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INTERVENCIÓN DEL CONSEJERO DE SANIDAD
DEL PRINCIPADO EN
FORUM EL COMERCIO
‘MEDICINA E INDUSTRIA BIOSANITARIA: UNA OPORTUNIDAD
PARA ASTURIAS’
‘LA ORGANIZACIÓN SANITARIA PÚBLICA’
Gijón, 18 de diciembre de 2014
Me van a permitir que comience con una obviedad. Estamos observando
cómo algunos de los pilares sobre los que se asienta nuestra sociedad
se destruyen sin que seamos capaces de levantar otros alternativos. Nadie puede negar que hoy nos encontramos en un mundo más inestable
de lo que hubiéramos imaginado a comienzos de siglo. Estamos en una
sociedad nueva, en la que se entremezclan realidades inimaginables con
otras ya conocidas.
Quiero partir de esta premisa para hacer algunas reflexiones sobre algunos tópicos importantes en relación al futuro de la sanidad pública. Es
una reflexión general, no necesariamente específica de Asturias aunque
en mis palabras se podrá reconocer parte de nuestra visión de la
sanidad pública, su papel como motor económico y de progreso para
una sociedad como la nuestra.
LA TECNOLOGÍA MÉDICA. La alianza, como estrategia.
España es un país bastante avanzado en tecnología sanitaria, aunque
con diferencias notables entre Comunidades Autónomas. Sin embargo,
los representantes de las empresas que se dedican a la tecnología médica llevan tiempo preocupados por la posibilidad de que el gasto público
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se siga contrayendo en esa partida específica. Inmediatamente podríamos llegar a la conclusión de que esto ocurre porque hay empresas que
son cautivas de un solo cliente, crítico para su cuenta de resultados. En
nuestro medio, la mayor proveedora de servicios sanitarios es la administración por lo que la venta de productos de esas corporaciones depende casi en exclusiva de las inversiones públicas, con quienes, sin
embargo, la relación es, digamos, un tanto atípica.
Por ejemplo, no me imagino, y supongo que lo entenderán, al lobby de
empresas de informática médica o de otras tecnologías diversas presionando a la asociación de clínicas privadas americanas para que destinen
más recursos a la compra de sus productos. Tratarían, pienso yo, de
vender sus mercancías con argumentos. Sin embargo aquí, en España,
este sector demanda continuamente inversión pública en infraestructuras
o en equipamiento. Resaca, quizá, del New Deal.
Naturalmente, antes de pedir más inversión las corporaciones tecnológicas tienden a justificar esa necesidad de más gasto para mejorar la “calidad de la asistencia”. Una teoría irreprochable en su formulación que incluso tiene el apoyo de analistas muy prestigiosos… Hoy, sin embargo,
no basta con eso. Necesitamos nuevos argumentos para tomar decisiones ciertas con los recursos de los ciudadanos.
Como muestra, vale la pena mencionar el informe realizado en 2005 por
la “Rand Health” en el que examinaban el papel y la importancia de las
historias clínicas electrónicas en la mejora de la salud y la reducción de
costes. El análisis se concentraba en la trayectoria del paciente, en su
secuencia de contactos con el sistema de salud.
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Según esa referencia, las intervenciones con estas herramientas estaban
dirigidas a evitar duplicidades, mejorar la seguridad del paciente,
incrementar los servicios preventivos, expandir el abordaje de la
cronicidad al conjunto del sistema y promover un estilo de vida saludable.
La realidad es que no basta con los propósitos. De poco sirve enunciar
que con la historia clínica electrónica se pueden modificar los flujos de
pacientes, reducir la utilización de los servicios o sustituir los más caros,
como la hospitalización, por otros más adecuados, menos peligrosos y
eficientes, como son las consultas externas u otras intervenciones en
atención primaria. Eso debe demostrarse, admitiendo un riesgo compartido entre las partes.
La administración Obama, muy preocupada con la calidad y el coste de
la atención sanitaria, otorgó millones de dólares en incentivos financieros
a hospitales y médicos para que adoptaran las tecnologías de la información, mientras todo el mundo señalaba que “ese era el camino”
Pasaron 7 años y en 2013, la “Rand Health”, división de “Rand Corporation”, publicó un nuevo informe donde analizaba cómo se había comportado la salud y el gasto sanitario tras esa inversión multimillonaria. El informe concluía que no se habían conseguido ni la productividad ni la
calidad esperada. En ese tiempo el gasto sanitario, lejos de reducirse,
se incrementó en 800 millones de dólares, mientras la empresa del
sector que financiaba el primer estudio triplicó sus ingresos hasta los tres
mil millones de dólares.
