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DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
PROGRAMA A DISTANCIA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CREACIÓN DE EMPRESAS
CORPORACION U N IVERSITARIA
DEL CARIBE.CECAR
DMISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
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CREACION DE
EMPRESAS
PROGRAMA A DISTANCIA DE ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
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CORPORACIÓN U N IVERSITARIA
DEL CARIBE.CECAR
DIVISION DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
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CREACION DE
EMPRESAS
IAROSLOV ALVAREZ POMAR
Administrador de Empresas
PROGRAMA A DISTANCIA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
SINCELEJO
-
SUCRE
INTRODUCCION.
UNIDAD 1.
ATRÉVETE A OPINAR.
1. EL PLAN DE NEGOCIO.
1.1. EL PLAN DE EMPRESA.
1.1.1. EL pRocESo DE FoRMACIó¡¡ rupRESARtAL.
1.1.2. PLAN DE EMPRESA.
1.2. LA IDEA DE NEGOCIO.
1.2.1. IDEAS DE NEGOCIO.
1.2.2. onícrurs DE LAS TDEAS DE NEGocto.
1.2.3. cARAcrEníslcRs DE LA IDEA DE NEGoclo.
1.2.4. FUENTES GENERALES DE IDEAS DE NEGOCIO.
1.2.s. EVALUAcIóru or LA IDEA DE NEGoclo.
1.3. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
1.4. EL PLAN DE NEGOCIO.
1.4.1. coNcEpruALtzACtóru oe I pLAN DE NEGocto.
1.4.2. RAZoNES DE ELABoRnclóru.
1.4.3, BASES CONCEPTUALES.
1.4.4. DOCUMENTO FINAL.
1.4.5. EL PLAN DE NEGOCIO.
1.4.6. LAS FASES DE UN PLAN.
1.4.7. A QUIEN SE DIRIGE: LA DOBLE rUruCIÓru DEL PLAN
DE NEGOCIOS.
1.4,8. CLASES DE PLANES DE NEGOCIOS.
1.4.9. ALGUNAS REGLAS PARA LA ELABoRncIÓru oTI
PLAN.
RESUMEN.
EJERCICIO 1.
EJERCICIO 2.
EJERCICIO 3.
coRpoRAclóru uruveRrrARrA DEL cARTBE
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cEcAR.
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LECTURA 1: ¿Cuándo una idea de negocio, es negocio?
LECTURA 2: Cómo saber si tu negocio es viable.
LECTURA 3: ¡Alerta! Oportunidad de negocio.
LECTURA 4: Camino alternativos.
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BIBLIOGRAFíA UNIDAD
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1.
UNIDAD 2.
ATRÉVETE A OPINAR.
2. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO I.
2.1. ANÁLISIS DEL MERCADO.
2.1.1. ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA COMPAÑÍA.
2.1.2. ANÁLISIS DEL MERCADO PROPIAMENTE DICHO.
2.1.3. PLAN DE MERCADEO.
2.1.4. EL PERFIL ESTRATÉCICO INVISIBLE.
2 2. ANÁLISIS TÉCNICO.
2.2.1. ANÁLISIS DEL PRODUCTO
2.2.2. FACILIDADES.
2.2.3. PLAN DE PRODUCCIÓN.
2.2.4. PLAN DE CONSUMO.
2.2.5, PLAN DE COMPRAS.
2.3. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO.
2.3.1 . GRUPO EMPRESARIAL.
2.3.2. PERSONAL EJECUTIVO.
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2.3.4. EMPLEADOS.
2.4. ANÁLISIS LEGAL, AMBIENTAL Y SOCIAL.
2.4.1, ASPECTOS LEGALES.
2,4.2, ASPECTOS DE LEGISLACIÓN URBANA.
2.4.3. ANÁLISIS AMBI ENTAL.
2.4.4. ANÁLISIS SOCIAL.
RESUMEN.
EJERCICIO.
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UNIDAD 3.
ATRÉVETE A OPINAR.
3. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO II.
3.1. ANÁLISIS ECONÓMICO.
3.1.1. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS.
3.1.2,INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO.
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3.1.3. PRESUPUESTO DE INGRESOS.
