivos-D
Etilenglicoles
Glicerina
Octoatos
Siliconas
Parafinas y Ceras
DOW CORNING
STEPAN
DOW
PROD. QCAS
TRIPOLIVEN
ECOPETROL
OMYA
Laboratorio de Aplicaciones de
Pinturas y Construcción (PERU)
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
Figura 25. Sector de Cosmética y Cuidado Personal
PORTAFOLIO
Aminas
Estearatos
Glicerina
Propilenglicoles
Siliconas
Especialidades Cosme
Polietilenglicoles
Siliconas
Tensoactivos-STEPAN
Glicerina
Tensoactivos-DOW
Biocidas
Polietilenglicoles
Propilenglicoles
Quelantes
Aceites Minerales
Sorbitol
FORTALEZAS
PROVEEDORES
COMERCIALES
DOW CORNING
STEPAN
DOW
Laboratorio de Aplicaciones
CRODA
en Cosmética y Cuidado
Personal (México/Colombia)
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
73
Figura 26. Sector de Limpieza
PORTAFOLIO
Aceites Minerales
Ácido Cítrico
Ácido fosfórico
Ácido Glicólico
Acido Grasos
Aminas
Bicarbonato
de
Sodio
Biocidas
Celulosicos
Glicerina
Hidróxidos
Parafinas y Ceras
Quelantes
Siliconas
Tensoactivos-D
Tensoactivos-S
Tripolifosfato
PROVEEDORES
DOW CORNING
STEPAN
DOW
TRIPOLIVEN
DUPONT
FORTALEZAS
COMERCIALES
Se apoya en el Laboratorio
de
Aplicaciones
en
Cosmética
y
Cuidado
Personal (México/Colombia)
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
Control y manejo de proveedores
Las relaciones establecidas con cada uno de los proveedores está a cargo de la
gerencia corporativa de compras, ésta la componen 5 Jefes corporativos de
compras encargados de sectores y/o industrias específicos.
De igual forma se tienen establecidos acuerdos de distribución a largo plazo con
distribuidores mundiales y de primera línea, es importante mantener este tipo de
relaciones ya que la calidad mantenida en DISAN S.A. parte desde la elección de
cada uno de los proveedores. A continuación estará dada una lista de los
proveedores con los cuales se tienen dichos acuerdos de distribución en la región.
74
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A.
PROVEEDOR
Adisseo (Feed)
Ajinomoto (Feed)
Beraca (PC)
Cargill (Food, Pharma)
Dow Chemical (Various)
Dow Corning - Xiameter (LS, AIM)
Dupont (PC)
Glassven (Rubber, Food)
HallStar (PC)
Infineum (Aditivos para Lubricantes)
Jungbunzlauer (PC)
Polioles Mexicanos (Various)
Producciones Químicas (Coatings)
Stepan (PC, Home Care)
Tripoliven (Home Care)
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 25 de 2011
Con los proveedores mencionados en la parte superior de este parrafo, se
mantienen acuerdos de distribución, los cuales pueden ser de distribución
exclusiva o compartida con otros canales de distribución seleccionados para ese
mismo país o región. Estos acuerdos permiten desarrollar estrategias de
negociación e introducción de nuevos productos, en los diferentes países donde
opera DISAN S.A., asegurando una disponibilidad oportuna y confiable, con las
mejores condiciones de calidad y costos. Proveedores como Dow Quimica, Dow
Corning, Ajinomoto entre otros se mantienen relaciones hace más de 12 años, los
cuales han permitido el fortalecimiento y lograr ser especialista en sectores como
Cosmética, Limpieza y Nutrición Animal entre otras industrias.
La relación a largo plazo con los proveedores con los cuales DISAN S.A. tiene
algún tipo de acuerdo de distribución contempla:

Flujo de Información constantes en ambas vías

Compartir información sobre tendencias de precios del
internacional y situación de disponibilidad de materias primas.

