1. Educación

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EJE DE FORMACIÓN:
PROFESIONAL
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN I
CÓDIGO:
5311.99 ADMINISTRACIÓN
5. AP1.1.5
NÚMERO DE CRÉDITOS:
6
NIVEL:
PRIMERO
SEMESTRE:
OCTUBRE 2014 – MARZO 2015
TUTOR:
MCS. ALVAREZ FRANKLIN
MCS. CARRILLO LUIS
ING. LÓPEZ DOLLY
MCS. RODRÍGUEZ HENRY
INTRODUCCIÓN
1
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
El estudio de la administración es necesario ya que todos estamos inmersos en organismos sociales
grandes o pequeños, una de las formas más sencillas de la administración en nuestra sociedad es la
administración del hogar y una de las más complejas es la administración pública, sin embargo, la
administración no nació solamente con la humanidad, se extiende a todos los ámbitos geográficos y la
encontramos en todas partes del mundo.
La administración se presenta donde existe un organismo social ya sea, familias, empresas, universidades,
gobiernos, etc., pero lógicamente es más necesaria cuando más compleja sea ésta.
La materia de ADMINISTRACIÓN I se dicta en el primer semestre. En esta materia se describen las
definiciones de la Ciencia de la Administración así como su importancia, elementos, tipos de
administración, entre otros.
De igual manera se detalla la evolución del pensamiento administrativo, el entorno de la empresa y las
nuevas tendencias de la administración.
Para su mejor aprendizaje de la presente asignatura y de los contenidos de la reforma que presenta la
Facultad de Ciencias Administrativas y la Universidad Central, se ha acudido a varios autores y se ha
elaborado una unidad didáctica que abarca todos los contenidos que necesita conocer en este período de
estudios.
El estudio de la administración no garantiza el éxito de los negocios, pero aumenta las posibilidades de
triunfo mediante una buena administración y una combinación adecuada de recursos humanos,
financieros, materiales, técnicos y económicos.
Para afianzar el conocimiento, encontrará ejemplos prácticos y bibliografía complementaria, la misma
que le ofrecerá una profundización del tema analizado, para luego contestar los ejercicios de
autoevaluación que se presentarán al final de cada parte, con lo cual podrá evaluar su aprovechamiento y
hacer un análisis previo a la solución de los trabajos y exámenes.
Además de los materiales físicos para iniciarse en el mundo de la Administración, usted requerirá de:
¡ENTUSIASMO, DEDICACIÓN, RESPONSABILIDAD Y TODO SU EMPEÑO!
ÉXITOS EN SUS ESTUDIOS Y BUENA SUERTE.
2
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
OBJETIVOS GENERALES

Conocer los fundamentos esenciales de la Administración

Analizar y comprender las cuatro funciones del Proceso Administrativo: Planificación,
Organización, Dirección y Control.

Estar en capacidad de identificar en empresas reales el proceso administrativo que en ellas se
aplican.

Preparar a hombres y mujeres para una desafiante carrera administrativa llena de emoción y
recompensas.
ESTRUCTURA DE LA GUÍA DIDÁCTICA
La unidad didáctica está estructurada de la siguiente manera:
3
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
PRIMERA PARTE.
Unidad uno: se centra en conceptos, características y generalidades de la Administración.
Unidad dos: estudia la evolución de la Administración.
SEGUNDA PARTE:
Unidad tres: se centra en el entorno de la empresa
Unidad cuatro: estudia las nuevas tendencias de la Administración.
Las unidades uno y dos corresponden a la primera parte del estudio que deberá revisar para poder realizar
y presentar su primer trabajo a distancia, de acuerdo al cronograma propuesto por la Facultad.
Las unidades tres y cuatro corresponden a la segunda parte del estudio que de igual manera deberá
estudiarlo para realizar el segundo trabajo a distancia.
Al empezar cada una de las partes, se plantean los contenidos y los objetivos específicos que tendrá que
alcanzar en el transcurso de la lectura y comprensión de los temas propuestos.
Posteriormente se presentan los microcontenidos de las unidades de estudio para empezar luego el
desglose de los mismos.
Una de las recomendaciones más importantes que debe tener en cuenta es la duración del estudio. Para
que el proceso de enseñanza – aprendizaje sea óptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos
diarios a la lectura y estudio del material instruccional.
Al final de cada parte usted encontrará ejercicios de autoevaluación con sus respectivas respuestas, las
cuales le permitirán realizar una retroalimentación de su aprendizaje.
Luego de concluidas todas las unidades de estudio, se presenta un glosario de términos referentes a los
temas tratados.
METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
Para mayor facilidad del uso de esta unidad didáctica, debe seguir las siguientes recomendaciones e
indicaciones generales para el cumplimiento de sus obligaciones para con la Universidad:
1. La guía didáctica ha sido planificada para indicarle los temas de estudio de la asignatura.
Además le muestra las tareas y trabajos que debe realizar para que los desarrolle en casa y
refuerce sus conocimientos.
2. La guía didáctica constituye un asesor de los contenidos de la materia, por lo que se recomienda
su lectura detallada y comprensiva.
3. Para lograr una adecuada comprensión de los diferentes contenidos de la asignatura, apóyese en
análisis y síntesis, mapas conceptuales, matrices, técnicas de subrayado, cuadros sinópticos.
Recuerde aplicar las herramientas aprendidas en asignaturas como: Técnicas de Estudio a
Distancia, Metodología de la Investigación y Lenguaje y Técnicas de Comunicación.
4. Los métodos de aprendizaje recomendados son los siguientes: inductivo, deductivo, analítico,
sintético, observación directa, entre otros.
5. Debe prestar una mayor atención y dedicación especial a los temas que le causen mayor
dificultad; si es necesario se debe consultar otras fuentes de información.
6. Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes, respecto a cuestiones discutibles para
superar las dudas y lograr la total comprensión de los principales aspectos teóricos y
metodológicos contenidos en la materia.
7. Luego del estudio de la unidad y en el desarrollo de las autoevaluaciones, se le presentarán dudas
que podrá resolverlas con los docentes que brindan tutorías presenciales, telefónicas y por la
plataforma virtual, dentro de los horarios establecidos. Recuerde que las tutorías no son clases,
son un direccionamiento que le brinda su tutor de acuerdo a sus inquietudes. Las tutorías no son
obligatorias, no tienen costo alguno, las puede recibir de lunes a sábado, según el horario
establecido; cualquier tutor de la asignatura está en la obligación de atenderle, sin ser
necesariamente el tutor que le corresponde.. Pero tenga presente que es importante que se
relacione con su tutor asignado, ya que él calificará sus trabajos y exámenes.
8. |Debe contar con todo el material de trabajo, disponer de un lugar que le brinde comodidad y una
buena iluminación; desarrollar las tareas de manera progresiva, para no tener el trabajo
acumulado al final.
9. Al final de cada hemisemestre deben presentar los trabajos que son obligatorios. Es
recomendable que las realice en computadora, tipo de letra Arial 12, escritura a un solo lado de
la hoja. Por ningún concepto se receptarán trabajos manuscritos, eso dice mucho de su
presentación.
CONTENIDOS
El sistema de estudio a distancia implica
grandes sacrificios y retos pero al final
proporciona grandes satisfacciones
personales y profesionales.
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
5
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
1.1. Introducción
1.2. Definiciones de Administración; Ciencia, Arte y Técnica
1.3. Elementos y características de la ciencia de la Administración; Eficiencia, Eficacia de la
Administración.
1.4. Habilidad del Administrador Profesional, alcance y limitaciones; habilidades del administrador
profesional.
1.5 Los gerentes y la administración
UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 Introducción
2.2 Evolución del pensamiento administrativo
AUTOEVALUACIÓN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE
UNIDAD. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1. Ambiente organizacional
3.2. Definición, principios, características
3.3. Macro ambiente y sus variables
3.4. Microambiente: inmediato e interno
3.5. Diagnóstico situacional, matrices de ponderación estratégica
3.6. Planes de acción empresarial
3.7. La competitividad y el entorno empresarial
UNIDAD. 4 NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN
4.1. Desarrollo organizacional
4.2. Administración por objetivos y resultados
4.3. Calidad total
4.4. Reingeniería
4.5. Benchmarking
4.6. Empowerment administración del futuro (empoderamiento)
4.7. Tercerización (outsorcing)
4.8. Concesión
4.9. Ventajas y desventajas
4.10.
Balanced scorecard o cuadro de mando integral
4.11.
Coaching (entrenando)
4.12.
Ejemplos de aplicación de algunas de las nuevas tendencias de la Administración.
AUTOEVALUACIÓN
6
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFÍA:

CERTO, Samuel; ADMINISTRACIÓN MODERNA, Octava edición, Pearson Educational,
Bogotá – Colombia 2000.

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill
Interamericana S. A., Bogotá – Colombia, 2002

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIÓN; Sexta edición, Thomson Editores, México, 2004

HERNANDEZ, Jorge y RODRÍGUEZ, Introducción a la Administración, Teoría general
administrativa: origen, evolución y vanguardia, Edición quinta, Editorial, Mc Graw Hill,
México, 2011.

GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Segunda edición,
Pearson Educación de México, S. A., de C. V., México 2005.

KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administración una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; décima tercera edición; China, 2008.

RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

REYES PONCE, Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN, Octava edición, Pearson
Educación de México, S. A., de C. V., México 2005.

ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN,
Tercera edición, Pearson Educación de México, S. A., de C. V., México 2002.

TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, Sexta edición. Cia. Editorial
Continental S. A., México D. F.
NETGRAFÍA:

http://www.gestiopolis.com

http://www.infomipyme.com

http://www.monografias.com/trabajos82/codigo-etica/codigoetica2.shtml#ixzz3DhRAdPsg
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
PRIMER
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estará en capacidad de:

Realizar un análisis comparativo de los diferentes conceptos y características de la
Administración.

Contar con una base sólida del conocimiento de la Administración.

Comprender la importancia del estudio de la Administración y su implicación en el mundo
actual.

Determinar el rol que cumplen los gerentes en la Administración.

Identificar y definir los elementos de la Estructura de la Organización.

Determinar por qué es importante la Organización en el Proceso Administrativo.

Conocer el entorno de la empresa con sus diferentes factores: económicos, sociales, culturales,
tecnológicos, demográficos, naturales, políticos legales.

Conocer el desarrollo organizacional, la administración por objetivos, la administración de
calidad, reingeniería, benchmarking y demás nuevas tendencias de la administración.

Después de estudiar la unidad deberá ser capaz de explicar la naturaleza y
propósito de la
administración.
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
CONTENIDOS
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
1.1 Introducción
1.2 Definiciones de Administración; Ciencia, Arte y Técnica
1.3 Elementos y características de la ciencia de la Administración; Eficiencia, Eficacia de la
Administración.
1.3.1 Características de la ciencia de la Administración
1.3.2 Administración y la relación con otras ciencias
1.3.3 Campos de aplicación de la Administración
1.3.4 Diferencias entre Administración Pública y Privada
1.3.5 Importancia de la Administración como ciencia
1.4 Habilidad del Administrador Profesional, alcance y limitaciones; habilidades del administrador
profesional.
1.4.1 El rol del administrador profesional; alcance y limitaciones
1.4.2 La organización de reuniones de alto rendimiento
1.4.3 La iniciativa emprendedora
1.4.4 El líder en la organización, destrezas para la administración grupal
1.4.5 Liderazgo
1.4.6 Estilos y tipos de liderazgo
1.4.7 Liderazgo de excelencia
1.4.8 Conceptos básicos del proceso administrativo, sus características y funciones administrativas
1.5 Los gerentes y la administración
1.5.1 Quiénes son los gerentes y donde trabajan
1.5.2 Roles gerenciales
1.5.3 Habilidades y comportamiento de los gerentes
1.5.4 Competencias gerenciales
1.5.5 Importancia de los gerentes en los mercados.
UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 Introducción
2.2 Evolución del pensamiento administrativo
2.2.1 Escuela de la Administración por Costumbre o Empírica
2.2.2 Escuela Jurídica
2.2.3 Escuela de la Administración Científica
2.2.3.1 Principio de Dirección Científica de Frederick Taylor
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lilliam Gilbreth
2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Administración Industrial de Henry Gantt
2.2.3.3.1 Gráfica de Gantt
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
2.2.3.4 Principios de Administración de L. P. Alford
2.2.3.5 Principios de Fijación de Normas de Holden
2.2.4 Escuela Clásica o Administración General
2.2.5 Escuela de las Relaciones Humanas
2.2.6 Escuela del Sistema Social (Burocracia)
2.2.7 Escuela de la Medición Cuantitativa
2.2.7.1 Teoría de la Decisión
2.2.8 Escuela Estructuralista
2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásico)
2.2.10
Escuela del Comportamiento Humano
2.2.10.1 Teoría del Comportamiento
2.2.10.2 Teoría de la Necesidad
2.2.10.2.1
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow
2.2.10.2.2
Teoría ERG
2.2.10.2.3
Teoría de las Necesidades Aprendidas
2.2.10.3 Teoría de la Motivación
2.2.11
Escuela Sistemática
2.2.12
Escuela Contingencial
2.2.13
Desarrollos recientes
2.2.13.1 Teoría de las Restricciones
2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)
AUTOEVALUACIÓN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
1.1.
INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social. La administración es el órgano social encargado de hacer que
los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que
refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de
hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un
fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el
siglo XX.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y
se constituyen para conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido;
además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
Es importante la asignatura de Administración I, para el crecimiento de las organizaciones y el desarrollo
administrativo, tomando en cuenta que el concurso y contribución de las personas que administran una
empresa, es fundamental para la superación constante y sostenida de las mismas, por más avance de la
tecnología, la robotización y la automatización, no existirán organizaciones sin personas que administren
y contribuyan al logro de sus objetivos y fines propuestos.
PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Nombre de la Asignatura:
ADMINISTRACIÓN I
Competencia de la Asignatura:

Capacidad para entender la forma de administrar una organización o empresa para el cumplimiento
de los objetivos.

Habilidad para administrar los recursos de una organización o empresa.
11
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA

Habilidad para la toma de decisiones en la administración de los diferentes recursos de la empresa.

