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Í N D I C E Páginas Introducción.………………………………………………………………………………..…………3 1. Las Personas: Cercanía, pluralidad e integración ………………………..……..6 1. Sobre el Personal Docente e Investigador y el Personal de Administración y servicios……………………………………………………………6 2. Sobre los Estudiantes ………………………………………………………………...10 Ingreso y acceso a la universidad El proceso de matriculación Régimen académico Movilidad e internacionalización estudiantil Política de Becas, Ayudas al estudio Asistencia al estudiante y necesidades especiales Orientación, Inserción Laboral y Emprendimiento Observatorio de Egresados Asociacionismo y participación estudiantil 3. Atención a las Personas que estudian y trabajan en la UJA ................ 20 Acción Social Igualdad, Atención a la Diversidad Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales Atención Psicológica Actividades Deportivas Actividades Culturales Cooperación al desarrollo y voluntariado 4. La garantía de los derechos y deberes de los miembros de la Comunidad Universitaria: El Defensor Universitario ........................... 29 2. La Docencia: Generación y Captación de talento ....................................... 31 1. Oferta de Estudios, Organización Académica (POD) y Control de Calidad de las titulaciones ................................................................................. 32 Primer Ciclo: Los estudios de grado Segundo Ciclo: Los másteres y la Escuela de Postgrado Tercer Ciclo: El Doctorado y las Escuelas del Doctorado Formación permanente Innovación docente 2 2
La Enseñanza Virtual El Centro de Lenguas Modernas 3. La Investigación, el Desarrollo y la Innovación: Generación de conocimiento y progreso social ............................................................................. 47 1. Observatorio de la I+D+i. Resultados de Investigación, Evaluación de la actividad investigadora .................................................................................. 47 2. Estructuras de Investigación: Grupos, Centros e institutos de Investigación ............................................................................................................ 48 3. Apoyo a la obtención y gestión de proyectos (locales, regionales, estatales internacionales) .................................................................................. 51 4. El Plan Propio de Investigación: ....................................................................... 52 5. Los Servicios Centrales de Apoyo a la Investigación ............................. 54 6. La Trasferencia de Conocimiento: Contratos y Convenios, Valorización y Protección del Conocimiento (patentes, modelos de utilidad, prototipos), las EBCs .......................................................................... 55 4. La Institución: Valorización, Visibilidad e Internacionalización .................. 58 1. La imagen institucional de la universidad: Comunicación y divulgación científica .......................................................................................... 58 2. Responsabilidad Social e Implicaciones con el entorno ........................ 60 3. Proyección Institucional de la Universidad ............................................... 62 4. Las Infraestructuras. Los Campus y Sostenibilidad. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación ........................................................... 63 5. Biblioteca, Archivo y Servicio de Publicaciones ...................................... 68 6. Control y Trasparencia ......................................................................................... 70 5. El Gobierno de la Institución ................................................................................ 72 1. El Plan Estratégico y la Calidad de los Servicios ....................................... 72 2. Organigrama de gobierno ................................................................................. 74 3. Organigrama de gestión: Los Servicios y Unidades de la Universidad………………………………………………………………………………...76 4. Sobre la Financiación de la Universidad ...................................................... 77 3 INTRODUCCIÓN 3
Tras meses de contactos con numerosas personas de nuestra comunidad universitaria, tengo el convencimiento de que la Universidad de Jaén necesita un proyecto de futuro. Un proyecto integrador, basado en un modelo de universidad participativa y solidaria, comprometida con su entorno, socialmente responsable y con proyección internacional. Tenemos la fuerza. Y estoy convencida de que tendremos la ilusión y la esperanza necesaria para contagiarla a todos los miembros de la comunidad universitaria. Por eso, después de haber estado cara a cara con tantos y tantas de vosotros, siento que debo afrontar mi responsabilidad, que no puedo defraudar toda la confianza que habéis depositado en mí. Porque acumulo experiencia, porque tengo mil ideas para este proyecto, porque me sobra ilusión, he presentado mi candidatura a Rectora de nuestra universidad. He vivido en primera persona la historia de la Universidad de Jaén, y lo he hecho siempre desde el compromiso: como responsable del gobierno del antiguo Colegio Universitario en su etapa de trasformación en Campus y posteriormente en Universidad; como claustral; como miembro de la Comisión que elaboró sus primeros Estatutos; como miembro de sucesivos Consejos de Gobierno; como Directora de Departamento; como Presidenta de la Junta del Personal Docente e Investigador y como Vicerrectora de Investigación en los últimos años. Pero he vivido, sobre todo, su intrahistoria, como profesora y como investigadora. Y creo sinceramente que debemos estar satisfechos. Es de justicia reconocer que, si echamos la vista atrás, encontramos una UJA que ha crecido, que ha progresado. Sería desleal no resaltar el intenso trabajo desarrollado por los distintos equipos que la han gobernado y que la han llevado a lo que es hoy día, una gran universidad. Pero no podemos detenernos ante las demandas cada vez más exigentes que nos hace la sociedad. Necesitamos reinventarnos constantemente. 4 4
Ilusión, fuerza, motivación, confianza. Con esos componentes esenciales, y con todas las aportaciones que generosamente me habéis ido brindando desde hace meses, he elaborado un programa de gobierno que hemos plasmado en este documento y que responde al modelo de universidad que me gustaría construir para el futuro. Y como primer elemento de mi programa me gustaría destacar la necesidad de llevar a cabo una defensa activa, inteligente y coherente de la universidad pública ante las instituciones y organismos que correspondan, y por supuesto, ante la sociedad en general. Estamos asistiendo a un periodo de desprestigio de la universidad pública española. Es común oír críticas, por ejemplo, acerca de la baja posición que ocupamos en los ranking internacionales, o acerca de la endogamia del profesorado o incluso, a veces, se afirma que sobran universidades públicas. Y hay que aclarar, por ejemplo, que desde el año 97 no se ha creado ninguna nueva universidad pública, éramos entonces 50 y seguimos siendo 50. Por el contrario, este no es el caso de las privadas, que han pasado de 12 en aquellas fechas, al triple en la actualidad. Y en esta misma línea es preciso poner en valor el trabajo que venimos desarrollando desde la perspectiva de nuestra responsabilidad social hacia el entorno. Concretamente la Universidad de Jaén, según un informe realizado hace unos años, había generado en la provincia 1,5 euros por cada euro invertido en la misma. Pero el papel de las universidades públicas como dinamizadoras del entorno en estos últimos años, no puede estimarse de forma exclusiva en clave económica, hay que considerar también el plano social, y en él se encuadra la formación de un gran núumero de generaciones de estudiantes, no sólo desde el punto de vista académico y profesional sino también desde la perspectiva de la formación en valores. Y todo ello con un presupuesto por alumno cinco veces más reducido del que tienen otras universidades europeas o americanas con las que se nos pretende comparar. Y a pesar de ello SÍ estamos en los rankings. 5 5
Otro pilar de mi modelo de universidad es la pluralidad. La pluralidad es consustancial a la idea de universidad y su principal fortaleza. Gobernar con y para todas las personas que forman la comunidad universitaria debe constituir siempre un principio irrenunciable, pero más aún en momentos tan difíciles como los actuales. Debemos activar a través del dialogo constructivo nuestra participación en los órganos colegiados correspondientes, dando mas protagonismo, especialmente, al Claustro ante el que debemos dar cuenta de la memoria de gestión anual. Las decisiones discutidas y consensuadas permiten un mayor avance en los objetivos que se persiguen y por tanto en las misiones que debemos cumplir como universidad. Otro elemento importante es la sostenibilidad, debemos consolidar lo que tenemos, sobre la base de una universidad docente e investigadora, capaz de generar y transferir conocimiento a la sociedad influyendo sobre su entorno pero mirando hacia el conjunto del mundo más allá de nuestras fronteras. Por tanto, debemos convertir a nuestra universidad en una institución de referencia en el ejercicio de sus funciones y en la consecución de sus misiones. Unos logros que, como señalaba anteriormente, deben redundar de forma efectiva en el entorno más cercano. Pero debemos lograr algo más, algo fundamental: la proyección internacional de nuestra universidad: debemos internacionalizar la marca Universidad de Jaén. Este es el modelo de universidad que propongo y que he articulado en cinco ejes básicos. 6 6
1. Las personas: cercanía, pluralidad e integración 1. Sobre el Personal Docente e Investigador y el Personal de Administración y Servicios El principal activo con el que cuenta la Universidad de Jaén (UJA) es su personal, cuyo trabajo e implicación han sido el soporte principal en el que se ha basado el gran desarrollo de nuestra institución desde su creación hasta la actualidad. Tenemos un Personal de Administración y Servicios (PAS) que desempeña su labor de manera ejemplar y un Personal Docente e Investigador (PDI) con la mayor proporción de profesores acreditados y de sexenios de las universidades andaluzas. La publicación y la aplicación rigurosa del Real Decreto 14/2012 ha afectado tanto al PAS como al PDI. En el caso del PDI, ha sesgado sus posibilidades de promoción, y ha incrementado notablemente su carga docente en muchos casos, reduciendo en la misma medida su capacidad investigadora y limitando, por tanto, su desarrollo profesional. Paralelamente, los servicios prestados y el volumen de trabajo se han incrementado de acuerdo con las nuevas necesidades y retos, por lo que hay que dejar claro que, en la situación actual, los pilares en los que se sostiene el avance de nuestra universidad no son sino el compromiso, la dedicación y el buen hacer de nuestro personal, más allá de sus obligaciones. 7 7
El principal reto de la próxima legislatura será reconducir esta situación mediante un compromiso de diálogo permanente con los representantes tanto del PDI como del PAS. Además, planificaremos las políticas de recursos humanos (RRHH) a medio y largo plazo con el objetivo de servir a la consecución del modelo de defensa activa de la universidad pública, que estimamos como una de las principales líneas de este programa de gobierno. Para ello, llevaremos a cabo una política sólida de reivindicación a las administraciones autonómica y estatal en relación con el desarrollo de la carrera profesional y el incremento de la tasa de reposición al 100%, incremento que debe entenderse de forma dinámica, separando netamente lo que es “nueva incorporación” de lo que es “promoción”. Asimismo, desarrollaremos una política interna que mejore las posibilidades de incorporación, estabilización y promoción del personal de la UJA. También debemos optimizar los procesos y brindar el máximo apoyo de medios, particularmente las TICs, para reducir la carga burocrática que actualmente soporta el PDI. Respecto a la internacionalización del profesorado, presenta dos vertientes que se complementan e interaccionan: la docencia y la investigación. La UJA debe continuar favoreciendo el estudio de idiomas y especialmente la salida al extranjero de su PDI, motivando, impulsando, compensando y reforzando su formación en este sentido. De igual manera, es importante favorecer las estancias docentes y/o investigadoras de profesores visitantes, por lo que es interesante disponer de programas que recompensen a aquellos miembros del PDI que atraigan colaboraciones extranjeras de prestigio para sus asignaturas. Por otro lado, la internacionalización concerniente al PAS es fundamental, puesto que, a menudo, este colectivo ofrece la primera imagen que la institución proyecta al exterior. Es, por tanto, esencial que se apoye su formación en idiomas y que se incentive la obtención de los correspondientes certificados acreditativos. Se trata de algo crucial en determinados servicios que interaccionan habitualmente con alumnos o personal extranjero, pero también debe ser importante en el resto de las unidades, siendo muy conveniente que siempre haya algún miembro del servicio que hable inglés con fluidez. Propuestas en relación con el PAS: •
Compromiso de realizar un diagnóstico preciso de los RRHH, identificando las necesidades existentes, para lo cual se crearán mesas de trabajo con los órganos de representación y se contará con la participación activa de los Jefes de Servicio. 8 8
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Análisis de competencias por puestos de trabajo en función de la formación necesaria y de la carga de trabajo, así como del potencial profesional del PAS. Sobre la base de lo anterior, diseño de un Plan Integral de RRHH que incluya la actualización de la relación de puestos de trabajo (RPT) y la situación de los Servicios y Unidades de acuerdo con sus cargas de trabajo. Análisis de los procesos de gestión e indicadores relacionados con las estructuras de la RPT. Modificación parcial del Sistema de Promoción Interna, valorando la implantación de una mejora significativa en el proceso de selección. Inclusión de cursos de formación impartidos por la UJA para la superación de la fase de oposición para el acceso a las escalas y grupos superiores. Implantación de un Plan de Formación Anual de los Servicios y Unidades, que también incluya la movilidad nacional del PAS. Mantenimiento e incremento de la movilidad con otros países: Erasmus PAS y terceros países no comunitarios. Favorecimiento de los procesos de carrera profesional (horizontal y vertical). Favorecimiento e incentivación del aprendizaje de idiomas en el PAS. Reducción horaria a partir de los 60 años de edad. Propuestas en relación con el PDI: •
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Ofrecer al PDI laboral el acceso a sexenios de investigación con carácter retributivo. Trabajar, del mismo modo, para que el PDI laboral pueda acceder a quinquenios docentes y complementos autonómicos con carácter retributivo, así como para que se reduzcan las limitaciones administrativas que actualmente tiene este colectivo y que dificultan su desarrollo profesional. Trabajar para conseguir que los Contratados Doctores Interinos en posesión de la acreditación a Titular de Universidad puedan pasar a Contratados Doctores Indefinidos. Negociar en el seno del CAU (Consejo Andaluz de Universidades) y la CIVEA (Comisión Paritaria de Interpretación, Vigilancia, Estudio y Aplicación del Convenio Colectivo del PDI laboral) la eliminación del 9 9
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requisito de la acreditación a Titular de Universidad para el paso de Ayudante Doctor a Contratado Doctor. Defender ante las administraciones implicadas la “tasa de reposición dinámica”. Respetar los criterios aprobados en Consejo de Gobierno para la convocatoria de plazas de Titular de Universidad (TU) y Catedrático de Universidad (CU), basados en la antigüedad de la acreditación, así como apoyar a los profesores de cuerpos docentes universitarios cuyas plazas se encuentran impugnadas por el ministerio de Hacienda. Plantear como objetivo general, siempre que el marco legal lo permita, que el profesorado de la UJA tienda a una carga docente máxima de 24 créditos. Para ello, a corto plazo se aplicará una moratoria justificada para dar opción al profesorado de que consiga su sexenio. Continuar con la política de la dotación de plazas de Ayudante Doctor para cubrir las necesidades de plantilla docente, priorizando aquellas áreas más necesitadas. Este profesorado pasará a contratado doctor cuando obtenga la acreditación correspondiente sin necesidad de agotar el período máximo de tiempo previsto para esta figura. Incorporar las figuras de Profesor Asociado y Sustituto Interino exclusivamente con el sentido que tienen ambos tipos de profesorados en la legislación vigente. Modificar el actual sistema de compensación económica por desplazamiento para el profesorado que imparte docencia en ambos campus. Incorporar la figura de Colaborador Honorífico de Investigación. Potenciar la figura del Profesor Emérito. •
Favorecer e incentivar el aprendizaje de idiomas en el PDI. •
Facilitar al PDI jubilado el acceso a servicios de la UJA, manteniendo su cuenta TIC y los servicios a ella ligados, así como poniendo a su alcance la participación en actividades deportivas, el uso de la biblioteca y otros servicios que se puedan establecer. •
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2. Sobre los estudiantes No cabe duda de que la base de toda universidad es formar, educar en valores y preparar a sus estudiantes de la mejor manera posible para su futuro personal y profesional. Estamos obligados a ofrecerles en todo momento las mejores oportunidades para su desarrollo académico, profesional y humano. Sin los estudiantes no puede haber Academia, Ciencia, Cultura, Reflexión... Escuchar y dialogar con los estudiantes es prioritario a la hora de hacer universidad. Ingreso y acceso a la universidad. Relaciones con instituciones educativas El procedimiento de acceso a la universidad, en el que colaboran la UJA y los Institutos de Enseñanza Secundaria (IES), ha contribuido a instaurar un marco idóneo de colaboración con las instituciones implicadas en la formación de los alumnos previa a su ingreso en nuestra institución. La organización a nivel andaluz de las Pruebas de Acceso a la Universidad (PAU), funcionando al unísono en toda la Comunidad Autónoma, se ha revelado como una ventaja en el proceso de admisión a la universidad. Sin embargo, con vistas al futuro más inmediato, se debe acometer la entrada en vigor de la nueva normativa sobre los procedimientos de admisión a los estudios universitarios oficiales de Grado recogida en el Real Decreto 412/2014, de 6 de junio (BOE número 138 de 7 de junio de 2014), que viene a desarrollar el artículo 38 de la Ley Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la mejora de la calidad educativa (LOMCE), que faculta a cada universidad a establecer sus propios requisitos de acceso a las enseñanzas de Grado. Esta nueva normativa conduce a acometer estrategias destinadas a la instauración de un sistema que integre el mayor número posible de Distritos Universitarios Andaluces y de otras Comunidades Autónomas. El sistema implantado por el Servicio de Acceso, relativo a una red de comunicación directa entre los IES y la UJA (cuentas de correo electrónico, blog del IES, visitas a la universidad, jornadas de puertas abiertas en nuestros dos campus, etc.) ofrece una oportunidad única para seguir trabajando en colaboración con estos centros en el desarrollo de proyectos y actividades encaminadas a la divulgación de la ciencia y el desarrollo y la captación de talento. 11 11