3.1.4. PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS.
3.1.5. PRESUPUESTO DE PERSONAL.
3.1.6. PRESUPUESTO DE OTROS GASTOS.
3.1 .7 . DEDUCCIONES TRIBUTARIAS.
3.2. ANÁLISIS DE COSTOS.
3.3. ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES.
3.4. ANÁLISIS FINANCIEROS.
3.4.1, FLUJO DE CAJA.
3.4.2. ESTADO DE RESULTADOS.
3.4.3. BALANCE.
3.5. ANÁLISIS DE RIESGOS E INTENGIBLES.
3.5.1. RIESGO DE MERCADO.
3.5.2. RIESGOS TÉCNICOS.
3.5.3. RIESGOS ECONÓMICOS.
3.5.4. RIESGOS FINANCIEROS.
3.6. EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO.
3.6,1. EVALUACIÓN DE CONTADO.
3.6.2. EVALUAC IÓN FI NANCI ERA.
3.6.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.
3.6.4. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA FINANCIERA.
3.7. EVALUACIÓN INTEGRAL.
3.7.1. ERRORES MAS FRECUENTES.
3.8. OTRAS VISIONES SOBRE PLAN DE NEGOCIOS.
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RESUMEN.
LECTURA.
EJERCICIOS.
ACTIVIDAD.
BIBLIOGRAFíA UNIDAD 3.
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UNIDAD 4.
ATRÉVETE A OPINAR.
4. LA FINANCIACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA
NUEVA EMPRESA.
4.1. LAFINANCIACIÓN.
4.1.1, GENERALIDADES.
4.1.2. MITOS SOBRE FINANCIACIÓN.
4,1.3. FUENTES DE FINANCIACIÓN.
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4,1.4. COMO INICIAR SU NEGOCIO SIN MUCHO DINERO.
4.1.5. CAPITAL PROPIO _ PRÉSTAMOS _ SOCIOS.
4.1.6. EL TRÁMITE ANTES LAS ENTIDADES FINANCIERAS.
4.1.7 . LA BÚSOUEDA DE SOCIOS.
4.2. LAADMINISTRACIÓN DEL NUEVO NEGOCIO.
4.2.1. ETAPAS.
4.2.2. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE EL LÍDER
EMPRESARIAL Y EL GERENTE.
4.2.3. ADMI N ISTRACIÓN FINANCI ERA.
4.2.4. ADMINISTRACIÓN DEL MERCADO.
4.2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
4.2.6, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
4.2.7. ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN.
RESUMEN.
EJERCICIOS.
LECTURA: Las Pymes.
LECTURA: Nueva Ley ¿Nueva voluntad?.
BIBLIOGRAF|A UNIDAD 4.
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ciiiti¡ff l ¡l\¡.
Guando se piensa en el progreso de nuestra región analizamos y
culpamos principalmente a las personas que por años han
administrado los recursos; en algunas ocasiones nos detenemos a
pensar que ha pasado con las demás personas que no han tenido esa
oportunidad, pero, que han encontrado en los negocios, oportunidades
para generarle a muchas personas mejores condiciones de vida por
medio de un empleo, o de ser propietario de una parte de alguna
empresa. Estos hombres y mujeres pujantes, antes de realizar
cualquier inversión necesitan y recopilan una cantidad de datos que
procesan y los cuales arrojan resultados sobre la viabilidad, factibilidad
del negocio, asunto de análisis; tal vez no hagan nada escrito, solo
analicen en sus cabezas.
En este módulo se dan bases para ordenar la información que se
recopila para analizar la factibilidad de determinado proyecto,
permitiendo de una manera lógica obtener y resolver todas las dudas
que el posible inversionista, socio, banco, amigo, tenga sobre la futura
empresa.
Aquí se presenta de una manera sencilla y de una fácil comprensión,
herramientas que sin duda permitirá realizar un plan de negocios que
despeje todos los interrogantes, otorgando asi una mayor certeza a la
hora de invertir y a la hora del manejo de la empresa en los primeros
meses de trabajo.