Aplicación de las estrategias administrativas para mejorar los procesos administrativos.
COMPETENCIAS
Habilidades y destrezas para definir y
conceptualizar las generalidades de la
UNIDADES
UNIDAD 1.-
GENERALIDADES
administración.
Habilidades y destrezas para desarrollar el
pensamiento administrativo.
Habilidad para analizar, y entender el
ambiente interno y externo del entorno
UNIDAD 2.-
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 3.-
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
empresarial.
Habilidad para analizar y comprender las
nuevas tendencias de administración.
UNIDAD 4.-
NUEVAS TENDENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
1.2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN; CIENCIA, ARTE Y TÉCNICA.
Wilburg Jiménez Castro, en su libro “Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa” le define
como: “Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr.”
G. Terry: “La Administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,
ejecución y control ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y
recursos.”
E.F.L. Brech: “La Administración es el proceso social que implica la responsabilidad de planear y
regular eficazmente las operaciones de una empresa.”
Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración, dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
Idalberto Chiavenato: “La Administración constituye la manera de utilizar los diversos recursos
organizacionales humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y
12
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
lograr excelente desempeño. Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y
eficaz.
La administración como CIENCIA, tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de las
empresas y organizaciones, para lograr una acción administrativa racional y efectiva.
La administración como TÉCNICA, aplica principios, normas, leyes, cuyo objetivo es conducir a las
organizaciones, hacia metas propuestas con la mayor eficiencia posible.
La administración como ARTE, se la considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el
aprendizaje; como un conocimiento práctico que sirve para alcanzar un resultado deseado”.
Harold Koontz y Heinz Weihrich Mark Cannice: “La Administración es el proceso de diseñar y
mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de
manera eficiente.
Administrar es un arte. Es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación. Sin
embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento organizado de la
administración. Este conocimiento constituye una ciencia. Así, administrar como práctica es un arte; el
conocimiento organizado subyacente a la práctica se puede hallar una ciencia. En este contexto, ciencia y
arte no son mutuamente excluyentes; son complementarios. Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el
arte”.1
1.3 ELEMENTOS
Y
CARACTERÍSTICAS
ADMINISTRACIÓN;
EFICIENCIA,
DE
LA
CIENCIA
EFICACIA
DE
DE
LA
LA
ADMINISTRACIÓN.
1.3.1. Elementos de la Ciencia de la Administración.
a) EFICIENCIA
Para koontz y otros autores la eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos. Los gerentes no
pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización”.
Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o
resultado, utiliza los insumos al costo más bajo y en la menor cantidad posible.
Ejemplos:
1
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administración una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; décima tercera edición; China, pág. 4, 2008.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
• Eficiencia en el área de Producción:
En el proceso de producción de quince pares de zapatos, se utiliza únicamente una de las tres máquinas
industriales y este trabajo se ejecuta en un solo día y ya no en dos días como ocurría anteriormente. De
esta manera, se evita la utilización de un número adicional de máquinas con su respectivo costo y una
cantidad mayor de tiempo.
• Eficiencia en el área de Recursos Humanos:
Para el programa trimestral de capacitación a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las
propias instalaciones de la empresa y con expertos del área de Recursos Humanos que trabajan en ella.
De esta forma, la empresa obtendrá el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de
consultoría externa, ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones.
b) EFICACIA
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen
las metas que se habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los
recursos o medios.
Ejemplos:
• Eficacia en el área de Producción:
Según se tenía planificado, se produjeron quince pares de zapatos por día.
• Eficacia en el área de Recursos Humanos:
De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitación por trimestre.
Análisis comparativo
Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) están muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo,
de un administrador, estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible.
Diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia
Eficacia
- Realizar las tareas de manera correcta
- Realizar las tareas necesarias
- Preocuparse por los medios
- Preocuparse por los fines
14
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
- Enfatizar en los métodos y procedimientos
- Enfatizar en los objetivos y resultados
- Cumplir los reglamentos internos
- Alcanzar las metas y objetivos
- Entrenar y aprender
- Saber y conocer
- Jugar fútbol con habilidad
- Ganar el partido de fútbol
- Saber luchar
- Ganar la guerra
- Ser puntual en el trabajo
- Agregar valor y riqueza a la organización” 2
Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas áreas
SERVICIO AL CLIENTE:
EFICIENCIA
EFICACIA
Recibir adecuadamente todas las dudas o
Dar respuesta oportuna a cada una de las dudas o
inquietudes del cliente.
inquietudes del cliente.
Detección
adecuada
de
daños
o
Reparación óptima de daños o imperfecciones.
imperfecciones.
VENTAS:
EFICIENCIA
Persuadir al posible cliente acerca de la
EFICACIA
Que el cliente adquiera el bien o servicio.
necesidad de obtener un bien o servicio
Realizar un análisis periódico de las
Que la venta llene las expectativas y necesidades del
expectativas y necesidades del cliente.
cliente.
2
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw
Hill; Bogotá Colombia; pág. 8.
15
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
ADQUISICIONES:
EFICIENCIA
Evaluar a los mejores proveedores y sus
EFICACIA
Realizar buenas negociaciones con los proveedores.
respectivas ofertas.
Seleccionar los mejores materiales.
Adquirir los mejores materiales.
c) PRODUCTIVIDAD
Koontz y otros autores explican que las compañías
exitosas crean un excedente a través de
operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de
productividad, pero se lo
define como la relación de salidas –insumos dentro de un periodo
considerando la calidad. Puede expresarse con la siguiente formula:
Según Hernández y Rodríguez; definen a la productividad como el resultado de la correcta
utilización de los recursos en relación con los productos y servicios generados.
Se calcula de la siguiente forma:
Producto
Productividad = ---------------------------Insumos
La productividad es el reflejo de la eficiencia y de la eficacia que deben lograr la correcta
administración y la gerencia de una empresa (HERNANDEZ y RODRÍGUEZ: 2011: 4)
La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:
1. Incrementar la salida de los productos con los mismos insumos.
2. Reducir los insumos pero mantener las mismas salidas de productos.
3. Incrementar las salidas de los productos y reducir los insumos para cambiar la relación
favorablemente la relación entre ellos”.3
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
Ejemplos:
3
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL;
editorial McGraw Hill; duodécima edición; México D.F., 2008
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Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
• Productividad en el área de Producción:
Resultados obtenidos
15 pares de zapatos por día
Insumos utilizados
evitando al máximo el
desperdicio sin descuidar
la calidad
Insumos incurridos en la producción (costos)
• Productividad en el área de Recursos Humanos:
Resultados obtenidos
2 cursos de capacitación trimestrales
Insumos utilizados evitando
al máximo el desperdicio sin
descuidar la calidad
Insumos utilizados para dictar los cursos (costos)
d) COORDINACIÓN DE RECURSOS
La organización requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos.
Tales recursos
constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:
1. Materiales. Aquí quedan comprendidos las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas y todos los componentes tangibles o físicos.
2. Técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software),
procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros.
3. Económicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos económicos de la empresa.
4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias,
motivación,
intereses
vocacionales,
aptitudes,
actitudes,
habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos son más significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el
empleo y diseño de los recursos materiales, técnicos y financieros.
Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de
recursos que intervienen en el logro de un objetivo común.
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MODALIDAD A DISTANCIA
1.3.2. Características
Administración I
de la ciencia de la administración
La administración posee las siguientes características que le diferencian de otras disciplinas:
a) Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial, en el ejército, o en un hospital, etc.
b) Valor instrumental: la administración es un medio para alcanzar un objetivo, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
c) Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están generando.
Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada.
d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
e) Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le dan un
carácter específico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines.
f)
Interdisciplinariedad: la administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad: los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las necesidades
propias de cada empresa o grupo social.
1.3.3. Administración y la relación con otras ciencias.
La Administración se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus facultades, entre ellas
mencionamos las siguientes:
a) Con la Sociología y Antropología: Que explica que es la sociedad y sus cambios desde el
origen del hombre. Los objetivos de la Administración son de servicio a la comunidad. Se
enfatiza en la necesidad de que la acción de las mismas instituciones armonice con las
necesidades y requerimientos de la sociedad.
b) Con el Derecho: Que comprende el conjunto de Leyes y Reglamentos que conforman la
estructura jurídica indispensable para la administración de una empresa. En la Administración, la
estructura jurídica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la
promulgación de la ley sino su ejecución. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la
Administración. El administrador debe tener una sólida base legal.
18
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
c) Con la Economía: Que estudia los recursos necesarios, para satisfacer las necesidades de la
sociedad. Si los servicios que presta la Administración redundan en el mejoramiento de las
condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los
cuales está presente el factor económico. Su misma acción tiene que ser contabilizada,
presupuestada, auditada, etc.
d) Con la Psicología: Que estudia el comportamiento humano individual, el carácter y la
personalidad. La Administración moderna tiene una gran base en los aspectos psicológicos de
los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivación y la conducta de los trabajadores
y sus jefes. Busca la interrelación equilibrada de sus componentes. Investiga las causas de los
conflictos. Impulsa la formación de líderes y anhela encausar a las organizaciones en una
metodología participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones
con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes.
e) Con la Matemática: Lleva las cuentas necesarias y cálculos aplicables a la actividad económica
de la empresa.
f)
Con la Estadística: Que provee la información específica sobre el volumen de las actividades de
la empresa en un determinado tiempo.
g) Con la Contabilidad: Que provee la información financiera indispensable para la toma de
decisiones en la empresa.
h) Con la Planificación Estratégica: La administración debe planificarse en línea con la estrategia
del negocio de la empresa, para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.
i)
Con otras ciencias
Por el hecho de que la Administración se relaciona con el régimen jurídico constitucional del
Estado y por lo tanto su sistema democrático, se relaciona con la Informática, Política, Cívica y
la Moral y otras.
1.3.4. Campos de aplicación de la administración.
El surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institución, así como la multiplicidad de
relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración.
La clasificación más común de administración es aquella que atiende a la empresa o institución que sirve.
Desde este punto de vista se pueden distinguir tres tipos:
a) Administración Pública.
19
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
b) Administración Privada.
c) Administración mixta.
Es importante destacar que ninguno de los tres tipos señalados es independiente y tiene más
características en común que diferencias. Los tres tipos forman parte de un todo que como disciplina no
difiere, ni en teoría ni en práctica y que los principios válidos para el uno lo son también para el otro.
a) Administración Pública
La administración pública constituye la ejecución de la política gubernamental según ha sido delineada
por las autoridades, por lo tanto a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleve
implícita la aplicación de las leyes políticas formuladas por las dependencias gubernamentales.
b) Administración Privada.
Concierne a las actividades de los particulares en todo su orden.
c) Administración Mixta.
Llamada “Cuasi Pública”, se refiere a las actividades de aquellas empresas o instituciones que están bajo
la jurisdicción tanto del sector público como del sector privado.
1.3.5. Diferencias entre administración pública y privada
1.
La Administración Pública persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el
bienestar general; en cambio, la Administración Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo,
procurando obtener utilidades de carácter monetario.
2.
La eficiencia de una empresa o institución gubernamental no debe medirse por la maximización
de sus ingresos o la minimización de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen
los objetivos públicos. La Administración Privada tiene su patrón de medida basado en la calidad de sus
productos o servicios, pero buscando la maximización de sus ingresos y minimización de sus gastos.
1.3.6. Importancia de la administración como ciencia
Ninguna empresa o institución puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administración
efectiva. En gran parte la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y
políticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una sociedad
económicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno más eficaz, es el reto a la capacidad de
la administración moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administración que promueve la
amplia participación de todos los directivos de un organización, que permite el desarrollo de las
20
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
iniciativas individuales y que incentiva un estado de espíritu más activo de los colaboradores, es el
conocido como gerencia por Objetivos o Administración por Objetivos.
Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administración, raramente se ha estudiado a fondo la
forma especial en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los países adolece de serias
deficiencias que le hacen lenta y antieconómica para resolver adecuada, eficiente y ágilmente los
múltiples problemas que afronta.
Concluimos la importancia de la Administración con los siguientes hechos que la demuestran
objetivamente:
a.
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administración.
b.
Una adecuada Administración eleva la productividad. La eficiente técnica administrativa promueve
y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administración es indiscutible y esencial.
c.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la Administración.
d.
La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental
que proporciona GUÍA para el pensamiento y la acción.
e.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente
sino también de toda persona capaz.
f.
La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.
1.4. HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.
1.4.1 El rol del administrador profesional, alcance y limitaciones.
Los Administradores y la Organización
Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o las actividades de
sus colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos preestablecidos. Los
administradores consiguen y designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existirían las
empresas. Para que una organización logre éxito, debe existir una administración eficiente.
El administrador es un profesional que para alcanzar los objetivos y resultados, aplica los principios
administrativos de forma eficiente.
Organización. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la cual se ordena,
define y coordina los recursos para el logro de los objetivos.
La organización formal es la determinación de las actividades por el administrador o representante
(autoridad – responsabilidad), con normas y reglamentos. La organización formal representa cinco
21
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
características básicas: división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad, y
racionalidad.
La organización informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas de manera
oficial, que existen entre los miembros de una empresa y que emergen, inevitablemente, de las
necesidades personales de grupo; es decir, no está dentro de lo formal.
Las diferencias entre organización formal e informal, en la organización formal la comunicación se
realiza por memorandos, documentos, normas, reglamentos y sus actividades son normados. En cambio,
en la organización informal la comunicación es directa, libre y sus actividades son voluntarias.
1.4.2 La organización de reuniones de alto rendimiento
Una reunión es un evento que aglutina a persona o colaboradores con un interés común,
que tiene
conocimientos y experiencias importantes para lograr un propósito o una meta a través de un proceso de
interacción grupal.
Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces,
debe determinar lo siguiente:

Identificar y establecer el propósito o meta, es decir: ¿Por qué se realiza la reunión? ¿Cuáles son los
objetivos? ¿Qué tipo de reunión es?

Seleccione a los participantes: ¿Quién debería estar?
¿Cuál es su interés? ¿Su competencia
profesional? ¿Cuál será su aporte? ¿Cuáles serán sus posibles problemas u oportunidades que se
puedan presentar? ¿Qué efectos puede implicar para ese proceso grupal?

Realizar los preparativos para la reunión: ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tiempo llevará esta? ¿Algún
arreglo especial? ¿El orden del día? ¿Deben los participantes realizar algún trabajo previo?

Liderar la reunión: ¿Cómo se logrará que todos los asistentes participen activamente? ¿Cómo
originar un ambiente adecuado para la solución creativa del problema?

Registrar y evaluar los resultados: ¿A qué decisiones se llegaron? ¿Qué acciones se van a realizar?
¿Quién lo realizará? ¿Cuándo? ¿Cómo se efectuará el seguimiento y control?
Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:
-
El porcentaje de efectividad cuando logre un propósito.
-
El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo
1.4.3 La iniciativa emprendedora
Las preguntas que todo emprendedor ha de responder 4
4
Amar Bhide.
22
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Administración I
Las interrogantes que realizan los emprendedores, a medida que tratan de que sus empresas despeguen
rumbo al éxito son:
¿Seguir con las cosas como están?
¿Contratar un administrador profesional?
¿Vigilar los costos fijos?
Y esto se da porque en una empresa joven todas las cosas son discutibles.
Las metas personales y empresariales de un emprendedor están definitivamente vinculadas. Mientras los
gerentes generales aplican todos sus conocimientos administrativos (financieros, recursos humanos,
marketing, etc.) para maximizar el valor de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus
empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.
Metas: ¿A dónde quiero ir?
¿Qué clase de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rápidos
derivados de operaciones que no entrañan continuidad. De manera similar, los denominados
emprendedores de la forma de vida, cuyo interés radica en generar suficiente flujo de caja para mantener
una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la
sustentabilidad o la creencia en ella, significa mucho para los emprendedores que confían en terminar
vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores que
desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de
tecnologías, empleados y clientes.
Las metas personales de los emprendedores deben determinar también el tamaño que desean alcanzar
para la empresa que crean. Ejemplo: Si un padre de familia desea plantar un árbol, deberá elegir el
tamaño del árbol para poder disfrutarlo hasta cuando él lo desee.
¿Qué riesgos y satisfacciones exige tal empresa?
Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las
habilidades, contactos y esfuerzos del fundador.
Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequeña dimensión, o de forma de vida, se
enfrentan también a formas diferentes de riesgo y de estrés. Las personas de talento normalmente evitan
las compañías que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que sólo hay oportunidades
limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que
los negocios personales son difíciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas económicos si
caen enfermos o sencillamente agotados.
Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que están
dispuestos a arriesgar.
1.4.4 El líder en la organización, destrezas para la administración grupal
Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas
responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los deberes más importantes que debe realizar el
líder - supervisor. La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de
lograr las metas organizacionales y de proporcionar atención a las necesidades de sus subalternos.
1.4.5 Liderazgo
Conceptos básicos:

Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo
que no les gusta, que les guste.

Administración. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas.

John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educación, Entorno, Economía. Hacia
donde debe orientar el liderazgo para el futuro.

Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza
en el corazón, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente.

Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta
cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso.
Empowerment
Es un factor crítico en la nueva “forma” del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de
nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energía
creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser.
Liberar el potencial
Significa “Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerárquico por el nuevo modelo del
empowerment; es confiar en el pensamiento crítico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza
laboral sumamente educada”. La persona que está más cerca de la situación dada, sabe mejor cómo
manejarla.
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
El poder de la visión
¿Qué liderazgo necesitan las empresas?
Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de trabajo cada vez
más educada en una edad de la información en proceso de maduración. ¿Cómo vamos a motivar y darle
empowerment a la gente de nuestros equipos de trabajo? La respuesta es, la visión. Nuestro reto es lograr
lo mejor de nuestros enormes recursos humanos.
La visión es clave para cualquier organización exitosa porque le ofrece un “polo norte”, la verdadera
dirección que la gente debe seguir; y debe usarse como una fuerza unificadora.
Valores y visión
El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente del equipo
ejecutivo, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia, por medio de
su visión, determinan la dirección de las empresas.
Valores comparativos para triunfar en una cultura sana
Una cultura sana proporciona sentido, dirección, propósito y claridad: las fuerzas unificadoras que
estimulan la sabiduría colectiva y la energía de cada miembro de la empresa para ir hacia su visión y
logro más elevados.
Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de una manera que
haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un líder efectivo uno tiene que tener los más elevados estándares
éticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una atmósfera de conducta ética en toda la organización,
para alcanzar la excelencia.
Las clases de valores para ganar, incluyen:
•
Integridad y honestidad.
•
Liderazgo con empowerment.
•
Franqueza y confianza.
•
Trabajo en equipo y apoyo mutuo.
•
Preocupación por los demás.
•
Apertura al cambio.
•
Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.
•
Respeto por las personas y por la diversidad.
25
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MODALIDAD A DISTANCIA
•
Innovación.
•
Responsabilidad personal.
•
Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
Administración I
Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores.
1.4.6 Estilos y tipos de liderazgo
Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que establece un líder para llevar a los miembros de la
organización en la dirección apropiada. A continuación se presentan los tres estilos básicos de liderazgo:

Autocrático. Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

Democrático. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su
participación (líder que no emprende ninguna acción solo).

