1. Educación

monográfico
El mercado no perdona
¿Cómo dejar de ser una
empresa monocliente?
“El arma más efectiva que poseen los nuevos
competidores es una hoja en blanco, mientras que su
mayor vulnerabilidad es su fe en la práctica aceptada”
Gary Hamel
¿Son capaces las empresas monocliente de escribir en esa hoja en
blanco minimizando los errores, o la
falta de habilidades y capacidades –al
no haber necesitado desarrollarlas–
puede requerir de un costoso proceso
de aprendizaje que se las puede
llevar por delante? ¿Cómo abordar
este proceso en un entorno cada vez
más cambiante e incierto?
Estas compañías se convierten en
perfectas máquinas eficientes y productivas bajo el lema de ‘máximo
grado de especialización y focalización’. Mientras duran son fuentes de
resultados, pero por otro lado tienen
un efecto pernicioso para las habilidades empresariales de adaptación a
nuevas necesidades.
No se puede despreciar en absoluto
que estas compañías han desarrollado altas capacidades productivas.
Un gran foco en la eficiencia, unido
a los volúmenes que van adquiriendo, sin duda les puede permitir
considerables economías de escala.
Por el contrario, no desarrollan otras
habilidades de adaptación ya que no
tienen que pensar fuera de la caja, no
tienen que crear fuera de la mejora del día a día, descubrir nuevos
conceptos, exponerse al entorno
abierto. Se convierten en grandes
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revista apd septiembre 2014
obedientes, serviciales y maestros
en su “metier”, siempre dispuestos
a hacer mejor lo que se les pide y
asentándose en su fe en las prácticas
aceptadas, tomando axiomas como
verdades absolutas inquebrantables
que levantan muros que les aíslan de
los cambios externos.
¿Cuáles serán los valores de
la organización?
Por pura coherencia, no podrán distar de los mismos que caracterizan a
la empresa de la que forman parte.
Para entender mejor esta respuesta,
podemos usar el modelo de jerarquía
de las capacidades humanas que
realiza Gary Hamel. Su teoría indica
que todas las capacidades humanas
no contribuyen de igual modo a que
una empresa se diferencie de sus
competidores. En la parte inferior se
sitúan la obediencia, la diligencia y
la maestría profesional, y en la parte
superior la iniciativa, la creatividad
y la pasión.
Esta escalera de capacidades requiere ser subida escalón a escalón,
de modo que sea una evolución
sólida, de riesgo “controlado”.
Es importante determinar en qué
escalón se encuentra la compañía.
En las empresas monocliente, como
máximo encontraremos iniciativas
encaminadas a hacer mejor las
partes inferiores de la escalera y no
como base para coger carrerilla y
seguir subiendo (visión descendente
y no ascendente).
De este modo, podemos entender por
qué las grandes empresas monocliente tienen una gran dificultad de adaptación ante los cambios del entorno.
Y lo peligroso no es este hecho, sino
que por su tamaño puedan creer que
son capaces de “cualquier” cosa, que
por supuesto piensan que están en la
cima de la escalera, y este atrevimiento les pueda llevar a cometer grandes
errores, a perder dinero, cuando no la
viabilidad empresarial.
Crear nuevos caminos
Transformar estas compañías en
otras más dinámicas, vivas, inquietas, exploradoras no es baladí. Se
requiere de un importante ejercicio
de humildad y de autodiagnóstico de la realidad para prepararse,
para abordar un nuevo camino de
descubrimiento y reaprendizaje. Esto
supone abandonar viejas creencias,
axiomas, hábitos hasta el momento
eran verdades absolutas para ir descubriendo nuevas formas de hacer
las cosas. ¡Qué difícil es quitarle
malos hábitos a un tenista o a un jugador de golf! Mucho más difícil que
aprender cuando se empieza desde
cero, y más si encima eres un niño
que se deja llevar sin miedo a caerse.
¿Cómo pueden estas empresas monocliente ser capaces de salir de esta
dependencia y crear nuevos caminos?
¿Cuáles son los pasos a dar para incrementar las posibilidades de éxito?