Propuestas: • Facilitar y promover la permeabilidad entre los IES y la UJA, diseñando instrumentos de colaboración que permitan sentar las bases para un aprendizaje complementario. • Establecer un programa científico multidisciplinar de enriquecimiento presencial y on-­‐line para el desarrollo de la innovación y el pensamiento creativo, destinado a alumnos de segundo ciclo de Secundaria y de Bachillerato. • Incrementar la relación de programas formativos y acciones concretas conjuntas entre los IES y la UJA, encaminados al aprovechamiento de recursos e infraestructuras y al fomento de la proyección externa de nuestra institución. • Explorar las formas de promover un sistema homogéneo de pruebas de acceso a nivel andaluz y homologar dichas pruebas con otras Comunidades Autónomas. • Reforzar el PAS con personal altamente cualificado e involucrado en todo el proceso relacionado con la realización de las Pruebas de Acceso a la Universidad, preinscripción y matrícula, que pueda dar respuesta a las necesidades de periodos clave durante los que se debe realizar un volumen de trabajo muy considerable en un tiempo muy limitado. 12 12
El proceso de matriculación Actualmente, el Servicio de Gestión Académica ofrece al estudiante ayuda y orientación para la realización de su matrícula, tanto de forma personalizada como desde la página web. Sin embargo, la heterogeneidad entre los diferentes centros y titulaciones requiere un esfuerzo en la mejora del sistema. Se trata de un esfuerzo necesario con vistas a poder prestar el mejor servicio a los estudiantes en el que muchas veces supone su primer contacto con la gestión administrativa de la universidad. Propuestas: •
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Llevar a cabo la mejora continua del sistema de automatrícula a través de la Universidad Virtual, sin desplazar la atención personalizada, con especial énfasis en el estudio de un sistema de formalización electrónica de los pagos. Integrar este sistema con la e-­‐matrícula, que se realizaría desde puestos informáticos instalados en el campus de manera puntual durante el período de matrícula. Agilizar el Servicio de Secretaría Única y consolidar la opción del pago fraccionado. Reorganizar la Secretaría para optimizar su funcionamiento y así mejorar los servicios prestados al alumnado. Régimen académico El nuevo Reglamento de Régimen Académico y de Evaluación del Alumnado de la Universidad de Jaén, aprobado en Consejo de Gobierno en noviembre de 2013, viene a establecer, de un lado, el procedimiento para la aprobación por el Consejo de Gobierno de la organización de las enseñanzas regladas de Grado y Postgrado de la UJA y, de otro, los mecanismos para la efectividad de los derechos y deberes reconocidos a los estudiantes en sus artículos 120 y 121. La situación transitoria hacia el nuevo sistema de acceso a la universidad cuya implantación está prevista para el curso 2016-­‐17 ha llevado a un desajuste entre los calendarios de las pruebas de Selectividad y el calendario académico de la UJA, que afecta a la dinámica de los primeros cursos de Grado. 13 13
Propuestas: •
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Promover entre los estudiantes la lectura y seguimiento del Reglamento de Régimen Académico y de Evaluación del Alumnado de la Universidad de Jaén. Fomentar la confianza entre los estudiantes respecto a las mejoras que supone el nuevo calendario de exámenes, confirmadas por los resultados recogidos en un estudio realizado en la UJA, que refleja un incremento en el porcentaje de alumnos presentados y las tasas de éxito. Crear de un programa de prevención del fracaso académico. Implantación de los Tribunales de Compensación. Movilidad e internacionalización estudiantil La UJA es una universidad con un número de alumnos que permite una atención docente pormenorizada y una tutela personalizada. Esta misma característica hace que el intercambio y movilidad estudiantil puedan llevarse a cabo sobre un alto porcentaje del alumnado y, a su vez, que los que nos visitan puedan ser orientados de forma mucho más eficiente, lo que ha llevado a la UJA a ser considerada con un muy alto nivel de satisfacción por parte de los alumnos internacionales (Very Good Student Satisfaction Award). Propuestas: •
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Aumentar el número de convenios y de becas propias de la UJA, asegurando que las becas externas, como Erasmus y Erasmus+, lleguen al mayor número de alumnos, con igualdad de oportunidades. Combinar la captación de financiación pública y privada con estrategias complementarias que permitan la elección de estancias más practicables. Impulsar la internacionalización de la actividad docente reforzando la inclusión de materias en el programa PATIE y de asignaturas bilingües. Política de becas, ayudas al estudio La actual situación económica hace que la política de becas cobre una especial relevancia. La UJA no es ajena a esta necesidad y el Vicerrectorado de Estudiantes e Inserción Laboral, a través del Secretariado de Becas, ofrece al 14 14
estudiante toda la información necesaria para conocer y, en su caso, solicitar una de las becas y ayudas al estudio que se tramitan desde la UJA. Propuestas: •
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Establecer ayudas de material escolar, becas de comedor y de estancia para personas con situación económica desfavorable. Promover becas de estudio con proyección al mercado laboral que premien el esfuerzo y la participación en la vida universitaria. Promover becas propias de colaboración en diferentes niveles académicos y administrativos de los campus. Establecer becas para promoción de futuros talentos académicos, emprendedores y deportistas de élite. Aunar esfuerzos entre los Servicios de Gestión Académica y Ayuda al Estudiante en pro de la agilidad y dinamismo en los trámites de petición y concesión de becas. Asistencia al estudiante y necesidades especiales Entre las principales acciones de asistencia al estudiante se cuentan las relacionadas con el alojamiento. La UJA cuenta con dos colegios mayores (uno de ellos adscrito), cuyo fin primordial es colaborar en la formación personal, cultural, académica y social del alumnado. Por otro lado, cercanos al campus de Jaén, se localizan dos residencias femeninas y un conjunto de apartamentos y pisos de alquiler. No obstante, en el campus de Linares, la UJA no cuenta con residencias ni convenios de alojamientos para los estudiantes, lo que puede repercutir negativamente en la decisión de los alumnos a estudiar alguna titulación ofertada en este campus. Habrá por tanto que tener en cuenta estos aspectos de cara a la mejora de este tipo de prestaciones fundamentales en la vida académica. Un aspecto esencial es el reconocimiento de la diversidad del alumnado. Es de resaltar el esfuerzo realizado por nuestra universidad en el ámbito de atención a los estudiantes con necesidades educativas especiales, discapacidad y sobredotación y altas capacidades, que ya ha sido reconocido con diferentes menciones. Tenemos que consolidar los logros conseguidos y seguir avanzando en este terreno. Debemos buscar los recursos y herramientas de apoyo al aprendizaje que faciliten a todos nuestros estudiantes cumplir con éxito sus 15 15
objetivos, no solo en lo profesional, sino en su trayectoria vital. Únicamente un sistema educativo de calidad, inclusivo, integrador y exigente garantiza la igualdad de oportunidades y hace efectiva la posibilidad de que cada alumno o alumna desarrolle el máximo de sus potencialidades. Propuestas: •
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Facilitar la adscripción mediante convenio de una residencia para estudiantes en Linares. Proyectar la remodelación de uno de los antiguos edificios del campus de Linares como residencia de estudiantes. Avanzar en la oferta de espacios físicos para que los estudiantes encuentren en los campus lugares de encuentro, estudio y socialización, de modo que consideren los espacios en los que desarrollan su vida universitaria, atractivos y motivadores. Crear un Portal de Orientación al Alojamiento para estudiantes, que permita incrementar la oferta, servir como punto de encuentro y dinamizar su búsqueda. Potenciar los programas de acción tutorial desarrollados por los centros, favoreciendo la sistematización e intercambio de experiencias e incentivando al PDI que participa. Mantener y avanzar en los servicios prestados a los alumnos con discapacidad y necesidades especiales. Potenciar el apoyo a alumnos con altas capacidades, con programas de enriquecimiento curricular adecuados a las necesidades de los estudiantes, que permitan su máximo desarrollo académico y canalizar sus logros hacia el éxito académico, científico o empresarial. Facilitar atención psicopedagógica del alumnado con necesidades específicas de apoyo. Establecer convenios con las entidades responsables del transporte público interurbano para mejorar la oferta a los estudiantes. 16 16
Orientación, inserción laboral y emprendimiento Orientación e inserción laboral son términos que se dan la mano. La orientación pretende mejorar la empleabilidad de las personas demandantes de empleo; en nuestro caso, los titulados de la UJA. Nuestros estudiantes saben que su relación con esta institución no termina con la obtención del título. A través del vicerrectorado con competencias en materia de empleo, los recién titulados disponen de una oficina de orientación laboral que trata de diseñar estrategias que les ayuden a mejorar sus posibilidades de inserción laboral. Actualmente, dicha oficina cuenta con técnicos del Servicio Andaluz de Empleo (SAE), pero es un servicio infrautilizado, y existe un desconocimiento generalizado por parte de estudiantes y titulados de la UJA sobre su localización y los servicios que presta. Por tanto, el Vicerrectorado de Estudiantes, a través de su Secretariado de Prácticas en Empresa, Emprendedores, Empleo y Egresados, potenciará dicha oficina con más técnicos SAE o personal propio de la UJA. Por otra parte, cada centro de la UJA desarrolla anualmente una Jornada de Orientación Laboral, con una parte común general a todos ellos y una parte específica en función del perfil académico de los estudiantes. Propuestas: • Realizar jornadas y/o talleres de orientación laboral encaminadas a aumentar el conocimiento y manejo de herramientas y competencias que aumenten la inserción laboral de los egresados de la UJA. En estos talleres se trabajarían: o aspectos personales y/o motivacionales que puedan interferir en la búsqueda activa de empleo; o técnicas para la elaboración de un curriculum vitae eficaz, cartas de presentación y aspectos de la entrevista de trabajo; y o recursos y tendencias actuales para aumentar la empleabilidad online. • Realizar talleres/seminarios monográficos, por titulaciones o ramas de titulaciones, que habiliten y capaciten a los titulados para afrontar mejor su futuro laboral, siempre adaptándose a los cambios del entorno. Con el mismo objetivo de facilitar y aumentar el grado de inserción laboral de los egresados de la UJA, el Vicerrectorado de Estudiantes e Inserción Laboral, a 17 17
través del Servicio de Atención y Ayudas al Estudiante, se encargará de potenciar y gestionar las prácticas externas (extracurriculares). Los informes de inserción laboral publicados anualmente por la UJA concluyen que el índice de inserción laboral de los estudiantes que realizan esta modalidad de prácticas es mayor que el de aquellos que no las realizan. Muchas empresas y estudiantes desconocen esta relación causa-­‐efecto, por tanto es importante trabajar incrementando la posibilidad de realización de prácticas externas. Propuestas: • Incrementar la difusión de nuestros programas de prácticas entre los estudiantes y animarlos a que los difundan entre las empresas de su entorno. • Conseguir y promover más convenios con nuevas empresas para dar cubertura a toda la posible demanda. • Incorporar prácticas internas. La importancia de la universidad en el emprendimiento responde a que esta representa el primer acercamiento de los estudiantes a la empresa. En la universidad, los alumnos determinan sus intereses, realizan los primeros contactos, se les motiva y encuentran la fuente de inspiración necesaria para impulsar su espíritu emprendedor. La UJA, a través del Vicerrectorado de Estudiantes e Inserción Laboral, ha apostado por esta área y realiza muchas y diversas actividades dirigidas a aumentar la cultura emprendedora y a motivar a los estudiantes y titulados hacia la vía del emprendimiento. Es fundamental continuar y avanzar en las tareas realizadas, para conseguir una mayor difusión entre nuestros estudiantes y titulados, y comenzar a ampliar el horizonte del emprendimiento más allá del entorno más próximo, tanto a nivel nacional como internacional, con participación de la UJA y de sus estudiantes en estos ámbitos. Por último, dada la relevancia de la transversalidad, el programa que proponemos entiende que las acciones dirigidas a nuestros estudiantes tienen que tener una clara conexión y proyección con el emprendimiento, desde el mismo momento en el que entran a formar parte de nuestro campus. Por este motivo, se propone una acción concreta a modo de experiencia piloto, con proyección hacia al concepto de universidad saludable, conectando estudiantes, investigación, promoción y emprendimiento, atendiendo a una problemática social muy relevante, la inclusión de las nuevas tecnologías y su uso de forma eficiente: Programa de promoción de la salud electrónica. Este programa incluiría módulos 18 18
sobre educación para el uso eficiente de las nuevas tecnologías y otras encaminadas a la prevención e intervención sobre el problema de adicción a las nuevas tecnologías. Del primer tipo se potenciarán los cursos dirigidos a la optimización de búsquedas de información en la era electrónica, en sintonía con las acciones de alfabetización informacional que vienen desarrollándose por parte del servicio de biblioteca. Respecto a los programas de intervención, estos se desarrollarán a partir de concurso público de programas por parte de alumnos de últimos cursos de Grado, con objeto de fomentar equipos multidisciplinares (por ejemplo, alumnos de psicología, enfermería, informática, etc.) que emulan los contextos reales de trabajo. Propuestas: • Mejorar los medios de comunicación con el alumnado y profesorado implicado para promover la sensibilización por el emprendimiento e incrementar el uso de estos servicios. • Consolidar las actividades de asesoramiento, formación y divulgación, poniendo en valor el Vivero de Empresas y realizando actividades que dinamicen y relacionen a los emprendedores alojados en él. • Consolidar y establecer nuevas líneas de colaboración con todas las entidades de la provincia que trabajan para favorecer el emprendimiento. • Extender al ámbito nacional e internacional las actividades de emprendimiento: o Establecer lazos con otras universidades y entidades dedicadas al emprendimiento, para ampliar las posibilidades de nuestros estudiantes. o Ofertar ayudas a nuestros estudiantes para participar en actividades de emprendimiento a nivel nacional e internacional. o Trabajar para que se realicen actividades de emprendimiento relacionadas con lanzaderas u otros programas de ámbito nacional e internacional. • Poner en marcha un Programa de promoción de la salud electrónica. Observatorio de Egresados La actual Oficina de Antiguos Alumnos debe convertirse en un Observatorio de Egresados, desde el que se diseñarán mecanismos que proporcionen información significativa para el seguimiento del ejercicio profesional y las 19 19
condiciones laborales de los egresados de nuestra institución. El actual informe de inserción laboral de egresados es poco conocido por estudiantes y titulados y, además, debe servir para establecer estrategias formativas y de apoyo a los egresados. Por tanto, es necesario: • Crear el Observatorio de Egresados y fomentar su utilización entre nuestros antiguos alumnos. • Aumentar la difusión del Informe de Inserción Laboral de Egresados y que los distintos centros se impliquen para profundizar en el grado de empleabilidad de sus propios titulados. • Diseñar una oferta de actividades participativas para los egresados. • Proyectar y desarrollar acciones formativas demandadas por los titulados de la UJA y que complementen su formación académica. • Difundir entre los estudiantes la “tarjeta de titulado de la Universidad de Jaén” para que puedan disfrutar de todos los servicios que se prestan a los titulados que la solicitan. Asociacionismo y participación estudiantil En la UJA existen más de diez asociaciones de estudiantes inscritas y todas ellas trabajan en defensa de los derechos e intereses sociales del estudiante. Por ello, se mantendrá el apoyo a los colectivos de estudiantes y se animará a la participación de los mismos en los órganos de gobierno, así como en los procesos relacionados con la garantía de calidad de los títulos. Por otra parte, su contribución es fundamental como apoyo a otros estudiantes así como al fomento de la participación, la implicación en la cultura, el voluntariado y el debate. Esta participación debe ser reconocida en su currículum, para lo que se les asesorará a través de la acción de tutela académica universitaria, para diseñar de manera óptima la obtención de este tipo de créditos, potenciando la máxima implicación de los mismos, de manera uniforme a lo largo de todos los cursos académicos. 20 20
Propuestas: •
Fomentar la transferencia de la cultura mediante el programa Comparte la experiencia de tu estancia en otras culturas (incluida en el apartado de acciones culturales). Dirigido a todos aquellos estudiantes universitarios que realizan alguna estancia del tipo Erasmus o Erasmus+, que adquirirán el doble compromiso de integrarse en la cultura receptora y de aportar posteriormente su experiencia en seminarios culturales organizados con regularidad. Animar a los estudiantes a la participación en actividades culturales, deportivas, de debate y de representación que puedan convalidarse con créditos optativos. Promover la creación de un periódico estudiantil. Crear una acción sobre “el deporte, la cultura y la solidaridad en tu plan de estudios”, con una carta de materias que permita al alumno conocer de antemano la tabla de reconocimiento de créditos académicos a cambio de actividades deportivas, culturales y de cooperación o voluntariado supervisadas. •
