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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
¿Cómo hacer que la evaluación del desempeño
funcione en una organización? Dos visiones organizativas
Últimamente se habla –y se escucha mucho hablar– del talento, de atraerlo, de retenerlo, de motivarlo, de
seducirlo... Pero, ¿dónde está? ¿Cómo localizarlo? Sin duda, el mercado laboral ofrece posibilidades, pero, a
veces, la solución está en casa. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede ayudarnos a identificar
el potencial y, por consiguiente, a concentrarnos en nuestros objetivos, a orientar a la organización hacia ellos
y a crear un estilo de marca reconocible en el mercado.
NURIA CALVO BABÍO, Directora gerente Parque Científico Tecnológico Río do Pozo.
¿
Cuántas veces nos hemos preguntado
porqué dos empresas del mismo sector,
con un tamaño similar, un nivel de activos semejante y unos costes de producción casi idénticos pueden ser valoradas de
manera tan distinta en el mercado? Si nos
paramos a reflexionar un momento tal vez
FICHA
TÉCNICA
Autor:
CALVO BABÍO, Nuria.
Título:
¿Cómo hacer que la evaluación del desempeño funcione en una organización? Dos visiones organizativas.
Fuente:
Capital Humano, nº 187, pág. 80. Abril, 2005.
Resumen: Durante los últimos años hemos asistido a una reestructuración empresarial generalizada en el sector de las telecomunicaciones. Los “felices 90”, una década en la que las organizaciones acometían inversiones millonarias, han dado paso a una realidad de recortes presupuestarios en la que sólo las empresas que han conseguido diferenciarse son capaces de motivar
y retener a sus mejores profesionales. Sin embargo, ¿cómo estar seguros de conocer cuáles
son los mejores en la organización? La apuesta por un sistema de gestión del desempeño que
funcione permitirá dirigir la atención de toda la organización hacia sus objetivos, cuidando el estilo de trabajo a mantener a la hora de conseguirlos, e identificar a los profesionales más capacitados para llevarlo a cabo. El objetivo de este artículo es el análisis detallado del proceso de
implantación de un sistema de evaluación del desempeño en empresas de la nueva economía,
detallando las consecuencias que esta herramienta tendrá en el crecimiento y supervivencia futura de la organización.
Descriptores:
Evaluación del desempeño / Gestión por objetivos / Organización.
Capital Humano
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podamos llegar a ciertas explicaciones basadas en el valor de la imagen de marca,
su cultura organizativa, su proyección futura prevista... Nos consolamos refugiándonos en aquello del “valor de lo intangible”, en el que, por supuesto, incluimos el
valor del trabajo realizado por los profesionales pertenecientes a la organización,
y damos por concluida la discusión.
Pero, ¿qué ocurre cuando la empresa menos
valorada consigue atraer a los mejores profesionales del sector, crea un entorno en el
que puedan desarrollar sus capacidades y los
recompensa adecuadamente? Si lo consigue,
pronto obtendrá su recompensa en el mercado. Pero no nos llevemos a engaño. Lo realmente difícil es conseguirlo. Especialmente si no tenemos claro cuál puede ser la mejor
forma de hacerlo.
En una empresa moderna, el 70 u 80 por 100
del trabajo de los empleados depende de su
intelecto. El principal medio de producción
es pequeño, gris, y pesa alrededor de 1.300
gramos. Se trata del cerebro humano. Las investigaciones realizadas en laboratorios han
demostrado que, aunque extrajésemos el 90
por 100 del cerebro, éste seguiría funcionando1. Intente hacer lo mismo con su coche o con su vídeo2.
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El objetivo que persigue este artículo es la
reflexión, desde un punto de vista práctico,
de la importancia que supone para una organización de la nueva economía tener en
cuenta el valor real del desempeño de sus
profesionales, en lugar del tiempo durante
el que deambulan por sus oficinas, y de este modo, tener una herramienta útil para
adaptar su estrategia al comportamiento
de quienes tienen que llevarla a cabo con
éxito.
1. PLANTEAMIENTO
DE LA CUESTIÓN
En los últimos años hemos sido testigos del
nacimiento de un aluvión de nuevas empresas que, inmersas en el benévolo ciclo económico y arrastradas por la confianza de los
inversores en el sector de las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones),
se han ido posicionando en un mercado poco definido, caracterizado por la ambigüedad de la demanda por parte del cliente, con
necesidades cambiantes y perfil poco definido, así como la utilización de nuevas y costosas tecnologías.