El presente módulo guiará a los futuros empresarios en la organización
de su nueva empresa desde su comienzo hasta asegurarle en un gran
porcentaje el futuro funcionamiento siempre y cuando la información
recopilada sea la más real.
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CECAR.
+
Amigo(a) Estudiante:
Para facilitar el buen manejo del módulo de Gerencia de Pymes,
es
recomendable que sigas las siguientes instrucciones de manejo:
tanto inicie su lectura y estudio en el orden en que aparecen las
secciones y contenidos aunque ya tenga algunas nociones de que
tratan.
cada Unidad, trate de comprender los contenidos, reflexione sobre los
alcances e interrelaciones de la temática tratadas.
participe en los conversatorios, discusiones y exposiciones que le
ayudarán a adquirir experiencia y a saber expresar sus ideas en
público.
colectiva; si usted logra una buena integración con sus compañeros
de equipo, si logra aclarar las dudas, si estudia de manera cuidadosa
el presente módulo, alcanzará el éxito deseado por el diseñador del
presente módulo.
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Encontrar una idea de negocio buena no es algo fácil, ni se logra en forma
rápida. Muchas personas han fracasado en su intento varias veces hasta
perderlo todo, buscando y probando. Es de gran importancia que el futuro
empresario debe analizar muy bien esta etapa, la cual se presenta en esta
unidad, aquí se gana tiempo el cual será altamente productivo.
La empresa, al igual que nosotros mismos, debe tener perfectamente claro
cual es su misión, qué espera lograr, cuáles son sus objetivos, hacia donde
va a dirigir sus esfuerzos... Para ello es necesario que usted "defina el
negocio" de su futura empresa.
La definición del negocio es muy importante porque con base en ella, usted
puede:
Ubicar el objetivo social que quiere alcanzar, (satisfacción de sus clientes)
Organizarla mejor. Evitar que usted desperdicie su esfuerzo y los recursos de
su empresa persiguiendo objetivos equivocados e improductivos.
Elaborar planes de producción y mercadeo efectivos, y contar con la gente
que necesita y capacitarla para desarrollar su talento.
Después de estudiar esta unidad, usted estará en capacidad de:
o
o
.
o
.
ldentificar el entorno empresarial.
ldentificar las diversas ideas de negocios.
ldentificar las oportunidades de negocios.
Realizar un plan de emPresa.
Conceptualizar y conocer la importancia de un Plan de Negocio.
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Lea detenidamente la Unidad 1 de manera individual.
Responda de manera escrita la Evaluación Inicial.
Haga un resumen sobre toda la unidad 1.
Este resumen le ayudará a entender mejor la temática.
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Una vez terminado el resumen, debe elaborar un análisis general
sobre la Unidad, para que afiance lo aprendido.
ACTIVIDAD EN GRUPO: (CIPAS)
Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad 1
Una vez leída la Unidad 1, socialicen los resúmenes elaborados de manera
individual e independiente.
de manera individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes.
discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
socializados en la sesión junto con todos los compañeros de grupo y
entregados al tutor.
complementarias que están
comentarios al respecto.
al final de la unidad y escriban sus
Cipas deben ser entregados al tutor.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
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1.
2.
3.
¿Sabe qué es un Plan de Empresa? ¿Para qué un plan de
empresa y en qué cree usted que consiste? Haga un escrito
en no más de una página sobre este punto.
¿Diferencia ldea de Negocio de Oportunidad de Negocio?
Defínalas y busque la diferencia
¿Conoce un Plan de Negocio? Escriba sobre lo que es un
Plan de Negocio y su importancia para la creación de una
empresa.
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1. EL PLAN DE NEGOCIO
1.1. EL PLAN DE EI'IPRESA
El proceso de formación empresarial.
Hablar de las etapas involucradas, en el proceso de formación de una empresa,
implica integrar las transformaciones que ocurren en el empresario, en la
oportunidad y en el entorno, para poder llegar a integrar todos los componentes y
1.1.,,1.
actores en una empresa real.
El desarrollo de la carrera empresarial en términos de los cambios que debe sufrir la
persona para volverse empresario, el desarrollo de la oportunidad de negocio que
implica pasar de una idea a un plan de negocio plenamente evaluado y el desarrollo
del proceso de montaje, puesta en marcha y crecimiento del negocio, son las tres
grandes acciones que deben coordinarse en este proceso.
