1. Educación

Unidad VII
¿Cómo
convertirse en
una organización
en vías de
aprendizaje?
Dir ección e str atégica
Mapa mental: Unidad VII
Organización que aprende
Aprendizaje organizacional
Gestión del conocimiento
Características de las organizaciones
que facilitan el aprendizaje
Centro de expertos
1. Creación de una organización
en vías de aprendizaje
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UNIDAD VII
¿Cómo convertirse en una organización
en vías de aprendizaje?
2. Proyectos en desarrollo
Desarrollo organizacional
Semana 9
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
Presentación
H
oy día la clave del éxito de una organización depende de la capacidad que
tenga para aprovechar el poder del conocimiento y la experiencia con la que
cuenta, es decir, la habilidad de gestionar sistemáticamente este aprendizaje, forjando líderes visionarios y arriesgados que puedan entrenar a los demás, desarrollando programas de capacitación continua, construyendo un “cerebro organizacional”, es decir, un ejército de neuronas trabajando sincronizadamente para una
sola meta: el logro de los objetivos organizacionales, que con el desarrollo y la aplicación de tecnologías facilitarán todos los procesos de sinergia entre individuos y
grupos dentro de la empresa.
Primero analizaremos los aspectos importantes para convertirse en una organización que aprende, aclarando su concepto y explicando las cuatro corrientes del
aprendizaje organizacional.
Segundo, explicaremos cinco estrategias para crear una organización en vías
de aprendizaje enfocadas en la gestión del conocimiento: transferencia, creación y
la estrategia personal del conocimiento, administración de los activos intangibles
y la estrategia de negocios.
Finalmente, detallaremos en qué consiste el Desarrollo Organizacional y cada
uno de sus elementos.
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Objetivos específicos
El estudiante
• Comprenderá la definición de una organización en vías de aprendizaje.
• Conocerá cuáles son las estrategias para convertirse en una de ellas y la técnica
del Desarrollo Organizacional para mantener a la empresa en óptimas condiciones de hacer frente al mundo competitivo y cambiante de la actualidad.
Tema y subtemas
I ¿Cómo convertirse en una organización en VII
vías de aprendizaje?
VII.1 Creación
de una organización en vías de
aprendizaje
VII.2 Proyectos
en desarrollo
Dir ección e str atégica
VII.1 Creación de una organización en
vías de aprendizaje
¿Qué es una organización que aprende?
Organización
que aprende
El término de “organización que aprende” fue usado por primera vez por Argyris
y Schön en 1970 y difundido por Peter Senge hasta 1990 en su libro La quinta
Disciplina (Riesco, M. 2006: 90).
Mismo Riesco, M. (2006: 90), cita las definiciones que algunos autores dan
de la “organización que aprende”:
• “…Es una organización que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y
que se transforma continuamente” (Garrat, 1990).
• “Es una compañía… experta en crear y adquirir conocimientos y transmitirlos, así como modificar parcialmente su conducta a la luz de nuevos
conocimientos y hallazgos” (Garvin: 1993).
• “Es una organización que traduce las enseñanzas obtenidas de su pasado
en normas que orientarán su conducta” (Levin y March, 1988).
134
• “Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y corregir errores” (Argyris, 1977).
• “El aprendizaje de las empresas se produce mediante el intercambio de
ideas, conocimiento y modelos mentales… se basa en el conocimiento y
la experiencia anterior, es decir, en la memoria” (Stata, 1989).
Razones para aprender
Las organizaciones aprenden para ofrecer mejores productos y servicios al
mercado, ser sobresalientes ante la competencia, experimentar nuevas prácticas y
resolver los problemas que se le presenten.
Corrientes del
aprendizaje
organizacional
Existen cuatro corrientes del aprendizaje organizacional, según su finalidad
(Riesco, 2006: 90):
1. Aprendizaje adaptativo. Es el resultado de cambios realizados en la empresa, adecuaciones que deben realizarse como consecuencia de la vida
normal de una organización.