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Entre los factores que se citan para explicar el fracaso figura que muchos
sistemas son muy difíciles de utilizar, que la información del paciente en
EEUU está muy fragmentada y que se erró en la reorganización de los
procesos de atención para obtener el máximo beneficio de esta tecnología. ¿Es realmente eso es lo que ocurrió?
Es cierto que son sistemas algo complicados y ocasionalmente lentos en
su desarrollo. Además, su introducción exige un cambio de cierta envergadura en un sistema que tiende por naturaleza a ser conservador (no
en vano juega con la salud considerada como un espacio de incertidumbre). Por eso resulta difícil de acometer si proveedor y cliente no reconocen el valor que la interacción cliente/usuario añade al desarrollo del
producto. No se trata solo de cambiar el papel y el bolígrafo el por teclado y la pantalla, que ya es un esfuerzo importante para algunos, sino de
concebir una perspectiva compartida para desarrollar una reingeniería de
procesos.
Soy un decidido defensor de la historia clínica electrónica. Pero también
han de reconocer que la informática médica promete soluciones, pero
también produce algunos problemas. (Ojo, no quieran ver aquí una crítica velada o alguna duda con respecto a la implantación de TIC en el
Principado, con la que estamos firmemente comprometidos y seguros de
sus resultados, bien diferentes a los EE UU...)
Pero está constatado que se trata de una tecnología cara y “secuestradora”, ya que obliga a pagar cánones, a adquirir “mejoras” que no siempre lo son y a permanecer a veces cautivo de un proveedor a no ser que
se quiera realizar una nueva inversión multimillonaria. Además, es también costosa desde el punto de vista organizativo. A ello se suma que,
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en la práctica, las promesas que hace el proveedor cuando presenta el
modelo distan bastante de lo que finalmente se consigue y el que sufre
esas disfunciones, casi siempre, es el usuario final.
Con este modelo de colaboración, el sistema sanitario público, y puede
que también el privado, financia y hace de banco de pruebas del desarrollo de los sistemas electrónicos y del resto de tecnologías médicas. El
resultado es que las compañías obtienen importantes réditos, mientras el
sistema apenas obtiene beneficios tangibles de sus cuantiosas inversiones.
Por eso creo que debemos avanzar más en compartir la responsabilidad
a la hora de adquirir, incrementar el compromiso a la hora de instalar y
fijar un criterio a la hora de compartir los riesgos y los beneficios. Estamos convencidos de que con el actual desarrollo tecnológico de la sociedad asturiana, nuestra experiencia e innovación, las redes de alta capacidad desplegadas en todo el Principado, el empuje de la Universidad
y las empresas tecnológicas afincadas o que se puedan afincar en el
Principado podremos establecer algún recorrido conjunto en Asturias.
EL FUTURO EN LAS PROFESIONES. Riesgos y oportunidades.
Vuelvo a la sociedad cambiante que he elegido como hilo conductor y
cito la reflexión de Zygmunt Bauman sobre el mundo actual: "Estamos en
una modernidad líquida. Ya no vivimos en un mundo estanco ni sólido,
sino en uno tan cambiante e incierto, como un líquido". Los sólidos conservan su forma y permanecen en el tiempo, sin embargo, los líquidos
están en continua transformación, fluyen, se filtran, en cierta medida son
imprevisibles”.
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El concepto de puesto de trabajo respondía hasta ahora al método de
organización del trabajo que partía de la premisa de una comunidad estable con pocos cambios y con empleos para toda la vida. Pero en estos
momentos un empleo no equivale a seguridad y las carreras profesionales están dejando de ser exclusivamente lineales y ascendentes.
La diferencia que aún existe entre el profesional de factura y el de nómina empieza a difuminarse y parece que llegará un punto en el que este
último pueda llegar a desaparecer. Por esa senda, la cultura emergente
de mayor flexibilidad laboral puede arruinar el futuro por la volatilidad de
los vínculos profesionales. Ser independientes no será tan fácil como
pueda parecer porque tendrá consecuencias a las que no estamos acostumbrados. Me refiero a un modelo de trabajo que ofrece muchas oportunidades pero que también será muy exigente y depredador.