Revisión acerca de la situación del mercado local en cada país,
competidores, consumos de clientes, nuevas oportunidades de negocio.
75
mercado

Introducción de nuevas líneas de negocio

Compartir Presupuestos tanto de Compras como de Ventas, con el fin de
estar alienados en el crecimiento esperado.
Relación DISAN S.A. y proveedores
A partir de la participación activa con sus Proveedores en Ferias Nacionales e
Internacionales en varios Sectores: Montaje de Stand en conjunto, conferencias
técnicas, sesión de apoyo a dudas técnicas etc.
Participación con los proveedores en Evento a Clientes, de manera conjunta, para
fortalecer relación con los clientes, compartiendo información actualizada del
mercado internacional, nuevas tendencias y nuevos desarrollos.
Definición Distribución desde la perspectiva DISAN S.A.
DISAN S.A. es una distribuidora de materias primas para diferentes Industrias y
Fertilizantes para el sector agrícola. Se enfatiza en el término "Distribución" debido
a que el 80% de sus ventas corresponden a acuerdos de distribución con
proveedores.
Es decir, hay un manejo de la relación a largo plazo con los proveedores con los
cuales se tiene algún tipo de acuerdo de distribución, con el fin de desarrollar
estrategias de negociación e introducción de nuevos productos, en los diferentes
países donde se opera.
El 20% restante de las ventas, corresponden a productos donde no se maneja
acuerdos de distribución, cuya función principal es la continua búsqueda de
alternativas de compra con proveedores que permitan asegurar una disponibilidad
oportuna y confiable, con las mejores condiciones de calidad y costos.
76
3.3 Marco metodológico
DISAN S.A. tiene como modelos gerenciales dos grandes enfoques, que le han
ayudado a preparase de manera efectiva ante los retos futuros, por tal motivo
estas dos ramas, Gerencia por Proyectos y Gerencia por Procesos son dinámicas
enmarcadas de forma transversal a la operación de la organización y
estrechamente vinculadas.
De este modo que si se quiere que la organización adopte la gestión del
conocimiento como una variable auténtica dentro de sus prácticas y pueda
enfrentar los retos desde esta dinámica, tendrá que estar enmarcada a partir de
alguno de los dos modelos gerenciales adoptados por la organización.
Para este proyecto se ha tomado la decisión de lograr la aplicabilidad de la gestión
del conocimiento dentro del marco del PM (Project Management), ya que hoy en
día DISAN cuenta con más de 15 proyectos con el fin de lograr la meta de la
planeación estratégica.
Administración Por Proyectos
El PMI o Project Management Institute, es una organización internacional sin
ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. La oficina
central se encuentra en la localidad de Newtoen Square, en la ciudad de Filadelfia
(Pennsylvania, USA).
Los principales objetivos del PMI son el desarrollo de estándares de la profesión.
Dentro de estos desarrollos el más conocido es la de guía del PMBOK® (A guide to
the Project Management Body of Knowledge). Esta guía está divida en dos
grandes secciones, la primera parte, acerca de procesos y los contextos de un
proyecto, y la segunda, sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión
de un proyecto.
77
Este es tan solo uno de sus principales objetivos, ya que también se tiene como
prioridad el generar conocimiento a través de la investigación, la educación y
capacitación, el promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación y el programa de Proveedores de educación a afiliados.
La razón por la cual se escoge este instituto y no otro para gerenciar los proyectos
dentro de una organización es porque actualmente, es la organización más grande
del mundo en el tema de gestión de proyectos, con más de 500.000 profesionales
adscritos, entre miembros del instituto y certificaciones alrededor de 171 países.
(Aprox. 1320 PMPs en Colombia al cierre del 2010).
La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene
una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos
reconocidos como buenas prácticas. Hoy en día, su cuarta edición, es el único
estándar ANSI para la gestión de proyectos.
Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI® están
directamente relacionadas con el PMBOK®.