2. Cambio de estrategias de actuación. Es consecuencia de la implementación de una nueva estrategia, esto obliga a aprender cosas nuevas en la
organización.
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
3. Continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.
Por la evolución propia de la empresa y como resultado de un programa
de mejora continua.
4. Elaboración de experiencias institucionales. Se da con la actividad
diaria de la empresa.
La realidad económica es un factor fundamental para reconocer la importancia del aprendizaje en las organizaciones, donde se requieren menos niveles jerárquicos y estructuras más planos, por ello se debe desarrollar el capital humano.
Por ello las organizaciones deben propiciar que todos aprendan, que construyan el conocimiento, ya que, según Nonaka en 1991, citado por Riesco (2006:
91): “el aprendizaje no es una actividad especializada de unos pocos… es un estilo
de conducta, un modo de actuar, de hecho, una forma de ser en donde todos son
trabajadores del conocimiento”.
Las organizaciones que aprenden, que gestionan el conocimiento basan su
estructura en redes que facilitan la práctica de la capacidad intelectual y del conocimiento experto; de esta manera, el aprendizaje se convertirá en un activo.
Por esta razón las redes informales se convierten en el sistema nervioso central de las organizaciones. Dentro de éstas podemos distinguir (Riesco, 2006: 95):
• Redes de orientación, actúan como asesores que proporcionan información técnica ayudando a quien lo necesite a resolver problemas.
• Redes de confianza, ponen de manifiesto quienes son los empleados que
poseen influencia y quiénes son los que apoyan en momentos críticos.
• Redes de comunicación, incluyen a las personas que comunican dentro
de la organización sobre aspectos laborales.
Las redes formales también deben estar diseñadas para favorecer y desarrollar el aprendizaje en las organizaciones. Aquí, la estructura organizativa juega un
papel muy importante y conviene que esté diseñada para dar oportunidad a la
colaboración, es decir, la capacidad de las personas para trabajar en equipo; la formación del capital humano (estudios, experiencias, formación humana y profesional); y la ética, como parte de la cultura organizacional.
Una vez revisado el concepto de la organización que aprende, veremos cuáles
son los elementos para la creación de una organización capaz de gestionar el conocimiento para facilitar el aprendizaje.
¿Cómo se crea una organización en vías de aprendizaje?
Redes informales
135
Dir ección e str atégica
La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito
[el que sabe una persona o grupo de expertos en la organización] en explícito [Conocimiento documentado y replicable] para convertirlo en un activo estratégico de la
organización. La administración del conocimiento implica la adecuada capitalización
de información para transformarla en conocimiento y entendimiento (Martínez y Corrales, 2011: 72).
Aprendizaje
organizacional
El aprendizaje organizacional es un motor del cambio, ya que requiere de la
aplicación de conocimientos a la nueva circunstancia y según la habilidad que la
empresa tenga para esta adaptación será la predisposición a ser una organización
en vías de aprendizaje (Argyris y Schön, citados por Martínez y Corrales, 2011:
206).
Por eso es necesario conducir a los empleados a identificar y promover las
capacidades deseables del aprendizaje, así como ser conscientes de los factores
que lo afectan. La herramienta para facilitar dicho aprendizaje es la instrumentación de la transferencia del conocimiento a través de la gestión del conocimiento
(Martínez y Corrales, 2011: 206).
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Gestión
del conocimiento
Gestionar el conocimiento implica aprender y desaprender, es decir, primero
hay que desaprender la forma en cómo se han venido haciendo las cosas, para
luego aprender la nueva forma de hacerlas (Martínez y Corrales, 2011: 225).
Estrategias
Wing (citado por Martínez y Corrales, 2011: 227) explica cinco estrategias enfocadas hacia la gestión del conocimiento que se pueden aplicar en las empresas:
1. Negocios. La transmisión del conocimiento es parte fundamental de la
empresa, no desaprovecha la oportunidad de aplicar el desarrollo organizacional en la práctica diaria: crea, captura, almacena, distribuye y usa el
conocimiento en las actividades de la organización.