La elevada valoración de estas empresas, unidas a las aportaciones millonarias que en muchos casos asumieron sus accionistas, ha ido
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corrigiéndose durante los últimos cinco años,
provocando la desaparición de las organizaciones más débiles, siguiendo la connotación
darwinista, y respetando a duras penas a
aquellas que han sabido adaptarse a los rápidos cambios legislativos, económicos y de
percepción empresarial producidos en este
ámbito.
Simultáneamente, durante estos años hemos sido testigos de un curioso fenómeno
de tráfico de profesionales en este sector.
Durante el año 1998, en pleno boom de nacimiento de las empresas punto com y liberalización de operadores de cable, las empresas se pusieron en manos de headhunters,
lanzaron simultáneamente procesos de selección en busca de los escasos profesionales conocedores de tecnologías pioneras e
intentaron atraer por todos los medios a los
mejores en cada ámbito. Se habló de la “dictadura de los técnicos”, puesto que nunca,
hasta aquel momento, un estudiante o recién titulado en ingeniería de telecomunica-
Según datos del Instituto de la Mujer, las mujeres destinan
una media diaria de 7,22 horas al trabajo doméstico
mientras que el hombre le dedica 3,10 horas
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Capital Humano
Aunque se han sentado las primeras bases para fomentar
el equilibrio entre la vida profesional y personal
todavía mucho por hacer, por ejemplo en materia
de flexibilidad horaria
ciones o informática podría haber solicitado
tales condiciones laborales. Las empresas dieron rienda suelta a su creatividad, y diseñaron paquetes retributivos y planes de carrera inverosímiles hasta aquel entonces para
captar a profesionales de tan pocos años de
experiencia. El resultado llevó a crear organizaciones con plantillas de empleados caracterizados por su juventud, elevada cualificación (esencialmente técnica), escasa
experiencia laboral anterior, remuneración
elevada, gran ambición y expectativas de desarrollo profesional, lo que a la larga redundaría en el logro de los ambiciosos objetivos
planteados por la organización y la retención
de profesionales frente a la fuga de cerebros
protagonizada durante esos años.
Tras esos años dorados, llegaron las vacas
flacas: a finales de 2001 el operador de telefonía móvil Xfera paraliza su proyecto de
empresa ante el retraso de la tecnología de
móviles de tercera generación. El proceso supuso acometer un expediente de regulación
de empleo y un programa de bajas incentivadas. En septiembre de 2002 los nueve grandes fabricantes de telecomunicaciones del
mundo (Alcatel, Siemens, Ericsson, Marconi, Nokia, Motorola, Lucent, Agüere Systems
y Nortel) anuncian la supresión de 106.400
empleos entre 2002 y 2003 para hacer frente a la crisis del sector3.
Ante esta situación, el panorama actual que
actualmente encaran las empresas pertenecientes al sector de las TIC es bien diferente. La presión por el recorte de gastos impide acometer los costosos planes de formación
y generosas promociones económicas de an-
El elemento clave que permitirá la supervivencia
de las empresas que han surgido en el entorno
de la nueva economía es la definición clara
y coherente de sus objetivos estratégicos
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taño. ¿Significa eso que ya no existe desarrollo profesional en estas organizaciones?
¿tienen derecho los profesionales a estar por
ello descontentos, desanimados, volver al estilo “la ley del mínimo esfuerzo” porque no
se sienten, comparativamente con años anteriores, valorados o bien retribuidos?. Esta
situación iniciaría una espiral peligrosa para
todos, convirtiendo a la organización en un
muerto en vida... mientras sobreviva.
Pero entonces, ¿qué papel juega el tener un
adecuado sistema de gestión del desempeño en la organización? No parece posible
que sólo sea una herramienta de complacencia para los buenos tiempos. Es necesario que sirva también, y más especialmente,
para salir de los momentos de crisis. Si le dice a sus profesionales que busca que utilicen sus cerebros y luego los trata como recursos estáticos, los que puedan, esto es, los
mejores, le dejarán. Y lo que es más grave,
nunca volverán a creer en afirmaciones como las suyas. Estará creando desconfiados
congénitos y muy peligrosos.
2. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
PASO A PASO
Después de muchas experiencias fallidas, los
gurús del management parecen estar de
acuerdo en que el elemento clave que permitirá la supervivencia de las empresas que
han surgido en el entorno de la nueva economía es la definición clara y coherente de
sus objetivos estratégicos, lo que les permitirá dirigir el esfuerzo de sus empleados hacia un objetivo común, planificar y priorizar
el trabajo y conocer los recursos humanos y
materiales necesarios para tener éxito a medio y largo plazo.