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3. Atención a las personas que estudian y trabajan en la UJA La UJA pertenece en la actualidad a la RAUS (Red andaluza de universidades saludables), pero no a la REUS (Red española de universidades saludables). Para considerarse saludable, una universidad debe adquirir un compromiso global de cara a la salud y desarrollar su potencial como agente promotor de la salud, el bienestar y la calidad de vida de quienes en ella estudian y trabajan. Sin embargo, contamos con servicios, recursos tanto materiales como humanos, e ideas que permitirían promocionar a la UJA como universidad saludable. Por otro lado, un buen número de indicadores de la calidad universitaria (por ejemplo, educación sanitaria, política cultural, calidad de vida en el campus o deporte) afectan directamente al concepto de universidad saludable. Asimismo, de manera indirecta, otras actuaciones encaminadas a la atención a las personas permitirían incidir positivamente en otro buen número de indicadores de calidad (como el incremento de la producción científica y docente a través de las medidas de conciliación familiar-­‐laboral). Siguiendo estas directrices, el plan que regulará estas actuaciones se marcará como objetivo 21 21
a medio plazo la consecución de una Cátedra de entornos académicos saludables, al amparo de las Cátedras UNESCO y Redes UNITWIN (Programa de Hermanamiento e Interconexión de Universidades), fomentando la investigación, la formación y el desarrollo de programas en todas las esferas de competencia de la UNESCO mediante la creación de redes universitarias. Se creará también una Oficina de Universidad Saludable, que coordine los distintos servicios y acciones que se vienen llevando a cabo en relación a este tema (prevención de riesgos laborales, gabinete de psicología, actividades culturales y deportivas, etc.). Con la intención de dar un paso más, las acciones contempladas, si bien irían dirigidas en primera instancia al propio campus, a la vez se proyectarían sobre la población de nuestra provincia en general. Para lograr este objetivo, las acciones incluidas en este apartado estarían coordinadas con aquellas recogidas en el apartado de Responsabilidad social e implicaciones con el entorno. Propuestas: •
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Crear entornos universitarios que promuevan la salud. Motivar la formación e investigación en promoción de la salud. Participar y colaborar con las instituciones implicadas en salud. Poner en marcha nuevos servicios de atención saludable, como el gabinete de fisioterapia y enfermería. Acción social La acción social abarca un conjunto de actividades encaminadas a la consecución de un sistema general de bienestar social. Persigue la mejora de las condiciones laborales, educativas, culturales, sociales y de calidad de vida de los miembros de la comunidad y las personas cercanas ellos. Desde esta perspectiva global y transversal, debe entenderse que las acciones dirigidas a estudiantes son también acción social, si bien se desarrollan aquí las acciones más destinadas a las personas que trabajan en la UJA. Las propuestas de acción social se llevan a cabo a través de un conjunto de convocatorias de ayudas de carácter subsidiario y compensatorio. Más allá de las acciones sociales automáticas, el plan social de la UJA ha permitido consolidar un conjunto de acciones relacionadas con los seguros médicos y con el ámbito sanitario en general que ha hecho que se centre demasiado en este aspecto. Por tanto, es necesario plantear otras acciones complementarias dentro de un modelo de gestión diferente. 22 22
Propuestas: •
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Mantener las prestaciones actuales del Plan de Acción Social y fortalecerlo con nuevas medidas. Fijar algunas acciones sociales como prioritarias, las de carácter automático y las del tipo asistencial (especial necesidad, sanitarias y conciliación laboral-­‐familiar). Revisar otras acciones de acción social atendiendo a todas las áreas relevantes (educativa, asistencial y bienestar social) e incorporarlas al nuevo plan desde una perspectiva participativa y de consenso. Revisar los acuerdos y convenios existentes en materia de salud. Considerar la atención al estudiante como parte de la acción social conjunta de la universidad. Igualdad y atención a la diversidad La igualdad es un tema transversal que debe aglutinar e impulsar actividades investigadoras (líneas estratégicas en materia de género, premios, becas, proyectos de investigación y publicaciones científicas especializadas), docentes (materias transversales en planes de estudios y formación del personal, enseñanzas de Máster, seminarios) y administrativas y de gestión (gestión equitativa). La Unidad de Igualdad se creó fundamentalmente para conseguir estos objetivos; sin embargo, se debe dar un paso más, en el que se impulsen las acciones de igualdad bajo el seguimiento de las directrices de la Cátedra UNESCO sobre “Políticas de Género e Igualdad de Derechos entre Mujeres y Hombres”. Para lograr este objetivo, la Unidad de Igualdad debe centrarse en las acciones estratégicas que faciliten la igualdad efectiva entre mujeres y hombres en el terreno laboral y, por ello, se situará en la Secretaría general para velar por el cumplimiento normativo en todos los ámbitos. Por otra parte, el impulso de actividades docentes, investigadoras y de transferencia debe situarse en el entorno de una Cátedra en materia de género. Por otro lado, es importante tener una buena atención a la diversidad en el marco de los criterios desarrollados en la Cátedra UNESCO sobre “Desarrollo Humano Sostenible: Equidad, Participación y Educación Intercultural”. Aquí se entroncan actividades como el conocimiento de la diversidad, la pluralidad y las necesidades específicas. 23 23
Propuestas: •
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Crear una cátedra en materia de género, que permita impulsar acciones formativas, investigadoras y de divulgación. Atender a la diversidad mediante acciones específicas de sensibilización y atención a las necesidades, cubriendo expresamente nuevos ámbitos relacionados con la diversidad cultural. Promover la participación y trabajo conjunto con instituciones competentes en la materia. Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales Integrado en la Oficina de Universidad Saludable, el actual servicio de Prevención de riesgos Laborales evolucionará en un servicio integrado de Prevención y Salud laboral, cuyo objetivo será el de garantizar la salud y la seguridad de las personas que integran el campus, toda vez que se fomentarán las actividades encaminadas al impulso de una cultura preventiva y saludable en toda la comunidad. Esto implica el desarrollo de acciones que vendrán a reforzar el excelente trabajo que ya vienen desarrollando los responsables del servicio actual, permitiéndoles su integración en una unidad funcional, la Oficina de Universidad Saludable, que entiende que las labores desarrolladas por este servicio son de obligado cumplimiento y de verdadera trascendencia para la comunidad, paralelas al resto de acciones de la misma –como la promoción general de la salud o las propias de acción social, entre otras–. Todo ello implica fundamentalmente dos aspectos: la dinámica de funcionamiento del servicio y las funciones o competencias propias del mismo. El servicio seguirá trabajando con las miras puestas en la consecución de las certificaciones más relevantes -­‐OHSAS e ISO-­‐, pero atendiendo también al cumplimiento de las funciones de seguridad. Estas funciones se integrarán con aquellas que se vienen desarrollando, pero se ampliarán para poder atender otros aspectos fundamentales de la salud laboral que actualmente no se valoran (como la elaboración de manuales y procedimientos, la regulación y el control de la transversalidad de las materias de seguridad y salud en los planes de estudios y la recepción de usuarios, entre otros). 24 24
Propuestas: •
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Integrar el Servicio de Prevención y Riesgos laborales en un elemento transversal que aúne la Prevención y Salud Laboral. Realizar un plan que permita mejorar el servicio y articular los planes de acción estratégicos para velar por el cumplimiento de las acciones del mismo. Fortalecer el servicio para llevar a cabo las acciones transversales necesarias en la creación de un entorno saludable, coordinadas con los agentes pertinentes. Atención Psicológica y Promoción de la Salud El Gabinete de Psicología surge como servicio en 2008, obtiene en 2013 el reconocimiento como Centro Sanitario Autorizado, y desde entonces amplía los servicios; no obstante, es necesario reforzar y potenciar su estructura. De un lado, la implantación del Máster en Psicología Sanitaria conducente a profesión regulada, hace especialmente importante que el Gabinete tenga la entidad requerida para poder desarrollar los desafíos presentes y futuros. De otro lado, muchas acciones contempladas en el modelo de universidad saludable propuesto hacen recomendable el refuerzo de este servicio para poder atender a más necesidades. Dadas estas circunstancias, se precisan nuevas formas de actuación que permitan la formación de los alumnos (que es uno de sus objetivos), la atención a la comunidad en la universidad y la atención al entorno social. Los modelos de intervención en materia de salud mental integrados en el contexto universitario-­‐
académico han demostrado muy buenos resultados, reportando ventajas para los propios terapeutas y llevando aparejados buenos resultados en cuanto a la satisfacción de los estudiantes que se beneficiaron de dichos servicios. La universidad es un entorno vivo donde interactúan factores ambientales, organizativos y personales que afectan a la salud y al bienestar. Para considerarse saludable, una universidad debe adquirir un compromiso global de cara a la salud y desarrollar su potencial como agente promotor de la salud, el bienestar y la calidad de vida de quienes en ella estudian y trabajan. La Universidad de Jaén, en colaboración con la Delegación Provincial de Salud ha contado con una asistencia para la educación y promoción de la salud, a 25 25
través del Servicio de Prevención y Riesgos Laborales. Esta asistencia iba dirigida a campañas de educación sexual al alumnado, así como de deshabituación del tabaquismo a toda la comunidad universitaria. Propuestas: •
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Incluir el Gabinete como un servicio con entidad propia, con su propio reglamento y estructura definida. Fortalecer el servicio con un presupuesto independiente y dotarlo de mecanismos para la regulación de personal de apoyo. Potenciar el rango de acción del mismo para acercarlo a nuestra provincia, más allá del entorno universitario, mediante convenios con asociaciones y centros. Reactivación del convenio con la Delegación de Salud y ampliación de la asistencia hacia la educación nutricional y la promoción de hábitos saludables. Actividades deportivas La trayectoria ampliamente reconocida del servicio de actividades deportivas de nuestro campus, SAFYD, posibilitan su integración en la Oficina de Universidad Saludable. Junto a las actividades generales y aquellas centradas en la naturaleza que se vienen desarrollando y gestionando en nuestras instalaciones, tanto en el campus de Jaén como en el de Linares, es necesario potenciar actividades relacionadas con la promoción y prevención en materias de salud, aunando los hábitos saludables con la actividad física. Se pretende diseñar de manera expresa acciones saludables, a cargo de expertos, con espíritu de continuidad y completamente integradas con las actividades que ya gestionaba el propio servicio, complementando a aquellas propuestas de manera transversal en el apartado cultural, por ejemplo: senderismo y aula verde en los alrededores de Jaén, Cazorla y Mágina o Senderismo, aula de la naturaleza y alimentación en verde y rojo, Senderismo entre olivos y antioxidantes: hojiblanca, picual y arbequina. Junto a este tipo de acciones, se creará una nueva competencia sobre formación deportiva y salud, integrada con las materias transversales de los planes de estudios y diseñadas en el plan saludable: por ejemplo, “corre o pedalea con la cabeza: prevención de lesiones deportivas”, “gimnasia mental a través del ajedrez”, “hábitos posturales saludables en el deporte”. 26 26
Finalmente, se reforzará el servicio de manera estructural, desarrollando un plan a medio plazo para la promoción de deportistas universitarios de alto rendimiento, apoyándoles en sus logros deportivos sin descuidar su formación académica, amplificando y complementando las acciones relacionadas con las competiciones y el aula de estudios olímpicos que se venían desarrollando. También en este apartado, las acciones contempladas se desarrollarán de manera paralela atendiendo al colectivo de los estudiantes, tal y como se recogieron en el apartado dedicado a los estudiantes (por ejemplo, el deporte en el plan de estudios). Propuestas: •
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Potenciar actividades físicas y deportivas relacionadas con la promoción y prevención en materias de salud. Crear actividades que se integren en el sistema de reconocimiento de créditos del alumnado y que permitan incrementar su participación en actividades físicas y deportivas. Fomentar la inclusión de actividades físicas y deportivas que entronquen con el contexto cultural más cercano, conectadas de manera transversal con las actividades culturales. Optimizar los recursos para crear pistas multifuncionales. Desarrollar el servicio de deportes en el campus de Linares. Actividades culturales La reflexión intelectual, la creación artística y la transmisión de conocimientos culturales y científicos han formado parte de los desarrollos de nuestra universidad, básicamente a través del Plan Anual de Actividades Culturales, pero se ha hecho tal vez de manera fragmentaria y algo dispersa, con carácter subsidiario a veces. Importantes logros, como los gestionados por la Fundación Cesáreo Rodríguez-­‐Aguilera o el Proyecto Natural de Jaén, deben consolidarse dentro de un modelo integral. Al mismo tiempo, es necesario optimizar a la vez la visibilidad de tales actividades, buscando la participación de otros sectores de nuestra sociedad y la coordinación con otras entidades encargadas de la promoción de la cultura en nuestra provincia. La visibilidad y accesibilidad pasarán fundamentalmente por la creación de un espacio denominado “museos virtuales”, exposiciones permanentes en el edificio rehabilitado de la antigua Escuela de Magisterio, ampliando el alcance de las exposiciones itinerantes, así como una “biblioteca electrónica” y el espacio 27 27
“electrones culturales” (proyecto de organización y documentación de material gratuito), todo ello acercando el patrimonio de las fundaciones, de la cultura íbera y de todas las materias de cultura científica (biología, arqueología, pruebas psicométricas, geología, por mencionar algunas) a la sociedad en general. Todo ello con independencia de que se dediquen los espacios necesarios a actividades museísticas de carácter más clásico, en función de las necesidades existentes. Las actividades culturales deben integrarse con las académicas y estas, a su vez, con otras, como, por ejemplo, las de tipo deportivo, teniendo como meta el acercamiento de las poblaciones universitaria y jiennense en general. Para ello, se generarán las sinergias necesarias con las asociaciones e instituciones culturales y de deportes para revitalizar algunas actividades con claro interés cultural, actividades de nuestra provincia que cayeron en el olvido pero que fueron emblemáticas en su desarrollo cultural. Propuestas: •
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Mantener proyectos emblemáticos en el ámbito cultural. Crear espacios, tanto físicos como virtuales, que aumenten la visibilidad de las acciones culturales. Integrar las actividades culturales con actividades académicas y deportivas, entre otras. Implicar a los diferentes sectores de nuestra universidad en acciones culturales. Crear acciones específicas como “Tu tiempo por la cultura”, que pretende fomentar la implicación de los miembros de la comunidad universitaria de manera directa. Comprende dos líneas de actuación: Ø Comparte la experiencia de tu estancia en otras culturas, mediante seminarios culturales que defiendan los valores de la tolerancia, el respeto y el conocimiento del otro. Ø Participación en programas de cultura científica. Incluir una línea sobre cultura para entornos y personas saludables en los proyectos de innovación docente y en el plan de divulgación y cultura científica. Apoyar la publicación de escritos elaborados por y para nuestros estudiantes a través del periódico “Estudios Jóvenes”, con secciones de divulgación científica, entre otras. Cooperación al desarrollo y voluntariado En 2007, nuestra universidad aprobó la adhesión al Código de Conducta de las Universidades en Materia de Cooperación al Desarrollo, lo que implica su 28 28
compromiso y voluntad de ajustar las actividades propias de cooperación a los procedimientos y criterios éticos contemplados en él. Establecido, pues, el marco, es el momento ideal para elaborar una adecuada planificación de actuaciones, más allá de las que puntualmente se pusieron en marcha anteriormente -­‐el plan propio de cooperación, la formación en cooperación y voluntariado o el comercio justo-­‐. Para ello, es necesario abordar un plan global de cooperación y voluntariado que permita establecer sinergias entre ambas acciones. Relacionado con lo anterior, se crearán explícitamente aquellas áreas ampliamente reconocidas por las Agencias de Cooperación para regular la concesión de los proyectos y, en general, para canalizar las actividades de cooperación y voluntariado: necesidades básicas (agua, abastecimiento, seguridad alimentaria y nutrición), crecimiento económico, cultura y ciencia, desarrollo rural, educación, género, gobernabilidad democrática, medio ambiente y salud. Se mantendrán las directrices generales del catálogo de acciones de formación, muy completo en la actualidad, pero poniendo especial énfasis en su integración en las materias transversales de los planes de estudio, su reconocimiento de créditos (ver acción de estudiantes sobre “el deporte, la cultura y la solidaridad en tu plan de estudios”) y su integración en los cursos de formación del profesorado y del PAS. Se creará una línea de actuación en el plan específicamente vinculada a la acción cultural denominada “Tu tiempo por la cultura”, relacionada con cooperación y voluntariado, que pretende fomentar la implicación de los miembros de la comunidad universitaria de manera directa, para que participen en programas de voluntariado, trabajo en cooperación, aportando campañas de sensibilización y con la creación de programas docentes para el desarrollo y la interculturalidad. Para el buen funcionamiento de las acciones, la Comisión de Cooperación y Voluntariado, compuesta de manera íntegra por expertos en estas materias, velará por el adecuado cumplimiento del manual de buenas prácticas y por el impulso de todas las acciones contempladas. Propuestas: •
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Ampliar tanto la cantidad como el alcance de las acciones del plan propio de cooperación. Potenciar la consecución de proyectos de cooperación a nivel autonómico, nacional e internacional. Revisar periódicamente un manual de buenas prácticas de cooperación y dotar de medios para garantizar su cumplimiento. 29 29