2. Administración de los activos intangibles. Es el manejo de activos intelectuales como patentes, tecnologías, sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento, prácticas operativas
y gerenciales. Implica la gestión de todas estas herramientas para dar valor
al capital humano.
3. Estrategia personal del conocimiento. Está enfocada en la responsabilidad que cada uno de los miembros de la organización tiene para
compartir el conocimiento con otras personas. La capacidad de asesorar,
guiar, aconsejar a los demás sobre lo que sabe.
4. Creación del conocimiento. El aprendizaje organizacional es parte primordial a través de la investigación, desarrollo y motivación y creación
del conocimiento en todos los niveles de la organización.
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
5. Transferencia de conocimiento. Está enfocada en los esfuerzos sistemáticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el conocimiento.
Las empresas que utilizan esta estrategia alinean todos sus procesos para
facilitar la transferencia del conocimiento.
Cualquiera de estas estrategias que se aplique en la organización traerá beneficios a corto y a largo plazo tanto a los empleados como a la organización misma:
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
Mejora de resultados
Desarrollo de capacidades
Provee un espacio para la solución de problemas.
Habilidad para ejecutar un plan estratégico. Retención
de talento.
Mejora tiempos para la toma de decisiones en la búsqueda de la información.
Generar un espacio para hacer benchmarking interno.
Disminuye costos y tiempo; mejora la calidad de las
decisiones.
Habilidad para reconocer nuevos desarrollos tecnológicos y nuevas aplicaciones.
Coordina, estandariza y genera sinergias a través de
unidades de negocio.
Habilidad para tomar oportunidades de mercados
emergentes.
BENEFICIOS PARA LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
Mejora en la experiencia laboral
Promoción del desarrollo profesional
Apoyo mutuo en retos laborales.
Posibilidad de generar un espacio para desarrollar nuevas habilidades y compartir experiencias.
Acceso al conocimiento experto.
Desarrollo de grupo y fortalecimiento de conocimientos en un área determinada.
Sentido de pertenencia.
Sentido de identidad y fortaleza profesional.
Desarrollo de la confianza en la resolución de nuevos
problemas.
Figura 1. Beneficios que brinda una organización que aprende (Fuente: Martínez y Corrales, 2011: 232).
Los empleados están mejor capacitados, son más competentes, incrementan
su formación profesional y aspiran a tener una mayor retribución por su trabajo
cuando participan en una organización que da importancia y valor al fomento del
conocimiento para contribuir a la realización personal de sus miembros.
¿Cómo son las organizaciones que facilitan el aprendizaje?
Las nuevas organizaciones que facilitan el aprendizaje se distinguen porque
(Nonaka y Takeuchi, citados en Riesco, 1996: 96):
• Hay menos niveles jerárquicos en la organización, es decir, son más planas y menos piramidales.
Características de
las organizaciones que
facilitan el aprendizaje
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Dir ección e str atégica
• Tienden a tener una estructura dinámica, más que estática. Las organizaciones se prestan para hacer ajustes a sus estructuras, permiten flexibilidad.
• El empowerment utilizado en las nuevas organizaciones permite que las
personas estén mejor capacitadas para tomar decisiones y mantener relaciones estables y duraderas con los clientes.
• Dan mayor importancia a las competencias tecnológicas y a las habilidades de los empleados: manejo de bases de datos, procesamiento de información, toma de decisiones cuantitativas, sobre todo a la hora de la
selección del personal.
• Reconocen la importancia del desarrollo del capital humano organizacional. Los activos intangibles han cobrado mayor importancia en el proceso
de creación de valor para la organización al contribuir en el logro de los
objetivos.
Centro de Expertos
Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) propone un Centro de Expertos que
procesa el conocimiento generado de las experiencias y proporciona una plataforma para crear las condiciones propicias para el aprendizaje, cuyas funciones son:
Funciones
• Crear, generar, administrar y mejorar cada una de las áreas del conocimiento.
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• Diseñar y consolidar los niveles, modelos, métodos y las prácticas del
conocimiento.