Uno de los esquemas más detallados para entender el proceso empresarial y sus
etapas, es el propuesto por Gibbs en su artículo "Stimulating new business
development", el cual propone seis etapas básicas, fija objetivos para cada etapa,
desglosa las actividades fundamentales de cada una y establece las necesidades
de desarrollo y aprendizaje para cada una de ellas. Este esquema es tan detallado
y simple que se explica por sí mismo.
Según Gibbs, las etapas para la formación de una empresa son:
')> Supervisión.
Este proceso lo siguen la mayoría de los empresarios, pero no siempre en la
secuencia ni con el detalle indicados, muchas veces, el proceso tienen una serie de
retroalimentaciones, por cuanto en cualquier etapa pueden encontrarse faltantes
debido a que alguna etapa previa no se realizó completamente. En lo que si existe
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CREACION DE EMPRESAS.
mucha diferencia entre los empresarios, es en la formalidad de desarrollo de cada
etapa, pues ésta está directamente relacionada con el entrenamiento académico y
profesional, e inversamente relacionada con la experiencia empresarial en el sector
en consideración.
Es necesario, sin embargo, distinguir entre informalidad y falta de análisis y
evaluación, o sea entre la elaboración de un documento esórito y la ejecución de
análisis mental o aparentemente sensorial. El empresario experimentádo en una
línea de negocios tiene un software súper especializado en su cabeza y una serie
de medidores sensoriales, que le permiten captar información en una forma mucho
más rápida, la cual automáticamente alimenta el software, y los procesos de análisis
y decisiÓn en cada etapa se dan con aparente facilidad. El empresario no
experimentado en una línea de negocios no tiene el software y no posee medidores
sensoriales, lo cual lo obliga a enfrentar en una forma más explícita las decisiones
de cada etapa.
1.1.2. Plan de empresa.
La idea de negocio, transformada en oportunidades de negocio, no es en sí misma
la empresa. No es más que una oportunidad. La oportunidad traducida a un plan
oe empresa asegura altas probabilidades de rentabilidad y competitividad para la
nueva empresa.
El plan de empresa es una herramienta, un instrumento al servicio del emprendedor
para ayudarlo en el proceso de crear una nueva empresa. Como tal, un plan de
empresa es un documento que permite proyectar la empresa en el futuro pues
analiza su viabilidad o posibilidad y su factibilidad o conveniencia: desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias, para convertir la oportunidad de
negocio en una empresa real y, en consecuencia, no es un documenio estático, es
un documento dinámico, tal como lo es elentorno.
"El plan de empresa es el plato típico de la gastronomía empresarial: se trata
de
cocinar una idea para servir a la mesa un proyecto operacional, que pueda ser
convertido en realidad".
El plan de empresa está basado en el concepto de que toda la información
necesaria para materializar una oportunidad de negocio, puede ser presentada de
forma sistemática y estandarizada, de forma que pueda ser evaluada efectivamente.
Razones para elaborar nuestro plan de empresa.
Si_bien hay un sinnúmero de razones que justifican la inversión de tiempo y
esfuerzo, que conlleva el diseño y elaboración de nuestro plan de empresa,
reconozcamos las más significativas:
Asegura un comienzo acertado de la empresa, fundamentado en la planeación
futura de la misma. El mayor inconveniente de operar en pequeña escala, consiste
en la imposibilidad de neutralizar el error, por tanto, para asegurar la supervivencia
de la pequeña empresa es vital una minuciosa planificación de su actuación.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Reafirma la viabilidad (posibilidad de hacerla) y la factibitidad (conveniencia de
de la idea empresarial, evidenciando sus fortalezas, debilidades,
hacerla)
oportunidades y amenazas.
Reconoce y cubre las etapas y elementos que se dan cita en todo proyecto de
nueva empresa, superando la generalidad y compenetrándose en los detalles, que
muchas veces establecen la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Vincula el propÓsito del negocio: vender el producto al consumidor, con la forma en
que se supone va a lograrse este objetivo.