Los nuevos profesionales deberán contemplar su futuro como una evolución permanente, lo que intrínsecamente no es malo (lo importante entonces será la actitud, las competencias personales y el talento; pues el
expediente académico tendrá algo menos valor), pero ello implicará dificultades si se entra en competencia con un profesional que sienta enorme pasión por lo que hace, que busca la excelencia.
En este escenario, las empresas en el mercado tampoco soportarán fácilmente el coste económico de una estructura fija sobredimensionada,
por lo que tenderán a quedarse con una estructura muy flexible que les
permita atraer a buenos profesionales para proyectos concretos. El profesional del siglo XXI, también el sanitario, será quien vaya construyendo
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su propia carrera profesional, en constante aprendizaje y experimentación.
En las redes sociales ya se produce un aprendizaje inesperado e informal entre pares. Por esta razón, la transferencia de conocimiento no precisa tener un carácter formal, sino que con este aprendizaje informal e
invisible para la mayoría de las empresas e instituciones el conocimiento
se desarrolla con enorme fuerza.
En un mundo con ingentes cantidades de información que se difunde y
comparte muy rápidamente gracias a la tecnología, los ciclos de innovación se acortan hasta el punto de que la innovación de ayer es el estándar de hoy y la obsolescencia de mañana.
Dicho esto, en el sector nos encontramos ante una gran dificultad pues
no nos han enseñado a asumir riesgos ni a diferenciarnos del resto. Las
organizaciones deben fomentar cambios sin más dilación. Se equivocarán si no sancionan al que no hace nada, al que no aporta valor, pero
también deberán esforzarse en definir las diferencias que aportan valor y
estudiar como primarlas.
Hasta la fecha era habitual lo que se conoce como el ‘síndrome de la
amapola alta o de la alta exposición’: “¡No te levantes, ni sobresalgas o
te cortarán el desarrollo. No hables, pues te preguntarán; no trabajes
más de la cuenta, no tomes la iniciativa, simplemente encaja sin sobresalir!”
Venimos de unos años en los que se admiraba a los profesionales que
no suponen una amenaza para nuestro estatus por la sencilla razón de
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que si los profesionales “amapola alta” están cerca hacen sombra… Pero
además convendrán conmigo en que a simple vista un campo de amapolas de la misma altura, todo homogéneo, parece mucho más bonito.
Este es el momento de resolver cómo aprender para lo nuevo. La transición nunca será en línea recta, pero si todos eludimos nuestra responsabilidad no alcanzaremos el objetivo. Hemos de plantearnos con cuánto
conocimiento trabajamos, cuál es nuestro mejor entorno y red de influencia, qué alianzas tenemos, con quién colaborar, recordando que cada
interacción será una oportunidad para establecer vínculos.
Es cierto que tendremos que asumir un alto grado de incertidumbre y
plantear alternativas más humanas a ese modelo al que parecemos predestinados.
RETOS PARA EL SISTEMA. Pensando en el directivo
Los directivos deben saber que, según las encuestas y estudios de clima
laboral tienen reconocida, a menudo muy injustamente, una alta capacidad para desmotivar y desestructurar la organización.
Algunos parecen hacerlo por variadas razones: desconocimiento, arrogancia, maquiavelismo, desprecio a la organización o el desequilibrio
emocional. Existen personas que no pueden evitar controlar y dominar a
los demás o que no pueden dejar de imponer sus ideas. También se
puede destrozar la organización por los modos y el carácter, la falta de
diálogo, la brusquedad, la falta de respeto, el nerviosismo, la desconfianza, la ocultación, la opacidad, la irritación, las rencillas o venganzas…
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Lejos de estas actitudes los directivos deben tratar siempre de motivar a
la organización para que cumpla su misión. En el caso de organizaciones
sanitarias públicas, la misión podría ser dar la mejor atención posible al
mejor coste, estableciendo dinámicas positivas, donde cuantos más profesionales estén comprometidos con esa misión, mejor podremos llegar
a mayores cotas de calidad y eficacia.