• Compartir el conocimiento entre las diferentes áreas de la empresa, así
como negociar en los conflictos que se generen.
• Apoyar, capacitar y evaluar las diferentes competencias que las personas
requieran.
• Asignar personas a cada uno de los proyectos según sus competencias
particulares.
Además de estas funciones, los roles y las responsabilidades de los miembros
de la organización deben adaptarse a las condiciones de aprendizaje que requiere la
empresa. Nonaka distingue (citado en Riesco, 1996: 96) tres grupos de personas:
Grupos de personas
A.Empleados de base. Realizando tareas operativas y cotidianas, presentan problemas para transferir la información en conocimiento, ya que lo
reciben en forma pasiva. Por ejemplo, un obrero que realiza una actividad
rutinaria, repetitiva, sin reto, tiene poca oportunidad de aplicarlo en forma significativa a su situación.
B. Directivos estratégicos. Tienen la función de analizarlo todo, conducir
a la organización desde el caos hasta el conocimiento organizado y trans-
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
formarlo en utilidad para la empresa. Además de orientar a los empleados
sobre el valor que el conocimiento tiene en el desarrollo de sus actividades, a nivel personal y a nivel organizacional, dirigiendo estratégicamente
a la empresa en función de su visión.
C.Directivos intermedios/ejecutivos: Son los que realmente gestionan
el conocimiento, proveen la infraestructura necesaria para que el aprendizaje se de en la organización; normalmente están a cargo de las diferentes
áreas funcionales de la empresa.
Adicional a estos tres conjuntos, Beckman (citado en Riesco, 1996: 96) propone un cuarto grupo a cargo del Centro de Expertos:
D.Personas orientadas al conocimiento. Son gestores de la planeación,
analistas de negocios, asesores, especialistas en diferentes áreas que dan
apoyo al resto de la organización.
En la siguiente sección veremos cómo se instrumenta el desarrollo organizacional, a través del estudio de los estilos de aprendizaje: los resultados de ésta en
las organizaciones, las condiciones, las formas y actividades para aprender y las
barreras.
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VII.2 Proyectos en desarrollo
¿Qué implica un proyecto de desarrollo organizacional?
Las empresas utilizan diferentes guías para resolver problemas concretos y de manera inmediata. Una opción para este cambio es el desarrollo organizacional.
French W. y Bell C., citados por Torcat O. (Gestiópolis, 2003) proponen una
definición que ofrece diversos aspectos sobre el Desarrollo Organizacional:
“Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar
los procesos de solución de problemas y renovación de la organización,
en particular por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos –haciendo hincapié en
el trabajo formal de equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal-, con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y
la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigaciónacción”.
Derivada de esta definición podemos observar que posee aspectos como:
• Es un proceso para resolver problemas. La empresa se enfrenta a las
amenazas y las oportunidades de su entorno.
Desarrollo
organizacional
Definición
Características
Dir ección e str atégica
• Es un proceso de renovación, los gerentes tienen que adaptar los procesos al ambiente en las situaciones que se presentan.
• La administración colaborativa. Se debe administrar compartiendo el
poder y con la colaboración de los miembros de la organización, contrario a la imposición que implica la estructura jerárquica.
• La investigación-acción. Los agentes de cambio deben realizar un diagnóstico de los aspectos que se deben mejorar y cómo se puede ayudar
a la organización para lograr estas mejoras, lo que implica los siguientes
pasos:
1. Diagnóstico preliminar del problema a cargo de los agentes de cambio
del do, para detectar los problemas que se presentan en la empresa.
2. Reunión de datos que argumente el diagnóstico. Es la recopilación
de la información, a través de la investigación, que soporte o refute el
diagnóstico.
3. Retroalimentación de los datos a los miembros de la organización. Implica la comunicación entre los agentes de cambio y los
miembros de la organización para intercambiar opiniones acerca de la
información que soporta el diagnóstico.
140
4. Análisis de los datos por parte de los miembros de la organización. Es un estudio detallado de la información recopilada, involucrando a los miembros de la organización.