Para ello, algo imprescindible es contar con
un equipo humano motivado e implicado en
la consecución de los objetivos definidos, y
aunque durante los primeros meses puede
ser sencillo mantener el entusiasmo, poco a
poco el cansancio de asumir elevadas cargas
de trabajo, el estrés o la percepción de un
empeoramiento de la situación que vive a su
alrededor pueden provocar que el entusiasmo inicial se vuelva desmotivación.
El sistema de gestión del desempeño es un
instrumento que permite dirigir la atención
de toda la organización hacia una serie de
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CUADRO 1 > MODELO SIMPLIFICADO
Pros
Contras
Asegura la uniformidad de los indicadores No personaliza la evaluación en el trabajo
de la evaluación
real de cada profesional
Reconduce el trabajo de todos a la conse- Diluye la responsabilidad del desempeño
cución de los objetivos y valores clave pa- individual hacia factores fuera del control
ra la empresa
personal
Facilita el diseño y la implantación del sis- Se corre el riesgo de crear un sistema aletema, reduciendo costes y haciéndolo más jado de la realidad bajo control del indiviaccesible a pymes
duo, reduciendo el potencial motivador para el mismo.
FUENTE > Elaboración propia.
CUADRO 2 > MODELO DETALLADO
Pros
Contras
Facilita la personalización de objetivos y Es más costoso y difícil de implementar
valores al desempeño individual del empleado
Favorece la comprensión de cómo el cumplimiento de objetivos y valores individuales y departamentales puede influir en la
consecución de los objetivos de empresa
Se puede convertir en un instrumento que
fomente la competitividad entre empleados
y departamentos en contra de la consecución de objetivos generales
El detalle del sistema ofrece una información valiosa para futuras decisiones de promoción, formación y desarrollo de planes
de carrera
Se corre el riesgo de crear un sistema que
permita a los empleados centrarse únicamente en aquellas tareas reflejadas explícitamente en los objetivos, olvidando el
resto.
FUENTE > Elaboración propia.
objetivos marcados, cuidando el estilo de trabajo a mantener a la hora de conseguirlos.
Este sistema se preocupará de qué hay que
conseguir y del cómo hacerlo, y en ello se diferenciará de los sistemas anteriores enfocados tan sólo a la gestión por objetivos.
A la hora de implantar un sistema de gestión del desempeño, la empresa debería considerar una serie de requisitos que debe asegurarse de partida, si no quiere que el sistema
no sólo no sea un éxito, sino que se convierta
en instrumento de desmotivación y acumu-
El sistema debe ser coherente con la situación real
y prevista de la empresa tanto en la fase de despliegue
de objetivos y valores , como a la hora de evaluar
su grado de cumplimiento
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lador de tensiones para los empleados, bien
porque los objetivos no sean realistas, no estén bien asignados, o no cuiden la manera
de llevarlos a cabo de forma acorde con los
valores organizativos.
– El implantar un sistema de gestión del desempeño requiere estar legitimado por la dirección de la empresa, y necesita el tiempo
y el esfuerzo de todos para que pueda llevarse a cabo.
– La base del éxito de este sistema es el compromiso de todos los empleados para llevarlo
a cabo. Para ello, el sistema debe ser coherente con la situación real y prevista de la
empresa tanto en la fase de despliegue de
objetivos y valores , como a la hora de evaluar su grado de cumplimiento.
El punto de partida debe ser siempre el plan
estratégico de la empresa. En él se describen
los objetivos a medio y largo plazo necesarios para cumplir con las expectativas de los
accionistas e inversores. Si el sistema de gestión del desempeño no permite obtener los
resultados esperados a largo plazo, algo no
está funcionando.
A partir de los objetivos a medio/largo plazo, el sistema de gestión del desempeño debe permitir una adecuada articulación de objetivos a más corto plazo que permitan
priorizar las tareas de cada empleado y agrupar esfuerzos de manera eficiente para lograr la consecución de los objetivos globales de la empresa.
El sistema de gestión del desempeño es un
proceso en la mayor parte de los casos de
carácter anual, coincidiendo con el ciclo estándar de negocio que opera en la mayor
parte de las organizaciones. Su implementación se llevará a cabo siguiendo una serie
de fases, en las que tanto el equipo directivo como el resto de profesionales necesita
estar implicado.
3. PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Y VALORES
El documento que resuma los elementos a valorar como indicadores del desempeño de un
empleado debe recoger, por un lado, los objetivos a conseguir, y por otro los valores a evaluar en su actuación. El “qué” y el “cómo”.
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Desde este momento, la empresa puede elegir dos modelos organizativos para implementar esta herramienta. Por un lado, simplificar el sistema estableciendo unos
objetivos y valores de empresa comunes para todos los empleados; por otro, individualizar los objetivos y valores para evitar medir
a todos por el mismo rasero y especificar objetivos/valores de compañía, comunes para
todos, objetivos/valores de área o departamento, para los profesionales de cada área
(en el caso de una organización funcional, o
de grupo de trabajo, en otros casos), y objetivos/valores individuales, personalizado por
individuo o perfil profesional.
Entre ambos modelos se pueden crear fórmulas intermedias, pero lo importante es que
los diseñadores del sistema analicen cuidadosamente los pros y contras de cada una
de las formulaciones.
En el caso del modelo detallado, la ponderación de los objetivos deberá realizarse en
función de la posición que el empleado ocupe en la organización. El equipo directivo, al
tener más influencia en la consecución de
los objetivos/valores de Compañía, debería
tener un sistema de gestión del desempeño
en el que estos objetivos/valores tengan mayor peso que en otros grupos de empleados.
Por otro lado, en ambos modelos, el equipo
directivo de la organización decidirá a priori el peso que tendrán por un lado los objetivos y por otro los valores, analizando cuál
puede ser la repercusión que este reparto de
importancias puede desempeñar en la estrategia y comportamiento de sus profesionales.
Una vez concretados objetivos y valores, llega la parte más delicada de definir. Hay que
elaborar los indicadores de medida de cada
uno de ellos. Si no especificamos a priori cómo vamos a medir cada objetivo, la valoración siempre estará sujeta a interpretación,
lo que provocará una la distorsión del sistema y su falta de credibilidad.
Los indicadores pueden ser cifras de negocio (por ejemplo, ante un objetivo de incrementar la cuota de mercado de suscriptores a un periódico on-line, el indicador
podría ser el nº de clientes con alta efectiva durante el año – nº de bajas durante ese
año), fechas de consecución de resultados
(ante un objetivo de implantar un sistema
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Una vez concretados objetivos y valores,
llega la parte más delicada de definir.
Hay que elaborar los indicadores de medida
de cada uno de ellos
que permita la compra de libros en internet, el indicador podría ser una fecha estimada de arranque del sistema), o incluso
una valoración de otro área (ante el objetivo de dar un buen servicio interno de un
departamento de staff, el indicador podría
ser un cuestionario de satisfacción a rellenar por el resto de departamentos). Este último ejemplo muestra que aunque los objetivos sean cualitativos, es necesario
encontrar la forma más objetiva de medirlos, si queremos que nuestro sistema sea
creíble para todos los implicados.
Respecto a los valores, que identifican la cultura y la manera de funcionar de las personas en la organización, la forma más común
de cuantificarlos es crear sentencias que establezcan comportamientos observables fáciles de concretar y evaluar. Así, ante un valor establecido de trabajo en equipo, los
comportamientos observables podrían ser
los siguientes:
– cumple con sus cometidos dentro de los
objetivos del equipo,
– ayuda a los otros miembros del equipo a
conseguir mejores resultados,
– contribuye a mantener un buen ambiente
de trabajo en equipo,
– antepone los intereses del colectivo a los
propios para garantizar los resultados asignados al equipo.
Es clave que estas afirmaciones, que a priori podrían parecer vacías de contenido, se
adapten a la realidad de cada organización,
y se documenten con ejemplos concretos
que evaluador y evaluado han vivido y sobre
los que pueden opinar de manera objetiva.
Después de definir los indicadores, el siguiente paso dentro de la Fase de Planificación será establecer la escala de niveles de
consecución de dicho objetivo / valor, de forma que en la fase de evaluación podamos
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Capital Humano
establecer una escala intermedia que gradúe
la consecución del objetivo/valor. Como
ejemplo: para el objetivo de incrementar la
cuota de mercado, medible a partir de la fórmula (nº de clientes con alta efectiva durante el año – nº de bajas durante ese año), la
escala podría ser la siguiente:
– Excelente (consecución del 100% del objetivo):
resultado de la fórmula > = 1.000 clientes
– Bueno (consecución del 80% del objetivo):
750 =< resultado de la fórmula < 1.000 clientes
– Aceptable (consecución del 50% del objetivo):
500 =< resultado de la fórmula < 750 clientes
– No conseguido (consecución del 0% del
objetivo):
resultado de la fórmula < 500 clientes
Respecto a los valores, la escala podría servir para graduar la opinión, en cada uno de
los comportamientos observables, a través
de las siguientes categorías predefinidas:
– Lo hace siempre (100% de las veces).