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Aumentar la visibilidad y accesibilidad de los proyectos de cooperación, acercándolos a las Agencias de Cooperación Internacional para el Desarrollo. Potenciar la interacción de los miembros universitarios con organizaciones no gubernamentales (ONGs), partiendo del catálogo de convenios con estas organizaciones. Crear actividades que se integren en el sistema de reconocimiento de créditos del alumnado y que permitan incrementar su participación en las mismas. Fomentar la inclusión de actividades de cooperación y voluntariado que entronquen con el contexto cultural más cercano, conectadas de manera transversal con las actividades culturales. 4. La garantía de los derechos y deberes de los miembros de la comunidad universitaria: el Defensor Universitario La universidad debe garantizar a todos los individuos que la constituyen la salvaguarda de las libertades, así como las condiciones necesarias para alcanzar sus objetivos en materia de cultura y de formación. Estos valores fueron fortalecidos por la Declaración de Bolonia de 1999, donde se subrayaba la importancia de los valores éticos, democráticos y de honestidad académica y científica, y resultan especialmente afines a la misión encomendada a la figura del Defensor Universitario en la Ley Orgánica de Universidades. La figura del Defensor implica, fundamentalmente, el fomento y garantía de “buenas prácticas” y la implantación y consolidación de valores éticos y científicos en los contextos universitarios. En estos momentos, la figura del Defensor Universitario cobra una especial importancia en la detección y el análisis de situaciones provocadas por carencias económicas de miembros de nuestra comunidad universitaria que se enfrentan a consecuencias que pueden dificultar o impedir, en el caso de estudiantes, su permanencia en nuestras aulas. Es un tema que requiere una especial sensibilidad y que precisa una gestión rápida y eficaz. Esta figura debe contribuir, con sus actitudes y sus comportamientos proactivos, al estímulo de valores de convivencia (respeto, tolerancia, generosidad, aceptación de la diversidad) y de concienciación europea (necesaria en la filosofía de movilidad del Espacio Europeo de Educación Superior: EEES). 30 30
Propuestas: •
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Potenciar la figura del Defensor del Universitario, incrementando su visibilidad dentro de la comunidad universitaria y mejorando la dotación de los medios y recursos necesarios. Fomentar la relación del Defensor Universitario con otras instituciones, incluida la participación en la Red Europea de Defensores Universitarios, para facilitar el contacto e intercambio de experiencias. Promover la puesta en práctica de nuevos códigos de conducta fundamentados y recomendados en sus informes y resoluciones, que faciliten y mejoren el ámbito de relaciones y convivencia universitarias y contribuyan a la mejora de la calidad de los servicios ofrecidos por la UJA. 31 31
2. La docencia: generación y captación de talento La Universidad ocupa un puesto clave, decisivo, en la transformación de su entorno socioeconómico mediante la formación de personas activas, con autoconfianza, curiosas, emprendedoras e innovadoras, deseosas de participar en la sociedad a la que pertenecen, de crear valor individual y colectivo, capaces de asumir como propio el esfuerzo y los resultados logrados. Por ello, la docencia es uno de los pilares básicos de nuestra universidad, quizás el principal de nuestra razón de ser como trabajadores de la institución, ya que nuestra primera responsabilidad es la formación de nuestros estudiantes. Por tanto, ofrecer al alumnado una enseñanza de calidad debe ser una meta ineludible y primaria. En definitiva, tal y como se señala en los ejes de este programa de gobierno, seguir apostando por una docencia excelente debe ser uno de los objetivos fundamentales del gobierno de la UJA. El esfuerzo realizado desde la creación de la UJA, y muy especialmente desde la adaptación de los títulos al Espacio Europeo, con la implantación de los grados, ha llevado a una situación que podemos considerar satisfactoria. Así lo demuestran los diversos indicadores objetivos, tales como las primeras acreditaciones de títulos que se están obteniendo, las tasas de éxito de los estudiantes, las encuestas del alumnado o los datos de inserción laboral de titulados. Todo esto nos debe servir como acicate para continuar por este camino, profundizando en cuestiones tan importantes como la formación en competencias, 32 32
la preparación para el futuro laboral con garantías de éxito, la dimensión internacional o la adecuación de la organización de la docencia a las necesidades reales derivadas del nuevo entorno académico convergente con Europa. Son aspectos que a lo largo de toda la legislatura rectoral deben estar presentes, pues este esfuerzo permitirá la acreditación de los centros y, por tanto, de nuestra universidad. Finalmente, es necesario realizar un análisis riguroso para el diseño del futuro Mapa de Titulaciones de la UJA, que prevea la propuesta de nuevas titulaciones de Grado, Máster y Doctorado. Dicha propuesta no solo debe garantizar los estándares de calidad, sino que también debe responder a la demanda social, atendiendo a nuevas necesidades tanto de nuestro entorno socioeconómico más próximo como a escala nacional e internacional, con una apuesta firme por la docencia virtual. 1. Oferta de Estudios, Organización Académica (POD) y Control de Calidad de las titulaciones La Organización Académica (Plan de Organización Docente, POD) es uno de los principales ejes de actuación de la universidad. Se trata, por tanto, de una cuestión clave, cuyo diseño debe realizarse desde una perspectiva global, pero a la vez buscando la optimización de los recursos humanos con que contamos, por lo que debe atender a una distribución racional de las actividades docentes, sin perder el objetivo final de perseguir la calidad. Los Criterios Generales para la elaboración del POD son una herramienta crucial que no debe ceñirse únicamente a una distribución de recursos para cubrir las necesidades docentes, sino que su diseño debe reflejar el modelo de universidad pública que queremos defender. Los criterios deben partir del consenso y atenderán las necesidades docentes de la universidad. Por otro lado, atenderán a las singularidades de los departamentos, así como a las necesidades y derechos de promoción del profesorado. De esta forma, debemos reflejar todas las actividades docentes realizadas y ser flexibles a la vez que justos y transparentes, de modo que se consiga la utilización óptima de los recursos humanos de la universidad. Un problema recurrente es el desequilibrio entre el potencial docente de determinadas áreas de conocimiento y las necesidades reales para el desarrollo de la docencia en condiciones óptimas, problema que está siendo paliado por la entrega y el buen hacer del profesorado. Esta situación se agrava con la nueva legislación sobre reposición y contratación de profesorado, que afecta a titulaciones con elevados números de alumnos y que requiere soluciones específicas. Uno de los aspectos más controvertidos en la implantación de los 33 33
grados es el tratamiento de los Trabajos de Fin de Grado, que se computan con una dedicación del profesorado totalmente deficiente, tanto en la dirección como en la evaluación de los mismos. Es necesario buscar vías para que la dedicación computada se ajuste más a la realidad. Actualmente, las compensaciones docentes que se aplican, se basan principalmente en tareas de gestión e investigación. Este uso para disminuir la asignación de docencia al PDI con mayor perfil investigador ha resultado muy beneficioso para la universidad, por lo que debe mantenerse, pero hay otras tareas ligadas a la docencia y especialmente a la innovación y excelencia docente que deben ser consideradas igualmente. Otro aspecto en el que se ha avanzado y se debe continuar de forma decidida es el referente a la reducción de la burocracia ligada a la gestión de la docencia, incrementada tras la implantación de los grados. Esto incluye la gestión de guías académicas de asignaturas, el control de la actividad docente y las tutorías, la implantación de los Trabajos de Fin de Grado, etc. En este sentido, es esencial dotar a la Universidad de un sistema informatizado de información y gestión integral de la actividad docente, de forma que los datos de organización docente de profesorado, horarios de clase presencial y tutorías, grupos de alumnos de teoría y prácticas, actividades de Trabajos de Fin de Grado y de Máster, estén coordinados y actualizados, facilitando la labor al profesorado, departamentos y centros. Este ambicioso objetivo es esencial, ya que permitirá reducir tareas de gestión al profesorado y a los responsables de los centros; además, contribuirá a una mayor transparencia en la gestión de la docencia y a una mayor adaptabilidad a los cambios, con la consiguiente optimización de recursos, especialmente importante en el contexto actual. Propuestas: •
Realizar un estudio en profundidad y pormenorizado del potencial y el encargo docente de los departamentos, en relación con la oferta académica de la universidad. El principal objetivo será detectar aquellos casos en los que se requieran actuaciones concretas para mantener la calidad de la docencia y el equilibrio de las diferentes obligaciones del profesorado. •
Realizar un análisis de la situación del encargo docente de Trabajos de Fin de Grado y de Máster, de cara a establecer un régimen que se adapte mejor a la realidad de la dedicación del PDI a esta tarea docente reglada. Para ello se realizarán diversas acciones: 34 34
o Avanzar en el diseño de la normativa de TFGs y TFMs. o Buscar fórmulas para incorporar profesorado que colabore en el desarrollo de los TFGs, y en su caso, en los TFMs. o Estudiar la posibilidad de incluir a los directores de TFGs en el proceso de evaluación. •
Incluir en los criterios de elaboración del POD las actividades docentes no regladas, especialmente las ligadas a actividades de innovación y excelencia docente. •
Regular las tutorías y su control, de forma que se flexibilice esta actividad, incluyendo las tutorías virtuales en el cómputo del PDI. •
Potenciar la enseñanza bilingüe, atendiendo a la diversidad de situaciones de las áreas de conocimiento. •
Poner en funcionamiento un sistema informatizado de información y gestión integral de la actividad docente, que facilite el acceso a toda la información actualizada, tanto para la gestión optimizada y dinámica de recursos como para facilitar la información a alumnos y PDI, y reducir la carga burocrática de los servicios, departamentos y centros. Oferta de estudios Primer ciclo: los estudios de Grado La UJA ofrece en la actualidad un catálogo de 37 titulaciones de Grado, impartidas en sus siete centros. Estas titulaciones, en su mayoría aún pendientes de acreditación, se encuentran en proceso de consolidación, con una calidad cada vez mayor. Sin embargo, la crisis económica ha frenado el necesario desarrollo de las plantillas, lo que está generando disfunciones que, en algunos ámbitos, se están convirtiendo en serios problemas para el logro de la calidad de la enseñanza. Un aspecto fundamental que debe ser muy tenido en cuenta es el nuevo escenario abierto, que permite la posibilidad de que las universidades españolas decidan implantar grados de tres o de cuatro cursos académicos de duración. La postura del gobierno de la universidad será la de mantener el actual sistema de grados de cuatro años, en coincidencia con la expresada por la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE). Cualquier cambio en las titulaciones actuales, que están comenzando el proceso de acreditación, sería prematuro y afectaría de forma muy negativa a nuestros estudiantes y egresados. 35 35
En cualquier caso, se trata de un problema de profundo calado, en el que cobra especial sentido nuestra propuesta de una universidad participativa, en la que el consenso de toda la comunidad universitaria será clave para decidir lo más apropiado para la UJA y la formación de sus estudiantes. Las titulaciones de Grado son las que responden de forma más amplia a las necesidades de nuestra sociedad en cuanto a formación universitaria. Por eso, deben ser planteadas en función de la demanda, para dar respuesta a las necesidades tecnológicas, culturales y artísticas de la sociedad; siempre bajo la idea de máxima calidad y orientadas hacia las futuras necesidades socioeconómicas. Por tanto, el análisis y las propuestas de evolución del mapa de titulaciones de la UJA son elementos estratégicos fundamentales. Durante la próxima legislatura, se debe trabajar, con la participación de toda la comunidad universitaria y en sintonía con nuestro entorno, en la actualización de la oferta académica de la universidad, con la implantación de nuevas titulaciones con viabilidad y proyección de futuro, como es el caso de Medicina, ya aprobado y asignado a la UJA por la Junta de Andalucía (acuerdo del Consejo Andaluz de Universidades de 2010). La internacionalización es un aspecto transversal que afecta a todas las titulaciones de nuestra universidad y que esta candidatura considera de primer orden. En el caso de la docencia de Grado, será fundamental avanzar en el bilingüismo, incrementando el número de asignaturas impartidas en un segundo idioma, e incrementando la oferta de dobles titulaciones internacionales de Grado. 36 36
Propuestas: •
Avanzar en los procedimientos de acreditación de títulos que ya han comenzado y se desarrollarán durante los próximos años. •
Incrementar el número de asignaturas impartidas en un segundo idioma, mediante un programa decidido de incentivación, tanto a nivel de continuar con su inclusión en criterios del POD, como de dar facilidades que impulse al profesorado a conseguir en el CEALM las acreditaciones correspondientes. •
Avanzar en la oferta de dobles titulaciones internacionales de Grado. •
Avanzar en las facilidades prestadas al alumnado para la obtención de la acreditación en un segundo idioma. •
Estudiar desde un punto de vista estratégico el futuro mapa de titulaciones de la UJA. •
Implantar el Grado en Medicina en el seno de la nueva Facultad de Medicina. •
Trabajar en una mejora de la coordinación de los grados con los másteres, para que el alumnado tenga una referencia clara de su continuidad en la universidad una vez obtenido el Grado. •
Recuperar la naturaleza del Practicum de la titulación de Magisterio, lo que repercutirá muy positivamente en la potencialidad de este instrumento de formación, propio y singular de la titulación. •
Se potenciará la tutoría entre iguales, de modo que los alumnos de últimos cursos orienten a sus compañeros de cursos anteriores. •
Se revisará el diseño del sistema de encuestas sobre la actividad docente del profesorado para optimizar su aplicabilidad a la mejora de la docencia. 37 37
Segundo ciclo: los másteres y la Escuela de Postgrado La docencia en Máster es uno de los puntos clave en el presente y futuro de nuestra universidad. Una oferta adecuada de títulos de Máster garantiza la continuidad de los estudios de Grado para los estudiantes de la UJA, con la doble vertiente de la especialización con vistas a la entrada en el mercado laboral, así como hacia la carrera investigadora que continúa con el Doctorado. Es esencial que haya una buena coordinación con los estudios de Grado, para que los estudiantes puedan tener una referencia clara del futuro que nuestra universidad les ofrece en el campo del Postgrado. Asimismo, tienen gran relevancia para el Doctorado, ya que es el paso obligado desde el Grado, de forma que, en buena medida, el desarrollo y la presencia de estudiantes de Doctorado estarán condicionados por la oferta en Máster. El Postgrado representa la continuidad de nuestros estudiantes de Grado, pero también debe enfocarse como una vía de ingreso de nuevo alumnado a la UJA, tanto de graduados de otras universidades andaluzas y españolas como profesionales a los que se ofrece una oportunidad de progresión y formación en sus campos. Además, nuestra situación con respecto al resto de países de habla hispana nos sitúa en una posición de privilegio para captar estudiantes de esas nacionalidades, lo que se lleva haciendo en los últimos años con bastante éxito. Sin embargo, tampoco debemos descuidar la incorporación de estudiantes procedentes del Espacio Europeo, a través de los programas Erasmus, algo que requiere un esfuerzo en la implementación del bilingüismo en coordinación con la internacionalización. La Escuela de Postgrado, creada durante la anterior legislatura, está realizando una magnífica labor, pero necesita ser potenciada. Es necesario sacar el máximo partido de su ubicación estratégica entre la oferta de Grado y Doctorado, fortaleciendo la coordinación entre los tres espacios, así como el apoyo administrativo a su gestión. El actual modelo de propuestas de másteres oficiales al Centro de Postgrado ha resultado muy eficaz y el PDI ha trabajado intensamente, con el desarrollo de propuestas innovadoras, especializadas y de gran calidad. Dicho esfuerzo ha llevado a una amplia oferta de másteres oficiales: en el curso 2014/15 se ofertan 37 titulaciones, número que se verá incrementado en el próximo curso con las propuestas actualmente en proceso de verificación. Los másteres conducentes a la obtención de competencias profesionales están claramente consolidados y deben ser referencia. 38 38
Durante los próximos años, será necesaria una mayor planificación estratégica en las propuestas de estudios de Máster con vistas a incrementar la coordinación con las ofertas de Grado, así como para la optimización del uso de los recursos humanos y materiales de la UJA, dando respuesta a las necesidades y demandas del entorno e incrementando su peso en el ámbito internacional. Propuestas: •
Ubicar la Escuela de Postgrado en el Vicerrectorado de Títulos para facilitar la coordinación con el resto de la oferta académica de la UJA. •
Avanzar en la planificación estratégica y coordinación de las nuevas propuestas de Máster. •
Completar el proceso de verificación de los másteres oficiales. •
Potenciar los másteres de carácter virtual y semipresencial. •
Avanzar en la implementación de títulos de Máster con competencias profesionales, incrementando la oferta. •
Fomentar la movilidad bidireccional de estudiantes y profesorado de másteres, mediante los recursos de los programas europeos y con el apoyo de la UJA. •
Realizar una labor decidida para incrementar los vínculos con el entorno económico, que faciliten la realización de prácticas y Trabajos de Fin de Máster. •
Reforzar el apoyo administrativo y los recursos TICs para la Escuela de Postgrado. •
Negociar con la Junta de Andalucía para que delegue en la universidad la decisión de la autorización de la impartición de los másteres en función del número de alumnos durante los próximos cursos. •
Avanzar en la oferta de becas para alumnos de Máster. •
Se revisará el diseño del sistema de encuestas sobre la actividad docente del profesorado para optimizar su aplicabilidad a la mejora de la docencia.. 39 39