5. Planes de acción para cada una de las medidas que se consideraron
adecuadas. Es el planteamiento de las acciones necesarias para solucionar el problema o mejorar la situación.
6. Aplicación de las medidas. Puesta en práctica de estas acciones por
parte del equipo de agentes de cambio del do (Stoner; Freeman; Gilbert, 1996: 462-463).
Objetivo
El objetivo del desarrollo organizacional (do) es trasladar a la empresa a
un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo mejorar la actuación y satisfacción de sus miembros. Está centrado en el cambio en las personas y en la
calidad de las relaciones laborales (Margulies, N.; Raia, A. 1997: 15-18).
Elementos
Margulies, N. y Raia, A. (1997: 15-18) consideran que el desarrollo de la organización es un sistema de tres elementos que se encuentran relacionado entre
sí:
• Valores: es un conjunto de principios básicos relacionados con el
hombre y su trabajo dentro de la organización que ejerce una influen-
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
cia importante en los procesos y la tecnología con el objeto de crear
organismos más funcionales. Estos principios son:
• Dar oportunidad a que las personas funcionen como seres humanos
y no sólo como elementos del proceso productivo de la empresa.
• Dar oportunidad para que cada miembro de la organización desarrolle su máximo potencial, como consecuencia la misma organización.
• Facilitar el aumento de la eficiencia relacionada con todos los objetivos de la empresa.
• Proporcionar un medio ambiente para un trabajo estimulante, que
represente un reto y una forma de superación.
• Dar oportunidad a las personas para que contribuyan en la forma
de desempeñar su trabajo y en el medio ambiente.
• Dar el trato como seres humanos a todas las personas que tienen un
conjunto de necesidades, importantes para su trabajo y su vida.
Los valores representan una guía que indica el sentido o dirección en el desarrollo organizador y facilita la actuación frente a los
conflictos entre individuos o grupos, entre la libertad individual y
la reglamentación de la organización, entre las necesidades individuales y las demandas de la empresa. Dejar de lado los valores o
principios significaría desentenderse del manejo de los conflictos y
demorar su solución (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 17).
Consiste en:
1. Recopilar información haciendo uso de la tecnología, mediante el
uso de cuestionarios, entrevistas o reportes a través de la observación.
2. Realizar un diagnóstico de los problemas de la empresa, equivale a
hacer un estudio de la circunstancia de la organización, cuyo objetivo
es resolver dificultades, retirar obstáculos y acumular energías para hacerla más eficiente.
3. Intervenir activamente, es decir, en actuar de acuerdo con los planes,
frutos del trabajo realizado en la etapa anterior haciendo uso de las
tecnologías de desarrollo (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 336).
• Tecnología. Consiste en un conjunto de procedimientos técnicos
y metodologías encausadas al desarrollo de nuevos conocimientos
organizacionales y la forma de enfrentase a los problemas y solucionarlos. Incluye también todos los aspectos técnicos necesarios en la
141
Proceso
Dir ección e str atégica
implantación desde un cambio parcial en la organización, hasta una
reingeniería (Margulies, N.; Raia, A., 1997: 337).
Así, el Desarrollo Organizacional se conforma en una técnica cuyo fin es a
ayudar a las organizaciones a enfrentar de forma exitosa los retos de cambio que
se van presentado en el ambiente competitivo de la actualidad.
142
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
Conclusión
Hoy día, las empresas se convierten en gestoras del conocimiento, en organizaciones que aprenden, que mantienen una administración en constante aprendizaje, a
través de la preparación continua de la organización para perfeccionar a su personal, sus procesos, sus métodos, su calidad, es decir, su actuación en general.
Las organizaciones contemplan el desarrollo organizacional para enfrentar las
demandas complejas y cambiantes del medio, basado en el desarrollo de los recursos humanos con los que ésta cuenta.
En el mismo sentido, las empresas deben llevar un proyecto que les ayude a
mejorar la situación de las mismas. Para ello se debe seguir una etapa importante
en este proceso: diagnosticar la situación actual y las demandas de la organización.