– Lo hace habitualmente (entre el 65 y el
99% de las veces).
– Lo hace a veces (entre el 35 y el 64% de
las veces).
– Lo hace raramente (entre el 1 y el 34% de
las veces).
– No lo hace nunca (menos del 1% de las
veces).
Si en la fase de Planificación la capacidad de análisis
estratégico y la implicación del equipo directivo
era fundamental, durante las fases de Seguimiento
y Evaluación habrá que realizar una labor previa
de formación de todas las personas seleccionadas
como evaluadores
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4. SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
Y VALORES
Para que el sistema se convierta en una herramienta útil de gestión, no puede utilizarse como una “guillotina” de puntuación a
final de año, al más puro estilo examen académico. Es necesario que forme parte de las
reuniones de coordinación de trabajo, asignación de tareas cotidianas y sirva de excusa para que, al menos una vez a mitad de
año, evaluador y evaluado tengan una reunión formal en la que puedan establecer el
grado de cumplimiento hasta el momento
de cada uno de los objetivos y valores definidos, y poner remedio a los desajustes detectados, esto es, analizar los recursos y formas de actuar que permitirán la mejor
consecución de los mismos durante el tiempo del que todavía disponemos hasta el momento de la evaluación final.
Si en la fase de Planificación la capacidad de
análisis estratégico y la implicación del equipo directivo era fundamental, durante las fases de Seguimiento y Evaluación habrá que
realizar una labor previa de formación de todas las personas seleccionadas como evaluadores. El aspecto más sensible en todo
sistema de gestión del desempeño es el grado de credibilidad que pueda tener en la organización. Si nuestros profesionales piensan que el resultado de su evaluación
depende de quién sea el que los evalúe, el
sistema resultará un auténtico fracaso. Por
ello, paralelamente al proceso de formación,
es necesario mantener un programa de comunicación interna que permita transmitir
lo que se persigue y recoger opiniones y valoraciones al respecto.
5. EVALUACIÓN Y PLAN
DE ACCIÓN
Ésta es la última fase del proceso de desempeño. Suele realizarse a final del año y en
ella, evaluador y evaluado volverán a reunirse, esta vez para fijar definitivamente el grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos y valores, apoyándose en cada caso
del indicador y escala definidos durante la
fase de Planificación.
En esta reunión debería establecerse un diálogo entre responsable/colaborador que permita el intercambio de opiniones , descrip-
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Incluso utilizando un modelo simplificado
debemos ser capaces de evaluar la contribución
del profesional evaluado a la consecución
de los objetivos globales
ción de problemas encontrados en el cumplimiento de los objetivos, así como expresión de sus sentimientos y expectativas respecto al trabajo. El resultado de esta fase
será la determinación de un porcentaje global de consecución de objetivos que podrá
tener repercusiones en la obtención de promociones, nuevas responsabilidades o consecución de salario variable. Así mismo, se
debería aprovechar esta reunión para planificar los objetivos del año siguiente, relacionados con la consecución de los anteriores,
y establecer un plan de acción que recoja los
compromisos que ambos, evaluador y evaluado, han adquirido para permitir mejorar
aquellos aspectos que más se han alejado de
su consecución durante el pasado año.
No cabe duda que, de los dos modelos organizativos descritos en la fase de Planificación, el que facilita en mayor medida la evaluación individual y el diseño del Plan de
Acción es el modelo detallado. Sin embargo, incluso utilizando un modelo simplificado debemos ser capaces de evaluar la contribución del profesional evaluado a la
consecución de los objetivos globales, y definir un Plan de Acción que le permita mejorar en el futuro.
6. CONCLUSIONES
Tan importante resulta el cumplimiento de
objetivos como la forma en que se ha realizado. De nada sirve conseguir la madera necesaria para este año si en el proceso hemos
destruido el bosque. Cuidado con el jefe de
equipo que ha llegado a conseguir el 100%
El sistema de gestión del desempeño debe ser
lo que su nombre indica: un sistema de gestión
que podamos utilizar para organizar y motivar
a nuestros profesionales
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de los clientes que marcaba su objetivo, si lo
ha hecho a costa de la motivación y la ilusión de su equipo de vendedores. Podríamos
estar recompensando a un déspota encubierto y perder diez buenos profesionales el
próximo año. El sistema de gestión del desempeño incorpora los dos elementos, objetivos y valores, que nos pueden servir para
complementar la visión sesgada de la organización que podríamos obtener a través de
otros mecanismos.
