1. Educación

Cómo lograr que varias personas trabajen
Crea tu
juntas en un proyecto y lleguen a la meta
eq uipo
El éxito o el fracaso de un grupo de trabajo no sólo depende de sus
integrantes. La cultura empresarial, el estilo de liderazgo y el sistema
retributivo también influyen en la construcción del equipo perfecto.
Cuatro fases
casi ineludibles
1ª Formación. Al principio, el equipo siente incertidumbre en cuanto a tareas, reglas de trabajo y expectativas. Y se crean los primeros lazos de comunicación.
Papel del coordinador: asume su labor directiva. Explica metas, tareas, responsabilidades... y acuerda con el
equipo la forma de trabajar y la organización.
2ª Desarrollo. La gente se percata del rol que juega
o representa, y destaca positiva o negativamente en
una o diferentes facetas, como la de comunicación.
Papel del coordinador: crea el clima adecuado para
que la gente se sienta bien, dando la suficiente confianza –sin perder autoridad–, fomentando el debate...
3ª Ataque. Surgen los conflictos relacionados con las
personalidades, incluso con las metas a cumplir. Posiblemente se revisen la forma y los sistemas de trabajo.
Papel del coordinador: afirma su autoridad para
desactivar los conflictos. Escucha los problemas y alienta a los miembros a establecer pautas creativas.
4ª Cristalización. El equipo trabaja de forma positiva, creativa y productiva. Por fin, está consolidado.
Papel del coordinador: fomenta aún más que los individuos y subgrupos actúen con iniciativa.
Emprendedores
N
adie es perfecto, pero un equipo sí puede serlo. Para construir con éxito grupos de
trabajo, u optimizar el rendimiento de los ya existentes, es preciso
considerar ciertos factores que determinarán que los empleados puedan o no
trabajar juntos para cumplir un objetivo.
Para explicar estas variables, la consultora Griker & Asociados (G&A) cuenta
con EQUAcción, una metodología diseñada para la construcción de equipos de
trabajo. Según Jesús Gil de Rozas, gerente de consultoría de G&A “hay dos tipos
de factores, estructurales y dinámicos,
que determinan el que los empleados
puedan trabajar en equipo”. Primero,
habría que reallizar un diagnóstico sobre
las variables estructurales:
● Cultura de empresa. De nada sirve
impartir formación sobre cómo trabajar en equipo si la empresa no favorece
esta metodología. En efecto, resulta
muy difícil tratar de crear equipos de
trabajo cuando la empresa es muy tradicional. Estas organizaciones suelen
tener culturas en las que impera el
ordeno y mando, donde el trabajador
no es lo suficientemente autónomo
como para aportar ideas, tomar decisiones...”, explica Gil de Rozas.
● Organización interna. La estructura
de ciertas empresas dificulta el trabajo
en equipo. “Son organizaciones donde
el peso de los departamentos y de los
niveles de los puestos es muy fuerte.
Las diferencias de categoría, las jerarquías, crean diferencias insalvables,
incluidas las barreras arquitectóni- ➤
10 razones para un fracaso inminente
veces un equipo no logra
alcanzar su objetivo. ¿Cuáles son las causas del fracaso?
● ‘Incultura’ empresarial.
Una gestión tradicional, basada
en el autoritarismo.
● Exceso de jerarquías.
La estructura organizativa se
compone de diversas categorías y niveles.
● Salarios variables. Los sistemas retributivos fomentan
la competencia laboral.
A
● Barreras espaciales. La
separación en despachos, plantas y edificios es una barrera.
● Información sin compartir.
La tecnología no permite que
todos los usuarios tengan acceso a datos clave de la empresa.
● Falta de visión. No hay claridad al fijar objetivos y tareas.
● Incompetencia del equipo.
La selección de los miembros
del equipo en función de sus
competencias ha sido errónea.
● No hay compromiso. Cuando los intereses individuales
actúan en contra de la dinámica del equipo y sus objetivos.
● Falta cohesión. Con la incomunicación, la gente no aporta
ideas. Y cuando surge el conflicto, se elude y se produce un
efecto de bola de nieve.