78
Figura 28. Marco Metodológico
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 29 de 2011
79
Por qué escoger la gerencia por Proyectos para una organización.
La gerencia por proyectos debe manifestar unas oportunidades de mejora para la
organización, de lo contrario su utilidad se pondrá en duda y con el paso del
tiempo todo esfuerzo será en vano. De esta manera que mediante esta práctica
pueden ser desarrollados procesos que hacen un flujo de trabajo más eficiente y
efectivo. Esto permitirá mejorar los márgenes de utilidades dando como resultado
la eficiencia organizacional. Asimismo el asignar gente a equipos de proyectos se
vuelve un proceso más eficiente de utilización de recursos, y permite el manejo de
modelos de capacidad.
El uso de Tecnología es visto desde una óptica global de Compañía y no con una
visión por áreas, del mismo modo la Gestión por proyectos le permite a la
organización trabajar más cerca de los clientes, e incrementa la posibilidad de
hacer un seguimiento más directo con cada uno de ellos.
Beneficios de la Gerencia por proyectos en las organizaciones:
•
Efectividad: Más trabajo en menos tiempo, con menos recursos y sin
sacrificar la calidad.
•
Rentabilidad: El incremento en la eficiencia puede generar incremento en
las utilidades, bajo condiciones normales de negocio.
•
Manejo de Cambios: Control adecuado de cambios y por ende de recursos
y tiempo.
•
Resolución de Problemas: Se crean las bases para asegurar un mejor y
más eficiente proceso de toma de decisiones, facilitando la solución de
problemas
•
Aplicabilidad: Aplica para cualquier tipo de proyecto dentro de la
Organización y/o con terceros.
•
Costo de Uso: Hay un retorno de la inversión por el uso de Gerencia por
Proyectos, que dependerá de la curva de aprendizaje requerida para su
consolidación.
80
•
Calidad: Se puede lograr una mejora en la
productos/entregables sin un incremento en los costos
•
Manejo de Riesgos: Control adecuado de riesgos así como los planes de
mitigación y contingencia.
calidad
de
los
Definiciones de proyectos
En este apartado se consideran algunos conceptos que son útiles frente al
enfoque de la propuesta y se fundamentan en las nociones de proyectos y su
dimensión práctica en las organizaciones.
¿Qué es un proyecto?
Un Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto ó servicio
Único
®
PMBOK 4th Edition
La operación y los proyectos comparten el hecho de ser realizados por personas,
planeados, ejecutados, controlados y restringidos por recursos.
...pero difieren primariamente en que las operaciones son continuas y repetitivas
mientras los proyectos son temporales y únicos.
PMI® - Project Management Institute
¿Qué es gerencia de proyectos (PM)?
Según PMI, es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto pretendiendo cumplir con las
expectativas del mismo.
Este trabajo comprende:
•
Competencia de recursos relacionados con alcance, tiempo, costos,
riesgos y calidad.
•
Administración de requerimientos definidos que frecuentemente cambian
en el tiempo.
•
Administración
“Stakeholders”
de
necesidades
y
expectativas
disímiles
de
los
Los interesados (stakeholders), son personas u organizaciones quienes están
activamente involucrados en el proyecto y tienen algún interés (positivo o
negativo) que pueden afectar el desempeño o la completitud del proyecto.
PMI® - Project Management Institute
81
Para conseguir o exceder las necesidades y expectativas de los interesados
(Stakeholders), es indefectiblemente necesario balancear: Alcance, Tiempo y
Costo (la “triple restricción”). Si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo
menos otro de los factores
PMI® - Project Management Institute
82
Definiciones de Proyectos
Es importante señalar que la noción de proyectos y su administración tienen un
origen y una trascendencia dada por los contextos de operación y utilidad histórica
en las organizaciones; y también en los tipos de estados nacionales que se dieron
a la tarea de usar métodos para la planificación de obras, planes y programas que
eran de su interés, por lo tanto abordaremos de manera sintética la evolución que
ha tenido la gerencia de proyectos.