Tercer ciclo: El Doctorado y la Escuela de Doctorado Una vez superada la etapa de verificación de los programas de Doctorado según las directrices del R.D. 99/2011, se ha generado un mapa de titulaciones que visualiza las capacidades de investigación de nuestra universidad. Tras la creación de las estructuras de funcionamiento de los programas y de la Escuela de Doctorado, la UJA debe desarrollar las actuaciones necesarias para afrontar tres retos principales asociados al proceso de formación de los investigadores: la formación de personas y grupos en la vanguardia del conocimiento internacional y la agilidad en la gestión académica y administrativa. La inserción laboral y la transferencia a la sociedad. La estructura en la que se organizan y desarrollan los programas de Doctorado tiene que ser eficaz para hacer llegar a la sociedad mensajes atractivos. Debe realizarse un esfuerzo por convertir nuestras titulaciones de Doctorado en referencias sugerentes que consigan atraer a los mejores talentos. Debemos promover acciones que permitan transferir el talento formativo a la sociedad, la integración laboral de los doctores y los doctorandos y la transferencia de su conocimiento al tejido productivo. En este sentido, es imprescindible desarrollar programas formativos en colaboración con empresas que tengan por objetivos contribuir a la competitividad e internacionalización del tejido productivo, retener talento y situar a los doctorandos en condiciones de desarrollar proyectos de I+D+i. Propuestas: •
Promover un programa de ayudas de atracción de talento para realizar proyectos de investigación estratégicos en empresas, donde el doctorando desarrollará su formación investigadora en colaboración con la UJA, y que serán objeto de tesis doctorales (doctorados industriales). •
Reforzar los programas de cotutelas en empresas a través de estancias de investigación de doctorandos, ya ofertadas por la Escuela de Doctorado y el Plan de Apoyo a la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación. •
Establecer un programa de seguimiento de la empleabilidad y la inserción laboral de los doctores de la UJA. 40 40
La formación de personas y grupos en la vanguardia del conocimiento internacional. El capital humano representa un papel decisivo en la competitividad sostenible de las organizaciones dedicadas a la generación del conocimiento. Por ello, la formación de investigadores debe convertirse en uno de los motores de la productividad científica y la internacionalización de un sistema de investigación que sea capaz de generar innovaciones y descubrimientos de impacto y de formar personas que estén en la vanguardia del conocimiento. En este sentido, la Escuela de Doctorado debe convertirse en una unidad que ayude a visualizar la investigación de la universidad y consolidar a la UJA como una universidad de referencia en la formación en investigación. Propuestas: •
Reforzar el programa de contratos predoctorales para realización de tesis doctorales en los ámbitos del conocimiento de la UJA. •
Incrementar los programas de incentivos que contribuyen a la excelencia de las tesis doctorales. •
Reforzar las ayudas a estancias para la obtención de mención internacional. •
Incrementar las ayudas a estancias para la realización de tesis en cotutela internacional. •
Promover la internacionalización de los programas de Doctorado a través de la participación en redes internacionales de investigación, tales como las contempladas en el Programa Marie Curie. La agilidad en la gestión académica y administrativa. La puesta en funcionamiento de las normativas adaptadas al R.D. 99/2011 ha supuesto la implantación de procedimientos y requerimientos exigentes en los procesos de admisión, matrícula, seguimiento y defensa de las tesis doctorales. Resulta imprescindible que los doctorandos y sus responsables puedan centrarse en sus tareas investigadoras y académicas y que los responsables de los programas de Doctorado se sientan respaldados en su gestión. 41 41
Propuestas: •
Dotar de los medios materiales (por ejemplo, recursos informáticos) y humanos necesarios para la mejora de la gestión académica y administrativa de los procedimientos establecidos en la legislación vigente. •
Establecer medidas para el reconocimiento académico y de gestión de la labor de los coordinadores de los programas de Doctorado. •
Dotar a la Escuela de Doctorado de una normativa interna de funcionamiento que facilite la resolución ágil de los procedimientos. Formación Permanente La Formación Permanente cobra cada vez una mayor importancia en la docencia universitaria, como respuesta a una demanda social creciente de una oferta de aprendizaje continuo y reciclaje de profesionales, motivada por la rápida evolución en todos los ámbitos del conocimiento y las actividades profesionales. Esta situación, junto con el simple pero fundamental deseo de progresar como personas y en formación y cultura, sustenta la necesidad de una apuesta decidida por extender la docencia más allá de las enseñanzas universitarias regladas, en el ámbito de la Formación Permanente. En la actualidad, la oferta de la UJA en este ámbito es muy amplia y variada, con másteres y títulos de especialista, experto, cursos y jornadas, así como los cursos de verano y otoño. Toda esta oferta se debe mantener, con vistas a prestar servicio a la sociedad jiennense, pero sin olvidar la importante oferta dirigida a estudiantes iberoamericanos que tiene una sólida implantación. La Universidad de Mayores es un ejemplo claro de la apuesta por la formación a lo largo de toda la vida y de la transferencia del conocimiento a la sociedad. El Consejo de la Unión Europea de 12 de mayo de 2009 se planteó como objetivo la participación del 15 % de personas adultas en Formación Permanente para el 2020, arbitrando, entre otras líneas y medidas prioritarias, “La atención a la formación de mayores, seniors, cuyas competencias pueden ser reforzadas y aprovechadas por la sociedad y las generaciones futuras”, así como “La diversificación de los ámbitos de formación de personas adultas a campos como la competencia lingüística y digital, el medio ambiente, el desarrollo sostenible, la salud, el consumo, la creatividad o la interculturalidad”. En 2010, la UNESCO ya señalaba la Educación de Adultos “como medio o vehículo para infundir un cambio 42 42
social, adquiriendo las nuevas habilidades que la sociedad está demandando (aprender a aprender, manejo con las tecnologías…)” y, en este sentido, la universidad tiene un papel fundamental, más aún con el incremento constante de demanda de formación continua y de diálogo intergeneracional. La UJA ha venido desarrollando un “Programa universitario de Mayores” que ha sido, en todas sus ediciones, un éxito, como lo muestra el alto grado de satisfacción expresado en las encuestas, desde el 4,47 en 2010/11 hasta –en ascenso continuo– el 4,53 sobre 5 en el curso 13/14. Tanto es así que, en la actualidad, hay estudiantes que ya han finalizado sus cinco cursos y se han vuelto a matricular en asignaturas concretas con el fin de seguir asistiendo a la misma. Por eso, una de las cuestiones que deben ser tenidas en cuenta es la ampliación de la oferta de formación, realizando no uno, sino dos itinerarios formativos distintos, a fin de que no se tengan que volver a repetir asignaturas y la oferta se ajuste a la demanda. Propuestas: • Consolidar en nuestra universidad los principios de la Asociación Estatal de Programas Universitarios para Personas Mayores (AEPUM), generando dinamismo y aprovechando todos los recursos humanos y académicos a disposición de la UJA para avanzar en la en la formación continua y permanente, así como propiciar espacios de intercambio intergeneracional y de participación activa. • Además de desarrollar la oferta de formación, planteamos la posibilidad de crear un programa de acompañamiento y tutorización SENIOR. Muchas de las personas matriculadas en la actualidad han desarrollado experiencias laborales vinculadas con los grados que se desarrollan en la UJA. Contar con su experiencia real supondrá que, aparte de recibir formación, puedan aportar a la formación, lo que nos parece fundamental. • Impulsar un programa intergeneracional de experiencias vinculadas con la vida cotidiana, dentro de la normativa de reconocimiento de créditos optativos tanto para los grados como para el Programa Universitario de Mayores. En este sentido, planificaremos proyectos, talleres y actividades concretas intergeneracionales que aúnen campos de interés como, por ejemplo, medio ambiente, patrimonio, memoria, autosuficiencia, sostenibilidad o salud. 43 43
• Realización de proyectos de innovación y movilidad internacional que, enmarcados en el programa Erasmus PLUS, y dentro de la acción estratégica KA2, puedan plantearse. Innovación docente La apuesta por la innovación docente debe ser un elemento esencial en la política general de docencia de la UJA. Debe estar al servicio de la mejora de la docencia, como medio para conseguir una adecuada formación académica y capacitación profesional de los estudiantes. En este sentido, es muy importante mantener y potenciar las actividades que se vienen haciendo en este campo, como las convocatorias de proyectos de innovación docente y del profesorado en este campo. Será objetivo prioritario promover la implantación de las acciones formativas pertinentes, consecuencia de los hallazgos alcanzados en los proyectos de innovación, mediante acciones avaladas por procesos de mentorización, que ayuden a los implicados en sus respectivas actividades docentes. La mejora permanente y la actualización de la capacidad docente del profesorado es uno de los principales objetivos dentro de la Innovación Docente. La universidad de Jaén mantiene una oferta formativa en este sentido, que debe impulsarse, favoreciendo su difusión y la participación, de modo que dé la respuesta más adecuada a las necesidades de nuestro profesorado. Propuestas: • Organizar congresos de innovación, de diferente ámbito, donde el profesorado comparta sus experiencias. • Facilitar la realización de talleres y seminarios que permitan al profesorado trasladar sus experiencias al resto del personal docente. • Continuar con la política de dotación de proyectos de innovación docente y aumentar las cuantías económicas de aquellos que reúnan los requisitos de calidad, de implantación real y de posible continuidad. • Fomentar la innovación docente en las líneas transversales: bilingüismo, docencia virtual y emprendimiento, y la integración de investigación y aplicación en los proyectos. • Dotar de apoyo en cuestiones didácticas/pedagógicas a los grupos con proyectos de innovación docente. 44 44
• Se realizará anualmente un plan de formación integral, adaptado a las necesidades y demandas del profesorado que redunden en la mejor calidad de la docencia que reciben nuestros alumnos. • Se fomentará la formación centrada en la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior, con la formación en competencias, tales como las de planificación, ejecución, desarrollo y evaluación de la docencia, así como las relacionadas con la cultura innovadora y emprendedora. • Se impulsará la formación relacionada con la Docencia Virtual y las TICs. • Se fomentará la internacionalización en la formación del profesorado, con la potenciación de las estancias formativas en el extranjero, así como la incorporación de profesorado visitante para la realización de cursos y talleres. La enseñanza virtual La UJA ha recorrido un sólido camino de implantación de servicios TICs y generalización de su uso en la vida académica de la institución. Las prestaciones del soporte TICs deben continuar su mejora y adaptación a los nuevos requerimientos y deben integrarse en un sistema general de gestión de la docencia de la UJA. Además, como se ha indicado al referirnos a las titulaciones, la oferta de títulos presenciales y semipresenciales en las titulaciones de primer y segundo ciclo debe incrementarse en los próximos años, lo que requerirá de un esfuerzo e inversión importantes en la enseñanza virtual. Además, nuestra apuesta por una universidad de futuro implica un compromiso firme con la implantación y el uso de las nuevas tecnologías, lo que se debe extender a otros ámbitos como las redes sociales o la computación en la nube. 45 45
Propuestas: • Continuar con la implantación y desarrollo de la plataforma de docencia virtual, dotándola del personal técnico necesario para asegurar su funcionalidad. • Favorecer el desarrollo de las TICs, potenciando la Unidad de Medios Audiovisuales, para apoyo de la docencia virtual en el aspecto de creación de materiales multimedia. • Avanzar en la concienciación del profesorado y alumnado sobre la necesidad del uso de las TICs, brindando la formación necesaria para su mejor utilización. • Reforzar el apoyo de material y personal necesario para incrementar las titulaciones semipresenciales o no presenciales. El Centro de Lenguas Modernas El Centro de Estudios Avanzados en Lenguas Modernas (CEALM) se ha convertido, en sus pocos años de existencia, en una pieza esencial para el funcionamiento de la UJA. Ello es así en la medida en que la internacionalización se configura como un factor clave para nuestra institución y el CEALM constituye una herramienta y un motor imprescindibles para este proceso. El desarrollo de dicha internacionalización es, además, un objetivo nuclear en este programa de gobierno, lo que convierte al CEALM en una pieza aún más importante, si cabe, para el futuro de la UJA. La actividad formativa del Centro, no única pero de relevancia capital, debe mantener el alto nivel alcanzado y ser potenciada en la medida en que las circunstancias lo demanden. En el ámbito de las lenguas extranjeras, ofreciendo a toda la comunidad universitaria (estudiantes, egresados, PDI y PAS) una suficiente y atractiva oferta de lenguas y niveles de aprendizaje que doten a sus miembros de las herramientas lingüístico-­‐comunicativas adecuadas para su proyección académica y profesional exterior. En el ámbito de la lengua española, acogiendo en sus aulas a la creciente comunidad de estudiantes extranjeros que cada año se incorporan a la UJA y proporcionándoles, con rigor y profesionalidad, las destrezas que les permitan el éxito académico a la par que el enriquecimiento humano como fruto de su estancia en nuestra tierra. 46 46
Propuestas: • Continuar ofertando a toda la comunidad universitaria un abanico amplio de posibilidades de estudio de lenguas extranjeras con precios asequibles en todos los niveles necesarios para completar la máxima titulación. • Proporcionar los medios necesarios para mantener el nivel de los cursos ofertados a los estudiantes extranjeros que estudian temporalmente en nuestra universidad, conforme a su nivel de partida y necesidades. • Dotar al CEALM de los medios humanos y materiales suficientes para llevar adelante con el máximo rigor su cometido de acreditación del grado de dominio de una lengua extranjera, que, como es bien sabido, constituye un requisito imprescindible para la consecución de los nuevos títulos de Grado. • Potenciar el protagonismo del CEALM en el ámbito del estudio y la investigación de las lenguas, en la línea en que, de hecho, ya ha se venido haciendo en los últimos tiempos con la organización de eventos relativos a la enseñanza de lenguas, tanto de enfoque general como vinculados a colectivos específicos (la rama de especialización en la enseñanza de español para sinohablantes posee ya un merecido renombre más allá de los muros de la UJA). • Dar un decidido impulso a la vertiente de prestación de servicios lingüísticos a la comunidad universitaria, tanto en lo concerniente a la lengua española como a lenguas extranjeras, particularmente el inglés. En el primer caso, ofreciendo un asesoramiento y una revisión documental que garanticen la corrección y calidad estilística de los documentos públicos de la UJA; en el segundo, prestando un servicio de revisión y/o traducción tanto de documentos corporativos como de documentos científicos. 47 47
3. La investigación, el desarrollo y la innovación: generación de conocimiento y progreso social La investigación constituye, junto a la docencia, una de las funciones primordiales para la universidad. Desde el punto de vista de las personas, es preciso favorecer el desarrollo conjunto de ambas facetas, conjugando los intereses personales con las obligaciones institucionales. Una idea fundamental de esta candidatura es que se pueda realizar una intensificación en investigación o una intensificación en docencia, en cuanto a la dedicación laboral, de forma que cada persona pueda desarrollarse en función de sus intereses salvaguardando siempre sus obligaciones; todo ello, como es lógico, en el conjunto de las posibilidades que marque la ley vigente. 1. Observatorio de la I+D+i. Resultados de investigación, evaluación de la actividad investigadora Para acometer cualquier actuación que involucre la dedicación docente e investigadora de nuestro personal, en primer lugar es necesario contar con una radiografía fiel de nuestro punto de partida. Además de una forma de rendición de cuentas, la creación de un Observatorio de la I+D+i en nuestra universidad supondrá la definición de una serie de parámetros que permitan evaluar la actividad investigadora y que servirán de guía para la toma de decisiones. 48 48
En concreto, la Comisión de Investigación realizará una propuesta de indicadores de I+D+i que puedan aplicarse tanto a los investigadores individuales como a las estructuras de investigación (grupos, asociaciones de grupos, centros e institutos de investigación), de forma que permita la valoración cuantitativa y cualitativa de la actividad investigadora. Esta propuesta, que puede y debe enriquecerse con la aportación de los investigadores, constituirá la base para la orientación de la política científica en nuestra universidad, a la vez que constituye un importante elemento del Plan Estratégico recientemente aprobado por la UJA. Propuestas: •
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Propuesta por la Comisión de Investigación de una serie de indicadores cuantificables para los diferentes campos del saber, tomando como base la propuesta de ANECA, el baremo de la Acción 2 del actual Plan de Apoyo y las iniciativas de otras universidades tanto nacionales como internacionales. • Participación de los investigadores en su diseño. • Aprobación del conjunto de indicadores. • Publicación periódica de los diferentes indicadores para departamentos, Centros e Institutos. Participación de los investigadores. Aprobación del conjunto de indicadores. Publicación periódica de los diferentes indicadores para departamentos, centros e institutos. Los indicadores individuales se harán públicos en el caso de resultar beneficiario de alguna ayuda en la que se contemple como elemento evaluador. Creación de un sistema propio de evaluación externa de grupos a partir de la información contenida en SICA, una vez aprobado el sistema de indicadores. El sistema de indicadores incluirá un programa de autoevaluación que permitirá a los evaluados tener una indicación objetiva del objeto de evaluación. 2. Estructuras de investigación: grupos, centros e institutos de investigación Los grupos, centros e institutos de investigación son las principales estructuras en las que los investigadores se integran y constituyen las piezas 49 49
fundamentales a las que la universidad debe prestar ayuda, incentivación en sus tareas y reconocimiento de su labor. Los grupos representan la estructura de investigación más inmediata y en la que todo investigador debe involucrarse. No tiene sentido, en el mundo actual, estar aislado en términos de investigación. Es intención de esta candidatura apoyar la labor que desarrollan los grupos, potenciando sus capacidades, reconociendo sus logros e incentivando la diversificación de sus líneas. Propuestas: •