● ‘Síndrome Apolo’. Si los
miembros quieren brillar como
estrellas, hay falta de cohesión
y, por tanto, de rendimiento.
Emprendedores
El ‘rol’ de cada
miembro del equipo
El exceso de jerarquía
no ayuda a realizar el
trabajo en equipo
Crear equipos en empresas de alto
“El éxito se logra haciendo lugares de trabajo que atraigan,
motiven, retengan a la gente y utilicen su talento”
Jeffrey Pfeffer
➤ cas que dificultan la relación entre
Profesor de la Stanford Graduate School of Business, EE UU.
los empleados”, apunta Gil de Rozas.
● Sistema retributivo. Hay situaciones que juegan en contra del trabajo
en equipo y que favorecen la competencia entre los trabajadores. Son sistemas de trabajo donde prima mucho la
recompensa individual. Por ejemplo,
en un equipo comercial, donde cobra
más el trabajador que más vende.
● Entorno físico. Cuanto más separadas físicamente están las personas
–en despachos, plantas, edificios...– se
crean más diferencias que no favorecen el trabajo en equipo. El problema:
la falta de comunicación entre ellos.
● Tecnología. Sobre todo, en lo que
respecta a compartir la información. Si
cada unidad tiene su información volcada en un sistema informático y sólo
ella tiene acceso para su recuperación,
es evidente que así no se fomenta el
trabajo en equipo. Al contrario, se
potencia que cada empleado se guarde
la información y compita con sus compañeros, haciendo suya la máxima de
que “la información es poder”.
l profesor de conducta organizacional de la Universidad
de Stanford, Jeffrey
Pfeffer, participó
recientemente en el
Salón Capital
Humano, donde
explicó cómo se
gestionan los
equipos en
empresas de alto
rendimiento.
“La gestión debe
basarse en la
seguridad en el
Un modelo
para la acción
n opinión de Robert Heller,
autor del libro Dirigir equipos,
“la mayoría de los equipos tiende a
centrarse excesivamente en la
tarea y a olvidarse del individuo”.
Robert Heller, fundador de Management Today, una reconocida
revista británica dedicada a la gestión, ha creado el modelo de Los
cuatro puntos estratégicos (a la
derecha de estas líneas). Con este
diagrama, Heller trata de representar una situación ideal en la que las
necesidades individuales, la dinámica del grupo y las exigencias de la
tarea coinciden en cuatro puntos
estratégicos, creando un equipo de
trabajo unido que funcione con eficacia y produzca resultados.
E
Si al analizar las anteriores variables se
confirma que las circunstancias favorecen el trabajo en equipo, se puede empezar a abordar los factores dinámicos, que
tienen más que ver con las personas.
Dinámica de grupos
¿Qué debe tener un equipo para alcanzar
los rendimientos adecuados?
● V i s i ó n. El equipo debe tener un
Los cuatro puntos estratégicos
El equipo se ocupa
también de las necesidades individuales.
Cada individuo hace su
aportación al equipo
para finalizar la tarea.
Las tareas que
suponen un
reto mantienen
el interés
individual.
El equipo
trabaja conjuntamente
para realizar
las tareas.
Clave
Emprendedores
E
Tarea
Equipo
Individuo
Fuente: ‘Dirigir equipos’, de R. Heller. Biblioteca esencial del ejecutivo. Ed. Grijalbo, 1998.
empleo y en el compromiso mutuo. Sólo
es posible conseguir la
lealtad mutua si no se
trata al personal como
si fuera sustituible”
Qué hacer para
crear el clima ideal
“Según un estudio realizado recientemente
en Gran Bretaña, dos
tercios de los trabajadores temen perder su
trabajo. Éstas son las
consecuencias: menos
del 40% confía en que
el empresario mantenga sus promesas y el
16% se calla las sugerencias para mejorar la
eficiencia por temor a
perder su empleo.
¿Cómo se puede cambiar esta situación?
Es preciso reducir salarios y horas de forma
proporcional –y sólo
cuando sea necesario–, disminuir la contratación externa (outsourcing) para conservar los empleos y
objetivo, una meta perfectamente definida que todos los miembros del equipo conozcan y compartan. Esta información la proporciona el coordinador
del equipo, jefe o director, o bien la
propia compañía.