Liberal. O de “rienda suelta” hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad,
sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los
equipos de trabajo.
Tipos de liderazgo:
En los últimos años y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han identificado, entre otros,
cuatro tipos de liderazgo:

Liderazgo carismático o transformador. Es aquel que inspira el éxito de una organización al
afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organización así
como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cómo enfrentar
los retos especiales de las organizaciones.

El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el éxito de la organización mostrándoles a los
seguidores cómo liderarse ellos mismos.

Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el líder actúa como
autoempleado.
1.4.7 Liderazgo de excelencia
26
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MODALIDAD A DISTANCIA

Administración I
Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda organización
exitosa.

Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad.

Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los demás.

La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y
los líderes son personas que hacen lo que está bien; el administrador es eficiente, el líder es
eficaz.

El administrador opera los recursos físicos de la organización su capital financiero, en sus
materias primas y su tecnología; en cambio, el líder opera con los recursos emocionales y
espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones.
En conclusión, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser
administrada, quiere ser dirigida.
Necesitamos líderes, no jefes

La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin
decidirse a convertirse en líder.

Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista
arrogante, sino a un servidor sincero.
Diferencias entre jefe y líder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de servicio. El
jefe ordena: “Aquí mando yo”; el líder dice: “Aquí sirvo yo”.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas;
tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente;
cuando él está presente, fortalece al grupo.

El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio.

El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.

El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; el líder es aquel que promueve al grupo a través del
trabajo en equipo, forma a otros líderes.
1.4.8 Conceptos básicos del proceso administrativo, sus características y funciones
administrativas.
27
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Administración I
Para César Bernal en su obra Introducción a la Administración de las organizaciones. El proceso
administrativo se aplica a empresas de toda índole (grande y pequeña, local, nacional, internacional y
global de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia básica en el desarrollo del proceso
administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los negocios internacionales y globales, la
cual obedece a complejidad creciente de estos últimos por su dimensión y sus implicaciones
multiculturales, multiétnicas, multinacionales etc.

Planeación: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
para parte de la compañía.
Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y
complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compañía es
decidir la orientación futura de su organización y la manera de lograrlo. En este sentido, para
muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad más importante de las cuatro
funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeación
dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir,
se organiza, se dirige y se controla lo planeado.

Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo
planeado, diseñar puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización (quién
rinde cuentas a quien y a donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar
recursos.
Luego del proceso de planeación, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por
parte de la compañía, sigue el proceso de organización, que consiste en determinar las tareas
requeridas para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar actividades, crear la estructura
de la organización, establecer procedimientos y asignar recursos.

Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los
equipos de trabajo en la compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de conflictos,
manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en
la planeación.
Dado que en el proceso de planeación se definen los planes (misión, visión,
objetivos,
estrategias para lograr objetivo) de las compañías y en el proceso de organización (organizar) ser
coordina ( diseño de puestos, estructura organizacional, procedimientos) y se asignan los
recursos para el desarrollo de los planes, es en la dirección donde se ejecuta todo el proceso
administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e
concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora en inglés se utiliza
el término management para referirse de modo indistinto a la administración, a la dirección o la
gerencia.
28
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MODALIDAD A DISTANCIA

Administración I
Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer la
organización de
información que le indica cómo se está desempeñado y cuál es la dinámica del entorno en el que
actúan, con el propósito de lograr sus objetivos de manera óptima.
Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la
misión, la visión, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir
de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional,
los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados
previstos por la compañía) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de la
organización en función de lo planteado). (BERNAL: 2007).
1.5. LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIÓN
1.5.1 Quienes son los gerentes y donde trabajan
Los gerentes trabajan en organizaciones, por lo tanto es necesario que primero que es una organización.
Una organización es un grupo de individuos ordenados sistemáticamente para alcanzar metas que solos
no podrían alcanzar.
Independientemente del tipo de organización, estas presentan tres características comunes:
Propósito: Está expresado en las metas y objetivos que la organización espera alcanzar.
Personas: Los objetivos no se logran solos, necesitan de personas para establecer el propósito así como
las acciones que se desarrollarán para cumplir con los propósitos establecidos.
Estructura: Limita y define el comportamiento de los miembros de la organización, a través de reglas,
procedimientos, leyes, normas, etc.
Los individuos que trabajan en organizaciones se los puede dividir en: Empleados operacionales y en
Gerentes. Los primeros son aquellas personas que realizan los trabajos o tareas en la organización,
mientras que los segundos son aquellas personas que planean, organizan, dirigen y controlan la
asignación de recursos humanos, financieros, técnicos y de información para lograr los objetivos de la
organización.
En la organización se puede identificar tres tipos de gerentes:
Gerentes de primera línea.- Son aquellos que dirigen las actividades diarias de los empleados y por lo
tanto serán los responsables de la producción de la empresa.
Gerentes de nivel medio.- Son aquellos que coordinan las actividades de los gerentes de primera, son los
encargados de traducir las metas de la alta gerencia en acciones específicas para que sean desarrolladas
por los gerentes de niveles inferiores y por los empleados operacionales de la organización.
Gerentes de nivel alto.- Son aquellos que se encuentran en la cima de la organización y diseñan la
estructura general de la organización.
1.5.2 Roles gerenciales
29
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Administración I
Los roles gerenciales son los comportamientos de los gerentes; es decir, lo que los gerentes hacen en
realidad, en su quehacer diario. Estos roles van a variar de acuerdo al nivel que ocupa el gerente en la
organización.
Los roles que desempeñan los gerentes están relacionados unos con otros por lo que Mintzberg los agrupa
en tres categorías principales:

Relaciones interpersonales

Transferencia de tecnología

Toma de decisiones
1.5.3. Habilidades y comportamiento de los gerentes
Las organizaciones tienen tres niveles gerenciales (alta dirección, nivel medio y el de supervisión). El
modelo tradicional que requiere un tipo de organización de forma piramidal, define claramente las
estructuras de la cadena de mando, la cual indica la relación de autoridad – responsabilidad que une a los
superiores y subalternos a través de la organización entera. Los gerentes tienen la necesidad de saber
diferentes habilidades tanto generales como específicas.
Habilidades generales.- Las principales son:

Habilidades de conceptualización.- Es la capacidad mental para percibir el panorama general,
distinguir los elementos más significativos de una situación, comprender las relaciones entre ellos y
coordinar e integrar los diversos intereses y actividades de la organización. Predomina en la alta
dirección, donde los directivos no se preocupan de pequeños detalles, ellos son los responsables de la
organización en su conjunto.

Habilidad humana.- También conocido como interpersonal que permiten trabajar con individuos en
esfuerzo cooperativo, se centra en las relaciones de trabajo con otras personas, en la capacidad de
trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados, esta habilidad está
presente en todos los niveles administrativos, puesto que el trabajo diario implica numerosos
contactos con personas pertenecientes y ajenas a la organización, pero es en el nivel medio donde se
hace predominante.

Habilidades técnicas.- Son las destrezas y conocimientos interrelacionadas con la capacidad y
habilidad para realizar tipos específicos de actividades
en un campo especializado, es el
conocimiento de carácter técnico, el saber de la tarea cotidiana, es decir, se trata de conocer el oficio
y predomina en el nivel operativo.

Habilidades políticas.- Es la capacidad que deben tener los gerentes para crear una base de poder y
establecer los contactos correctos.
Habilidades específicas.- Otras habilidades que adicionalmente deben manejar los gerentes son:

Controlar el entorno de la organización y sus recursos

Organizar y controlar

Manejar información
30
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MODALIDAD A DISTANCIA

Propiciar el crecimiento y el desarrollo

Motivar a los empleados y manejar conflictos

Resolver problemas estratégicos.
Administración I
1.5.4. Competencias gerenciales
Se las define como la combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que
necesita un buen gerente para ser eficaz.
Entre las principales competencias que debe desarrollar un gerente tenemos:

Iniciar y poner en práctica cambios y mejoras en servicios, productos y sistemas.

Reclutar y seleccionar personal

Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno mismo

Intercambiar información para resolver problemas y tomar decisiones

Crear, mantener y reforzar relaciones laborales eficientes.
1.5.5. Importancia de los gerentes en los mercados
Un buen gerente será capaz de convertir una paja en oro, de allí que las organizaciones buscan un sin
número de mecanismos para conseguir y mantener a los buenos gerentes.
Muchas organizaciones ofrecen remuneraciones salariales sumamente elevadas a sus gerentes, paquetes
de compensaciones para motivarlos a quedarse en las empresas, así por ejemplo los gerentes de Estados
Unidos son considerados como los mejor pagados en todo el mundo, su sueldo está vinculado con el alto
nivel de desempeño, su trabajo no se limita a un horario de ocho horas diarias, muchas de las veces va de
doce a catorce horas los siete días de la semana. (www.monografias.com)
31
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Administración I
UNIDAD. 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 INTRODUCCIÓN
A través de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han aportado de
manera significativa a la forma en que en la actualidad concebimos a la Administración. Hay que
considerar que siempre se ha administrado; antes las empresas o instituciones no tenían el grado de
complejidad de hoy. Actualmente la Administración es una disciplina de carácter científico y con
principios.
Por lo tanto, la administración moderna utiliza mecanismos de gestión cada vez más sofisticados y
acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero también basado en criterios e ideas sobre
algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del mundo antiguo.
2.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Las actividades organizadas y la administración han existido desde mucho antes de la Revolución
Industrial, pero no fue sino en el siglo pasado que la administración a través de investigaciones
sistemáticas se convirtió en una disciplina formal.
Adam Smith en su obra “Riqueza de las Naciones” señala la importancia que tenía en las organizaciones
la división del trabajo, permitiendo elevar la productividad, aumentar las habilidades y destrezas de cada
individuo, y ahorrar tiempo al no tener que cambiar de una tarea a otra.
La Revolución Industrial influyó considerablemente en la administración antes del siglo XX. A partir de
la Revolución Industrial, el trabajo manual de las personas fue sustituido por máquinas mucho más
veloces, que hicieron que las empresas adoptaran la producción en masa, reduciendo sus costos de
transporte.
La Administración ha evolucionado, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las
épocas cambios positivos y análisis de cada una de las escuelas, teorías que plantearon los representantes
de cada una de ellas en un período determinado para el mejoramiento de las empresas.
La evolución del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo
para el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas.
A través del estudio de la Administración, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando
como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo.
32
Administración I
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MODALIDAD A DISTANCIA
Diferencia entre Principio, Teoría y Escuela de la Administración
PRINCIPIO
TEORÍA
Es el enunciado inicial, fundamental
Constituyen
que el administrador puede tomar de
consecuencias se aplican a toda
conjunto
referencia para poder llevar a cabo
una ciencia o a parte muy
teorías similares y sus
una
importante de ella.
contenidos a través de los
adecuada
administración,
hipótesis
ESCUELA
cuyas
Es el
Es la aplicación de un
de
acoplando estos principios a su
conjunto de principios destinados
distintos
realidad.
a comprobar un fenómeno.
administrativos.
principios,
enfoques
2.2.1 Escuela de Administración por Costumbre o Empírica.
La Administración está guiada por la experiencia, la costumbre o la tradición. La línea de pensamiento
adoptada, la recopilación de la información que se cree necesaria, así como el manejo de ella, se obtienen
mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares.
2.2.2 Escuela Jurídica
Desde el punto de vista teórico, la escuela jurídica estaría representada por los especialistas en Derecho
Administrativo y desde el práctico, por los asesores jurídicos, asesores letrados o asesores legales además
de los funcionarios apegados a los aspectos jurídicos y a la tradición legalista de la administración
pública.
La escuela jurídica concentra su atención en el estudio del marco legal o normativo, ya que éste
condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los
organismos que integran la administración.
2.2.3 Escuela de la Administración Científica.
Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, entre otros. Su
filosofía: “Hacia una utilización de métodos científicos, observación, hipótesis, variables, Barreras de
Gantt”.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de la administración científica, orientada al método de trabajo y a
la maximización de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueños
propendieron a exigir más producción para ganar más capital y acumularlo.
33
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
La administración tradicional o científica se desarrolló a partir de la observación sistemática de los hechos
de la producción-investigación y análisis del taller. Se enfocó en técnicas específicas centradas en
eficiencia y producción.
2.2.3.1 Principios de Dirección Científica de Frederick Taylor:

Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.

Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.

La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,
dirección y control y es su fundamento.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el
empirismo.

Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
1
Principio de planeamiento
2
Principio de la preparación
3
Principio de control
4
Principio de la ejecución
Otros principios que se encuentran implícitos en la Administración de Taylor son los siguientes:
•
Estudiar el trabajo de los operarios.
•
Seleccionar científicamente a los trabajadores.
•
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar.
•
Separar las funciones de planificación de las de ejecución.
•
Especializar y entrenar a los trabajadores.
•
Preparar o planificar la producción.
•
Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados y
procesos de trabajo a ser utilizados.
34
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
•
Administración I
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores.
• Controlar la ejecución del trabajo.
• Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales.
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth
Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discípulos de Taylor y contribuyeron a la evolución de la
Administración Científica, con el desarrollo de las reglas de la economía de movimientos, es decir, los
movimientos básicos de las manos que lo llamaron “therbligs”. Mediante esta herramienta analítica, las
secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la
producción eliminando movimientos inútiles.
2.2.3.3 Aportes de la Dirección o Administración Industrial de Henry Gantt
Otro discípulo de Taylor es Henry Gantt, quien con su obra “Adiestramiento a los Obreros” aporta a la
Administración con los siguientes principios básicos:
1
Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas.
2
Adiestramiento de los obreros.
3
Aplicación de la psicología al trato de los obreros.
4
Gráficas de GANTT.
2.2.3.3.1 Gráfica de Gantt.
Otro de los aportes de Henry Gantt es un esquema gráfico que representa el tiempo requerido para la
realización de una tarea. Se utiliza en la planificación y control de cualquier tipo de proceso o proyecto,
en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un período específico. En la
gráfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra
representa la duración relativa de la tarea.
Características:
a)
Es sencilla de elaborar y fácil de entender.
b)
Es útil y ofrece una representación global del proceso o proyecto planificado.
c)
Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos.
35
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
Elementos:
a)
Numeración secuencial de actividades (números de orden)
b)
Bloque o grupo de actividades
c)
Responsable (s) de las actividades
d)
Escala de tiempo (cronológica) para determinación de tiempos
e)
Barras horizontales
f)
Columna de totalización por actividad
g)
Bloque de observaciones
h)
Bloque de totalización del tiempo global.
Pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt:
Para elaborar la gráfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas:
1) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.
2) Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y
complejidad del proceso o proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique.
3) Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
4) Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de
duración.
5) Calcular el tiempo total de cada actividad
6) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
36
Administración I
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MODALIDAD A DISTANCIA
Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circulará cada ocho meses, elaborado por una
agencia de publicidad.
Nº
Actividades
1
Venta de
espacios
publicitarios
Elaboración
de
publicidades
Aprobación
de las
publicidades
Recolección
de la
información a
ser publicada
Diagramació
n de las
páginas
Revisión preimprenta
Impresión de
ejemplares
Distribución
de revistas
Gestión de
cobro
TOTAL
MESES
2
3
4
5
6
7
8
9
Respon
sable
Enero Feb. Mar.
Abril
Mayo
Junio
Julio
Ago. Sep.
TOTAL
(actividad)
8
NN
7
NN
6
NN
5
NN
1
NN
1
NN
1
NN
1
NN
NN
1
9
2.2.3.4 Principios de Administración de L. P. Alford
Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administración Científica es L.P. Alford. El
mismo que aportó con los principios que a continuación se detallan:
1
Empleo sistemático de la experiencia.
2
La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo.
3
El esfuerzo físico debe ser flexible.
4
Sus colaboradores deben sentirse parte de la fábrica.
5
Racionalizar el trabajo.
37
OBSERV
ACIONE
S
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado
los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Producción realizado por Alford,
conjuntamente con L.P. Bangs, R.J. y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son:
1.
Organización industrial.
2.
Métodos y tiempos para realizar el trabajo.
3.
Funciones y costos económicos.
4.
El Capataz.
5.
Relaciones con los trabajadores.
6.
Salario y sistemas de salarios.
2.2.3.5 Principios de Fijación de Normas de Holden
Holden es otro exponente importante en esta época quién propuso el establecimiento de varias normas
para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una organización. Las normas
propuestas son:
1
Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una
justificada asignación de recursos humanos.
2
Llevar a cabo un proceso sistemático de mejoramiento continuo.
3
Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.
4
Tener una explotación continua de las fortalezas y éxitos.
2.2.4. Escuela Clásica o Administración General
Esta escuela se fundamenta en el enfoque clásico o de administración general que incluía una serie de
enunciados que se centran en la organización formal con autoridad y jerarquía muy claras y la
estandarización de normas genéricas para la aplicación en el manejo administrativo.
Esta escuela plantea la determinación de las principales funciones que debe poseer una empresa
(comerciales, financieras, seguridad, administrativas, técnicas).
Su principal representante fue Henri Fayol.
El origen de la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización administrativa
son las ideas que sustentan la teoría clásica de administración que tiene como principal representante a
Henri Fayol, la preocupación básica de este enfoque era aumentar la eficiencia de la empresa a través de
38
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Administración I
la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales.
Henri Fayol.
(1841 – 1925)
Nació en Constantinopla y falleció en París, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial.
En 1916, Henry Fayol publicaba su conocido libro “Administración Industrielle Etgenerale”
(Administración Industrial General) en el que por vez primera, se exponía una teoría general de la
administración, lo que le valió el nombre de padre de la teoría de la administración.
Sus ideas, que tuvieron continuación en las aportaciones de Luther Gulick y Lyndall Urwick, como más
destacados exponentes, constituyen el núcleo de la denominada escuela del proceso administrativo,
conocido también como escuela clásica o tradicional de la administración.
Su aportación esencial es la división del trabajo del administrador o directivo en un conjunto de
funciones, así como la enunciación de un producto de principios generales de administración valido para
todo tipo de organizaciones
Según Fayol (1987) en toda empresa se realizan seis tipos de operaciones o funciones, a saber:
1.- Operaciones Técnicas.- Fabricación, producción, transformación.
2.- Operaciones comerciales.- Compras, ventas, intercambios.
3.- Operaciones financieras.- Financiación búsqueda de capitales, así como su administración.
4.- Operaciones de seguridad.-Protección de las personas y los bienes.
5.- Operaciones Contables.- Inventarios balances, registros, costos y estadísticas.
6.- Operaciones Administrativas o de administración.- Previsión, Organización, Mando, Coordinación,
Control.
Fayol se quejaba de la preeminencia que en general, se concedía a la función Técnica, en detrimento de
las otras y recalcaba la importancia de todas ellas, así como su estrecha dependencia.
Además, correspondería a la función de administración la armonización de todas las funciones
empresariales y la formulación del programa general de acción de la empresa. La función
de
administración o de la dirección actúa sobre el cuerpo social, es decir, sobre el personal de la
39
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Administración I
organización y Fayol la sistematiza subdividiéndola en un conjunto de sus funciones: planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar. (Fernandez, 2010)
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Henri Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1.
2.
3.
4.
5.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que
son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la
empresa ya sean:






Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es
necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan
también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
40
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Administración I
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más
bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible
“... (Ésta) lista que no tiene límites precisos,...me parece que por el momento es especialmente útil (para)
dotar a la teoría de la administración con una docena, más o menos, de principios bien establecidos sobre
los cuales es adecuado concentrar la discusión general. Los principios precedentes son aquellos a los que
he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinión personal respecto a ellos.
¿Ocuparán un lugar en el código administrativo que ha de crearse? La discusión general nos lo dirá”.
Henri Fayol.
Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas
Industriales.
Para Fayol, la falta deuna enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina. Su gran preocupaión
era esta carencia, esta aucenciade doctrina surgida de la discución pública. Sostenia que solo existian
doctrinas personales que recomendavan practicas contradictorias, aunque aveces estubieran ubicadas
bajo la égida de un mismo principo.
En este sentido, establece la nececidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa a partir de
principios y elementos. Para este ejercicio se requiere quelos agentes de la información tengan
Cualidades Fisicas como la salud, el vigor fisico, y la destreza.
Cualidades Intelectuales como la aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor, y agilidades
intelectuales.
41
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Administración I
Cualidades Morales como la energía,la firmesa, el valor para haceptar responzabilidades, la iniciativa,
el tacto, la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y Experiencia.
Estemodelo de administración se practica en el sector público y privado generando una tradición, no solo
en la gestión de la organización .sino tambien en la configuración estructural bajo la metafora de la
anatomia humana. Esto generó la tradición del diceño de organizaciónes de corte piramidal. (Bedoya,
2007)
La Revolución industrial altero el método de capacitación existente; ahora el personal con poca
experiencia podía operar las máquinas y, en consecuencia los gremios empezaron a decaer, más tarde,
cuando el proceso fabril reemplazo al proceso doméstico, asimilo a los aprendices provocando un nuevo
tipo de aprendizaje, en donde el dueño de la maquinaria era también el propietario de la factoría, y el
aprendiz después del periodo de la capacitación, se convertía en un trabajador de ella.
La Capacitación llego a Estados unidos durante el siglo XVII, en donde desempeñó un papel menos
importante que en Europa, Sobre todo porque entre los inmigrantes a éste país venían un gran número de
trabajadores expertos.
En México el desarrollo de la industria dio lugar a la creación de grandes fábricas o regiones en donde se
concreta la actividad económica, las cuales constituyen las bases de un proceso natural de agrupación de
los trabajadores; en donde se divide el trabajo en las ramas de la producción y en donde se ponen en
contacto los diferentes oficios. (Valencia, 2007)
2.2.5. Escuela de las Relaciones Humanas
Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Münsterberg, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de las relaciones humanas que tiene su origen en la necesidad de
humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales.
Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la “Situación social”, la cual abarcaría
el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo, la satisfacción en las relaciones con el
supervisor, la participación en las decisiones y la información sobre el trabajo y sus fines.
Elton Mayo promovió el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Resultado de la integración social.
2. El comportamiento social de los empleados.
3. Las recompensas y sanciones sociales.
4. Los grupos informales.
5. Las relaciones humanas.
6. Importancia del contenido del cargo.
7. Los aspectos emocionales.
8. Los códigos sociales.
9. Los liderazgos informales
2.2.6. Escuela del Sistema Social (Burocracia)
42
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Administración I
Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de la organización, la cual se preocupa por las características, el
crecimiento y las consecuencias de la organización y surge como consecuencia de la necesidad de orden y
precisión. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.
Max Weber considera que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
determinados mediante un razonamiento profundo y con una división detallada del trabajo.
Se conoce por burocracia a la organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se
refiere al proceso de estructuración formal dentro de una empresa o institución.
La administración burocrática recomienda seis dimensiones de cómo debe operar una organización, las
que se indican a continuación:
1. División del trabajo.
2. Jerarquía de autoridad.
3. Reglamentación.
4. Comunicaciones formales.
5. Impersonalidad.
6. Competencia profesional.
2.2.7. Escuela de la Medición Cuantitativa.
Denominada “Investigación de Operaciones”, consiste en utilizar técnicas matemáticas para desarrollar
modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración. También es llamada como la
Ciencia de la Administración.
Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a través de la utilización de las diferentes
aplicaciones de la Escuela de la Medición Cuantitativa, como las siguientes: Teoría de Inventarios,
Teoría de Colas, Procesos de asignación de recursos, Teoría de Juegos, Técnicas de simulación,
Programación lineal, Técnicas decisionales matemáticas, entre otras.
2.2.7.1 Teoría de la Decisión
Dentro de la escuela de Medición Cuantitativa, también encontramos varios exponentes como A.
Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teoría de la Decisión.Esta teoría
analiza la toma de decisiones individuales y grupales, toma de decisiones simples y complejas, debido a
que la Administración es un proceso. Tiene su énfasis en la consecución de objetivos bien definidos, a
través de la elección de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado.
43
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
2.2.8. Escuela Estructuralista.
Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall.
Esta escuela se fundamenta en la teoría estructuralista, la cual concibe a las organizaciones como
unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos
específicos. Analiza los componentes tanto de la organización formal como informal.
Esta escuela hace énfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar los recursos de
la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a
los aspectos de autoridad y comunicación.
2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclásica)
Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O´Donnell.
Esta escuela se fundamenta en la teoría neoclásica, la cual redimensiona y actualiza los conceptos clásicos
de administración y ofrece un enfoque más humano.
Se concentra en los resultados y en la
Administración por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones.
Esta escuela considera a la Administración como un proceso, realiza el análisis de dicho proceso
examinando las funciones del administrador: planeación, organización, ejecución y control.
Descripción general de las funciones del Proceso Administrativo:
1. Planeación: ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
2. Organización: ¿Quién lo va hacer? ¿Con cuánta autoridad y bajo qué ambiente físico?
3. Ejecución: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con
cooperación entusiasta.
4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo
contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.
2.2.10. Escuela del Comportamiento Humano
Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cómo los gerentes
interactúan con sus empleados o colaboradores.
2.2.10.1 Teoría del Comportamiento.
En la época del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen exponentes como
Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert, quienes encuentran necesario incorporar una teoría
44
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Administración I
que profundice el estudio y análisis del comportamiento del individuo, dando como resultado el
nacimiento de la Teoría del Comportamiento.
Douglas McGregor, considerado uno de los más influyentes teóricos contemporáneos del comportamiento
humano en las organizaciones, formuló la Teoría X y la Teoría Y.
Teoría tradicional “X”'
La Teoría X
sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la
fuerza, el dinero o las alabanzas.
Teoría tradicional “Y”
La Teoría Y supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
Teoría tradicional “Z”
Strauss y Sayles son autores de la Teoría “Z”. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud
variable.
CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORÍAS
Teoría X
1.
2.
3.
La gente tiene una aversión
al trabajo.
Debe ser castigada y
amenazada
para
que
trabaje.
Prefiere ser dirigida para
evitar responsabilidades.
Teoría Y
1.
2.
3.
4.
5.
El desgaste del esfuerzo físico
y mental en el trabajo es tan
natural como en el juego.
El común de la gente aprende
en condiciones adecuadas.
El individuo logrará los
objetivos de la empresa
siempre y cuando la empresa
logre sus objetivos personales.
La capacidad de la gente sólo
se utiliza en parte.
La mayoría de la gente tiene
creatividad e ingenio.
Teoría Z
1. A la gente le gusta
sentirse importante.
2. La gente quiere ser
informada de lo que
sucede en la empresa.
3. Quiere que se le tome
en cuenta el trabajo
que efectúa en forma
bien
hecha,
reconociéndoselo.
2.2.10.2 Teoría de la Necesidad.
Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.
La teoría de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su
comportamiento en la organización.
45
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Cadena de la necesidad
Necesidad
(Privación)
Impulso
Satisfacción
(Disminución del impulso y
satisfacción de la necesidad)
(Tensiones o
impulsos para satisfacer una
necesidad)
Acciones
(Conducta dirigida a una meta)
2.2.10.2.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow
La mayoría de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a “la jerarquía de las
necesidades” formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la “pirámide de la jerarquía de las
necesidades”.
1.
Necesidades primarias:
•
Necesidades fisiológicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la
supervivencia del ser humano.
•
2.
Necesidades de seguridad: estabilidad, protección y seguridad en el trabajo.
Necesidades secundarias:
•
Necesidades de asociación o aceptación: participación y aceptación en actividades
sociales.
•
Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a grupos; necesita que se
le estime dentro de ellos.
•
Necesidad de autorrealización: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es
capaz de ser. Características del funcionamiento de la teoría de Abraham Maslow
En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teoría afirma lo siguiente:
a.
Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas;
aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
b.
Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
46
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
c.
Administración I
A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas, aparecen
gradualmente necesidades de orden superior.
d.
Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas se
satisfacen, pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
e.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más
largo.
Pirámide de Maslow:
Jerarquía de necesidades
Satisfacción en el trabajo.
Satisfacción fuera el trabajo




Educación
Religión
Pasatiempos
Crecimiento personal




Trabajo desafiante
Diversidad y autonomía
Participación en las
decisiones
Crecimiento organizacional




Reconocimiento
Responsabilidad
Orgullo y reconocimiento
Ascensos


Amistad de los colegas
Interacción con los
clientes
Jefe amigable
Autorealización









Aprobación de la familia
Aprobación de los
amigos
Reconocimiento de la
comunidad
Familia
Amigos
Grupos sociales
Comunidad

Libertad
Protección contra la
violencia
Ausencia de
contaminación
Ausencia de guerras