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Creación de un programa de recuperación de Grupos precompetitivos y competitivos, que permita su funcionamiento óptimo con el apoyo de la Universidad. Creación de líneas de incentivación, en el marco del Plan propio de Investigación, para los grupos de investigación con una trayectoria sobresaliente. Incentivo (económico) a la fusión estratégica de grupos. Contrato-­‐programa con los grupos para incentivar a los que muestren potencialidad y para premiar a los consolidados, en función de resultados. Dotación de plazas de Personal Investigador en Formación y personal técnico para los grupos más competitivos de la universidad, que se sumarían a las plazas de PIF previstas en el Plan de Apoyo. Cofinanciación de otras medidas que pudieran plantearse a propuesta de los Grupos. Asignación a los grupos del 50% de los costes indirectos generados por ellos. Los centros de estudios avanzados (CEAs) e institutos de investigación (II) constituyen estructuras de investigación especializada que representan ecosistemas generadores de conocimiento e innovación, capaces de influir en la mejora de nuestro entorno socioeconómico. Los CEAs, tras su evaluación externa, deben acabar siendo institutos de investigación; estos últimos ya tienen otras implicaciones legales, por el reconocimiento de la Junta de Andalucía, pero los CEAs pueden tener un reconocimiento en nuestra universidad, lo que nos permite pensar en acciones específicas para su desarrollo, dado que permiten la asociación de grupos de distintas disciplinas, que, de otro modo, resultarían demasiado pequeños y uniformes como para acudir con garantías a algunos instrumentos de financiación. Por lo tanto, se propiciará la creación de centros siempre que exista 50 50
una masa crítica de investigadores dispuestos a impulsarlos (por ejemplo, de Estudios Jurídicos, del Patrimonio con especial énfasis en el Renacimiento, de Educación, de Salud, etc.), de forma que, en estas estructuras, puedan verse identificados e integrados los grupos que investiguen en temáticas transversales de impacto. Para los centros de estudios que ya están en marcha, hay que dar un impulso definitivo. Es necesario que los CEAs se constituyan en elementos integradores de los investigadores y grupos que los constituyen, favoreciendo la sinergia entre ellos. Se pretende que varios Grupos del mismo Centro acudan a convocatorias competitivas de proyectos en mejores condiciones. En cuanto a los institutos de investigación, deben ser la culminación natural de los centros de estudios avanzados, y así se recoge en la Normativa de Institutos Universitarios y Centros de Investigación de la UJA, aprobada por Consejo de Gobierno en enero de 2013. Actualmente, solo contamos con un instituto universitario de investigación, el Instituto Universitario de Arqueología Ibérica, que, desde su creación en 1997, viene agrupando investigadores, recursos y medios instrumentales en torno a la investigación, conservación, gestión y difusión de una temática estratégica para Andalucía y para nuestra provincia, como es el patrimonio arqueológico. Mediante un trabajo riguroso y sistemático de carácter interdisciplinar, los grupos de I+D+i del Instituto han puesto en valor un gran número de yacimientos arqueológicos, su historia y cultura, incidiendo en la recuperación de nuestras señas de identidad y atrayendo inversiones a nuestro entorno. 51 51
Propuestas: •
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Se apoyará a los CEAs e Institutos Universitarios de forma específica y a través del Plan de Apoyo, dotándolos de los sistemas de evaluación que aseguren su acreditación y continuidad, propiciando su participación en las decisiones del gobierno de la universidad, y dotándolos de los medios materiales y humanos que requieran para el cumplimiento de sus misiones. Creación y apoyo de centros de estudios avanzados a petición de al menos tres grupos de investigación, favoreciendo la asociación de grupos de diferentes temáticas. En todos los casos se contará con la evaluación externa correspondiente. Dotación de espacio y presupuesto inicial de funcionamiento. Intensificación del apoyo a los centros consolidados, en solicitudes ¨Ramon y Cajal¨ y ¨Juan de la Cierva¨ o similares. Dotación de plazas de Personal Investigador en Formación para los centros e institutos, adicionales a las previstas en el Plan de Apoyo. Todo ello en función de resultados y del incremento de los mismos como consecuencia de la asociación en el marco del Centro/Instituto. 3. Apoyo a la obtención y gestión de proyectos (locales, regionales, estatales, internacionales) Es una realidad que la financiación provendrá cada vez más de los programas europeos u otros programas internacionales y que será cada vez más escasa en los planes estatales o autonómicos. Tenemos, pues, que desarrollar un programa de apoyo a la obtención de proyectos que implique de forma decidida a grupos, CEAs e institutos de investigación, intensificando la ayuda prestada a su gestión y proponiendo actuaciones que permitan su incentivación. Asimismo, esta candidatura impulsará la Oficina de Proyectos Internacionales, que ya está creada, para incorporar a personas con experiencia en este campo, que puedan actuar como catalizadores de las propuestas que nuestros investigadores ya vienen formulando gracias a su implicación activa. 52 52
Propuestas: •
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Incorporación de dos personas a la Oficina de Proyectos Internacionales, seleccionadas en función de su experiencia y mediante un concurso basado en la propuesta de trabajo con los grupos, enfocado a la consecución de proyectos del Programa H2020 y otras convocatorias internacionales. Creación del programa “las competencias investigadoras”, que tendrá por objeto que los investigadores responsables de proyectos de investigación financiados puedan contribuir, a través de su formación y experiencia, a formar a otros investigadores de nuestra universidad; unido todo ello a la instauración de seminarios especializados. 4. El Plan propio de investigación En los últimos años se constata que, si bien la producción científica en nuestra universidad ha aumentado considerablemente, debemos continuar con una política de apoyo y reconocimiento de la labor investigadora. La principal herramienta para ello continúa siendo el Plan de Apoyo a la Investigación. La experiencia previa permite identificar las acciones que debemos seguir impulsando, sin que esto evite la generación de un debate enriquecedor sobre otras medidas posibles. El Plan de Apoyo a la Investigación es un complemento que incentiva nuestra participación en otros programas (autonómicos, nacionales, europeos o internacionales), pero nunca un sustituto de ellos. Por otra parte, el Plan de Apoyo propio permite adaptar los recursos a nuestras circunstancias, que por lo general son diferentes a las de otras instituciones, de forma que se pueda rentabilizar de forma más eficientemente nuestra actividad de I+D+i. 53 53
Propuestas: •
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Incremento significativo de la dotación global del Plan de Apoyo. Coordinación de las convocatorias de proyectos y del Personal Investigador en Formación (PIF) con las correspondientes del Ministerio con el objeto de evitar solapamientos. Cofinanciación de acciones con los grupos (lo que permitirá aumentar el número de ayudas). Refuerzo del Programa de Incentivos a la productividad. Puesto en marcha recientemente; la información derivada del primer año de aplicación nos permitirá introducir las modificaciones necesarias para que este programa represente el primer nivel de reconocimiento de la Universidad a la labor individual del personal así como la de los grupos, CEAs e Instituto, en su faceta investigadora y de trasferencia. Continuidad del Programa de formación de Investigadores. Cuenta actualmente con 24 personas que están realizando su tesis doctoral en el seno de grupos de investigación de nuestra Universidad y el objetivo es que siga al menos en tales cotas. Además se ampliará este programa a los CEAs e Institutos en función de resultados. Esta actuación recibe un gran número de solicitudes en cada convocatoria y constituye un gran impulso a nuestra actividad investigadora, puesto que permite dar continuidad a los TFM, impulsar los estudios de doctorado, la I+D+i de nuestra universidad y la formación de investigadores de primer nivel. Potenciación del Programa de movilidad. Este programa supone una gran ayuda para la realización de estancias en los más prestigiosos centros de investigación del mundo, lo que constituye una faceta importantísima tanto en la formación de nuestros investigadores como en la actualización de los ya formados. El año pasado se beneficiaron de esta actuación más de 200 investigadores, lo que da idea del interés de la misma. Es nuestra intención mantener e incrementar en lo posible la dotación de este Programa, de forma que no quede ninguna solicitud sin atender por motivos presupuestarios. Creación e impulso de un Programa de captación y retención de talento • Incentivar la participación de la UJA en las convocatorias “Ramón y Cajal” y “Juan de la Cierva” (y convocatorios homólogas que pudieran surgir). • Adicionalmente, se creará e impulsará un programa de captación y retención de talento: 54 54
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o Se creará un programa de captación y retención de talento basado en el existente en el plan propio de investigación que permita a los nuevos doctores mejorar su nivel de competitividad de cara a optar a convocatorias externas de contratos postdoctorales. o Paralelamente se creará un plan de fortalecimiento para jóvenes investigadores que permita la captación y/o retención de talento de doctores sin vinculación laboral, a modo de la convocatoria para jóvenes investigadores del ministerio. También se impulsará un programa que permita la incorporación temporal de investigadores formados en el extranjero, lo que contribuirá a un mayor contacto con otros Grupos, incidiendo en la internacionalización y favoreciendo la formación de consorcios para la presentación de propuestas de investigación a las convocatorias internacionales. 5. Los Servicios Centrales de Apoyo a la Investigación Los Servicios Centrales de Apoyo a la Investigación (SCAI) de la UJA son y deben seguir siendo un instrumento de soporte a la investigación, la docencia y la trasferencia de conocimiento, y no un mero centro de servicios. Se debe conseguir un mayor y más fluido acercamiento de sus instalaciones a los investigadores y profesores para que lleguen a convertirse en un pilar fundamental en la I+D+i en la UJA. Además, es necesario optimizar tanto los recursos materiales y humanos que los integran como su propia rentabilidad económica y social. Propuestas: •
Realizar un diagnóstico de la demanda y uso de los distintos servicios y equipos y su utilización en los últimos años, así como un análisis de los resultados derivados en términos de producción y actividad científica. Se realizará una base de datos con todos aquellos trabajos en los que aparezcan o hayan aparecido los SCAI. •
Actualizar el parque de servicios y recursos más demandados y utilizados, sin menoscabo del mantenimiento de los demás recursos actualmente existentes. 55 55
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Elaborar un nuevo reglamento de funcionamiento de los SCAI, de acuerdo a las nuevas necesidades y prestaciones, con el consenso de los investigadores y del personal técnico. •
Hacer que la gestión científica de los SCAI recaiga de forma directa sobre las personas encargadas de su dirección (Directores del Centro de Instrumentación Científico-­‐Técnica –CICT-­‐ y Centro de Producción y Experimentación Animal –CPEA-­‐). Además, para el mejor desarrollo de estas labores, la dirección del CICT debe ubicarse, al igual que ya ocurre en el caso del CPEA, en el propio centro. •
Mejorar la coordinación y funcionamiento de los SCAI mediante el contacto directo de los técnicos con investigadores y profesores y con los asesores científicos. •
Fomentar convenios con otros centros de investigación o universidades para el uso de algunos grandes servicios o equipos demandados por el personal de la Universidad de Jaén, si se considera que su adquisición y puesta en marcha no resulta viable. •
Favorecer el uso de los SCAI para acciones de transferencia de los investigadores de la UJA, mediante una revisión de los sistemas de tarificación. •
Establecer elementos de diferenciación, con la creación de servicios de referencia que atraigan a usuarios de otras universidades, centros de investigación y empresas. •
Dotar de espacio físico, equipamientos y personal al SCAI del Campus Científico Tecnológico de Linares. 6. La transferencia de conocimiento La universidad tiene encomendada, junto a la docencia y la investigación, la transferencia como tercera misión. Dicha misión consiste en trasladar el conocimiento generado a la sociedad, aportando valor añadido y contribuyendo a su desarrollo económico y cultural y, por tanto, a su bienestar. Asimismo, la transferencia revierte en beneficio para la propia universidad a través de los contratos realizados con el tejido empresarial. En un contexto económico y social como en el que nos encontramos, debemos recordar que la larga crisis económica ha reducido los fondos públicos destinados a I+D+i, lo que ha propiciado una disminución de los 56 56
ingresos de los organismos públicos de investigación durante este periodo. En este sentido, uno de los retos que debe afrontar la universidad pública española, en general, y la de Jaén, en particular, para ser menos dependiente de los posibles ajustes que la coyuntura económica introduzca en su financiación debe ser el de incrementar los fondos que provienen de la función de transferencia. La transferencia del conocimiento ha de desempeñar un protagonismo cada vez mayor en el contexto de la financiación universitaria. Ello nos va a exigir hacer una apuesta decidida para incentivar tanto al Personal Docente e Investigador como al de Administración y Servicios e, incluso, a nuestros estudiantes –cuando sea posible su participación-­‐, de manera que tomen plena conciencia de la importancia que la transferencia tiene para su institución. En consecuencia, desde el gobierno de la universidad debemos potenciar esta tercera misión de forma efectiva. Por otra parte, la reciente aprobación en Consejo de Gobierno de la creación de la Fundación Empresa-­‐Universidad abre una nueva oportunidad para el impulso de las acciones de transferencia. Esta Fundación debe ser un espacio en el que se genere debate sobre la relación del tejido productivo con nuestra comunidad, fomentando la participación de empresas en los proyectos de investigación y generando transferencia del conocimiento de forma más inmediata. Otro aspecto ligado a la transferencia es la participación de la UJA con los centros tecnológicos. Esta vía permite desarrollar investigación colaborativa con empresas y entidades con una fuerte componente innovadora que tengan una especial incidencia en los sectores productivos más significativos de nuestro entorno. De especial interés es la participación en el Parque Científico-­‐Tecnológico GEOLIT, donde se han instalado las empresas de base tecnológica y los grupos de investigación de la UJA que integran el Centro de Estudios Avanzados en Olivar y Aceite de Oliva. También se impulsarán las colaboraciones activas con centros como Innovarcilla, Andaltec o Fundación CINNTA, entre otros, y se trabajará para generar nuevas colaboraciones con otros centros tecnológicos. Una de las principales acciones de gobierno en la próxima legislatura será el desarrollo del Parque Científico-­‐Tecnológico de Linares en todas sus facetas, docente, investigadora y de transferencia. Con investigadores comprometidos y buenas instalaciones, se puede consolidar lo que realmente identifica la labor universitaria, a un nivel de I+D+i que soporte una oferta docente de másteres y doctorados de alta calidad. Esta política permitirá, 57 57
además, atraer y retener talento, combinando ciencia e innovación como elementos dinamizadores del entorno socioeconómico. Propuestas: •
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Aumentar los recursos financieros del plan de apoyo a la I+D+i destinados a las actividades de transferencia. Fomentar que los grupos, centros e institutos de investigación transfieran su conocimiento mediante los instrumentos disponibles. Desplegar acciones que permitan capacitar al PDI, PAS y alumnado en ámbitos relacionados con la innovación y transferencia. Como una sección concreta de la acción “Comparte la experiencia de tu estancia en otras culturas”, incluida en el apartado de acciones culturales, se creará un apartado dirigido expresamente a fomentar la transferencia de cultura científica y el desarrollo tecnológico. Aquellos miembros de la comunidad universitaria que realizan alguna estancia subvencionada a través de proyectos o becas en materia de investigación, adquirirán el compromiso de participar en seminarios organizados con regularidad, como agentes activos en la diseminación de tales conocimientos al resto de la comunidad investigadora. Diseñar estrategias de atracción del sector productivo, alineando sus necesidades y retos con los de los grupos de investigación. Impulsar la creación de empresas basadas en el conocimiento o de base tecnológica a partir del conocimiento generado en la UJA. Mejorar la visibilidad de las actividades de transferencia y su impacto en la sociedad a través de una coordinación más efectiva con el gabinete de comunicación y la unidad de cultura científica. Colaborar activamente con la Fundación Empresa-­‐Universidad en las acciones formativas y de transferencia y facilitar las sinergias entre investigadores y empresas. •
Potenciar la colaboración entre los Centros Tecnológicos en los que participa la Universidad de Jaén y los Grupos de investigación que desarrollan su actividad en el sector, y establecer nuevos convenios con otros centros tecnológicos de interés. •
Fortalecer la transferencia desde el nuevo Campus Científico-­‐
Tecnológico de Linares, con la puesta en valor de sus instalaciones y recursos. 58 58
4. La institución: responsabilidad, valorización, visibilidad e internacionalización 1. La imagen institucional de la universidad: Comunicación y divulgación científica. La UJA ha dado un paso adelante en su política de comunicación y visibilidad para dar a conocer las actividades que desarrolla cotidianamente, para el cumplimiento de sus misiones y para reforzar su compromiso social con el entorno. Estas acciones son fundamentales, no solo para que la sociedad conozca lo que hacemos, sino también como signo de transparencia y de valorización de la propia universidad. En un contexto como el actual, en el que las redes sociales y los medios de comunicación son fundamentales para realizar un buen seguimiento de las necesidades del entorno y de las actuaciones de los miembros de la comunidad universitaria, se hace imprescindible contar con una política de comunicación integral que sea fuerte y dinámica. Sin embargo, aún queda mucho trabajo por hacer y es necesario seguir profundizando en la mejora de nuestra imagen corporativa, así como en la comunicación, tanto interna como externa, de nuestra universidad. Por ello, es importante que el Gabinete de Comunicación y 59 59