En los tiempos actuales, y con profesionales de alto nivel de formación y
criterio como son los sanitarios, resulta indiscutible que hay que hacerlos
partícipes y responsables de la gestión, para que realmente sientan que
aportan y que la organización en absoluto se dirige sin contar con ellos.
Para conseguirlo es importante tener en cuenta muchos factores, entre
ellos: misión, valores y objetivos, datos y cifras, pero, sobre todo, tener
en consideración actitudes y formas de hacer las cosas. Se necesita
también rigor, transparencia y evaluación por parte de todos, dando voz
a los profesionales y consiguiendo una organización más horizontal que
sea capaz de escuchar y de implicar a más gente y hacer emerger el talento. Debemos prestar mucha atención a los mandos intermedios, aunque no solo a estos.
En muchas organizaciones sanitarias el ambiente es, por desgracia, de
irritación, cabreo, síndrome del “burn out”, sentimientos indeterminados
de que no se participa en las decisiones… Y todo se traduce en algunos
casos en un enorme escapismo y en poca implicación profesional. Esto
es un lastre para la innovación, el desarrollo, el progreso inteligente…
Necesitamos que esto para conseguir que esa cultura nociva de paso al
liderazgo reconocido y la dirección participativa. Podremos hacer nuevas
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estructuras como las unidades de gestión clínica --aspecto este de
enorme interés-- pero su éxito no será posible si son gestionadas por jefes sin autoridad o sin mando reconocido.
Por todo ello, la profesionalización o el liderazgo de mandos intermedios
es importante no sólo en aptitudes, sino también en actitudes, pues el
cambio al que debemos aspirar es global. Un cambio de paradigma
hacia esa organización más participativa en nuestra sanidad, esa que
siempre tropieza con el pasado y que nos hace ser desconfiados.
Las actitudes pueden mejorarse y modelarse. El ambiente es determinante para estimular la renovación. Conseguir cierto consenso y la participación de los profesionales a través del diálogo nos legitimará para
hacer cambios que mejoren la eficiencia, pues generalmente son los
propios profesionales quienes saben cómo mejorar la eficiencia e implementar los cambios necesarios.
En estos momentos más que nunca, una gran mayoría de ciudadanos
nos pide más eficacia, más transparencia y menos conflicto en la gestión
pública. Quieren una gestión más rigurosa y eficiente, participativa,
transparente, comprometida y cercana a sus necesidades. Manifiesto
aquí nuestra sincera voluntad desde siempre para promover cambios en
esa dirección.
¿Y todo este discurso donde se enmarca? ¿Por qué es tan importante?
Decía al principio que nuestra sociedad precisa de nuevas y sólidas bases y yo estoy convencido de que la Sanidad puede y debe ser un pilar
para desarrollar un espacio importante en la economía de la región.
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Además de ser un servicio esencial tiene capacidad regeneradora de la
actividad económica, pues lleva asociada posibilidades de negocio para
la construcción, las manufacturas, los servicios, la hostelería… Hasta
aquí, todo parece responder a un modelo clásico, pero el rápido progreso de áreas de conocimiento como la biotecnología, la bioinformática o la
biomedicina y las tecnologías relacionadas se está traduciendo en los
países más avanzados en una especialización inteligente relacionada. Y
ahí es donde queremos que esté Asturias.
Algunas regiones del mundo que van incorporando estos nuevos conocimientos en su desarrollo estratégico soportan mejor cualquier impacto
de la crisis y afrontan mejor el futuro. Ese es el camino a seguir.
El binomio FINBA-HUCA debe ser una de esas infraestructuras emergentes que, unidas al capital humano y a su capacidad de innovación,
convierta su actividad en un polo de atracción de talento e inversión de
un nuevo tejido empresarial que se está articulando en torno a ese nuevo paradigma que nos proponen expertos de la OCDE, cuando plantean
desarrollos basados en el conocimiento, la innovación, las tecnologías y
las comunicaciones, donde invocan la combinación de eficiencia, con
equidad, crecimiento verde e inclusión.
Este nuevo concepto, en el que trabajan intensamente las regiones más
desarrolladas del planeta, debe servir efectivamente de asiento sobre el
que consolidar iniciativas generadoras de empleo de alta cualificación. El
sector sanitario reúne en nuestra región todas las potencialidades para
ser de los pocos que pueden progresar en ese nuevo concepto y promover un cambio de modelo económico para Asturias.