Comida
Agua
Sexo
Sueño y de descanso

Estima
Sociales

Seguridad
Fisiológica
s


Trabajo seguro
Remuneración y
beneficios; permanencia



Horario de trabajo
Intervalos de descanso
Comodidad física
47
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MODALIDAD A DISTANCIA
2.2.10.2.2.
Administración I
Teoría ERG
Clayton Adelfer revisó la teoría de Maslow y buscó simplificarla para exponerla a una investigación
práctica. A partir de ello propuso su teoría ERG (por sus siglas en idioma Inglés):
1. Existencia. Agrupa las necesidades más básicas: fisiológicas y de seguridad, de bienestar físico.
2. Relación. Estas necesidades requieren de la interacción con otras personas (sociales y estima).
3. Crecimiento.
Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo
(autoestima y realización).
2.2.10.2.3. Teoría de las Necesidades Aprendidas.
David McClelland propuso la teoría de las necesidades aprendidas, la cual está vinculada a los conceptos
de aprendizaje: “las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la
misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y
afiliación”.5
1.
Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas
o dominar tareas complejas.
2.
Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.
3.
Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social.
2.2.10.3 Teoría de la Motivación
Según Frederick Herzberg, esta teoría se fundamenta en la motivación, la cual significa influir en el
individuo para que éste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algún logro, “la motivación
no necesariamente es monetaria”.
Los supuestos básicos de esta teoría son:
1. Se presupone que la motivación es buena; enseña en diferentes circunstancias el trabajo
organizado.
2. La motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del personal.
3. La motivación es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones.
5
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw
Hill; Bogotá Colombia; pág.603.
48
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
2.2.11. Escuela Sistémica.
Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn.
Esta escuela se fundamenta en la teoría de sistemas que considera a las empresas como unidades que
están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de
que cada parte pertenece a un todo coherente.
En tal razón, esta escuela también conocida como la escuela de sistemas, considera a la organización
como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas.
El sistema en una empresa o institución, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr
el objetivo. Un sistema es una combinación de partes que forman un todo.
Cualquier sistema está constituido como mínimo por cuatro elementos:
1.
Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos,
información (es el inicio
del proceso).
2.
Proceso. Transformación de las entradas o insumos.
3.
Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso.
4.
Retroalimentación / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el
control para tomar medidas de corrección.
Ejemplo. Sistema: fabricación de calzado
RETROALIMENENTRADAS:
PROCESO:
RESULTADO:
Materia prima: cuero,
Transformar
la
suelas, pegamento,
materia
prima
en
calzado: que no presente
colorantes, cordones /
calzado:
cortar
el
defectos o secciones mal
Recursos humanos:
cuero,
operarios expertos en
suelas, coser, limpiar
la fabricación de
el calzado.
pegar
Calzado terminado.
TACIÓN:
las
calzado.
Verificación de la calidad del
cosidas.
Comprobación de las medidas
exactas según la medida.
2.2.12. Escuela Contingencial.
Sus principales pensadores fueron: Paul Lawrence, Jay Lorsch.
49
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MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
Esta escuela se fundamenta en la teoría contingencial la cual indica que la contingencia significa algo
incierto, que puede o no ser. Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es
relativo y siempre depende de algún factor. No existe una forma única para lograr los objetivos en la
organización y se debe actuar en función de cada situación.
La escuela contingencial también denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o
situaciones diarias de una empresa.
El enfoque contingencial es un punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organización, podría variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razón por la
cual no presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda
enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los
diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas de acuerdo a situaciones
específicas.
2.2.13. Desarrollos Recientes
En los últimos años diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teorías cuyo
objetivo principal es la efectividad empresarial en función de la globalización y las exigencias de la
competitividad. Estos enfoques hacen énfasis en la solución de problemas organizacionales, la calidad, la
virtualización, entre otros.
2.2.13.1 Teoría de las Restricciones
Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teoría de restricciones es una metodología científica que
permite enfocar soluciones en función de problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a
su meta mediante un proceso de mejora continua.
El concepto de meta se orienta a definir claramente el propósito global de cualquier organización (según
esta teoría, la meta de toda organización es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el
impacto de las decisiones para obtener la meta.
Existen dos tipos de indicadores:
1.
Indicadores de resultados; los que permiten saber si están ganando dinero o no; estos son:
•
Utilidad neta, indicador absoluto
•
Retorno sobre la inversión
•
El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un
adecuado flujo, la empresa puede quebrar.
50
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
2.
Administración I
Resultados de operación – operativos; son tres:
•
“Throuhput”, velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, sin
valor agregado y gastos de fabricación.
•
Gastos de operación, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario
en “throuhput”.
•
Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en “throuhput”.
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
5° Si eliminó la
restricción, regrese al
paso #1
1° Identifique la
restricción del Sistema
Total
Mejoramiento
Continuo de
Procesos
4° Eleve la restricción
2° Decida cómo
(sólo después de
explotarla)
explotarla
3° Subordine el resto
del sistema a la
restricción
2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)
Sus principales representantes son: William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran.
51
Administración I
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teorías de mejoramiento que
conducen hacia la calidad total de las empresas.
Dentro de estas técnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen (mejoramiento
continuo) y la teoría Z, como sus principales aportes.
Uno de los representantes más importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay
cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés
general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura
organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda la empresa.
TEORÍA Z
Japón tuvo su avance industrial después de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se dice que el éxito
se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.
Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los
diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza e
Intimidad
En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teoría Z de las empresas
japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesa
Organizaciones estadounidenses
Empleo de por vida
Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción
Proceso
rápido
de
evaluación
y
promoción
Carreras no especializadas
Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control
Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
La característica más conocida de la teoría Z es tal vez la importancia que se da a la participación del
personal en la toma de decisiones.
52
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
Administración I
En Japón, cuando se requiere una decisión trascendental, todos los que están involucrados, intervienen en
el proceso de toma de decisiones.
En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los
empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones
personales estrechas. Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la
empresa, sino algo más importante: la autoestima de los individuos.
A continuación se presenta un cuadro resumen de las escuelas, enfoques y teorías sobre la Evolución del
Pensamiento Administrativo:
53
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
No.
1
2
3
4
ESCUELA
AÑO /
PERÍODO
ADMINISTRACIÓN
POR COSTUMBRE
O EMPÍRICA
JURÍDICA
ADMINISTRACIÓN
1903
CIENTÍFICA
CLÁSICA O
ADMINISTRACIÓN 1911
GENERAL
SÍNTESIS
APORTES
LIMITACIONES
La Administración está guiada por
la experiencia, la costumbre o la
tradición. La línea de pensamiento
adoptada, la recopilación de la
información que se cree necesaria,
así como el manejo de ella, se
obtienen mediante el estudio de lo
que se ha hecho en el pasado por
administradores en circunstancias
similares.
Estudio de casos en los cuales
se aplican el criterio y la
experiencia
para
resolver
problemas administrativos.
Escaso fundamento científico
para
la
solución
de
planteamientos y problemas
administrativos.
Excesiva
confianza en la tradición de
prácticas anteriores.
La escuela jurídica concentra su
atención en el estudio del marco
legal o normativo, ya que éste
condiciona el comportamiento de
los
funcionarios
y
consecuentemente
el
funcionamiento de los organismos
que integran la administración.
1. La aplicación rigurosa de
las normas restringe la
capacidad de interpretación
de las normas para una
posterior aplicación
Ofrece un fundamento jurídico
2. Se reduce la capacidad
para la administración de las
discrecional al punto en que el
organizaciones.
administrador se convierte en
un aplicador mecánico de las
normas.
3. Exceso de tecnicismos
legales.
La Administración tradicional o
científica se desarrolló a partir de la
observación sistemática de los
hechos
de
la
produccióninvestigación y análisis del taller.
1. Énfasis en las tareas:
división técnica del trabajo para
un
mejoramiento
de
la
productividad.
2. Incentiva el desarrollo de
sistemas de ingeniería.
Se enfocó en técnicas específicas 3.
Fomenta
los
estudios
centradas
en
eficiencia
y científicos
de
tiempos
y
producción.
movimientos.
Enfoca la organización en su
totalidad a través de teorías más
generales sobre lo que los gerentes
hacen y lo que constituye la buena
práctica de la administración.
1.
Fomenta
el
desarrollo
científico
de
principios
administrativos.
2. La autoridad centralizada se
acopla a las estructuras de las
organizaciones de la época.
3. Fomenta la especialización y
la competencia técnica.
4. Estimula el orden y la
equidad.
TEORÍA (S)
CARACTERÍSTICAS
AUTOR (ES)
Frederick
Principios de
Científica
Taylor
Frank y Lillian
"Therbligs"
Gilbreth
1. Visión mecanicista que
desconoce al ser humano.
2. Especialización extrema del TEORÍA DE LA
operario.
ADMINISTRA3. Enfoque parcial de la
CIÓN
organización: visualiza a la CIENTÍFICA
organización aislada de su
medio o ambiente.
Orientada al método de
trabajo y a la maximización
de la productividad: debido
a que el capital generaba
rentabilidad, sus dueños
propendieron a exigir más
producción para ganar más
capital y acumularlo.
En
algunos
casos
la
generalización puede evitar la
aplicación adecuada de los
principios.
La teoría o enfoque clásico
incluía
una
serie
de
enunciados que se centran
en la organización formal
con autoridad y jerarquía Henry Fayol
muy
claras
y
la
estandarización de normas
genéricas para la aplicación
en el manejo administrativo.
TEORÍA
CLÁSICA
PRINCIPIOS
Henry Gantt
L.P. Alford
Holden
Dirección
Principios de Dirección
Industrial
Principios
de
Administración
Principios de fijación de
Normas
Principios generales de
la Administración
54
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
5
6
7
8
Administración I
1930
Esta escuela rechaza la existencia
del hombre económico. La clave
determinante de la productividad es
“la situación social”, la cual
abarcaría el grado de satisfacción
en las relaciones internas entre los
miembros del grupo de trabajo.
1. Enfatiza la importancia de las
relaciones humanas para el
mejoramiento
de
las
organizaciones.
2. Uso de la participación y las
formas
de
manejar
los
conflictos organizacionales.
3. Se reconoce la influencia del
ambiente y las restricciones que
afectan al comportamiento.
1. Concentración en el ser
TEORÍA DE La teoría tiene su origen en
humano dejando de lado otros
la necesidad de humanizar
LAS
aspectos importantes dentro
y
democratizar
a
las
RELACIONES
de las organizaciones como la
empresas y hacer uso de
HUMANAS
eficiencia y la productividad.
las ciencias sociales.
Elton
Mayo
(estudios
de
Hawthorne)
Al Kurt Lewin
Mary
Parker
Follet
DEL SISTEMA
SOCIAL
1947
(BUROCRÁTICA)
Considera a la Administración
como un sistema social o, más
específicamente, como un sistema
de relaciones interculturales. Esta
escuela
está
orientada
sicológicamente y se refiere a la
identificación
de los
diversos
grupos sociales, la jerarquía, así
como sus relaciones culturales y,
además, con la integración de
estos grupos en un complejo
sistema social vinculado con la
burocracia.
1. Mejoramiento de la eficiencia
de la organización a partir del
respeto del modelo ideal de
burocracia y la jerarquía.
2. Proporciona orden, precisión,
confianza en la estructura
organizacional, manejo de la
complejidad y uniformidad de
rutinas hacia la estandarización.
1. Escasa
flexibilidad e
innovación.
2. Restricción del dinamismo
y la creatividad.
TEORÍA DE LA
3. Extrema racionalización
ORGANIZAburocrática.
CIÓN (BURO4. Mayor importancia a la
CRÁTICA)
jerarquía que a las relaciones
interpersonales.
5.
Riesgo
de utilización
autoritaria del poder.
Se
preocupa
por
las
características,
el
crecimiento
y
las
consecuencias
de
la
organización y surge como
consecuencia
de
la
necesidad de orden y
precisión. Su finalidad es
organizar detalladamente y
dirigir
con
la
mayor
eficiencia posible.
Max Weber
Renate Mainz
Chester
Barnard
DE LA MEDICIÓN
1948
CUANTITATIVA
A esta escuela se la denomina
indistintamente como “Investigación
de Operaciones”. Constituye un
método científico que utiliza todas
las
herramientas
científicas
pertinentes que provee una base
cuantitativa para las decisiones
administrativas.
Surgió
del
reconocimiento de la necesidad de
tener equipos de investigación
integrados para profundizar en las
diversas ramificaciones de los
caminos alternativos de acción.
1.
Existen
muchas
contribuciones en los campos
de la ingeniería, economía,
ciencias militares y demás
ciencias.
2. En la administración el
análisis de decisión proporciona
un
soporte
cuantitativo
a
quienes toman decisiones en
todas las áreas: ingenieros,
analistas,
consultores
en
proyectos
de
gerencia,
planificadores de procesos de
producción,
médicos,
entre
otros.
1. En la mayoría de los casos
no considera aspectos o
variables cualitativas.
2. Reduce los problemas a TEORÍA DE LA
planteamientos
meramente
DECISIÓN
matemáticos,
cuya
complejidad
cuantitativa
dificulta su comprensión.
Es un enfoque normativo
para la toma de decisiones,
que pone énfasis en la
A. Kauffman
consecución de objetivos
Norbert Wiener
bien definidos, a través de
la elección de la alternativa Irwin D.J. Bross
que
maximiza
el
rendimiento deseado.
Busca equilibrar los recursos de la
empresa, prestando atención tanto
a su estructura como al recurso
humano. Su objetivo principal es
estudiar los problemas de la
empresa y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de
autoridad
y
comunicación,
basándose en el análisis del
comportamiento humano.
Equilibra el estudio de la
organización formal con el
estudio de la organización
informal para hacer compatibles Constituye básicamente
las ideas de la teoría clásica y enfoque de transición.
la teoría de las relaciones
humanas, las cuales eran
consideradas opuestas.
DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
ESTRUCTURALISTA
1950
un
TEORÍA
ESTRUCTURALISTA
Concibe
a
las
organizaciones
como
unidades
sociales
o
agrupaciones
humanas
Amitai Etzioni
intencionalmente
construidas, con el fin de Richard
Hall
alcanzar
objetivos
específicos.
Analiza los
componentes tanto de la
organización formal como
de informal.
55
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
9
DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO 1957
(NEOCLÁSICA)
Administración I
1. Ofrece una visión integradora
de los elementos del proceso
Constituye una corriente de
administrativo y reconoce los
pensamiento fundamentada en el
aspectos pertinentes de las
proceso vinculado a la acción de
ciencias sociales que influyen
administrar y a sus principales
en tal proceso.
funciones: planificar, organizar,
2.
Actualiza
enfoques
dirigir y controlar.
administrativos anteriores.
3. Fundamenta la APO.
Redimensiona y actualiza
En muchas ocasiones no se
los conceptos clásicos de
logran
los
resultados
administración y ofrece un
planificados especialmente en
enfoque más humano. Se Harold Koontz
la
Administración
por
TEORÍA
concentra en los resultados Peter Drucker
Objetivos. Estas limitaciones NEOCLÁSICA
y en la Administración por Cyril O´Donnell
se generan ante la dificultad
objetivos
(APO)
para
para plantear los objetivos y el
mejorar la eficacia de las
temor al cambio.
organizaciones.
TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
HUMANO
10
DEL COMPORTA1959
MIENTO HUMANO
1. Ofrece diferentes formas del
En la escuela de comportamiento uso de la participación y el
humano el punto focal de la acción manejo de los conflictos
1. Se circunscribe únicamente
administrativa es la conducta del organizacionales.
al estudio del comportamiento
ser o seres humanos. Todo lo que 2. Desarrolla conceptos sobre
humano.
se logra, la forma en que se logra y motivación,
liderazgo,
2.
En
muchos
casos
por qué se logra es visto con comunicación, dinámica de
desconoce la influencia del
relación a su impacto e influencia grupos, proceso decisorio y
ambiente y las restricciones
sobre la gente que, según se estilos administrativos que
que
afectan
el TEORÍA DE LA
afirma, constituye la entidad buscan
el
bienestar
y
NECESIDAD
comportamiento.
realmente
importante
de
la mejoramiento del desempeño
Administración.
de los empleados y de las
organizaciones.
Se estructura a partir de la
teoría de las relaciones
humanas y se enfoca en el
impacto
que
el
comportamiento
humano
tiene sobre la organización.
Se basa en los conceptos
del conductismo, el cual es
el resultado de la psicología
individual y social.
Herbert Simon
Douglas
McGregor
(Teoría X y
Teoría Y)
Rensis Likert
Abraham
Maslow (Teoría
de la jerarquía
Se aplica para descubrir los de
las
motivantes (impulsos) con necesidades)
base en las necesidades
para que el recurso humano
actúe mejor. Afirma que las
necesidades sentidas por
los
trabajadores
condicionan
su
comportamiento
en
la
organización.
Clayton
Alderfer (Teoría
ERC)
David
McClelland
(Teoría de las
necesidades
aprendidas)
Se fundamenta en la
motivación, la cual significa Frederick
TEORÍA DE LA influir en el individuo para Herzberg
MOTIVACIÓN que éste se comporte de (Teoría de los
una manera que le asegure dos factores)
alcanzar algún logro.
56
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
11
12
SISTÉMICA
CONTINGENCIAL
1960
Se fundamenta en los sistemas, los
cuales
constituyen
el
punto
fundamental en el que se basa la
Administración. Un sistema es un
conjunto de subsistemas y a su vez
pertenece a un macrosistema
influido por los diferentes factores
del entorno.
Considera a la
organización como un sistema
integrado, total.
1.
Aplicación
práctica
en
diversos
tipos
de
organizaciones.
2. Mejoramiento del trabajo: las
tareas
se
facilitan
al
comprender su estructura y
funcionamiento.
3. Permite obtener un mejor
conocimiento
y
desempeño
empresarial en función del
entorno.
1. Se concentra en los
sistemas y en algunos casos
desconoce la influencia del
comportamiento
de
los
individuos.
2. Carece de precisión en
cuanto
a
directrices
y
funciones administrativas.
1970
También se la conoce como
escuela situacional. Intenta dar
respuesta a las contingencias o
situaciones
diarias
de
una
empresa, institución o grupo de
personas que trabajan para lograr
metas en común utilizando la
menor cantidad de recursos para
lograr los mejores resultados en
corto y mediano plazos.
Se aplica a través del empleo de
diversos métodos en función de la
situación que se esté viviendo.
1. Permite verificar que mucho
de lo que ocurre en las
organizaciones es consecuencia
de lo que ocurre fuera de ellas.
2. Ofrece un profundo estudio
de
los
ambientes,
la
interdependencia entre éstos y
la
organización,
las
contingencias y sus principales
variables.
1.
Es
principalmente
integradora, pero al mismo
tiempo
relativista
y
situacional, razón por la cual
no presenta técnicas ni pautas
TEORÍA CONestablecidas previamente a
TINGENCIAL
seguir frente a los obstáculos
que pueda enfrentar una
organización.
2. Incompleta identificación
de las contingencias críticas.
1980
13
Administración I
Existe diversidad de enfoques y
teorías formuladas que buscan la
efectividad empresarial en función
de la globalización y las exigencias
de
la
competitividad.
Estos
enfoques hacen énfasis en la
solución
de
problemas
organizacionales, la calidad, la
virtualización, reingeniería, entre
otros.
DESARROLLOS
RECIENTES
1990
1. La variedad de enfoques y
teorías está en constante
cambio y busca ajustarse a las
exigencias
y
necesidades
organizacionales
de
la
actualidad.
2. Renovación y actualización
de
enfoques
y
métodos
administrativos para todo tipo
de
empresas:
públicas,
privadas,
mixtas,
microempresas,
multinacionales, entre otras.
Aún no se puede determinar
un
grupo
o
bloque
estructurado de teorías que
formen una nueva escuela del
pensamiento administrativo,
debido principalmente a la
diversidad de criterios.
TEORÍA DE
SISTEMAS
Esta teoría considera a las
empresas como unidades
que están en constante
movimiento
y
que se
interrelacionan con el medio
ambiente, partiendo de la
base de que cada parte
pertenece
a
un
todo
coherente.
Ludwing
von
Bertalanffy
Daniel Katz
Robert Khan
Contingencia significa algo
incierto, que puede o no
ser. Esta teoría enfatiza
que no hay nada absoluto
en las organizaciones; todo
es
relativo
y
siempre Paul Lawrence
depende de algún factor. Jay Lorsch
No existe una forma única
para lograr los objetivos en
la organización y se debe
actuar en función de cada
situación.
Constituye una metodología
científica
que
permite
enfocar
soluciones
en
función
de
problemas
críticos de las empresas,
para que éstas se acerquen
TEORÍA DE
a su meta mediante un Eliyahu
LAS RESTRICproceso
de
mejora Goldratt
CIONES (TOC) continua.
Parte
del
supuesto de que cualquier
sistema tiene al menos una
restricción (limitante) que
detiene el avance del
proceso.
Se caracteriza por diversas
técnicas
y
teorías
de
ENFOQUE DE mejoramiento
que
LA PRODUC- conducen hacia la calidad
TIVIDAD
total en las empresas. Se
mencionar
las
JAPONESA pueden
siguientes:
el justo a
(CALIDAD
tiempo (kanban), kaizen
TOTAL)
(mejoramiento continuo), la
teoría Z, entre otras.
William Ouchi
Edwards
Deming
Joseph Juran
57
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración.
2. Emita el concepto de eficacia.
3. Enumere las características de la ciencia de la administración.
4. Qué entiende por organización formal.
5. Indique las clases de valores para ganar.
6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt.
AUTOEVALUACIÓN:
¿Cómo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio,
comprendiendo; póngale “ganas”, interés; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace
por su propia decisión de mejorar, por ser una persona íntegra y eso incluye la profesión que intenta alcanzar.
Si contestó correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por
la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde,
tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus
tutores que siempre estarán dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten.
Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibirá la ayuda requerida para que
continúe con el proceso de aprendizaje.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administración.