Evolución Gerencia de Proyectos
PM Tradicional
1960 – 1985: Manejo tradicional de proyectos. PM estaba restringido a proyectos
aeroespaciales, defensa y grandes construcciones. PM era usado solo para mega
proyectos.
PM Renacimiento
1986 – 1992: Este es el período del gran despertar, donde finalmente se aprende
que PM puede ser usado en una multitud de proyectos y beneficia a casi todas las
industrias. PM se vuelve muy aceptado en industrias como la automotriz, IT,
Telcos y Banca.
PM Moderno
1993 – Actual: PM es aceptado en todas las industrias y para cualquier tamaño de
proyectos. Gestión de proyectos se empieza a ver como una línea de carrera y el
interés por las certificaciones aumenta significativamente. Las Compañías
empiezan a ver que PM puede mejorar los ingresos y las relaciones con los
clientes, mejorando la competitividad.
¿Qué es la oficina de proyectos (PMO)?
•
•
•
Es una Unidad de Servicio que profesionaliza efectivamente el liderazgo de
proyectos para la organización
Es un centro de competencias y un repositorio de información de mejores
prácticas y metodologías
Tiene el potencial para asumir una o varias de las siguientes funciones31:
–
31
Evaluación de Recursos
Gartner Group
83
–
–
–
–
Metodología Estándar
Planeación de Proyectos
Gerencia de Proyectos
Revisión y Análisis de Proyectos
La función principal de la PMO puede incluir, pero no se limita a32:
•
•
•
•
•
Administrar los recursos compartidos a través de todos los proyectos
gestionados por la PMO
Identificar y desarrollar metodologías de gestión de proyectos, mejores
prácticas y estándares
Tener una visión general de los proyectos, brindar “coaching”, monitoreo y
entrenamiento
Desarrollar políticas, procedimiento y formatos
Coordinar la comunicación entre los proyectos
Roles de un proyecto33
1.
2.
3.
4.
32
33
Patrocinador del proyecto
Gerente del proyecto
Equipo del proyecto
Stakeholders
PMI® - Project Management Institute
Heldman, Macahy, Kerzner H, (2008), PMBOK® Guide de PMI® 4ta. Edición, EEUU.
84
Figura 29. Roles del proyecto
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 30 de 2011
Rol del patrocinador
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Primera autoridad y decisor
Define directrices
Suministra información de alto nivel
Brinda orientación al equipo
Aprueba cierre de cada fase y total
Monitoreo y control del avance
Participa en la estructura inicial
Aprueba objetivos, alcance y equipo
Aprueba cambios
Soluciona sucesos (objetivos y políticas)
Rol del gerente de Proyectos
•
•
Desarrollo plan
Identifica requerimientos.
85
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definición alcance
Administra RRHH y materiales
Control cronograma
Identifica y controla riesgos
Administra
Manejo calidad
Controla cambios
Mitigación riesgos
Gestión sponsor, equipo y stakeholder
Rol del líder usuario
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Representa área que usará entregables
Aporta definiciones y requerimientos.
Asegura definiciones con el patrocinador.
Participa en solución de problemas
Define objetivos y alcance
Define con el equipo distribución de información.
Aseguramiento y control de calidad
Define y verifica cambios
Lidera evaluación proveedores
Rol miembro de equipo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Áreas que usarán entregables
Soluciona sucesos (metas, definiciones)
Suministra información sobre requerimientos.
Valida objetivos y alcance
Verifica distribución de información.
Aseguramiento. y control de calidad
Proactivo en su desarrollo
Verifica cambios
Evalúa proveedores
86
Figura 30. Roles en el proyecto
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. nov 4 de 2011
Figura 31. Marco conceptual PMI
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 6 de 2011
87
CAPÍTULO IV
Propuesta para implementación de la gestión del conocimiento en
DISAN S.A.