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Tenemos un nuevo Hospital de referencia de la sanidad asturiana, de
toda la sanidad asturiana, perfectamente comunicado con las principales
arterias de tráfico y ubicado en el centro de la región.
Este centro que trabaja en red con la Atención Primaria y el resto de las
infraestructuras sanitarias debe proponerse como “factoría” para el desarrollo de modelos de colaboración con la industria más avanzada y desarrollo del conocimiento, con el objetivo de generar ventajas competitivas
que impulsen a todos en la búsqueda de situaciones en las que todos
ganemos con el desarrollo de productos innovadores.
Hemos de promover el encuentro en una nueva cultura empresarial que
aún no está muy desarrollada en el mundo, pero que se mueve con facilidad hacia allí donde aparece conocimiento e innovación.
La formación en "Biomedicina y Salud" de la Universidad de Oviedo es
una de las más prestigiosas de España y acoge múltiples investigaciones
relacionadas con la biotecnología, especialmente en el seno del
Instituto Universitario de Biotecnología y el Instituto Universitario de Oncología del Principado de Asturias.
Por otro lado, el Clúster de Biomedicina y Salud reúne a más de 70 grupos de investigación que trabajan en temas como el cáncer, la medicina
regenerativa, el empleo de células madre o el envejecimiento. Este “clúster” tendría también capacidad de aglutinar a toda la red pública y privada del Principado, incluyendo algunos elementos tractores muy singulares como el nuevo HUCA u otros catalizadores, apoyados en el despliegue del nuevo Centro de Investigación Biomédica (FINBA). Esto es algo
que no se improvisa.
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Tendremos que desplegar esta concepción desde las instituciones públicas sanitarias o las privadas que añaden valor, desde la Universidad y el
mundo de la empresa. Puede que parezca singular para nuestra cultura,
pero es una oportunidad real si queremos mejorar la economía asturiana,
los determinantes de vida de las personas, la salud de la población y
nuestra salud social.
La FINBA, constituida en abril y ya reconocida con algunos premios como el de la revista Actualidad Económica, es ese proyecto ambicioso
concebido para aprovechar todo ese potencial tecnológico e investigador, pensada como un motor adicional a esa "factoría" que es el nuevo
HUCA.
Señoras y señores, súmense, contribuyan a convertir Asturias en un referente internacional médico y biosanitario. Participen, dejemos la política
rasa, de zancadilla y la tierra quemada. No se descuelguen del futuro de
Asturias, rebélense contra la frustración cainita y localista que en ocasiones nos domina. No para complacer a este Gobierno, sino para ganar en
tranquilidad, para explorar proyectos reales vinculados a la nueva economía del conocimiento, en interés de todos los asturianos. Para dar ilusión y estabilidad a esta nueva sociedad cambiante.
Además de la investigación propiamente biomédica se plantea una relación activa con la industria y otras organizaciones u organismos públicos
o privados, tratando de orientar su actividad hacia al exterior y promoviendo alianzas para favorecer la transferencia tecnológica y el conocimiento.
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La constitución de un Instituto de Investigación Sanitaria con la Universidad, centros de investigación sanitaria privada como el IMOMA y la Fundación de Investigación Oftalmológica, así como centros tecnológicos del
CSIC (CINN, IPLA, INCAR) o fundaciones públicas del sector de la innovación tecnológica (ITMA-PRODINTEC), son ideas a explorar con esos
centros tecnológicos para obtener aplicaciones de interés en el área de
la salud.
Propongo algunas líneas de trabajo que han salido ya de los primeros
contactos entre investigadores en Asturias: Estudiemos el potencial del
grafeno como biomarcador corporal universal, analicemos los materiales
biocompatibles implantables en el cuerpo humano, el uso de la nanotecnología para el transporte específico de fármacos a las células tumorales
o bien para la obtención de imágenes, etc…
La proximidad del nuevo Vivero de Empresas de Ciencias de la Salud
gestionado por el CEEI puede considerarse de gran utilidad para la creación de spinn-offs que desarrollen nuevas ideas y que en un futuro pueda, eventualmente, dar lugar a un biocluster en biomedicina.