Es muy importante poder dilucidar los cambios y las demandas para hacer el proyecto del movimiento de la empresa.
Los directores estratégicos son un factor importante, por ello deben estar
siempre a la vanguardia de quienes potencien cambios necesarios en las personas
y en los grupos de la organización, analizando sus vínculos y las interacciones que
en ellos se desarrollan. Su función es asumir el papel de gestores de esos cambios,
a través de la adopción del conocimiento y el desarrollo de nuevas actitudes y formas de comportamiento de los miembros de la organización.
Además, es fundamental contar con los recursos humanos adecuados a cada
momento, concebir su mejora mediante programas y procesos de gestión y desarrollo, de manera individual, grupal y organizacional para lograr un adecuado
Desarrollo Organizacional.
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Dir ección e str atégica
Glosario
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Activos intangibles. Conocimiento que existe en una empresa para crear una
ventaja competitiva diferencial o las capacidades de los empleados de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes (Altair s/f: 65).
Benchmarking. Proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional
(Degerencia, 2011).
Capacidades. Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea (Definición abc, 2011).
Empowerment. Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo. En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan “empowerment”
con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en
desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar” (El Prisma,
s/f).
Replicable. Algo que puede ser duplicado, copiado exactamente igual, reproducido o repetido (The free dictionary, 2012).
Sinergia. Procede de un vocablo griego que significa “cooperación”. El concepto es utilizado para nombrar a la acción de dos o más causas que generan
un efecto superior al que se conseguiría con la suma de los efectos individuales. Suele considerarse que la sinergia supone la integración de partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el análisis de
este nuevo objeto difiere del análisis de cada una de las partes por separado
(Definición de. 2011).
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
Reactivos de autoevaluación
Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.
1. Este aprendizaje se da por la evolución propia de la empresa y como resultado de un programa de
mejora.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.
c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.
2. Este aprendizaje es el resultado de los cambios realizados en la empresa, adecuaciones que deben realizarse como consecuencia de la vida normal de una organización.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.
c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.
3. Es el que se da con la actividad diaria de la empresa.
(
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.
c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.
4. Es un aprendizaje que surge como consecuencia de la implementación de una nueva estrategia. (
)
a. Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo.
b. Aprendizaje organizacional para cambiar estrategias de actuación.
c. Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos.
d. Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales.
5. Estas redes ponen de manifiesto quiénes son los empleados que poseen influencia y quiénes los que apoyan en momentos críticos en las redes informales dentro de la organización.
(
)
a. Redes de orientación.
b. Redes de confianza.
c. Redes de conocimiento.
d. Redes de comunicación.
6. Éstas incluyen a las personas que comunican dentro de la organización sobre aspectos laborales. (
a. Redes de orientación.
b. Redes de confianza.
c. Redes de conocimiento.
d. Redes de comunicación.
)
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Dir ección e str atégica
7. Éstas actúan como asesores que proporcionan información técnica para ayudar a quien necesite resolver
problemas.
(
)
a. Redes de orientación
b. Redes de confianza
c. Redes de conocimiento
d. Redes de comunicación
8. Es la estrategia enfocada en los esfuerzos sistemáticos para obtener, organizar, almacenar o memorizar el
conocimiento.
(
)
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. Estrategia de administración en los activos intangibles.
c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.
146
9. Es la estrategia donde la empresa no desaprovecha oportunidad de aplicar el desarrollo organizacional en
cualquier oportunidad en la práctica diaria de la organización.
(
)
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. Estrategia de administración en los activos intangibles.
c. Estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.
10. Implica la gestión de todas las herramientas para dar valor al capital humano.
a. Estrategia de transferencia de conocimiento.
b. La estrategia de administración en los activos intangibles.
c. La estrategia del conocimiento como una estrategia de negocios.
d. Estrategia personal del conocimiento.
(
)
Unida d VI I. ¿Cómo convertir se en una orga niz ación en ví a s de a pr endiz a je?
Referencias
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Cibergráficas
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