En palabras de Gil de Rozas: “Normalmente, todos llegan a compartir la
misma visión, pero cada miembro tiene
sus objetivos personales. Por eso, es fundamental descubrir cuáles son los objetivos ocultos de cada miembro del
equipo. Es como en un equipo de fútbol:
todos tienen una meta –ganar la Liga, la
Copa del Rey, la de Europa...–, pero hay
jugadores que tienen objetivos personales, como no lesionarse, renovar el
contrato, etc.”.
Así, los objetivos personales de cada
miembro del grupo inciden en su grado
de participación o en su actitud y dificultan que estén tan unidos como debieran. Por tanto, hay que descubrir esos
intereses ocultos para que todo el equipo
vaya en la misma dirección.
● Competencias. Para que un equipo pueda cumplir sus objetivos, habría
que analizar cuáles son los conocimientos y habilidades que se requieren
de sus distintos miembros, porque
cada uno interpretará un rol funcional.
rendimiento
fomentar los sistemas
de promoción interna”.
Realizar una contratación selectiva
“A la hora de crear un
equipo con personas
ajenas a la empresa,
es mejor contratar a
alguien porque comparta los valores de la
compañía que por su
capacitación técnica.
Hay que ser selectivos
al contratar. Esto implica dedicar tiempo y
recursos. Por ejemplo,
es preciso que la alta
dirección participe en
la contratación. También es muy importante asegurarle al candidato que va a recibir
apoyo, formación y
promoción continua,
así como compensaciones económicas por
trabajar horas extra.
Una cultura basada
en la equidad
“El capital humano
debe ser el activo más
importante. Además,
se deberá: reducir las
jerarquías, huir de la
competencia interna e
informar sin tapujos
sobre el salario que
percibe cada trabajador y sobre los resultados financieros, operativos y objetivos estratégicos de la empresa.
Tener secretos implica
falta de confianza”.
Una vez que el equipo empieza a
funcionar, hay que hacer lo posible
para que la gente tome conciencia de
cuál es su nivel de competencia, tanto
en los aspectos profesionales como
personales. De esta forma se puede
saber si los trabajadores necesitan formación o bien qué aspectos deben
corregir en su relación con los demás.
● Compromiso. Se trata de ver qué
interés tiene cada persona en cumplir
los objetivos del equipo. Hay gente que
cumple con sus tareas y cuando acaba
la jornada laboral se va a su casa tranquilamente. Otros se comprometen
más, tiran del carro, se involucran más,
echan más horas –aunque esto no significa un mayor compromiso–, etc.
“La cuestión es que si dentro de un
equipo varía el grado de compromiso
de sus miembros, el resultado global
final se resentirá. Cuando hay personas más acomodadas y las que dedican
más esfuerzos perciben que los demás
se aprovechan de ello, dej arán de
hacerlo. Esto va en detrimento de la
dinámica del trabajo en equipo y llega
a provocar divisiones entre los compañeros”, comenta Gil de Rozas.
● Cohesión. Este factor tiene que ver
con la comunicación. No se trata ➤
En Cambridge, el doctor Belbin defiende
que un equipo funcionará mejor si es
heterogéneo. El ‘rol’ es la tendencia a
comportarse, colaborar e interrelacionarse
con otros de una manera particular.
Resolutivo
Implementador
Fortaleza: lo más interesante de una persona resolutiva es que tiende a ser extrovertida
y rápida aportando nuevas ideas.
Debilidad: si no recibe el estímulo suficiente
puede volverse apática con facilidad.
Fortaleza: como realizador, el punto fuerte
de este tipo de personas está en que son
muy disciplinados y organizados.
Debilidad: es una persona con tendencia a
ser demasiado inflexible.
Coordinador
Creativo
Fortaleza: se siente bien con la gente y consigue lo mejor de ellos. Su fortaleza está en
su capacidad para motivar a las personas.
Debilidad: quien representa el rol de coordinador puede caer en la manipulación.
Fortaleza: generalmente, se trata de una
persona inteligente e ingeniosa.