Divulgación tenga un papel más activo y relevante en todas estas acciones y que esté bien coordinado con todos los servicios implicados y medios de comunicación propios de la UJA (web, redes sociales, Sicodi, Uniradio…). Para poder realizar todas estas acciones de manera activa y dinámica, es importante que el actual Gabinete de Comunicación y Divulgación dependa directamente del Rectorado y pueda desempeñar un papel transversal que permita articular una imagen institucional de la UJA coherente y coordinada con el resto de órganos de gobierno y con el conjunto de la comunidad universitaria. Finalmente, la UJA fomentará tres tipos de comunicación: comunicación institucional, comunicación académica y comunicación científica. Propuestas: •
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Fortalecimiento de la Unidad de Cultura Científica y de la innovación (UCC+i), mediante la inclusión de un puesto de trabajo que desarrolle las actividades de divulgación y que pasará a ser permanente en el momento que el marco normativo lo permita. Consolidar el Plan de Divulgación Científica y hacer de la participación de los miembros de la comunidad un elemento de identidad. Establecer una convocatoria anual de proyectos de divulgación científica. Implicar al personal investigador en la divulgación científica de sus investigaciones, para lo cual se reforzará el área de Comunicación Científica. Fomentar el uso de las redes sociales, desde el Gabinete de Comunicación y Divulgación, a través de un plan de comunicación on-­‐
line. Elaborar un Manual de Identidad Institucional, que ofrezca una imagen única y corporativa de la UJA, así como de los recursos disponibles. Elaborar un Plan de Comunicación integral que responda a la realidad y necesidades de comunicación de nuestra universidad. Mejorar los procesos de comunicación interna, reforzando las pantallas de información de los edificios (SICODI). Diseñar un catálogo de merchandising de la UJA y promover una tienda física en el propio campus, así como convenios con comercios y tiendas on-­‐line, donde se puedan adquirir productos con la imagen institucional de la universidad. 60 60
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Mejorar los procesos de comunicación externa, proporcionando y facilitando al Gabinete de Comunicación los recursos específicos (de materiales gráficos, documentación e informes generales o específicos de las actividades universitarias) para los medios de comunicación. 2. Responsabilidad social e implicaciones con el entorno. Nuestra universidad surge, y así se recoge en su acta de constitución, con una alta responsabilidad social (RS) hacia el entorno y, de hecho, está comprometida con el modelo de gestión responsable de la Comisión Brundtland (1987) y la adhesión al decálogo del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Se constituye como un agente social de desarrollo y se sitúa como la organización más importante en nuestra provincia. Las acciones de responsabilidad social tienen como objetivo contribuir a los esfuerzos que, a nivel institucional, andaluz, nacional e internacional, se están llevando a cabo para fomentar y consolidar un modelo de gestión responsable y un modelo de desarrollo sostenible. Por tanto, todas las acciones que emprendamos desde de la UJA tienen un impacto en el entorno que debe ser puesto en valor. La RS supone un comportamiento ético en todas las acciones que desarrolle la universidad y una preocupación por el cuidado del medio ambiente, la calidad de vida de los empleados y el desarrollo económico y social del entorno en el que ejerce su actividad. Además, según el Libro Verde de la Comisión Europea, la RS debe producirse en dos sentidos: hacia el interior y hacia el exterior. Por ello, la RS se encuentra a lo largo de toda la propuesta de nuestro modelo de universidad, incluyendo todas las acciones de atención a las personas que estudian y trabajan en la UJA, además de otras como la cooperación, el voluntariado, la sostenibilidad o incluso aquellas acciones de colaboración con otras instituciones, asociaciones y fundaciones que permitan potenciar y desarrollar nuestro entorno. Propuestas: •
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Elaborar un plan anual de actividades de las Fundaciones de la Universidad. Ampliar el número de convenios con Asociaciones y Sociedades para propiciar una mayor participación de nuestra comunidad en la sociedad. 61 61
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Crear un sello de colaboración con las entidades y asociaciones que cumplan los requisitos de RS y que se adhieran a los objetivos marcados por la UJA en temas de RS. Crear un sitio web que permita consultar, mediante descriptores de servicios e interés, los convenios que la UJA tiene con distintos sectores. Velar por el cumplimiento del modelo de gestión responsable, recabando información a partir de encuestas realizadas por los miembros de la comunidad universitaria, así como por parte de otros agentes sociales. Mantener un compromiso de los responsables directos del equipo de gobierno de la universidad para participar en actividades que reviertan en su mejora tanto a nivel de gestión cuanto a nivel personal, es decir, la participación en materias transversales de nuestra programa como, por ejemplo, la implicación directa en actividades culturales, de cooperación y promoción de la salud, en un intento de dar ejemplo al resto de la comunidad universitaria y de fomentar la cercanía y la comunicación con los mismos. Velar por la creación de una Carta de derechos de las personas que integran la universidad -­‐en estrecha colaboración con el gabinete jurídico y la oficina del defensor universitario-­‐, de los usuarios de los servicios –en colaboración con un representante de cada una de las comisiones relacionadas con los servicios incluidos en nuestro programa de gobierno-­‐, y del cumplimiento de las adecuadas normativas de carácter bioético –en colaboración con el comité de bioética-­‐. 62 62
3. Proyección internacional de la universidad Para conseguir financiación adicional, es importante participar en redes internacionales que nos permitan tener un mayor conocimiento de las oportunidades existentes, así como producir intercambios con otras universidades o centros docentes y/o investigadores de la red. La UJA participa en redes como, por ejemplo, el “Grupo Compostela”, pero hay que fomentar una participación más activa y en más redes internacionales. Tenemos un número definido de grupos, centros e institutos de investigación, con una infraestructura especialmente dotada, de fácil acceso y de altas prestaciones. Estas tres características (juventud de la plantilla de investigadores, tamaño idóneo y muy buena infraestructura) nos proveen de una tarjeta de presentación inmejorable para diferentes foros internacionales de educación superior, y todo ello debemos aprovecharlo. En definitiva, la UJA tiene que proyectarse internacionalmente, porque dispone de toda la potencialidad para sacar un alto rendimiento de ello. Actualmente, la UJA pertenece a la Asociación de Universidades Europeas, pero puede profundizar su implicación en diversas subcomisiones de esta o ampliar su presencia a nivel de otros foros más especializados. Es importante también fomentar las relaciones con otras asociaciones con mucha experiencia en coordinación y en la conciliación de intereses diversos. Así, son destacables ejemplos como el de la Association of American Colleges&Universities, que cumple este año los cien de existencia (1915-­‐2015) y que incluye a más de 1300 miembros entre todos los sectores de educación superior norteamericana, así como otros afiliados internacionales. Para todos ellos, la UJA es un socio de prestigio y confianza, imagen que tenemos la responsabilidad de fomentar y potenciar. Propuestas: •
Aumentar la participación de la UJA en redes internacionales. •
Reforzar el personal de apoyo dedicado a la gestión de las relaciones internacionales. 63 63
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Establecer cauces y mecanismos que potencien y proyecten nuestra docencia e investigación para hacer atractiva nuestra universidad a investigadores y docentes de otros países. 4. Las infraestructuras: los campus y sostenibilidad. Las tecnologías de la información y comunicación La UJA cuenta con dos campus universitarios, cuyo desarrollo y mantenimiento hay que consolidar. Por otra parte, quedan acciones por concluir y otras por proyectar para seguir profundizando en la mejora y sostenibilidad de las instalaciones y en la respuesta a las necesidades de espacios docentes y de investigación, así como de su ubicación coherente. El campus de Linares cuenta con cuatro edificios, más instalaciones, aparcamientos y polideportivo. Para un buen mantenimiento y desarrollo del mismo, será necesario, en la medida que el marco normativo lo permita, dotarlo de una plantilla específica. Así se podrá dar una respuesta rápida a las demandas docentes, de I+D+i y de atención a la comunidad universitaria. Hay que concluir la ejecución del Edificio de Transferencia de Conocimiento y Servicios Generales y Aulario, así como ponerlo en funcionamiento, atendiendo a las necesidades de la comunidad universitaria. Para que el nuevo campus de Linares se consolide, es importante anclar al profesorado y alumnado; y, para ello, es necesario ofrecer unas instalaciones adecuadas y atractivas, con laboratorios que respondan a las líneas de investigación propias. En este sentido, es necesario consolidar la instalación y puesta en marcha de las cinco unidades de investigación instaladas en el Edificio de I+D+i (Biotecnología, Nanociencia/Nanotecnología, Energía y Cambio Climático, Telecomunicaciones y Sociedad de la Información), así como la puesta en marcha de los servicios de apoyo a la investigación (SCAI). Para atraer alumnado al campus de Linares, se propone fortalecer las ofertas de alojamiento, para lo que proponemos que uno de los edificios antiguos de la Escuela se reconvierta en residencia universitaria o colegio mayor. Mientras tanto, se promoverá el establecimiento de convenios para facilitar el alojamiento. En el caso del campus de Jaén, es necesario desarrollar y dar un mayor uso al edificio de la antigua Escuela de Magisterio, de forma que, además de las actividades de trasferencia de conocimiento previstas en el programa Innocampus (que ha permitido su rehabilitación), albergue actividades que favorezcan las relaciones institucionales de la UJA con la sociedad. En este sentido debe entenderse la ubicación del Consejo Social, así como la sede de la Fundación 64 64
Empresa-­‐Universidad. También se proyectará una sala adecuada y con seguridad específica para albergar fondos patrimoniales como la Fundación Cesáreo Rodríguez-­‐Aguilera, permitiendo la existencia de una sala permanente de exposición y su custodia en un entorno que atraiga visitantes. Ello también permitirá liberar un espacio en la biblioteca que puede utilizarse para otros fines. Podrá fomentarse también la exhibición de otros fondos, como el de Miguel Hernández, con la creación de una Cátedra de estudios en colaboración permanente con la Diputación y el recién creado museo en Quesada, donde podría situarse un espacio de la UJA para el análisis de documentos. Por último, se ubicará una sala de lectura pública que atraiga a la sociedad gienense. Se acometerá la ampliación del pabellón polideportivo, sobre la base del proyecto existente. Ello permitirá cubrir las necesidades de nuevas actividades, así como las demandas docentes de las titulaciones que así lo requieran, proyectándose los espacios necesarios para el almacenamiento y custodia del material de prácticas de las citadas titulaciones y que actualmente se encuentra en los propios despachos de los profesores implicados, que deben trasladarlo de forma personal al pabellón cuando se imparten las prácticas correspondientes. Se concluirá el edificio que alberga los alojamientos universitarios y la guardería, que será dotado de la infraestructura necesaria para su puesta en funcionamiento. Asimismo, se acometerá el arreglo del campo de fútbol y de aquellas instalaciones deportivas que requieran mantenimiento. Dentro de la agenda de negociaciones, previsiblemente se obtendrán nuevas dotaciones presupuestarias, que, en la medida de lo posible, servirán para ejecutar proyectos como el del edificio de I+D+i, TIC y Centros de Investigación. Se proyectará, además, un nuevo Rectorado, ubicado en el mismo emplazamiento actual. Respecto al edificio actualmente denominado de I+D+i, TIC y Centros de Investigación, está proyectado para albergar el Servicio de Informática, una parte de los SCAI, así como laboratorios (incluyendo aquellos que requieran seguridad biológica de nivel 2), aulas y despachos de los departamentos relacionados con biomedicina y fisioterapia y alguno de los centros de investigación que actualmente no cuentan con espacios adecuados en el edificio C6. Esto permitirá ganar espacio en otros edificios, haciendo posible que otros departamentos incrementen su dotación en espacios para el mejor desarrollo de sus funciones y para la impartición de titulaciones como, por ejemplo, Enfermería, que actualmente requiere laboratorios más apropiados para la impartición de sus prácticas. 65 65
Otra cuestión importante son los aparcamientos. Se necesita racionalizar los existentes y seguir ganando todos los que sean posibles, por ejemplo, contando con los espacios destinados a tal fin en los nuevos edificios. Propuestas: •
Consolidación y puesta en funcionamiento del campus de Linares: o Concluir la ejecución del Edificio de Transferencia de Conocimiento y Servicios Generales y Aulario, así como ponerlo en funcionamiento, atendiendo a las necesidades de la comunidad. o Creación de una residencia universitaria o colegio mayor en Linares. •
Redimensión y adecuación del campus de Jaén: o Ampliación del pabellón polideportivo en Jaén y puesta a punto de las instalaciones existentes. o Dotación y optimización del uso del edificio de la antigua Escuela de Magisterio. o Ejecución del edificio actualmente denominado de I+D+i, TIC y Centros de Investigación. o Proyección del nuevo edificio de Rectorado. o Redistribución y reasignación de espacios en función de las necesidades docentes e investigadoras planteadas por los departamentos. La Universidad de Jaén está comprometida con la sostenibilidad y respeto al medio ambiente, como queda plasmado en el artículo 2 de sus Estatutos, donde indica que la institución debe de estar “al servicio del desarrollo sostenible”. La creación del Aula Verde en 2008 ha servido para sensibilizar sobre la importancia de los problemas medioambientales y promover comportamientos más sostenibles en la comunidad universitaria. Desde 2010, participamos en el Proyecto Andalucía Ecocampus. Además, como reflejo del esfuerzo ambiental realizado, la UJA participa desde el año 2012 en el ranking GreenMetric, llevado a cabo por la Universidad de Indonesia de forma anual con éxito creciente y donde la UJA mejora cada año su posición relativa. Todo este recorrido ha cristalizado el 23 de junio de 2014 con la “Declaración de Política en Sostenibilidad Ambiental de la Universidad de Jaén”, con un decálogo de intenciones y objetivos que requerirán la colaboración de toda la comunidad universitaria, así como de su entorno y de las instituciones relacionadas con su actividad. 66 66
Para ello, hará falta definir, dar a conocer e implementar un “programa marco de sostenibilidad ambiental”, integrado en la política de responsabilidad social de la UJA. Este programa incluirá a todos los actores sociales de la universidad y englobará un “plan de eficiencia energética y otros recursos naturales”, así como una gestión más eficaz de los residuos, promoviendo la contratación y construcción de infraestructuras más óptimas medioambientalmente. Es interesante que este comportamiento sea evaluado y estimulado mediante pactos y convenios internacionales ambiciosos, como por ejemplo el citado ranking GreenMetric o el Programa Internacional “Green Campus”, que reúne a universidades de varios países comprometidas con la gestión y la educación medioambiental. Finalmente, la UJA no puede limitar su concienciación medioambiental a su propia gestión, sino que debe ser mucho más ambiciosa y extender esta filosofía al resto de la sociedad mediante el arma más poderosa de la que dispone: la formación y educación de sus egresados. Para ello, es importante integrar las competencias medioambientales en el mayor número de currículos, ya sea mediante enseñanzas regladas, cursos propios o conferencias y actividades en el campus. De esta manera conseguiremos formar hombres y mujeres concienciados con su entorno, que trasmitirán a nivel local, nacional o incluso internacional la impronta que han recibido de su universidad. Propuestas: •
Realización de planes de eficiencia energética, medioambiental y accesibilidad. •
Elaboración de un “programa marco de sostenibilidad ambiental” que recoja actividades relacionadas con el consumo responsable. •
Inclusión de la UJA en el Programa Internacional “Green Campus”. •
Aumento de la oferta formativa en concienciación medioambiental. •
Divulgación de las acciones de investigación que se realizan en la materia. 67 67
En estos tiempos, va ganando un protagonismo creciente la aplicación de las nuevas tecnologías a la gestión de todos los procesos relacionados con las tres misiones institucionales de la universidad: docencia, investigación y trasferencia. Así, si pretendemos avanzar hacia una UJA que cuente con las ventajas que ofrece la informatización, se necesita virtualizar dichos procesos y propiciar el acceso directo de todos los posibles usuarios. Ello permitirá ganar en rapidez y eficacia, pero sobre todo en disminución de la burocracia que implican. En relación con la docencia, el uso de las TICs tiene carácter universal y será más potenciado, permitiendo el apoyo a la docencia virtual. Asimismo, la formación tanto al PAS como al PDI en TICs debe revisarse. Se debe contar con los recursos necesarios para la implantación de nuevos procesos pero con apoyo especializado para que el docente no tenga que gestionar el proceso. En el ámbito de la investigación, es importante atender a las distintas demandas que surgen de la diversidad y evolución de las necesidades de los grupos. En el ámbito de la transferencia, debe mejorarse el uso de las TICs para conseguir una mayor divulgación científica e incluir una línea específica en el Plan de Divulgación para aumentar la visibilidad de los resultados. Para ello, es necesario una mayor conexión entre las TICs y la Unidad de Divulgación Científica, la OTRI y la Unidad de Cultura Emprendedora. En el ámbito de la gestión, es necesario mejorar y optimizar los recursos para reducir la carga burocrática. Propuestas: •
Propiciar una mejor coordinación del Servicio de Informática con los demás servicios de la universidad, priorizando los proyectos que permitan una gestión más eficaz de los procesos docentes y de I+D+i. •