Nos da una imagen de seriedad y credibilidad ante las instituciones de apoyo,
entidades financieras o los potenciales social, reduciendo la improvisación y
aumentando la confianza.
La decisión de ser empresarios toca toda nuestra vida y esto es algo tan serio que
merece la pena ser estudiado a conciencia. El futuro propio no se sufre, sino que se
construye desde el presente con visión y anticipación, por tanto, cualquier esfuerzo
que hagamos al respecto bien vale la pena.
¿Para qué sirve el plan de empresa?
El plan de empresa sirve principalmente para analizar e intentar reducir
razonablemente el margen de riesgo, que, inevitablemente, siempre tiene la
creación de una empresa. El riesgo es intrínseco al proceso de inversión.
Usos del plan de empresa.
El plan de empresa tiene una doble utilidad. Sirve internamente al emprendedor
como instrumento de trabajo y externamente como tarjeta de presentación del
proyecto de inversión.
Después de haber verificado en linea general la coherencia entre nuestra idea y
nuestra personalidad, el concepto que se debe entender es que la idea aún no es
una empresa.
Para poner en pie una empresa se necesita construir un sólido cuadrilátero cuyos
cuatro lados son: la idea, la persona, el mercado, los recursos.
La verificación que tenemos sobre nuestros hombros es en el fondo la más fácil: si
una persona tiene una idea, es muy probable que entre la idea y persona exista
cierta afinidad. Existen naturalmente excepciones pero en la gran mayoría de los
casos existe coherencia.
Para construir una empresa sobre la base de la coherencia entre la idea y la
persona, tenemos que trabajar para construir los otros dos lados del cuadrilátero:
mercado y recursos.
Una escuela de pensamiento empresarial razona en un modo algo opuesto: para
crear un plan de empresa sólido, la base debe ser el mercado; se debe buscar cuál
es el mercado, más prometedor en el área donde se va a trabajar; en segunda, se
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CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
debe determinar cómo se puede satisfacer dicho mercado y esto debería convertirse
en nuestra idea empresarial.
Un teorema racionalmente demostrado, no una pasión o fantasía, dictamina que la
personalidad empresarial es aquella que sabe dar cuerpo a cualquier idea, que sabe
desarrollar operativamente elteorema deducido del análisis de mercado.
Según la coherencia entre los elementos que la constituyen, una empresa puede ser
un ensamblaje perfecto o un remiendo mal hecho. Como siempre, es una cuestión
de medida y no simplemente de sí o no; se debe observar qué empalmes son más
sólidos y cuáles son débiles y cuán perfecto es el ensamblaje.
En cuento al modo de cocinar el plan de empresa existen, sin embargo, dos recetas
netamente opuestas. Saliéndose de la metáfora, ayer las empresas se hacían de
un modo, mañana de una forma completamente diferente.
Ayer se seguía lo lógica de la cantidad.
Mañana funcionará solamente la lógica de la calidad.
Hoy estamos en medio de la corriente entre estas dos orillas.
En la lógica de la cantidad, se parte de la empresa y del producto y con iniciativas
comerciales de promoción, se busca imponer el producto en el mercado y realizar
ventas.
En la lógica de la calidad se parte, al contrario, de las necesidades del mercado, y
con el trabajo de proyección del marketing se crea una empresa capaz
de
responderles con un servicio total.
La nueva empresa y su medio ambiente.
El medio ambiente o el entorno es el aspecto donde la empresa está ubicada, donde
opera y de donde recibe diferentes tipos de influjos.
Para sobrevivir y tener éxito, la empresa debe tener en cuenta los factores que
conforman su contexto y, específicamente, la forma como influyen las variables de
cada factor en sus actividades. En el entorno de la empresa se pueden distinguir el
macroentorno y el microentorno.
El macroentorno o ambiente general está constituido por los medios externos: medio
sociocultural, medio político-legal, medios económicos, medio tecnológico y medio
ecológico, que tienen una gran influencia sobre todas las empresas. Las empresas
en su conjunto influyen grandemente sobre el macro ambiente, pero la influencia
individual de cada una, normalmente no tiene mayor importancia.