Debilidad: expresa muy fácilmente su disconformidad, lo que puede convertirse a la
larga en su mayor debilidad.
Impulsor
Monitor-evaluador
Fortaleza: como impulsor es generalmente
un conductor enérgico y exigente.
Debilidad: son personas que manifiestan
sus opiniones de una forma excesivamente
directa, pudiendo llegar a ser rudos.
Fortaleza: enfoca cada situación de una
forma cuidadosa y objetiva.
Debilidad: estas personas suelen ser un
poco lentas y, en algunos casos, tienen dificultad para inspirarse.
Cohesionador
Finalizador
Fortaleza: es una persona servicial con los
demás y muy diplomática.
Debilidad: su problema está en que, en un
momento dado, puede mostrarse indeciso,
sobre todo si se le pone a prueba .
Fortaleza: son personas muy meticulosas
que concluyen sus tareas con esmerada
atención y detalle.
Debilidad: su tendencia a preocuparse y su
reticencia a delegar.
Especialista
Fortaleza: es una persona que se entrega;
es muy profesional y un gran experto.
Debilidad: su problema más habitual está en
que sólo es capaz de colaborar dentro de los
estrechos límites de su especialidad.
El papel del director
a principal función de un director es alcanzar los
objetivos del equipo. Para ello, se
pueden utilizar los
siguientes procesos:
● Fijar las funciones
y tareas que se
deben cumplir y
seleccionar a los
individuos más adecuados para ello.
● Dirigir al equipo
en las reuniones.
L
● Asegurar que
todos respeten los
valores del trabajo
en equipo y que se
alcancen las metas.
● Analizar y corregir
los errores con rapidez y seguridad,
pero recordando
siempre que los éxitos han de remunerarse o, al menos,
celebrarse.
● Representar al
equipo con lealtad.
El director debe estar comprometido con
su equipo, hasta el punto de luchar por
una retribución justa para sus miembros.
Emprendedores
La información debe
ser transparente y
circular con libertad
Atmósfera relajada
Hablar con los colegas
de cuestiones que no
afectan al trabajo, tanto
dentro como fuera de
las horas de oficina,
ayuda a forjar vínculos
en el equipo. El jefe
debe alentar las reuniones informales: son una
oportunidad para intercambiar puntos de vista.
➤ de que los miembros del grupo
A cada equipo, su misión
Encomendar un proyecto al tipo de equipo más adecuado para
llevarlo a cabo requiere que la persona encargada de esta tarea
comprenda con claridad cuáles son los objetivos y las metas.
Equipo ejecutivo
● Gestiona la organización cotidiana.
Tiene funciones cruzadas; lo encabeza un presidente. Los miembros se eligen por su rol funcional; por ejemplo, el director financiero.
● Obtiene la información desde los niveles
Equipo multidisciplinar
● Elimina obstáculos para el intercambio de
Se trata de un grupo polivalente e interdepartamental, que es susceptible de ser creado en
cualquier nivel de la empresa.
Equipo directivo
Está constituido por un grupo de personas que
tienen bajo su responsabilidad la realización de
un proyecto a largo plazo.
Equipo formal de apoyo
Se reúne regularmente y redacta actas.
inferiores. Sin un control, puede convertirse
en foro de batallas personales.
ideas en tareas específicas, como el lanzamiento de un nuevo producto.
● Los miembros aportan sus conocimientos y
experiencias para cada problema o tarea.
● Dirige una unidad y optimiza sus resultados.
● Depende del director general. Si éste cambia
con excesiva frecuencia, se impedirá un trabajo de equipo óptimo. Suele estar sometido a
una estrecha supervisión desde la cúpula.
● Carga con un gran volumen de tareas rutina-
Proporciona ayuda y servicios en el ámbito de la
contabilidad, sistemas de información, administración y gestión de los recursos humanos.
rias, como la organización de albaranes y
facturas, control de nóminas, etc.
● Depende de procesos establecidos y ofrece
ideas y apoyo para producir más.
Equipo de proyecto
● Exige un gran número de subgrupos que reali-
Está seleccionado en función del proyecto y se
mantiene unido durante todo su desarrollo; por
ejemplo, la construcción de una fábrica.