La administración es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que
proporciona guía para el pensamiento y la acción.

En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una función no exclusivamente del gerente sino
también de toda persona capaz.

La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestión.
58
2. Emita el concepto de eficacia.
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: “hacer lo indicado” es decir, cuando se consiguen las
metas que se habían definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilización de los recursos o
medios.
3. Enumere las características de la ciencia de la administración.

Universalidad.

Valor instrumental.

Unidad temporal.

Amplitud de ejercicio.

Especificidad.

Interdisciplinariedad.

Flexibilidad.
4. Qué entiende por organización formal.
Es la determinación de las actividades por el administrador o representante (autoridad – responsabilidad), con
normas y reglamentos. La organización formal representa cinco características básicas: división del trabajo,
especialización, jerarquía, distribución de la autoridad, y racionalidad.
5. Indique las clases de valores para ganar.

Integridad y honestidad.

Liderazgo con empowerment.

Franqueza y confianza.

Trabajo en equipo y apoyo mutuo.

preocupación por los demás.

Apertura al cambio.

Calidad, servicio y orientación al cliente y usuarios.

Respeto por las personas y por la diversidad.

Innovación.

Responsabilidad personal.

Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
6. Enumere los cuatro principios básicos en que Taylor fundamentó su filosofía.

Principio de planeamiento.

Principio de la preparación.
59

Principio de control.

Principio de ejecución.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboración de una gráfica de Gantt.

Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.

Definir la escala de tiempo que se utilizará en la gráfica, en función de la naturaleza y complejidad del
proceso o proyecto: horas, días, semanas o meses, según aplique.

Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

Colocar en la gráfica las barras horizontales para cada actividad, en función de su tiempo de duración.

Calcular el tiempo total de cada actividad.

Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
 EVALUACIÓN A DISTANCIA No.1. (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)
1. Ingrese a la página web de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa (CAPEIPI):
www.capeipi.org.ec o acuda a la misma. Investigue cuántos sectores de PYMES agrupa esta cámara y
realice un ordenador gráfico de los sectores que forman parte.
2. Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequeña o mediana de uno de los sectores
investigados, deberá indicar los siguientes datos informativos de la empresa:





Denominación (razón social).
Actividad económica.
Dirección.
Teléfono.
Nombre del gerente.
En esta empresa usted debe identificar: tipo de empresa, tipo de gerente, el rol del gerente, sus habilidades
y la importancia del mismo en el mercado. Apóyese en el punto 1.5 y sus numerales, expuesto en la de
guía de estudio.
Para lo cual usted deberá incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realizó
el estudio de investigación.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deberá hacerlo a computador, en letra Arial, tamaño 12.
60
EVALUACIÓN
PREGUNTAS
PUNTAJE
1
3
2
3
TOTAL
6
¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que
realizó en este trabajo.
¡FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA
PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO!
61
SEGUNDO
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estará en capacidad de:

Entender el significado del entorno de la organización

Conocer los diferentes tipos de entorno en los que se desenvuelve la organización

Comprender los factores que influyen en las organizaciones y el impacto de la ética, el clima
organizacional, la responsabilidad social, entre otros.

Comprender las nuevas tendencias de la Administración

Lograr una perspectiva general del significado de la Administración en el nuevo milenio.
62
UNIDAD No. 3
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El entorno de la empresa es también denominado ambiente organizacional e involucra todos los factores que
actúan sobre la empresa y que van influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas,
organizaciones, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas: el entorno externo y el entorno interno.
En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales. El entorno externo
se divide en dos grandes ambientes: el macro ambiente y el microambiente.
3.2. DEFINICIÓN, PRINCIPIOS, CARACTERÍSTICAS
El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abióticos (energía solar, suelo, agua y aire) y bióticos
(organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres
vivos.
El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institución, es por ello que debemos cuidarlo y
conservarlo para bien de la organización y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.
Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupación en los
distintos factores como:

La contaminación

Cambios en el clima

Agotamiento del ozono

Otros problemas mundiales
La Ética en la Administración
STONER en su obra Administración, define a la ética como “El estudio de los derechos y a quién beneficia o
perjudica un acto”.6 La ética implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los
demás. La ética en la administración es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos
correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable una acción y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los
criterios con que un administrador maneja una organización.
6
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.
63
Responsabilidad Social
Se puede definir como la contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y
ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva. Bajo este concepto de administración se engloban
un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre
las dimensiones económica, social y ambiental.
Una organización socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones:

Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificación.

Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.

Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la
responsabilidad social.

Experimenta diferentes métodos para medir el desempeño social.

Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas
sociales.
Las Organizaciones Inteligentes
La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus
colaboradores y continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización
inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros,
más que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de
novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un
clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que
escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo
como modela nuestros actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear
y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de
modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la
equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
64
5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de
llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría,
métodos y herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje
profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades,
actitudes y creencias. En ella los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación
tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificación.
3.3. MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES
En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales.
El entorno externo se divide en dos grandes ambientes: el macro ambiente y el
microambiente.
1.
2.
3.
4.
FINANCIERO
TECNOLOGÍA
RRHH
IMAGEN
65
El macro ambiente está conformado por fuerzas externas más generales que actúan sobre todo el microambiente.
Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: económicos, tecnológicos, político-legales, naturales,
demográficos y socio-culturales.
Factores económicos
La economía de las sociedades tiene como característica fundamental el hecho de que los recursos necesarios
para la elaboración de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad están
la decisión de tipo de productos y las cantidades que se producirán, cómo se producirán y cómo se repartirán de
este esfuerzo conjunto.
Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse en
función de algunos indicadores importantes como son: la producción (producto interno bruto P.I.B.), el
crecimiento económico (crecimiento del P.I.B.), la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo
(tasa de desempleo).
Factores tecnológicos
La tecnología influye en el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al
delimitar su sector en el análisis de micro entorno, se agrupará en un sector con empresas que utilizan tecnología
similar, pero es de importancia para la empresa conocer no sólo los avances y tendencias tecnológicas en el
sector, sino también, interesa el surgimiento de nuevas tecnologías que dan lugar a los productos sustitutos, el
avance en las comunicaciones, en la informática, en el transporte, etc.
Factores político-legales
La política es el espacio de la lucha de poder, siendo este último la capacidad o facultad que tiene uno o más
individuos para tomar decisiones que tendrán un efecto sobre un grupo de personas y afectarán su conducta.
Detrás de la política y del uso del poder está la posibilidad de que las personas actúen conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las
personas y de las empresas. En éste entorno interesa tanto las leyes específicas para el sector donde se encuentra
la empresa, las leyes más generales, el tipo de organización de los poderes públicos, los partidos políticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Factores naturales
Estos factores están ligados a las características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los
fenómenos naturales, el clima, etc.
66
Factores demográficos
La demografía es el estudio de la población, interesa como característica de la misma: tamaño, crecimiento,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación.
Factores socio-culturales
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos.
Toda cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cómo se piensa que son las cosas), valores (cómo
deben ser las cosas), normas (cómo se debe proceder en una determinada situación), símbolos (algo con
significado), lenguaje (sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos), y tecnología (conjunto
de conocimientos, equipos y procesos).
3. 4. MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO
Está constituido por las influencias más próximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones
que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están: la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.
La competencia
A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el
que está compitiendo. Una guía adecuada para fijar los límites del análisis es mantener dentro de ellos a
empresas que utilizan una misma tecnología para fabricar los productos. Así, competidores serán todas aquellas
empresas que fabrican productos similares con la misma tecnología
Los clientes
Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes
consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones
que compran el producto para incluirlo en su proceso de producción o para realizar en él procesamientos
adicionales. El conjunto de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado.
Los proveedores
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la producción de
bienes o servicios.
Los intermediarios
En esta categoría se incluyen todas las organizaciones que ayudan al “acercamiento” del producto desde la
empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico, financiero y psicológico. Dentro de los intermediarios se
incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicación, agencias publicitarias, intermediarios
financieros, etc.
67
Los sustitutos
Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la
empresa, pero se basan en tecnologías diferentes, por lo que están fabricados fuera de los límites de la empresa o
sector considerados en el análisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes
categorías.
Los públicos
Son organizaciones que tienen interés o preocupación en las actividades de la empresa y de las otras
organizaciones del micro entorno. Este interés tiene diverso origen, en algunos casos como el de los públicos
gubernamentales, el interés será la regulación y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana, el
interés vendrá de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc.