La gestión del conocimiento en DISAN S.A. ha de implementarse a la manera de
educación virtual y capacitación avanzada por este medio tecnológicometodológico.
4.1 Un enfoque sistémico de procesos
Dentro de un enfoque de procesos, se conceptúa que el conocimiento generado
en la empresa debe ser transferido hacia dos contextos. El contexto interno
empresarial y el contexto externo sectorial al cual se adscriben las actividades que
realiza la empresa son los dos ámbitos de focalización al cual deben orientarse los
conocimientos propios, el know how empresarial.
En una visión sistémica los flujos de entrada y de salida de información alimentan
el proceso de comunicación. Dichos flujos de información (inputs) son
transformados al interior del proceso, en este caso de enseñanza y aprendizaje
por medios virtuales. Se transformarán en flujos de salida de información
(outputs), que, en principio, son de mayor magnitud cualitativa y/o cuantitativa.
4.2 Procesos de transformación o entropía de la información
El proceso genera de esta manera un cambio o varios cambios en los inputs. Este
cambio se traduce en grados de entropía o transformación de información, o de
mejoramiento de la comunicación. Este proceso sistémico ha de provocar un
conocimiento cada vez más depurado de la información, permitiendo transformar
de manera paulatina al sistema en una estructura.
88
4.3 Transformación del sistema en estructura de gestión
La estructura del proceso es, por tanto, resultado del conocimiento acerca de
cómo funciona el procesos interno de trasformación. Se van allanando obstáculos,
se resuelven incertidumbres acerca del proceso y todo ello es una organización,
una estructuración, del sistema que antes era en gran parte desconocido en sus
procesos internos.
Un sistema visto de esta manera, arroja como resultado final una estructura de
procesamiento de la información convirtiéndola en conocimiento. El conocimiento
procesado a través de la estructura ya conocida permite su cibernética. Es decir,
permite su gestión consciente y con potencial de orientar resultados de manera
focal. Finalmente, el resultado de la gestión del conocimiento habrá de generar
sinergias en el contexto externo al contexto interno en el cual ha sido elaborada.
Este proceso sistémico de transformación de los inputs de información debe tener
una fase de retroalimentación (feedback), que es parte de su constante cambio y
mejoramiento hacia su constitución como estructura organizada, conocida. El
feedback debe tener cualidades mensurables. Solo lo que puede ser cuantificado
y medido podrá ser conocido y controlado.
4.4 Cualidades del modelo de gestión del conocimiento
Por tanto, el modelo de gestión del Conocimiento ha de tener cualidades de:
 Accesibilidad: debe haber información procesable y debe poder ser
utilizable la información saliente (inputs y outputs)
 Creación: referida al proceso de transformación de la información, a través
del aprendizaje lógico de la misma, de su asimilación por parte de actores
del sistema y del enriquecimiento, multiplicación o mejora de sus
contenidos.
89
 Medición: la información de entrada y de salida debe ser medible. Los
inputs están representados por información documental, datos procesables
o actores que posean el conocimiento vivo de la información que se quiere
transformar.
4.4.1 Indicadores de gestión
La medición permitirá deducir y diseñar indicadores de gestión de orden cualitativo
y cuantitativo34:
 Los indicadores cualitativos proveerán una medición de la Eficacia del
proceso, es decir de la capacidad de alcanzar los resultados deseados del
proceso.
 Los indicadores cuantitativos proveerán una medición de la Eficiencia del
proceso, en cuanto a los resultados concretos logrados frente a los
recursos utilizados.
4.5 El modelo de gestión y las TICs
Actualmente, la Gestión del Conocimiento, dentro de un Modelo Sistémico de
Gestión puede implementar mediante mecanismos relacionados con las
Tecnologías de Información y Comunicación, TICs, ya desarrolladas.
Este Modelo Sistémico de Gestión tendrá componentes de procesamiento así:
 Tecnología dura (hardware), representada en máquinas y equipos de
procesamiento audiovisual y digital, en un conjunto multimedial.