● Su buen funcionamiento depende de una
Equipo de innovación y desarrollo
● Influye en la política empresarial para alcanzar
cen tareas secundarias, con una detallada planificación y una gran disciplina.
buena organización de los procedimientos.
Se trata de un grupo de expertos y especialistas
cuyo cometido es realizar un cambio. Este equipo puede trabajar fuera de la empresa.
mejoras radicales en los resultados, aplicando
métodos nuevos.
● Estará dirigido por alguien que crea en los
cambios y con un alto grado de compromiso.
Equipo creativo
● Se concentra en tareas relacionadas con obje-
Es el tipo de equipo con una entidad más autónoma. Separado del resto de la empresa, puede
trabajar en una dependencia externa.
tivos, como penetrar en un nuevo mercado o
crear nuevos programas de producto.
● Sus miembros, muy independientes, cuestionan los supuestos y logran resultados rápidos.
Equipo de trabajo temporal
● Establece nuevos sistemas, elimina cuellos de
Con un objetivo a corto plazo, se reúne para
estudiar o resolver un problema concreto para
después
informar a la dirección.
Emprendedores
botella de la producción o realiza tareas similares. Trabaja muy presionado por el tiempo.
● Usa procesos informales y crea procedimientos alternativos.
sean amigos, sino de que la información sea transparente y circule con
libertad entre todos ellos. Por ejemplo,
si una persona está descontenta con
otra o siente recelos de su trabajo, lo
mejor es tratarlo sin tapujos. Si no se
hace así, la situación redundará negativamente en los objetivos.
En opinión de Gil de Rozas, a la hora
de seleccionar a una persona para que
forme parte de un grupo de trabajo “es
más importante que él o ella sintonice
con los objetivos del equipo, porque su
grado de compromiso será mayor, que el
hecho de que tenga todos los conocimientos, habilidades y experiencia, por➤
que esto se puede adquirir”.
Buscar candidatos
i para formar un
equipo necesitas
contratar personal
externo, además de
poner anuncios en la
prensa o Internet,
ETT, etc., puedes
emplear otros medios
para reclutar:
● Utiliza los servicios
de empresas de
selección de personal.
● Las bolsas de trabajo de escuelas de
S
negocios y facultades
universitarias, sin olvidar Colegios y Asociaciones profesionales.
● Corre la voz entre
tu red de contactos:
clientes, proveedores,
amigos, familiares...
● Recaba de los
empleados de la
empresa referencias
de profesionales con
aptitudes para realizar
el proyecto.
Uso de medios de contacto
Fuente: Infoempleo 2000.
Una selección basada en las habilidades y la
experiencia del candidato es insuficiente
➤ Lo habitual es que los miembros
del equipo sean seleccionados para
representar sus roles funcionales en
razón de sus conocimientos y experiencia, sin tener en cuenta si sus rasgos personales le ayudan a trabajar en equipo.
Estas características tienen que ver con la
denominada inteligencia emocional.
Un equipo técnico
en fase de creación
“En la selección es básico que
exista buena ‘química’ entre
los miembros y con el jefe”
José Ramón Reñones
Director de implementación de red y operaciones en Global TeleSystems España (GTS).
José Ramón Reñones
y parte de su equipo.
a multinacional GTS,
proveedor de servicios de telecomunicaciones de banda ancha y ebusiness, va a crear
redes de fibra óptica
CEN (City Enterprise
Networks) en Madrid y
Barcelona. Para ello,
está formando una división de negocio, liderada
desde hace seis meses
por José Ramón Reñones, ex director
de ingeniería en Telefónica Sistemas. Éste nos
explica las claves para
crear su equipo, que ya
cuenta con 20 ingenieros trabajando en
Madrid y Barcelona, y
espera llegar a 60.
L
Emprendedores
La selección. “Para
buscar a los mejores, he
reclutado personas de
Madritel, Uni2, Telefónica... Además de contar
con sus conocimientos
técnicos, ha sido fundamental que existiera
una buena química
entre los miembros y
con el jefe. Jamás contrataría a un amigo o a
un familiar”.
Metas a corto plazo.