ENTORNO INTERNO
En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos:
financiero, tecnológico, recursos humanos, imagen.
Financiero
Las capacidades financieras están conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa
gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la que se encuentra la empresa.
Tecnológico
Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la producción de
bienes y servicios. Se incluyen también las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa.
Recurso Humano
Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la organización y que constituyen la
parte más importante de ella.
Imagen
La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede
representar una fortaleza si es que ésta es positiva. Ésta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa
o debido a la calidad del producto, entre otros.
3.6 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIÓN ESTRATÉGICA.
Análisis FODA:
68
En primer lugar, en un taller se define los parámetros en base a la aceptación o no por parte de los participantes a
las propuestas presentadas. Es así como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas.
Áreas Ofensivas de Iniciativa Estratégica
Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de áreas
ofensivas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las fortalezas en función de las oportunidades y
calificando cada una de las oportunidades en función de las fortalezas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
fortalezas y las oportunidades.
Áreas Defensivas de Iniciativa Estratégica
Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de áreas
defensivas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las debilidades y
calificando cada una de las debilidades en función de las amenazas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
fortalezas y las oportunidades.
Áreas Sensibles a las Amenazas de Iniciativa Estratégica
Teniendo como base las amenazas y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas
sensibles a las amenazas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las amenazas en función de las
fortalezas.
En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
amenazas.
Áreas de Acciones Administrativa de Iniciativa Estratégica
Teniendo como base las debilidades y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de áreas de
acciones administrativas de iniciativa estratégica, calificando cada una de las debilidades en función de las
fortalezas. En base a la calificación otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de
las debilidades y las fortalezas. Ejemplo:
FORTALEZAS
Principal autoridad
Administrativa.
Capacidad de
decisión.
OPORTUNIDADES
Eficiente y efectivo de la
DEBILIDADES
AMENAZAS
Integración de equipos.
Influencia.
Infraestructura
Marco jurídico y
administración de la empresa.
Especialización y
profesionalización del talento
humano.
tecnológica administrativa legal.
69
Disponibilidad de
presupuesto.
Personal capacitado.
Comunicación e información a
tiempo real.
Agilidad de los procesos para
la toma de decisiones.
Motivación y
compromiso.
Capacitación
Disponibilidad de
infraestructura y
recursos.
Fusión
Resistencia al
cambio.
Supresión de
partidas
3.7 PLANES DE ACCIÓN EMPRESARIAL.
Montserrat Ollé, en su obra. El Plan de Empresa, define al plan de acción empresarial como un documento que le
sirve al empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizás, la primera
reacción del futuro empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que
desea es ponerse inmediatamente manos a la obra y no quiere oír hablar de más papeles. Sin embargo, resulta un
ejercicio muy útil para el emprendedor escribir negro sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre
manos.
Es una expresión muy común entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto “en la cabeza, en el
sentido de ya han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo “en la cabeza es que muy
difícil para, los demás evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que únicamente
puede ser transmitido por el propietario de la cabeza. Hacer el esfuerzo del proyecto que se tiene “en la cabeza”
al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario escribir, que es una forma de pensar
sistemáticamente.
No se trata de escribir una novela, ni una tesis doctoral, sino sólo de poner por escrito en una forma sencilla y
ordenada el proyecto empresarial que se quiere lanzar.
Probablemente lo más importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificación del proyecto
empresarial que obliga realizar al emprendedor.
Evidentemente tener un plan de empresa no es una garantía de éxito asegurado pero puede ser un buen negocio
para el futuro empresario.
Un plan de acción empresarial constará de los siguientes elementos: Definición del producto o servicio, Plan de
marketing, Plan de operaciones, Plan de organización, Plan económico financiero, Forma jurídica, Conclusiones.
Ejemplo de un plan de acción Departamental.
Plan de control administrativo aplicado a una empresa de servicios.
70
1.
Título
“Aplicación de la función de Control Administrativo para la optimización del proceso de entrega en la empresa
XXXXXXXX. Ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito en el año 2013”
2.
Unidad Administrativa
Escuela de Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Administrativas
3.
Localización
País: Ecuador
Cantón: Quito
Sector: Cotocollao
4.
Provincia: Pichincha
Zona: norte
Teléfonos: (593)2 3898 200 / 3988 202 / 3898 203
Análisis de la Situación Actual
Efectos
Aún no se ha considerado la
aplicación de técnicas de
control a los procesos de
operativos de la empresa.
Se pone en riesgo la calidad del
producto final, que es la
entrega final.
Problema Central
Desconocimiento
de
las
diferentes técnicas de control y
su aplicación.
Causas
La empresa ha sido recién
constituida, por lo que está en
la fase de nacimiento.
Falta de conocimiento y
capacitación
sobre
las
diferentes técnicas de control
aplicables en empresas de
logística.
Diagrama de Ishikawa
5.
Antecedente
La empresa XXXXXX se constituye legalmente en mayo del año del 2013 es vista del deseo de sus socios. Es
una empresa de servicios logísticos enfocada a satisfacer las necesidades de transporte de carga liviana media y
pesada. XXXXXX. está en un proceso inicial de actividades y realizando sus primeras alianzas estratégicas con
empresas como XXXXXXX, Banco Pichincha, entre otros.
6.
Justificación
Se ha considerado este proyecto debido a la importancia de la aplicación de los sistemas básicos de control en las
empresas para analizar el desempeño financiero, evaluar la productividad, calidad en el servicio, eficiencia en la
realización de las tareas y el uso de dichos sistemas para el mejoramiento continuo y gradual en el desempeño de
la organización.
71
7.
8.
Beneficiarios
7.1.
Directos: La empresa XXXXX., La Junta General de Accionistas, el Presidente de la junta, el
Gerente General, y el Jefe de Logística de la organización.
7.2.
Indirectos: El consumidor final
Proyectos Relacionados
Debido a que en este proyecto se trata sobre la función que comprende el Control y al ser parte del Proceso
Administrativo al igual que la Dirección, se considera como complementario el proyecto: “Aplicación de la
Dirección para el mejoramiento continuo del personal en la empresa Manufacturas Americanas hacia el año
2013”.
9.
Objetivos
10.
9.1.
Objetivo General: Aplicar la función de Control Administrativo para la optimización del
proceso de entrega en la empresa XXXXXXX.
9.2.
Objetivos Específicos:
9.2.1.
Conocer las principales técnicas de control aplicables a la empresa.
9.2.2.
Optimizar el proceso de entrega en la empresa XXXXXXX.
9.2.3.
Elaborar ciertas técnicas de control aplicables a la empresa XXXX
Meta
Implementación de la función de Control en la empresa XXXXXX XXXX.
entrega.
11.
Enfocándose en el proceso de
Actividades
Las actividades correspondientes al proyecto se han diagramado en el siguiente gráfico de Gantt.
12.Presupuesto
En este proyecto se ha decidido establecer el presupuesto por actividades.
#
Actividad
Cantidad
V. unitario ($)
Total ($)
1
Diagnóstico a la
empresa
1
10
10
72
2
Encuesta
personal
al
3
Interpretación
resultados
de
4
Capacitación
evaluación
y
5
Capacitación
directivos
a
4
1
4
1
5
5
1
200
200
1
500
500
Subtotal
719
12% IVA
86.28
Total
805.56
13.Duración del Proyecto
Se prevé que el inicio del proyecto se da el día 1 de julio de 2014, tendrá una duración de un mes y dos días para
terminar el 2 de agosto de 2014.
14.Indicadores de Resultados
Objetivo
Aplicar la función de Control en la empresa XXXX
Conocer las principales técnicas de control aplicables a la
empresa
Optimizar el proceso de entrega en la empresa XXXXXX
Elaborar ciertas técnicas de control aplicables a la empresa
XXXXXX
% de
cumplimiento
100 %
100 %
100 %
100 %
15.Impacto
Se puede evidenciar un impacto de clase socio-empresarial ya que los beneficiarios son los empleados de la
empresa XXXX, ya que se fomenta la productividad y eficiencia de los empleados en la organización.
16.Autogestión
La aplicación del proyecta se contempla tal que la empresa tenga un gasto mínimo, el cual se limita al pago de
las capacitaciones a empleados y directivos, mientras que el resto de actividades concernientes no requieren un
gasto mayor al de ciertos útiles de oficina y aplicación de resultados de aprendizaje. Estos últimos aun siendo
mínimos, son solventados por los autores del proyecto.
17.Conclusiones y Recomendaciones
17.1.
Conclusiones:
73
En la empresa XXXX Existe un desconocimiento en cuanto al proceso administrativo del Control.
No existe un proceso de control u optimización en la empresa XXXXX Que rija el proceso de entrega
en la empresa.
17.2.
Recomendaciones:
Se recomienda contratar un facilitador para conocer sobre las técnicas, tareas y procesos de control.
Se recomienda implementar un proceso de control específico que evalúe y controle el proceso de
entrega para fijar el tiempo más conveniente al menor costo posible.
74
18.Gráfico de Gantt
Tiempo
Ag.
#
Actividad
Responsable
Fecha
inicio
Fecha
final
Julio 2013
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Realizar un
diagnóstico a la
1 empresa
Pedro Negrete
Encuestar a los
2 empleados
involucrados
Jenny Chacón
Interpretación
3 de los
resultados
Alexander Acuña
201
3
Total
actividades
Observacion
es
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
1/07/2013
5/07/2013
1
8/07/2013
9/07/2013
4
10/07/201
3
10/07/201
3
1
Realizar una
4 capacitación del
Control
Capacitador
15/07/201
3
26/07/201
3
1
Evaluar a los
5 empleados
capacitados
Capacitador
26/07/201
3
26/07/201
3
1
Capacitación
6 destinada a los
directivos
Capacitador
29/07/201
3
2/08/2013
1
75
3.8 LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
Varios autores definen a la competitividad como la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o
un individuo, para afrontar
la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la
competitividad siempre será el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es más competitivo
en la producción de café que ecuador.
Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o
una organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o
actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser
utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, por último el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco de proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
si misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimular la competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación y está relacionada
fuertemente con la productividad.
3.8.1 Clima o Ambiente Organizacional
Es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. El ambiente organizacional donde una
76
persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación
entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional.
77
3.8.2
Aspectos del Clima Organizacional
Aspectos
Descripción
1. Desvinculación
Se refiere a un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza.
2. Obstaculización
Son sentimientos que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina que se consideran inútiles. No se
está facilitando su trabajo ni estimulando a que se vuelvan útiles.
3. Espíritu
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre
el jefe y sus colaboradores.
6.
Énfasis
en
la
Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es regularmente directiva, sensible
producción
a la retroalimentación.
7. Empuje
Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización" y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Comportamiento caracterizado por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos
sentir mejor dentro de la organización, como parte del grupo de trabajo.
9. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo
que hacer, saber que su trabajo es su obligación y responsabilidad.
10. Recompensa
Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
11. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
78
12. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
13. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
14. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de grupo.
15. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
16. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.
17. Formalización
Como se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
18. Adecuación de la
planificación
Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.
19. Selección basada
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más que en política, personalidad, o
en
grados académicos.
la
capacidad
y
desempeño
20. Tolerancia a los
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más que en una forma amenazante, punitiva o
errores
inclinada a culpar.
79
3.9 LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO.
Philippe Lorino, en su obra El Control de Gestión Estratégico, define que administrar dentro del cambio o,
mejor, administrar para el cambio. E incluso es necesario administrar un cambio continuo, la eficiencia no es un
destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos, que llamaremos “el cambio-restricción” y el “cambio –objetivo”.
El cambio-restricción, el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente, la innovación no
se detiene, las tecnologías progresan, las cualificaciones disponibles en el mercado del trabajo se transforman, la
competencia presentan nuevos aspectos y adopta estrategias inéditas. Todos estos movimientos modifican de
manera permanente los datos de la competencia y, por lo tanto, los datos de la eficiencia: un competidor que
intenta diferenciar sus productos mediante el nivel de calidad, obliga a responder al desafío en este terreno, pero,
inmediatamente, un competidor de otro país se prepara para bajar los costos y los precios de una manera
drástica.
El frente se desplaza sin cesar.
Sin embargo, si la empresa se limita a administrar este “cambio- restricción” un hecho perfectamente resumido
por la famosa frase de Roger Smith, presidente de General Motors: ( no soy persona a la que le guste cambiar,
pero tenemos que cambiar), se condena a combatir siempre en el terreno de los demás y a ser solamente un
seguidor. Por esto, a la gestión de cambio” cambio- restricción” hay que añadirle cada vez más la del “cambioobjetivo”; de esta manera, el cambio se convierte de restricción en finalidad e, incluso, en una finalidad esencial
de la gestión. ¿Qué puede ser más eficaz, para ganar en un juego, que cambiar sus reglas de acuerdo con las
propias conveniencias?
El Cliente en la Organización.
La organización inteligente o de aprendizaje, es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus
colaboradores y continuamente se transforma a sí misma para lograr sus metas estratégicas. La organización
inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinónimos; su gente son colegas y compañeros,
más que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua búsqueda y examen de
novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organización inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y práctica y que a continuación se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un
clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que
escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo,
viendo como modela nuestros actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos
crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
80
4. Aprendizaje en equipo: transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicación, de modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad
mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistémico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los
sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de
llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teoría,
métodos y herramientas, que al interactuar llevan a la acción. Es una organización que fomenta el aprendizaje
profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades,
actitudes y creencias. En ella los resultados están juzgando en última instancia el aprendizaje y su evaluación
tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificación.
81
UNIDAD No. 4
4.1.
NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN
INTRODUCCIÓN
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administración ya que
éstas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cuán bien se desempeñan en el
mercado.
Con estas nuevas tendencias aprenderán a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las
organizaciones y adicionalmente los retos de expansión mundial y la operación que en otros países exigen en
cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prácticas administrativas occidentales.
4.2.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Teóricamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado de orientar e implantar los
cambios que sean necesarios en la estructura de una empresa o institución. Mediante métodos analíticos, de
adiestramiento y supervisión, a fin de mejorar la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas,
así como el de lograr los objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas.
Los empresarios no deben olvidar que la empresa está conformada principalmente por el elemento humano cuyo
comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional.
Desde este punto de vista, un programa de desarrollo organizacional debe involucrar necesariamente a las
personas que están ligadas a este proceso, pues son ellas las responsables de las diferentes actividades.
La autoridad y la responsabilidad en estos procesos no deben ser exclusivas de los mandos ejecutivos, sino que
debe ser compartidas con la participación de equipos de colaboradores de distintas áreas para evitar el fracaso
que normalmente se revela en los esfuerzos aislados, pues la participación de equipos de trabajo coordinados y
adiestrados son más efectivos, ya que todos sus componentes producen mejoras en base a sus conocimientos y
experiencias individuales.
¿Cómo implantar el proceso de desarrollo?
Para disminuir los riesgos inherentes a la implantación de un modelo de desarrollo organizacional en las
empresas o instituciones debería considerarse los siguientes pasos:
1. Identificar primeramente el grado de cultura organizacional existente en la empresa; ciertos cambios
radicales solamente podrán darse cuando hay la seguridad de contar con un ambiente cultural fuerte y de
valores compartidos.
82
2. Motivar a los colaboradores que van a conformar los equipos de trabajo, para contar con un grupo
creativo, innovador y constante, pues con esta condición, ellos sabrán que están haciendo bien las cosas.
3. Identificar y definir los obstáculos que entorpecen el normal funcionamiento en las diversas actividades
de la empresa, para luego revertir todos los esfuerzos necesarios y alcanzar los objetivos empresariales.
4. Una vez que se han identificado los obstáculos se deberá realizar un estudio detallado de la estructura
organizacional, basándose en las siguientes interrogantes: qué, dónde, cuándo, por qué, cómo.
5. Interpretar la información obtenida en los puntos anteriores y preparar las decisiones o acciones.
6. Desarrollar un plan estratégico por parte de los ejecutivos o directivos de la empresa en los cuales
participen todos colaboradores que puedan ser afectados en el nuevo plan.
7. Asegurar el funcionamiento eficaz de los nuevos sistemas a base de participaciones de carácter social,
administrativo y técnico, cuidando no afectar a la parte afectiva de las personas.
8. Evaluar los resultados alcanzados a fin de determinar si los diagnósticos preliminares fueron acertados y
si las decisiones tomadas lograron las metas establecidas.
Siempre deberá estar presente en la mentalidad de los directivos y ejecutivos que su organización no es un ente
estático, sino dinámico, vivo, por consiguiente siempre será necesario mantener una constante evaluación de los
objetivos empresariales con el objeto de establecer las modificaciones que sean necesarias basadas en nuevas
estrategias.
Ventajas del DO

Se ajustan sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la empresa.

Demuestra cómo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa.

Modifica los sistemas de recompensas de la empresa para premiar a los colaboradores su
comportamiento de acuerdo al programa.
Desventajas del DO

Dificultad para evaluar la eficacia de un programa de DO.

Los programas de DO requieren mucho tiempo.

Los objetivos de DO son muy imprecisos.

Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.

Los programas de DO generalmente son muy costosos.
83
4.3.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y empleados en la
formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a estos resultados
esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificación. Los encargados junto con
los superiores realizan el control de la consecución de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los
objetivos generales de la organización.
Por lo tanto la administración por objetivos es una metodología basada en la realización de metas.
Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia:
1. Preparación de la organización para la APO.
2. Establecimiento y revisión constante de objetivos generales.
3. Integración inicial del sistema.
4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organización.
Ventajas de la APO

Medir y juzgar resultados.

Relacionar los resultados individuales con las metas de la organización.

Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan.

Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado.

Servir como base de juicio para sueldos y promociones.

Estimular las motivaciones del subordinado.

Servir como técnica para el control y la integración en la organización.
Desventajas de la APO

Fallas en la enseñanza de la filosofía APO.

Fallas en ofrecer orientación a quienes fijan las metas.

Dificultad para establecer algunos objetivos.

Tendencia de las metas al corto plazo.

Peligros de inflexibilidad.

Estilo gerencial autocrático.

Dificultad en la adaptación y cambio.

Desactualización de la descripción de cargos.

Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos.

Objetivos personales vs. objetivos organizacionales.
84

Presiones psicológicas a los subordinados (factor generador de estrés).

Conflicto entre creatividad y la APO.
PARA LA ORGANIZACIÓN
PARA EL EMPLEADO
Es la única forma con la que se cuenta para planificar y
Le permite conocer exactamente qué es lo que la
evaluar democráticamente el trabajo y hacer un
organización espera de él.
seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
La organización, los directivos y los mandos medios
Le permite mayor libertad de acción.
que trabajan bajo este sistema, responden a metas
concretas y precisas.
Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
Sus logros quedan registrados de una manera más
objetiva.
Mecanismos para hacer eficiente la APO
Compromiso constante de la alta gerencia.

Capacitar a los gerentes en la técnica APO.

Formular claramente los objetivos.

Implementar formas eficientes de retroalimentación.

Estimular la participación.
4.4.

CALIDAD TOTAL
STONER en su obra Administración, define “La calidad en el centro de trabajo va más allá de producir un
producto o servicio con todas las especificaciones de cantidad, calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva
tendencia empresarial no es solo lograr productos o servicios cada vez mejores a precios cada vez más
competitivos, sino sobre todo, responder más allá de los requerimientos y expectativas del cliente”7 , como los
servicios de posventa o adicionales que distinguen a una empresa de otra.
W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de características específicas y funciones que pueden ser
objeto de evaluación, para determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito.
7
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIÓN, Sexta edición, Prentice Hall, México, 1996.
85
Calidad total, el énfasis en este caso no está en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en
asegurar que el compuesto agregado de las características de producto y servicio elaborado por todos los
departamentos de la empresa satisface las expectativas del cliente.
Filosofía de la Administración de la Calidad
La filosofía de la administración de la calidad se basa en las investigaciones de Deming y Juran, con las
contribuciones de Crosby y otros. Ellos consideran a la estadística como un instrumento muy valioso para la
medición de la calidad, aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia.
La Filosofía de Edwards Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y en tratar a las
personas con justicia.
Según este autor, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo
costo. Implica asimismo la innovación y mejora continua.
Los 14 puntos de Deming:

Crear una visión y demostrar un compromiso.

Aprender la nueva filosofía.

Comprender la inspección.

Dejar de tomar decisiones únicamente basadas en el costo.

Mejorar constantemente y para siempre.

Instituir la capacitación.

Instituir liderazgo.

Elimine el miedo.

Optimizar el esfuerzo de los equipos.

Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo.

Elimine cuotas numéricas y administración por objetivos.

Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.

Fomente la educación y el auto superación.

Entrar en acción.
Las “7 enfermedades fatales” según Deming:

Carencia de constancia en el propósito.

Énfasis en utilidades a corto plazo.

Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.

Movilidad de la administración.

Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
86

Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.

Costos de garantía excesivos.
La Filosofía de Joseph Juran sobre la calidad es:

Rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.

Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del cliente.

Planeación de la calidad.

Control de calidad.

Mejoramiento de la calidad.
Esta trilogía se apoya en liderazgo y prácticas de medio ambiente.
Planeación de la calidad:

Establecer metas de calidad.
 Adecuabilidad del producto para el uso.

Identificar a los clientes.

Descubrir necesidades de los clientes.

Desarrollar características de productos.

Desarrollar características de procesos.

Establecer controles de procesos, transferir operaciones.
Control de calidad:

Elegir elementos de control.

Elegir unidades de medida.

Establecer metas.

Crear un sensor.

Medir el desempeño real.

Interpretar la diferencia.

Actuar contra la diferencia.
Mejoramiento de la calidad:

Probar la necesidad.

Identificar proyectos.

Organizar equipos por proyectos.

Diagnosticar causas.
87

Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas.

Manejar la resistencia al cambio.

Controlar para mantener las ganancias.
La filosofía de Philip Crosby

Los absolutos de la Administración de la Calidad

Los elementos fundamentales de la mejora
Los absolutos de la Administración de la Calidad:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.

Siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez.

Medición y publicación de costo de mala calidad.

Cero defectos no es un programa de motivación sino el estándar de desempeño.
Los elementos fundamentales de la mejora:

La determinación (liderazgo)

La educación

La implementación

Enfatiza en el uso de los procesos de la administración.

Deja que los administradores determinen los mejores métodos aplicadas a sus empresas.
La Filosofía de Feigenbaum hacia la calidad:

Liderazgo de calidad (planeación).

Trabajo interdepartamental para solución de los problemas de calidad.

Compromiso organizacional.
La filosofía de Kaoru Ishikawa

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

Conocer las necesidades de los clientes.

Objetivo final: cero inspección.

Elimine la causa raíz y no los síntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos.

No confunda los medios con los objetivos.

Calidad es la inversión para obtener las utilidades a largo plazo.

La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad.

Trabajar con los hechos, no palabras.

Siempre existe la variabilidad en la información.
88

La mayoría de los problemas se soluciona con simples herramientas de análisis y solución de
problemas.
4.5
REINGENIERÍA
Reingeniería es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para
despojarlos de todo aquello que no añade valor.
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniería es entonces la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos, para lo cual
empieza desde cero.
Elementos Estratégicos de la Reingeniería
Procesos: son la piedra angular en la cultura y labor empresarial. No cuentan mucho los departamentos. No son
procesos de sistemas. No es un plan de organización para cada departamento o producto.
Las funciones en sí no añaden valor, solo los procesos añaden valor.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos.
Actividad que se lleva a cabo por etapas para producir una serie coherente de resultados específicos.
Los procesos se componen de tres tipos de actividades:


Las que agregan valor.

Actividades de traspaso entre departamentos.

Actividades de control.
Radical: (de raíz), el análisis debe tocar el fondo, el objetivo básico para la cual se mantiene una
organización, pensando en el mínimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.