Lo primero es revisar si contamos
con las personas adecuadas en el
equipo; el líder de esta reflexión tiene que elegir detenidamente a quién
involucrar en el proceso de reflexión
y aprendizaje, a la par que buscar
Sergio Gordillo
Socio Director de Improven
[email protected]
“ayuda” en personas externas y no
contaminadas por la situación actual
que aporten experiencias y vivencias
enriquecedoras. A partir de ahí, hay
que abordar el proceso de reflexión
estructurado en 4 fases principales:
1. Observar y comprender. Generar
la inspiración del equipo a través de
la observación, del entendimiento
del entorno, cercano y lejano. Realizar una búsqueda permanente de
nuevos conceptos y tendencias poniendo el foco principal en la escucha activa del cliente, del mercado
y de la sociedad. La empresa debe
generar alrededor suyo un conjunto
de puntos aparentemente inconexos,
que le permitan ir uniéndolos conforme lleguen a tener sentido.
Estas organizaciones han crecido de
“espaldas” al mercado y con una cultura principalmente industrial, por lo
que es preciso realizar los máximos
ejercicios de empatía y escucha al
cliente -“consumidor” y a los cambios sociales que se están dando.
2. Idear y definir acciones. Los ejercicios anteriores permiten ser fuentes de inspiración para la generación de ideas. Todo es cuestionable
y cambiable, el equipo debe aceptar
septiembre 2014 revista apd
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monográfico
lo diferente y construir sobre ello.
No vale decir “eso no se puede”.
• Selección de las mejores ideas.
• Evaluación de las mismas realizando análisis de pros y contras, estudios de viabilidad y rentabilidad.
• Identificación de las que pueden
“caber” bajo el paraguas empresarial actual y de las que pueden
desencadenar en start-ups o nuevas newcos a desarrollar.
3. Pruebas Piloto. Validación y
testeo, ejercicios en campo real con
cliente y en mercado. Reajuste de
planteamientos, corrección, eliminación, aprendizaje, perfeccionamiento, adecuación.
4. Multiplicar. Explotación de la
misma e incorporación progresiva
hacia la operativa de la compañía
con revisiones permanentes de las
correcciones que se deben ir realizando para asegurar la viabilidad de
los proyectos.
Por último, es importante asegurar el
equilibrio temporal del conjunto de
acciones y proyectos que se estructuran en la hoja de ruta empresarial,
desde lo más cercano a lo que la
empresa está haciendo actualmente y
con impacto en el corto plazo (mejora
contínua) hasta lo más alejado de su
saber hacer actual y con impacto en
el largo plazo (evolución disruptiva).
El mercado no perdona, y olvidarse
de cómo adaptarse por sí mismo al
entorno cambiante es un riesgo de
viabilidad en el medio plazo. Si el
proceso no se aborda progresivamente, el riesgo de morir es demasiado
alto. Como dicen en la bolsa, éxitos
pasados no garantizan resultados
futuros, y más si los asentamos sobre
principios de gestión caducos.
Dar estos pasos de manera estructurada es una nueva forma de entender la
realidad empresarial. Permite subir la
escalera de las capacidades humanas
para fomentar la iniciativa, la creatividad y la pasión por lo que se hace.
“Las empresas que crean el futuro hacen más que
tratar de satisfacer a sus clientes y ganárselos
a sus competidores; constantemente los deslumbran”
Gary Hamel
1
Conocimiento / Familiaridad
Bueno
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Iniciativas “Must”
Iniciativas “Build”
El tamaño del círculo
corresponde a los
recursos necesarios
En la cartera de inicitivas se encuentran todos
los proyectos vigentes de una empresa, ya sean
estratégicos, operativos o de cualquier otro tipo.
Débil
El conjunto de los proyectos, es decir, el conjunto
de recursos asignados, constituye la estrategia.
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Incierto
Contribuye a
los resultados
actuales
Contribuye a
los resultados
en 2-3 años
Tiempo
4
Iniciativas “Run”
revista apd septiembre 2014
Contribuye a los
resultados en
3 años o más
La imagen de conjunto de la cartera (tiempo,
conocimiento, tipo de iniciativas), así como el
respeto de la línea estratégica, dicen mucho
acerca de la estrategia general de la empresa e
indican medidas a tomar.