Programar la formación necesaria para técnicos y usuarios TICs, para aprovechar al máximo las aplicaciones existentes. •
Proponer la reactivación del Campus Andaluz Virtual como una forma de fomentar la interdisciplinariedad, solicitando a la Junta de Andalucía que vuelva a destinar recursos para esta finalidad. •
Fortalecer y dotar una estructura especializada en Docencia Virtual. 68 68
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Trasladar las TICs al nuevo edificio de I+D+i y TICs y añadir al presupuesto la instalación del Centro de Procesamiento de Datos. •
Incluir, tanto en la radio como la televisión, espacios de innovación docente que permitan al profesorado realizar programas o sesiones prácticas que puedan llegar fácilmente al alumnado. •
Canalizar a través de los grupos de investigación las nuevas demandas en TICs en este ámbito. •
Revisar la carta de servicios y mejorar la coordinación de las aplicaciones que se emplean para la gestión. 5. Biblioteca, Archivo y Servicio de Publicaciones La Biblioteca es el primer espacio donde encuentra cobijo el conocimiento y la divulgación científica y cuyo material es de uso fundamental de toda la comunidad universitaria. Por ello, la Biblioteca sebe ser un foro para promover una participación responsable de los miembros de la comunidad universitaria en la comunicación y divulgación científica del conocimiento que generamos. Los espacios disponibles actualmente cuentan con puestos adaptados para casi todas las necesidades, que deben mantenerse y, si fuese necesario, aumentarse. Además, dado su éxito y utilidad, debe favorecerse la presencia de más espacios para trabajos en equipo adaptados a estas necesidades. Hay que seguir potenciando actividades culturales realizadas en los espacios de la Biblioteca. El público asistente a ellas podría, además, utilizar estos espacios para la realización de actividades diversas y no solo en torno al libro. Este es el caso de las Jornadas de Puertas Abiertas, que han requerido el uso de soportes y herramientas diferenciadas que pone la Biblioteca a disposición de sus usuarios. Otros ejemplos de estas actividades pueden ser conferencias o mesas redondas de lecturas de novedades editoriales, qué es un libro o el libro en la historia, etc. Recordemos el papel cada vez más importante de los libros electrónicos: todo ello necesita de nuevas herramientas y conocimientos. La Biblioteca de la UJA debe estar presente en todos los foros nacionales e internacionales en que se estime conveniente. Dado el papel que las TICs han supuesto para el avance y la concepción actual de la 69 69
Biblioteca, es preciso propiciar que los trabajadores de la misma continúen realizando cursos de formación y participen en reuniones profesionales en las que se marquen las pautas de futuro. También es preciso potenciar nuestra participación en redes (actualmente estamos en CEBUA, Rebiu o Geuin), contribuyendo activamente a su funcionamiento y mejora. Ello nos permitirá disponer de acceso a un mayor número de bases de datos, tanto para que los miembros de la comunidad universitaria puedan disponer de un mayor espectro de documentos científicos, artísticos o tecnológicos, como para que desde la propia institución podamos acceder de forma más completa a nuestra propia producción científica. En cuanto al Archivo, se trata de un servicio que actualmente cuenta con una ubicación adecuada, si bien es necesario adaptar un espacio para las consultas de los usuarios. Asimismo, la limitación de espacio para archivo de documentos requiere de un análisis de los depósitos. Finalmente, en relación con el Servicio de Publicaciones, se trata de un servicio altamente profesionalizado, que requiere de una dirección que regule su actividad y active su reglamento, que, entre otras cuestiones, contempla la creación de una Editorial Universitaria, altamente demandada por la comunidad. Actualmente no cuentan con las instalaciones adecuadas para un desarrollo coordinado de su actividad. Propuestas: •
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Ampliar el horario de la sala de lectura de la biblioteca durante los períodos de exámenes a 24 horas. Crear espacios separados para la sala de lectura y zona de acceso al documento. Dotar de espacios para que los investigadores puedan estar en la Biblioteca el tiempo que necesiten, facilitándoles un lugar en el que puedan guardar sus pertenencias. Aumentar el número de espacios de trabajo en grupo. Incluir en los fondos bibliográficos libros electrónicos, con la cesión de lectores. Permitir, en aquellos casos en que se justifique, los trasvases entre capítulos de gasto para aquellos investigadores que lo necesiten. Realización de una entrada separada y modificación de la sala de consulta para los investigadores. Crear la Comisión Calificadora de Documentos del Archivo. 70 70
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Crear la Editorial Universitaria. •
Dotar al Servicio de Publicaciones unas instalaciones adecuadas no sólo para dar soporte al trabajo especializado que en él se lleva a cabo sino también para dotarlo de visibilidad tanto de cara a la propia comunidad universitaria como a la sociedad. 6. Control y Transparencia Los procesos de control, asociados a una gestión transparente, son esenciales en la universidad pública, que debe rendir cuentas a la sociedad. Pero dichos procesos, gestionados adecuadamente y basados en el consenso, deben servir también de base para una evaluación de la actividad profesional del PDI y el PAS, que permita establecer incentivos motivadores para el personal y que, finalmente, repercutan en una mejora en el funcionamiento, la calidad y, en definitiva, la excelencia de la universidad. La UJA, en cumplimiento de la normativa vigente en materia de transparencia institucional, cuenta ya con un Portal de Transparencia. Este portal debe ser signo no solo de respuesta a la normativa, sino del interés claro por ser totalmente transparentes en la gestión, mejorando todos los procesos y alimentado continuamente con la información que se genera en la universidad. Esta transparencia no es más que la visibilización de los sistemas de control interno y de responsabilidad social con los que está comprometida nuestra institución. El control implica un proceso de claridad y transparencia en la ejecución de presupuestos, contratos y procesos. La transparencia económica es uno de los pilares, pero también lo son la gestión de la docencia, I+D+i y servicios que se prestan a la comunidad universitaria y a la sociedad en su conjunto. Este aspecto debe ser responsabilidad exclusiva del Rectorado, del que deben depender los mecanismos de acción para que se cumplan las normativas y visión en torno a la transparencia. Por ello, revisaremos el reglamento actualmente establecido para que el control de los expedientes sea independiente de los órganos que lo generan. Esta transparencia debe extenderse a todos los ámbitos de actuación de la universidad, incluyendo todas las estructuras presentes en sus dos campus así como las fundaciones, asociaciones y sociedades en las que participa nuestra institución. 71 71
Propuestas: • Mantener y optimizar el sistema de control de presencia del PAS tendiendo a uniformarlo en cuanto al procedimiento con el que se adopte para el PDI. •
Establecer un sistema racional y adaptado a las necesidades reales en lo referente al control de presencia del PDI: o Control de asistencia a clases sencillo y eficaz basado en las TICs, con sistemas que permitan la adaptación a las necesidades surgidas durante el desarrollo de la actividad docente, coordinado con la información de horarios y ubicaciones de las tareas docentes. o Implantación de un sistema de control de las actividades de tutoría que a la vez fomente el uso de las mismas por parte del alumnado, introduciendo la necesaria flexibilidad y adaptación a la realidad de la actividad docente, incluyendo las tutorías virtuales. • Revisión del Reglamento de Control Interno. • Aumento de la independencia de los sistemas de control. • Mejora del portal de transparencia, incluyendo todos los sectores. 72 72
5. El Gobierno de la institución 6. El Plan Estratégico y la Calidad de los Servicios La misión de la UJA es contribuir al progreso de la sociedad y al desarrollo sostenible del entorno y esto lo realiza mediante la mejora continua de la docencia, la investigación, la transmisión de la cultura y la transferencia del conocimiento. Para conseguir sus objetivos, la UJA ha contado con dos planes estratégicos, que han formulado los elementos clave sobre los que se desarrolla su visión. En la actualidad está aprobado el II Plan 2014-­‐2020, un plan ambicioso, que se revisará para coordinar su ejecución con los agentes responsables. Además, el Plan Estratégico debe incorporar los objetivos del contrato programa y los planes que se creen en distintos ámbitos, pero en coordinación permanente con el equipo gerencial económico. Un eje fundamental para el desarrollo de la actividad universitaria lo compone la calidad. Esta debe servir para la mejora de los procesos y debe estar al servicio de las personas, tanto internas como externas a la comunidad. Nuestra universidad destaca por los grandes avances en este sentido, pero aún falta la interiorización de los procesos y el abordaje y mejora de algunos de ellos. Sin embargo, debemos resaltar que la calidad es un objetivo en sí mismo, que debe redundar en las actividades universitarias, por lo que, más allá de la obtención de 73 73
certificaciones y acreditaciones, debemos trabajar para que se traslade a la realidad cotidiana. La calidad se abordará de forma transversal por el Gabinete de Calidad, que coordinará de manera efectiva y eficaz los procesos de gestión, docencia e investigación. En este sentido, es importante implantar la plataforma informática del DOCENTIA para una buena evaluación del profesorado, evitando duplicidades y reduciendo los tiempos de gestión. Además, hay que tener en cuenta que la evaluación del profesorado se convertirá en una herramienta de acreditación y de valoración de los mismos. Se potenciará también que los títulos cuenten con la acreditación del AUDIT para conseguir la acreditación institucional de la UJA y mejorar así su posicionamiento entre las universidades españolas. Debemos seguir trabajando para incorporar estos procesos a la cultura y funcionamiento de nuestra institución, apoyando a las comisiones de garantía de calidad. Todo ello redundará en la mejora de la calidad de los títulos, para lo cual hemos de contar con la participación e implicación de toda la comunidad. Propuestas: •
Creación del Gabinete de Calidad. •
Revisión de los Sistemas de Garantía de Calidad (SGC). •
Implantación de la plataforma informática del sistema de evaluación de la docencia (programa DOCENTIA). •
Mantener el Sistema de Garantía de Calidad de los Servicios de las Universidades Andaluzas (SIGCSUA) y mejorar la calificación de los certificados ya logrados. •
Facilitar los procesos de auditoría (programa AUDIT) y optimizar el proceso en todos los casos. 74 74
7. Organigrama de gobierno Una gestión eficaz y eficiente de gobierno exige una estructura que permita una buena coordinación y el establecimiento de procesos claros para todos. Esto implica crear un organigrama que permita tomar decisiones en las acciones de gobierno pero evitando un número excesivo de cargos que realicen funciones operativas. Para ello, la coordinación y el diálogo entre los miembros del equipo de gobierno será la clave de la actuación del Consejo de Dirección. La Ley Orgánica de Universidades, aprobada en 2001 y modificada posteriormente en 2007 por la Ley Orgánica 4/2007, establece una serie de órganos colegiados básicos para las universidades públicas: el Consejo Social, el Consejo de Gobierno, el Claustro Universitario, las Juntas de Escuela y Facultad y los Consejos de Departamento. Son órganos de carácter colectivo que se encargan de funciones muy diversas de acuerdo con su naturaleza, pero que, en general, representan y controlan la actividad en la comunidad universitaria, velando por la calidad y el cumplimiento de los objetivos. Órganos como el Claustro son fundamentales para que la comunidad participe en el devenir de la institución, por lo que se ha de recuperar el ánimo de debate haciendo que el Claustro se convoque con mayor periodicidad, presentando la memoria anual y permitiendo una mayor participación democrática. Por otra parte, el Consejo Social tiene un papel muy relevante en nuestra universidad, actuando de enlace con el entorno socioeconómico, su presidencia en la Fundación Empresa-­‐Universidad y se fomentará la dinamización de un contacto fluido. El Consejo de Gobierno es el órgano en el que se toman finalmente las decisiones relevantes para el devenir de nuestra institución, por lo que deben estar representados todos los colectivos universitarios, incluidos los institutos y centros de investigación. El Consejo de Dirección de la universidad propondrá las actuaciones que posteriormente se someterán a aprobación por el Consejo de Gobierno. En el organigrama de gobierno, la Rectora contará con un Gabinete de Comunicación, encargado de establecer la política en materia comunicativa, atendiendo a la comunicación interna, externa y divulgación científica. La Secretaría General incorporará las funciones relacionadas con la gestión de convenios y desarrollo normativo, así como la Unidad de Igualdad. El equipo gerencial permitirá hacer frente a todos los retos de personal y administración junto con los aspectos de infraestructuras y TICs. Y el Gabinete de Calidad, con una vocación claramente transversal, debe tener una estructura que dinamice la coordinación con el resto del equipo de gobierno. 75 75
Los Vicerrectorados deben hacer frente, por delegación de la Rectora, a las competencias establecidas en sus funciones. Se establecen seis vicerrectorados: un Vicerrectorado competente en materia de Ordenación Académica, Profesorado e Innovación Docente, en estrecha comunicación con el Vicerrectorado de Estudios y Títulos, responsable de la oferta académica. El organigrama se completa con los vicerrectorados de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación; Estudiantes, Inserción Laboral y Emprendimiento; Internacionalización y Extensión Universitaria. Los decanos, directores de centros, directores de departamentos y directores de institutos y centros de investigación deben trabajar conjuntamente con el equipo rectoral, asegurando desde el consejo de dirección una buena y fluida comunicación, convirtiéndose en figuras clave en la dinámica de la gestión universitaria. Propuestas: •
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Establecer sistemas de coordinación eficaz entre vicerrectorados, que permitan una mayor efectividad. Modificar los Estatutos para permitir que un representante de los institutos y centros avanzados de investigación participe en el Consejo de gobierno. Establecer órganos dependientes de la Rectora que tengan una función transversal y dinámica. Facilitar la comunicación con centros y departamentos para lograr una gestión más participativa. 76 76
8. Organigrama de gestión: los servicios y unidades de la universidad Una universidad eficaz y eficiente necesita de una buena coordinación entre los diferentes Servicios y Unidades y de estos con el Consejo de Dirección. Se debe profundizar en una política de RRHH que permita analizar las nuevas necesidades y adaptarse a las demandas de la sociedad. Los jefes de servicio son las personas encargadas de trasladar los objetivos de la universidad para hacerlos operativos, de manera que aumentar la coordinación entre servicios también ayuda a mejorar la calidad que se presta en los mismos. Para facilitar la coordinación entre servicios, además de profundizar en la administración electrónica y la transparencia, deben mejorarse los procesos transversales que afectan a varios servicios y unidades de la universidad, de tal modo que se entienda que todos estamos relacionados y somos interdependientes. Es aquí donde cumplen un papel fundamental los directores de secretariado, que deben ser figuras de coordinación entre los órganos unipersonales de gobierno y los servicios y unidades de la universidad para avanzar en una gestión eficaz, en la que los objetivos estratégicos y las acciones operativas sean conocidos para poder ser implementados adecuadamente. Los servicios pueden funcionar de manera más coordinada creando grupos de trabajo que sean efectivos mediante redes que, operando on-­‐line, mantengan informado a cada servicio del avance de los procesos que en el resto de servicios se encuentran en marcha. En este sentido, será fundamental el papel del Servicio de Información y Atención a los Usuarios, creando una oficina más cercana que permita racionalizar el tiempo y mejorar el rendimiento. Propuestas: •
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Profundizar en la e-­‐administración. Continuar con los procesos de transparencia y mejorar el acceso a la información. Establecer redes de trabajo con soporte on-­‐line. 77 77
9. Sobre la financiación de la universidad La política de austeridad y de consolidación fiscal que viene aplicándose en España desde el año 2009, intensificada en los últimos años, ha tenido importantes efectos negativos en la financiación pública que reciben las universidades. En el periodo transcurrido de 2008 a 2014, se registró, como promedio, una caída del 18,24 por 100 en la financiación de las comunidades autónomas a las universidades públicas. A ello hay que añadir el profundo descenso que se ha producido en la financiación pública de la investigación. Los efectos de estos recortes en la financiación autonómica exceden ampliamente el posible ahorro que podría producirse en las universidades públicas por mejoras en la gestión de sus gastos corrientes operativos, afectando al cumplimiento de sus misiones con la calidad que merece la ciudadanía. La UJA debe responder a estos problemas y seguir trabajando para que no se pierda capacidad financiera. El modelo de financiación actual está prorrogado (desde 2011), pero hay que trabajar para no perder peso en el sistema y recuperar capacidad financiera mediante la búsqueda de recursos externos. El presupuesto anual se basa en el plan estratégico actual, pero tenemos el reto de buscar la flexibilidad, por una parte, y la visión de futuro, por otra, estableciendo programas financieros plurianuales que permitan el desarrollo de las estrategias y objetivos fundamentales. 78 78
Entre las medidas propuestas para mejorar la gestión económica se halla la de elaborar la Contabilidad Analítica. Ello permitirá elaborar planes y tomar decisiones adecuadas para mejora real del uso de los recursos. Además, hay que agilizar la realización del Modelo de Costes y realizar más acciones de transferencia y búsqueda de fondos adicionales. Esto permitirá complementar la financiación de la universidad. Propuestas: •
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Poner en marcha un modelo de Contabilidad Analítica que permita tomar decisiones adecuadas para mejorar el uso de los recursos. Realizar un Modelo de Costes. Trabajar en la contratación electrónica para gestionar los expedientes de contratación. Potenciar la compra pública socialmente responsable. Aumentar la participación en los foros y redes como la RedUgi (red de unidades de gestión económica de la investigación).