34
ISO 9000. Sistemas de Gestión. Enfoque basado en procesos.
90
 Tecnología blanda (software), con aplicaciones y suites para
procesamientos de la información en formatos digitales y de comunicación
electrónica de los actores del sistema.
 Tecnología viva (liveware), integrado por los actores con roles de
portadores del conocimiento, transmisores del conocimiento y usuarios del
mismo.
4.6 Procesos multimediales y virtuales
Bajo este enfoque metodológico, la propuesta se configura en un esquema de
aprendizaje (e-learning), en el cual se busca conservar la información (knowledge)
que contiene el conocimiento adquirido a través de las actividades de
investigación y comercialización, a través del desarrollo de las actividades
inherentes al objeto social de la empresa.
El esquema de aprendizaje así delineado está representado fundamentalmente en
un Ambiente Virtual de Aprendizaje, AVA35. Los insumos para su funcionamiento
los proveen las TICs disponibles. Los procesos se convierten en un Modelo
Sistémico de Gestión, o Sistema de Gestión del Aprendizaje, SGA. .Los resultados
son de Gestión del Conocimiento en los Procesos Organizacionales, GCPO.
4.7 Diseño tecnológico del modelo
En este numeral se describen los elementos que integran el modelo en términos
de procesos y recursos necesarios para su implementación.
35
LIZACANO, Rafael. Lineamientos pedagógicos para la creación de cursos virtuales en
la Universitaria de Investigación y Desarrollo. UDI, Bucaramanga, 2008, p. 4
91
4.7.1 Selección de la plataforma virtual
Se propone el uso de la plataforma Moodle (Modular Object Oriented Dynamic
Learning Environment).
Moodle es sistema de administración de cursos (Course Management System,
CMS), conocida como Sistema de Administración del Aprendize (Learning
Management System, LMS) o Ambiente Virtual de Aprendizaje (Virtual Learning
Environment, VLE)36.
Consiste en una aplicación web de libre acceso y uso para crear sitios de
aprendizaje virtual (online sites).
Moodel es instalable y compatible con sistemas Windows, Mac o Linux.
4.7.2 SELECCIÓN DEL PROGRAMA DE APLICACIÓN
Se propone el uso de la aplicación Articulate. El programa Articulate Rapid ELearning Studio Pro integra:
 Articulate Presenter (presentaciones)
 Articulate Quizmaker (diseño de pruebas)
 Articulate Engage (Participación)
 Articulate Video Encoder (audioviduale)
Este programa permite el diseño de cursos en línea de PowerPoint y desarrollar
contenido interactivo, pruebas, evaluaciones y encuestas. Cuenta con
herramientas de interactividad para aprendizaje virtual.
36
Disponible en: moodle.org
92
4.8 Fase inicial de implementación
Se tiene en cuenta que las líneas de productos de DISAN S.A. son:

Nutrición Animal

Farmacéutica

Cosmética

Alimentos

Detergentes

Cauchos

Resinas

Velas

Fertilizantes.
Con base en ello, la primera fase consiste en la implementación del Modelo GCPO
para:
4.8.1 Programa Básico de Nutrición Animal
Usuarios: Taller básico para ingenieros de venta (siete -7- ingenieros en la
actualidad)
Metodología: Capacitaciones presenciales - virtuales por productos o sectores
Responsable organizacional: División de Capacitación y Desarrollo (dependiente
de la Gerencia de RR.HH.)
93
Objetivo general
Servir de mecanismo de Inducción, medio de Capacitación a empleados,
Formación continua, prerrequisito dentro del Plan de carrera
Objetivos específicos:
Los objetivos específicos del proyecto de Gestión del Conocimiento en los
Procesos Organizacionales, GCPO, son:
 Formación y capacitación de manera continuada para Desarrollo del
Recurso Humano de DISAN S.A.