Profundidad: el modelo propone la ejecución de saltos cuantitativos, además de cualitativos, no por
evolución y acomodamiento sino por una revolución en la manera de ver la empresa.
La revolución cuantitativa indicará al final los mecanismos para evaluar los resultados.
89

Valor añadido: la percepción de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las
características físicas del producto sino a través de todo lo que la empresa puede hacer (distribución,
servicio).
4.6
BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en la industria.
Se conoce también como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y desempeño con
otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para
desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en definir sistemáticamente los mejores sistemas,
procesos, procedimientos y prácticas; se denomina benchmarking.
Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil y solitario que debemos recorrer. Una vez que
alcanza su meta solo hay una dirección en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia,
se le destruye paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin
importar las circunstancias. ¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les
reconozcan como los mejores? La razón es muy simple. La excelencia genera:

Satisfacción,

Reconocimiento,

Mayores recompensas,

Clientes,

Respeto,

Poder y Dinero.
Para convertirse en el mejor tiene que:

Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones.

Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la excelencia.

Utilizar los mejores procesos existentes.

Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores.
90
Aspectos y Categorías del Benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas de los negocios para
llegar a ser más competitivos, dentro de un mercado cada vez más difícil; sin embargo, hay aspectos y categorías
que son importantes revisar.
CUADRO DE ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING
ASPECTOS
CATEGORÍAS
BENCHMARKING INTERNO
CALIDAD
Se refiere al nivel de valor creado de
Debe contarse con facilidad los datos e información y no existir
los productos para el cliente sobre el
problemas de confidencialidad. Los datos y la información
costo de producirlos.
pueden ser tan amplios y completos como se desee.
BENCHMARKING COMPETITIVO
PRODUCTIVIDAD
Es la búsqueda de la excelencia en las
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
áreas que controlan los recursos de
más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o
entrada, y la productividad puede ser
deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
expresada
de
definitiva, cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
producción y el consumo de recursos
cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los
los cuales pueden ser costos o capital.
competidores directos.
por
el
volumen
BENCHMARKING FUNCIONAL
TIEMPO
Flujos
más
rápidos
en
ventas,
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores
y
directos de productos. Sino también identificar competidores
distribución han recibido una mayor
funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
atención como un factor potencial de
benchmarking incluso si son empresas de diferente actividad.
Administración,
producción
mejora de la productividad y la
competencia.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, porque
fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, ya
que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas de diferente actividad. Por otro
lado, existe un interés natural para comprender las prácticas en
otro lugar.
91
BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo
el despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que
se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.
4.7 EMPOWERMENT ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)
Empowerment quiere decir otorgar a los sub alternos poder y autoridad dentro de cada uno de sus puestos de
trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento; También se puede decir que es "donde los beneficios
óptimos de la tecnología de la información son alcanzados."
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
También se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas
capacidades de los recursos humanos.
Así mismo, el empowerment se origina cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información,
conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y les permite ejecutarlas de
manera necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la
organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido
correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar
ideas para la ejecución de los objetivos trazados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes:
1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben
ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el
tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la
empresa. Es necesario fomentar los siguientes aspectos:
92

Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente.

Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones.
3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los líderes y
agentes de cambio. El compromiso incluye:

Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.

Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.

La energía de acción: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes
vitales.
Proceso de Aplicación del Empowerment
El proceso de aplicación del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:
 Definir la responsabilidad. Definir cuáles serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una
persona o grupo de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular. En el caso de
tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.
 Delegar autoridad.
Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el
funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.
 Definir estándares de desempeño. Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán
tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.
 Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos
relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para
ejecutarlo.
 Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y
las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.
 Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer
apoyo en el caso de presentarse inconvenientes.
 Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o
grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
93
Ventajas y desventajas
VENTAJAS
La persona es quien tiene la responsabilidad, no el jefe, el
DESVENTAJAS
Trabajo repetitivo y sin importancia.
supervisor u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
Confusión en la gente.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas y
Falta de confianza.
control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo ya que
Falta de contribución en las decisiones.
cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
No se sabe si se trabaja bien cuando no
existe una adecuada retroalimentación.
Los empleados participan en la toma de decisiones Las opiniones
Poco tiempo para resolver los problemas.
del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Mejora el cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a
Falta
“querer hacerla”.
entrenamiento.
de
recursos,
conocimientos
Elementos del Empowerment:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.

Recursos materiales para la ejecución.

Información y conocimientos necesarios.

Competencia profesional del sujeto apoderado.
El empowerment se basa en 10 principios:
1.
Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3.
Definir estándares de excelencia.
4.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5.
Proveer la información y el conocimiento necesario.
6.
Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8.
Confiar totalmente en los empleados.
9.
Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.
94
y
Características del Empowerment:

Promueve la innovación y la creatividad

Tomar mejores decisiones en equipo

Enriquece los puestos de trabajo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.( personal capacitado)

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización
funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.

Los equipos de trabajo mejoran su trabajo cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman
iniciativas sobre hechos correctos.

La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.

La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participación.

El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.

Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
Requisitos o premisas del Empowerment:

Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, donde se puede
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.

Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan, a tomar
decisiones y tener en cuenta al gerente como apoyo.

Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación
y desarrollo profesional.

Autoestima: El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y
empleados.

Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.

Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de
mejora.

Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará
más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.

Trabajo en equipo: Se crearán equipos auto gestionados donde lo que más importa son cada uno de los
integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.
95

Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de
conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.

Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección
y supervisión para los puestos de mando.

Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una empresa empieza a
aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.

Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones,
dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.
4.8 TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)
El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de
los últimos años en todas las empresas a escala mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía
a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Básicamente se trata de una contratación externa, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de
todo proceso administrativo de evaluación, planificación y ejecución, ayuda a planificar y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas áreas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos países como el nuestro han limitado o suprimido esta
figura.
¿Por qué utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los
últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción
o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
96
 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
 Disposición de personal altamente capacitado.
 Mayor eficiencia.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la inversión
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte
en planta y equipo se reduce.
del tercerizador externo.
Permite a la empresa responder con rapidez a los
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías
cambios del entorno.
que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del
producto en cuestión, existe la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
Ayuda a construir un valor compartido.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no
sea el esperado.
Ayuda a redefinir la empresa.
Pérdida de control sobre la producción.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance
implementar las actividades que vuelvan a representar
de la organización.
una ventaja competitiva para la empresa.
Aplicación de talento y los recursos de la
organización a las áreas claves.
Al eliminarse vínculos laborales con los empleados,
no se corren riesgos de que estos formen sindicatos
o alguna otra organización que perjudique al
empleador
Áreas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas
ÁREAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS
ÁREAS QUE NO PUEDEN SER TERCERIZADAS
Los sistemas financieros
La administración de la planificación estratégica
Los sistemas contables
Tesorería
97
Actividades de mercadotecnia
Control de proveedores
Recursos Humanos
Administración de la calidad
Los sistemas administrativos
Distribución y ventas
Atención al cliente
Actividades secundarias como: producción, sistema
de transporte, proceso de abastecimiento, limpieza y
mantenimiento, entre otras.
4.9 CONCESIÓN
La concesión o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta
propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un período específico; a cambio, el licenciatario
otorga una regalía al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos,
diseños, y marcas registradas.
Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un comerciante denominado
concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un comerciante o industrial denominado
concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la
vigilancia del concedente, la distribución de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o concesión en
exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difícilmente una persona bien sea
física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artículo y encargarse de su distribución
y venta.
Elementos del Contrato de Concesión
a)
Autorización para adquirir productos del concedente.
b)
Prestación o explotación de la concesión a nombre propio.
c)
Autonomía.
d)
Exclusividad.
e)
Control
Ventajas

El licenciatario pone la mayor parte de capital.

El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo
asociados con la apertura del mercado.
98

El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar
operaciones en un mercado extranjero.
Desventajas

No concede a la empresa un rígido control sobre la fabricación.

El licenciamiento implica que, característicamente, que cada licenciatario establezca sus propias
operaciones de producción.

Riesgo asociado con la concesión de licencias relativas al conocimiento tecnológico.
4.10
BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL (CMI)
El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el
centro del proceso y permite llevar a la organización hacia el éxito. La estrategia es la respuesta de la
organización a su entorno, con el tiempo. El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, más
allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional.
1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del
accionista.
2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3. Perspectiva interna: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean
satisfacción para el cliente y los accionistas.
4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el
crecimiento organizacional. Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la
organización. El control es el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
Para la realización del mapa estratégico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o
perspectiva de aprendizaje organizacional, es decir qué es lo que necesita el empleado para que pueda
desempeñarse con calidad en el proceso interno de la organización, para que se encuentre apto para la ejecución
de las actividades encomendadas, con lo cual estará en condición de atender con calidad eficiencia y eficacia a
sus clientes tanto internos como externos y logre maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas.
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISIÓN
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
INTERNA
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
4.11
El COACHING (Entrenando)
Germán Bedoya, en su obra. Administración Práctica para PYMES, explica que él coaching, es una formación
individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas
compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas.
A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos.
No solo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que
hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación.
Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores
se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos
y de más interés para la empresa.
Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios
también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y como superarlos.
100
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicológico importante. El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia
demostrada.
Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro del objetivo común. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan
estratégico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se
recupera el grado de satisfacción personal.
4.12
EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS
TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
A través de los siguientes ejemplos usted tendrá la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de
algunas de las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo.
Recurra a su capacidad de investigación y análisis para la búsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las
nuevas tendencias de la Administración.
RECUERDE:
¡Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias!
Reingeniería
Cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de
producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de
reingeniería de modo que se necesitará menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El
éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante del proceso de
reingeniería como de un nuevo producto.
Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,
reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos
estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se
empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones
tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada
nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los
diseños más innovadores.
Benchmarking
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La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporación. Ésta empresa tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo.
El Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones
de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron
sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del producto.
El Benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores
vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de
producción para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de
negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas las unidades de negocios se
utilizara el benchmarking.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas; benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de los procesos y productos de
la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio
post venta, etcétera, como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.
Empowerment (Empoderamiento)
En una empresa fabricante de electrodomésticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en
la línea están a cargo de la jefatura de diseño con la asesoría de expertos profesionales externos a la
empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovación del diseño de
la línea existente de electrodomésticos Código AZ109. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseño y
funcionalidad.
Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment:
1.
Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegará directamente del grupo de
cuatro ingenieros del área de diseño, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar
innovaciones en la línea de electrodomésticos Código AZ109. El grupo analiza y determina un líder del
grupo.
2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar
investigaciones técnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la línea de
electrodomésticos Código AZ109.
102
3.
Definir estándares de desempeño. Se definen los siguientes parámetros de desempeño: tiempo máximo
de solución de la innovación del diseño, atención a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las
líneas de electrodomésticos de la empresa, presentación semanal del avance y resultados del proceso. Todos
estos parámetros deberán estar acordes con el objetivo del proyecto.
4.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en función del plazo del proyecto,
se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de
innovación de la línea Código AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al
empowerment.
5.
Brindar información y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la información técnica que les
servirá como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones técnicas para decidir las
innovaciones más convenientes para la línea de electrodomésticos. De esta manera el grupo de ingenieros
se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo.
6.
Brindar retroalimentación. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la
jefatura de diseño para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el
grupo de ingenieros pudiera atravesar.
7.
Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseño destaca los esfuerzos y logros del grupo de
ingenieros
y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las
siguientes líneas de electrodomésticos.
Concesión
Estamos muy relacionados con la concesión especialmente de automotores y de un gran número de artículos
como maquinaria industrial, doméstica, entre otros. Se puede citar el ejemplo de los vehículos Toyota
concesionados a la comercializadora Casa Baca. De manera similar, se puede mencionar a los vehículos
Chevrolet concesionados a comercializadoras como Pro auto, Autolandia, entre otras.
Joint Venture
Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursión, entonces
planificaron prestar un servicio de turismo y recreación durante los tres días de un puente festivo; en el
grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, además, que conocen el lugar para hacer tours y
muchas actividades más. Pero necesitan dinero para rentar un vehículo, para transportar a las personas y un
recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino.
Entonces idean un plan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaña cerca del mar, y le
ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que él les facilitara las cabañas en buen estado; le
ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehículo, a cambio de que él se encargara de llevar y traer a las
personas y él mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicio (gasto de combustible,
103
reparaciones, etcétera); ellos sólo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentación
y fueron los que controlaron todo el proceso.
Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado dinero, no rentaron un
vehículo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture, solución óptima
para penetración a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes.
Franquicia
En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Y’saint Lorent, que es una marca
internacional de artículos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Avilés, o Marathon
Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etcétera, que muchas de
ellas son confeccionadas por la misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima
y procesos de producción estén bajo los parámetros internacionales de calidad que exige cada una de las
marcas.
Sin embargo, Marathon Sports no solo produce y vende ropa,
también importa accesorios
deportivos o equipos de las marcas franquiciadas.
Existen peluquerías como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeterías como Tony Roma’s,
Friday’s, McDonald’s, Café Tostión que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos,
equipos, uniformes y procesos de elaboración y venta según lo imponen los dueños de las marcas, incluso en
el caso de McDonald’s, muchos de los ingredientes como salsas, entre otros, son importados; de esta manera
aseguran que el sabor de sus hamburguesas será el mismo, sin importar el lugar del mundo en el que se esté
degustando de una.
Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya están siendo franquiciadas en el exterior
tal es el caso de Ch Farina y sus negociaciones en Colombia.
104


EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE

1. Explique en qué consiste la APO
2. Enumere las “7 enfermedades fatales”.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.
AUTOEVALUACIÓN:
¿Cómo se siente? Usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.
Culminó su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos éxitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de
trabajo, aprenda a ser parte de la solución, no se convierta en el problema.

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qué consiste la APO
Se define a la administración por objetivos (APO), como la participación de los directivos y empleados en la
formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificación.
2. Enumere las “7 enfermedades fatales”.

Carencia de constancia en el propósito.

Énfasis en utilidades a corto plazo.

Evaluación de desempeño, revisiones anuales del desempeño.

Movilidad de la administración.

Operar una empresa solo con base en cifras visibles.

Costos médicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.

Costos de garantías excesivos.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicación del empowerment.

Definir la responsabilidad. Definir cuales serán los compromisos y la responsabilidad que tendrá una
persona o grupo de personas con respecto a una función, proceso o proyecto en particular. En el caso de
tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaerá tanto en el líder como en el resto del grupo.

Delegar autoridad.
Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el
funcionamiento de los distintos aspectos de la función, proceso o proyecto.
105

Definir estándares de desempeño.
Determinar claramente cuáles serán los parámetros que deberán
tomarse en cuenta para desarrollar la función, proceso o proyecto, en relación con los resultados esperados.

Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos
relacionados con la función, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para
ejecutarlo.

Brindar información y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la información y las
herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la función, proceso o proyecto.

Brindar retroalimentación. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo
en el caso de presentarse inconvenientes.

Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo
de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
 ( EVALUACIÓN A DISTANCIA (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)





1.
Ingrese a internet e investigue sobre el tema: Planes de acción empresarial. Realice un ordenador
gráfico.
2.
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequeña o mediana, deberá indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institución:
Denominación (razón social).
Actividad económica.
Dirección.
Teléfono.
Nombre del gerente.
Elabore un Plan de control administrativo de esta empresa. Apóyese en el punto 3.7 y sus numerales,
expuesto en la de guía de estudio.
Para lo cual usted deberá incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realizó
el estudio de investigación.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deberá hacerlo a computador, en letra Arial, tamaño 12.
EVALUACIÓN
PREGUNTAS
PUNTAJE
1
3
2
3
TOTAL
6
106
¡ATENCIÓN! Recuerde que para el examen también debe estudiar el marco teórico de las aplicaciones que
realizó en este trabajo.
BIBLIOGRAFÍA
Básica
KOONTZ, WEIHRICH, CANNICE Una Perspectiva Global, México: McGRAW-HALL. Edición, Décima
tercera, México, 2008.
Complementaria
BERNAL, César, Introducción a la Administración de la Organizaciones, Colombia: PERSON PRENTICE
HALL. Primera, 2007.
NETGRAFÍA
1.
Introducción
a
la
Administración
http://wrrvw.gestion
y
administración.com/empresas/gestión-
administrativa.html
2. http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
3. http://suite101.net/article/como-adminitrar-una-pequeña-omediana-empresa-a-14432
4. http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/14-definicion-de-empresa-y-su.html
¡FELICITACIONES Y ÉXITOS
EN SU CARRERA!
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