El canciller del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), Eric
Grimson, ha asegurado que alguno de los últimos avances en la investigación médica protagonizados por la nanotecnología “cambiarán el
mundo” y nosotros queremos estar en esa revolución.
Desarrollar esta iniciativa tiene su justificación en la intención de ocupar
una posición favorable en relación con otras zonas del país en cuanto a
innovación, tecnificación y nivel organizativo. Estaríamos insertos en una
estructura que será muy competitiva por un mercado que estará reserva14
do a muy pocos, desde la visión de un modelo competitivo y eficaz de
carácter único en la comunidad.
Reconozcamos ese entorno sanitario como un sector de actividad económica, dinamizador como el que más, en una sociedad cada vez más
avanzada. Un sector que actúe como polo de atracción de otras iniciativas o como potencial factoría en el campo de la I+D+í de productos, técnicas y tecnologías, y con capacidad para generar capital productivo y
valor añadido, en cuanto al desarrollo económico regional.
Seremos capaces de llegar a posicionarnos en otros campos que nos
son afines como nuevos materiales, electromedicina, óptica, biotecnología, material sanitario, electrónica en general, sistemas inteligentes, instrumentación, componentes, textil, limpieza, cátering, seguros, seguridad, urbanismo, construcción, energía, medio ambiente y otros, no menos importantes, como consultoría de desarrollo de sistemas de salud y
sociales; de gestión, económica, financiera, de ingeniería y un largo etcétera.
UN CUARTO TEMA que no puedo obviar aquí: EL HOSPITAL DE
CABUEÑES y su importante papel dentro de la sanidad asturiana.
Como saben, la Consejería de Sanidad tiene previsto acometer durante
los próximos años una reforma integral del Hospital de Cabueñes que
debe estar orientada a mantenerlo en el tiempo como un centro de un
alto nivel, altamente resolutivo, con mayor peso en la cirugía ambulatoria
y manteniendo un rol protagonista en la necesaria innovación en los procesos. Un centro imbricado en esa Asturias del desarrollo tecnológico, de
la investigación biosanitaria y del conocimiento.
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El Hospital de Cabueñes deberá estar perfectamente conectado con la
red hospitalaria de su área de influencia, con la atención primaria, con
los dispositivos de salud mental, y pensado en un modelo de atención
innovador, volcado en el paciente, orientado hacia las consultas de alta
resolución.
La reforma del Hospital de Cabueñes es otra muestra del compromiso
del Ejecutivo en la defensa de la sanidad pública. En un momento de reducción de los ingresos, el Gobierno se ha comprometido en una reforma
integral del segundo centro hospitalario de Asturias por volumen de población.
Esta reforma tiene la particularidad de ser la primera que se desarrolle
siguiendo una visión global de la atención hospitalaria en el área sanitaria V, ya que todas las intervenciones que se habían llevado a cabo hasta el momento estaban pensadas para resolver problemas puntuales o
acometer mejoras sin que se hubiera definido una estrategia global previa.
Como veíamos, la incorporación de las tecnologías de la información y la
comunicación a la gestión sanitaria abre múltiples líneas de colaboración
para ese trabajo en red que redundará en una atención sanitaria de más
calidad y más equitativa porque supone que todos los pacientes tengan
acceso a la mejor atención sanitaria posible independientemente de su
lugar de residencia.
Estamos convencidos de que, al igual que lo que ha ocurrido en el
HUCA que pronto será un referente en la atención hospitalaria más mo16
derna, eficiente y segura para los pacientes, el futuro de Cabueñes significará mayores garantías de éxito.
Teniendo en cuenta el protagonismo que le corresponde al centro desde
el punto vista de la reordenación del conjunto de la atención hospitalaria
en su área sanitaria, una vez analizada la complementariedad que aportan el Hospital de Jove y el de la Cruz Roja, será más sencillo proceder a
una intervención siguiendo una estrategia global bien definida y configurar un proyecto que se ajuste plenamente a las nuevas necesidades que
se plantean.
Este es nuestro compromiso y sabemos que podemos y debemos contar
con muchas de las instituciones aquí presentes que representan a
algunos de los sectores más dinámicos de la sociedad asturiana para
poder llevarlo a cabo. Por supuesto, que estamos dispuestos a ello.
Muchas Gracias
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