 Oferta de Cursos Especializados a empresas de otros sectores
 Mejoramiento continuo de la Calidad en DISAN S.A.
 Compensación laboral dentro de Planes de Carrera
 I + D Investigación y Desarrollo tecnológico interno
94
Figura 32. Diagrama de relación
Mejoramiento
continuo de la
Calidad en DISAN
S.A.
Oferta de Cursos
Especializados a
empresas de otros
sectores
I+D
Investigación y
Desarrollo
tecnológico interno
Gestión del
Conocimiento en
los Procesos
Organizacionales,
GCPO
Capacitación y
formación continuas
para Desarrollo del
Recurso Humano de
Compensación
laboral dentro de
Planes de Carrera
DISAN S.A.
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 8 de 2011
95
Relaciones internas del modelo
DISAN S.A. obtiene de esta manera un mecanismo de gestión del conocimiento
para desarrollo del recurso y talento humano a su servicio en mejora de la
productividad interna, implementa un mecanismo de compensación laboral en
términos de incentivos dentro de los planes de carrera para sus empleados y
fomenta procesos de investigación y desarrollo tecnológico alrededor de sus áreas
de especialidades en acuerdo con las líneas de productos.
Relaciones externas del modelo
DISAN S.A. puede ofrecer para la venta desarrollo tecnológicos internos con su
correspondiente propiedad intelectual o patentes registradas, también ofrecer
cursos de capacitación y formación a empresas de su misma actividad o sector o a
entidades académicas que requieren conocimiento aplicado.
Actividades para implementación del Modelo
1. Decisión de la alta gerencia
2. Aprobación del proyecto
3. Diseño del Modelo
4. Responsabilidad organizacional
5. Implementación tecnológica de plataforma y aplicativos
6. Diseño de Módulos
7. Contenidos modulares
8. Planeación de actividades
9. Puesta en marcha y realización de cursos
10. Evaluación
96
11. Retroalimentación del modelo
Figura 33. Flujo de actividades de implementación del Modelo
Decisión de Gerencia General
Aprobación del proyecto
Diseño del
Modelo
División de RR.HH.
Designa
responsable del
Proyecto de
implementación del
Modelo
Portal MOODLE
Programa
ARTICULATE
Diseño de Módulos
Virtuales
Contenidos
De Módulos
Planeación:
Cronograma
Recursos
Realización de
Cursos
Evaluación
Indicadores
Medición
Retroalimentación
Fuente: modelo diseñado por el autor para aplicar en DISAN S.A., oct 10 de 2011
97
4.9 Fase segunda de expansión del modelo
Implementación de programas básicos en las áreas de:
1. Farmacéutica
2. Cosmética
3. Alimentos
4. Detergentes
5. Cauchos
6. Resinas
7. Velas
8. Fertilizantes.
4.10 Fase tercera de extensión del modelo
1. Oferta y venta de servicios de educación virtual en las áreas desarrolladas
2. Diseño de líneas de investigación aplicada en cada una de las áreas de
conocimiento implementadas.
3. Diseño de nuevos productos o líneas para el portafolio de DISAN S.A.
4. Convenios interinstitucionales con el sector de Educación Media y
Educación Superior para el outsourcing del proceso de enseñanza
aprendizaje desarrollado.
98
Aprendizajes y conclusiones
De acuerdo con el análisis de los objetivos generales en el correspondiente
diagrama relacional, el proyecto de diseño e implementación del Modelo de
Gestión del Conocimiento en los Procesos Organizacionales, GCPO, genera:
Aprendizaje a nivel personal
Aprendizaje a nivel profesional desde la comunicación
Aprendizaje a nivel organizacional
Aprendizaje a nivel sectorial
Estos logros posibilitan la generación, preservación y difusión del conocimiento
involucrado a los procesos productivos y/o de servicios que ofrece DISAN S.A.