“Los lunes nos reunimos
en multiconferencia
para evaluar lo realizado
y establecer objetivos
semanales”.
Un jefe sin medallas.
“Cuando alguien tiene
una idea nueva, facilito
que sea él quien reporte
directamente con la alta
dirección. Creo que es
la mejor forma de motivar a la gente”.
Una razón de peso.
“Un equipo fracasa sólo
porque el responsable
no sabe hacer su trabajo: selección, gestión,
motivación, etc.”.
Según la consultora Hay Training, la
inteligencia emocional se basa en:
● El liderazgo. Sobre todo, tener iniciativa y también capacidad para conseguir motivar al resto de compañeros.
● El autoconocimiento. Esto es, percibirse a sí mismo de forma equilibrada:
saber los puntos fuertes y débiles.
● El autocontrol. Dominar el ego, evitando las ansias de protagonismo.
● La automotivación. En este sistema
tan globalizado y competitivo, no
esperes a que te den palmaditas en la
espalda. Te tienes que automotivar.
● La empatía. Hay que comprender y
conocer a los demás. Saber qué piensan y sienten, percibir sus necesidades.
● La cooperación. Sobran individualistas, gente que crea conflictos y que
no sepan trabajar en equipo.
Los peligros acechan
Construir el equipo ideal no es fácil y,
en ocasiones, algunas circunstancias
pueden dar al traste con el proyecto:
● Nadar a contracorriente. C u a n d o
alguien no comparte los objetivos del
equipo, no hay que ser autoritario. Hay
que darle oportunidades para que
exprese sus objeciones y aporte alternativas. Si esto no funciona, es preciso
darle un toque de atención, y en caso
extremo, invitarle a abandonar.
● Seleccionar a un amigo. Cuando no
existen recompensas directas diarias,
cualquier cosa se convierte en una
recompensa, por ejemplo, la comunicación con el jefe. Si éste tiene un trato
preferente con uno de los miembros,
está dando más autoridad a unos que a
otros. En este caso, hay que apelar a la
madurez mental del jefe y de su amigo.
Parece evidente que el éxito de un
equipo se sustenta, sobre todo, en dos
pilares: tener muy claros los objetivos
y realizar una buena selección.
Susana de Pablos
Más a fondo
El factor humano en la empresa.
Rodríguez Porras, J. M. Ediciones
Deusto, 1999.
Cómo medir la gestión de los recursos humanos. Fitz-enz, Jac. Ediciones Deusto, 1999.
El cambio son personas. Goñi Zabala, Juan José.
Ed. Díaz de Santos, 1999.
Si el equipo ya existe...
l hacerte cargo
de un equipo ya
formado –tanto si ya
pertenecías a la
empresa como si has
sido reclutado de
fuera–, debes tener
en cuenta, al menos,
estos aspectos:
● Entrevístate individualmente con cada
miembro del equipo
para conocer su
A
situación anímica y
profesional, así como
sus expectativas.
● Convoca una reunión para que el equipo te oriente y te instruya sobre sus fortalezas y amenazas.
● Cuando expliques
tu forma de enfocar
las directrices que te
han transmitido
desde arriba, es muy
importante que trates de buscar cierta
coherencia entre los
objetivos marcados y
la forma de trabajar
del equipo.
● No rompas drásti-
camente con el
modelo anterior. Si
tiras por tierra su trabajo previo, el efecto
será desmotivador.
... ¿Y cuando entra
un nuevo miembro?
Sustituir a uno o
varios miembros de
un equipo por personal nuevo puede ser
una oportunidad para
aprovechar la aportación de nuevas ideas,
perspectivas y enfoques. Por ese motivo:
◗ Jamás limites el proceso de integración,
aceptando el hecho
de que el nuevo
miembro simplemente se adapte a la dinámica del equipo.
◗ Convoca una reu-
nión para presentar al
nuevo colaborador y
para que todos los
miembros hablen un
poco de sí mismos.
◗ Nunca permitas que
un recién llegado se
presente y se abra
paso en el equipo él
solo. Cada nuevo
miembro debe contar
con un tutor o guardaespaldas que le
oriente durante las
primeras semanas.