Muchas organizaciones se resisten a incluir
elementos cualitativos en su sistema de evaluación. Afirman que es un sesgo importante que puede generar conflictos y falta de
acuerdo entre evaluador y evaluado. Sin embargo, deberíamos preguntarnos si tenemos
otra opción. Si una organización funcionara
tan sólo evaluando el número de piezas producidas, podríamos obtener buenos resultados siguiendo este enfoque. Sin embargo,
todos sabemos que lo realmente valioso y
diferencial de las organizaciones es lo intangible. Cerrar los ojos a la hora de evaluarlo
sólo nos va a servir para sesgar nuestras decisiones. Porque tiene un valor importante,
y es necesario que sepamos encontrar la mejor forma de conocerlo y gestionarlo.
El sistema de gestión del desempeño debe
ser lo que su nombre indica: un sistema de
gestión que podamos utilizar para organizar
y motivar a nuestros profesionales. Aquellas
organizaciones que únicamente lo utilizan
para medir el porcentaje de incremento salarial que corresponde a cada empleado están pervirtiendo el sistema, enfrentando a
departamentos y probablemente distorsionando la evaluación final de los responsables de la evaluación. Porque será la cifra final del presupuesto la que finalmente
marcará la consecución de objetivos y valores, y se darán paradojas tales como la de un
departamento que consigue un desempeño
excelente que, sin embargo, es matizado finalmente por el área financiera para evitar
un repunte del presupuesto de recursos humanos previsto. ¿Quién volverá a creer en el
sistema después de aquello?
Por otro lado, tal vez sea peor el caso de
aquellas otras empresas en las que, después
de haber invertido tiempo y dinero en el diseño del sistema, tan solo utilizan los resultados para cubrir burocráticamente plantillas de necesidades de formación para el año
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Para que el sistema se convierta en una herramienta útil
de gestión, no puede utilizarse como una “guillotina”
de puntuación a final de año, al más puro estilo
examen académico
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próximo. ¿Qué pensaría usted como profesional si, después de analizar el trabajo de
todo un año con su evaluador, la conclusión
extraída por el departamento de Recursos
Humanos de su empresa es que necesita un
curso de dirección de reuniones y otro de
negociación con clientes conflictivos?.
Acabamos de conocer una herramienta que
nos va a permitir conocer la contribución del
desempeño de nuestros profesionales al crecimiento y supervivencia de la organización.
Pero es una herramienta exigente. Sólo funcionara...
– si se tiene en cuenta en la planificación estratégica anual de la empresa.
– si se utiliza como instrumento de comunicación interna y resolución de problemas.
– si se utiliza como una herramienta de planificación de tareas, de enfoque y priorización de temas día a día.
– si se escuchan opiniones en el seguimiento
y evaluación, se aceptan otros puntos de vista y se es creativo a la hora de proponer nuevos caminos de desarrollo profesional, quizás
ocultos en la propia estructura de la organización, como vías alternativas de mejora.
Solo así se podrá exprimir el potencial de este instrumento para la empresa, que le permitirá articular objetivos realistas, reflexionar sobre los valores que sustentan la cultura
de la empresa, y tener en cuenta a los profesionales que configuran la organización y
hacen de ésta una entidad diferencial en el
mercado.\
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NOTA SOBRE LA AUTORA:
Nuria Calvo ha trabajado como consultora en Accenture, así como responsable de programas de formación en el departamento de RRHH de INDITEX y como
responsable de organización y proyectos de RRHH en
el operador de telecomunicaciones gallego R.
NOTAS
El sistema de gestión del desempeño incorpora los dos
hley. Taylor, G.R., The Natural History of the Mind,
para complementar la visión sesgada de la organización
de la Escuela de Economía de Estocolmo, Funky Bu-
elementos, objetivos y valores, que nos pueden servir
que podríamos obtener a través de otros mecanismos
Capital Humano
90
1Experimento del psicólogo norteamericano Karl Las-
Dutton. Nueva York, 1979.
2Kjell A. Nordström y Jonas Ridderstrale, profesores
siness, Pearson Education, 2000.
3Publicado en Expansión el 21/09/2002.
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