El patrocinador o “sponsor” del proyecto es la Alta Gerencia de DISAN SA., es
decir, existe una alta probabilidad de éxito en la medida de la voluntad política y
gerencial en el proceso.
Los “stakeholders”, o cointeresados, resultan del análisis de sus contextos interno
y externo:
En el contexto interno:
 Son los directivos de la empresa, quienes logran obtener a través de la
aplicación del modelo mayores indicadores de productividad y
competitividad mediante la capacitación del personal.
 Los empleados a todos los niveles, quienes resultan usuarios de procesos
avanzados de Inducción, de Capacitación y, Formación continua, además
de obtener incentivos de carrera a través de planes de permanencia y
desarrollo profesional a mediano y largo plazo.
 La división de ventas y el grupo de ingenieros de ventas quienes pueden
acceder a cursos especializados en su área profesional como también en
temáticas de mercadeo, atención y satisfacción de clientes o fidelización de
sus clientes.
99
En el contexto externo:
 Se pueden identificar como stakeholders del proyecto de implementación
del modelo a empresas de otros sectores que cuenten con la necesidad de
adquirir conocimiento básico y avanzado en las áreas en que es
especialista DISAN. S.A.
 También lo son las empresas que adquieran los productos y servicios del
portafolio de DISAN S.A., puesto que cuentan con mayores niveles de
calidad y de gestión de sus pedidos y entregas.
 Son también cointeresadas las empresas que compiten con DISAN S.A.,
puesto que pueden acceder a conocimientos que equilibren sus ventajas
competitivas mediante la formación de sus propios cuadros directivos u
operativos mediante contratación outsourcing de la educación virtual
ofrecida.
Con algunos supuestos de costos necesarios y para un cronograma que
comenzaría en el año 2012, una aproximación a los costos de implementación en
el primer año del modelo alcanzaría la suma de $170.720.000.
Se debe anotar que aunque la plataforma y la aplicación seleccionadas como
recursos tecnológicos se pueden obtener de manera gratuita en la red, su puesta
en marcha requiere costos representados en personal especializado para esta
tarea.
Siendo los primeros cointeresados el equipo de ingenieros de Ventas, debe
tenerse en cuenta el costo de las horas en horario laboral que pueden aplicar a la
formación ofrecida.
En términos de equipos se presume que ha que contar con algunos de uso
específicos para labores de manejo de base de datos. Los accesos al aula virtual
por parte de cada empleado usuario se prevé que se hagan desde su propio
equipo computacional.
100
Estructura de costos para implementación del modelo en DISAN S.A.
Costos
Estudio preliminar
Equipo computacional específico
Espacios, amoblamiento específico
Capacitación
Consultor externo
Implementación de plataforma
MOODLE
Implementación de aplicación
ARTICULATE
Diseño de Módulos
Varios
Capacitaciones semanales
2 horas semanales por empleado
Fase I: 7 x 2, hora $20.000 promedio
Fase 2: supuesto similar
Fase 3: supuesto global
Papelería general
Enero
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 20.000.000
Feb a dic
Total año 1
$ 5.000.000
$ 1.000.000
$ 1.000.000
$ 5.000.000
$ 3.000.000
$ 280.000
$ 280.000
$ 5.000.000
$ 3.000.000
$ 43.560.000
Fuente: Elaborado por el autor, nov 15 de 2011
101
$ 280.000
$ 280.000
$ 11.000.000
$ 11.560.000
$ 170.720.000
BIBLIOGRAFÍA
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el mundo. Revista SG Magazine, octubre 12 de 2006.
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DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge
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MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Ateneo, Argentina,
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NONAKA, Ikuhiro y TAKEUCHI, Hirotaka: The Knoeldge-Creating Company: How
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PRUSAK, Laurence (ed.): Knowledge in organizations, Boston, ButterworthHeinemann, 1997
PROBST, G. S. Raub y K. Romhardt. Administre el conocimiento: los pilares del
éxito. Precntice Hall, 359 p.
102