El micro ambiente o ambiente específico es el contexto más próximo a la empresa y
constituye su escenario de operaciones. Está compuesto por los clientes,
proveedores y competidores, sobre los cuales la empresa puede ejercer una
considerable influencia, pero así mismo, de ellos depende en alto grado.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
En general, la empresa interactúa dinámicamente con su contexto, bien sea local,
nacional o internacional, caracterizado por continuos cambios, de donde obtiene los
recursos para operar y recibe múltiples influencias y precisiones, y a donde llegan
sus productos y demás resultados de sus actividades.
Monitoreo inteligente del entorno.
Pasar por alto el ambiente externo genera peligros para la empresa.
Corrientemente se le ignora, se le subestima o se le delcarta. En la práctica, el
nuevo empresario no le da atención a la externo y a la forma como influirá en su
empresa. Monitorear inteligentemente el entorno permite al empresario captar las
señales o signos que llegan del exterior y transformarlos en información estiatégica
que impulse la acción.
La informaciÓn contextual estratégica toma la forma de información de inteligencia.
La inteligencia es información orientada hacia el futuro, esto es, anticipadora o
prospectiva
1.2. LA IDEA DE NEGOCIO.
Eldiccionario da muchas aceptaciones a la palabra idea:
Obviamente todo ser humano tiene múltiples actividades humanas. La verdad es
que el cerebro permanentemente genera ideas, y esta generación no es exclusiva
del empresario, ni las ideas son todas con fines empresariales. Muchas ideas son
sueños, fantasías o ilusiones. Muchas ideas no conducen a nada. pero es
importante mantener e incrementar la capacidad de generar ideas, y como ya se
anotÓ, la creatividad es la aliada vital de todo el proceso de generación de ideas.
Por ello, la capacitación y el desarrollo del pensamiento creativo son hechos
fundamentales en todo este proceso.
Es conveniente recordar varios pensamientos importantes sobre las ideas:
"Nada es más peligroso que una idea, cuando es la única que uno tiene"
Esta frase presenta la importancia de la generación de ideas, pues si uno sólo tiene
una, no hay lugar a comparación ni a evaluación, y lo más probable es que uno se
vuelva maniático con ella y que exista un riesgo de fracaso por la falta de la
multiplicidad, propia del pensamiento creativo.
"Las ideas son inútiles a menos que sean usadas"
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Esta frase llama a la acción, a pasar de la idea a la ejecución, o si no el proceso
creativo perdió gran parte, por no decir todo, su objetivo. Esto no significa que todas
las ideas deban ejecutarse, pero sí quiere decir que las ideas que después de una
evaluación no presentan posibilidades interesantes de ejecución, deberían ser
archivadas, o modificadas y por el momento no se les debe seguir dando vueltas.
"La vitalidad del pensamiento está en las nuevas ideas. Las ideas no son para
acumularse, son para hacer algo con ellas. Cuando la idea es nueva, sus
propietarios tienen fervor, la aman y mueren por ella."
Esta frase incita a que las ideas se renueven, se complementen y no se esté todo el
tiempo con las mismas ideas. Las ideas necesitan lozania y frescura para
atemperarse a las grandes variaciones que ocurren en nuestro entorno y en nuestro
interior. Además, indica que es necesario comprometerse con dedicación, fervor,
amor y pasiÓn a las ideas que uno tienen. No dejarlas morir por falta de
compromiso, de capacidad de desarrollo, de pereza mental. El cerebro funciona
pero se requiere que el resto del organismo lo exija.
1.2.1. ldeas de negocio.
Como se anotó, las ideas provienen de la capacidad imaginativa y creativa del
individuo y pueden tener cualquier orientación y propósito, pero no siempre están
orientadas a la creación de una empresa. Esto sucede muchas veces con los
inventores, gente de una gran capacidad intelectual, o como muchos investigadores
extremadamente lúcidos y conocedores de su campo, que indagan y generan
nuevas ideas, nuevas formas, nuevas tecnologías, nuevos productos, nuevos
procesos, etc., pero nunca son capaces de llevar esas ideas a actividades
empresariales, pues su propósitos es totalmente diferente en muchos casos. En un
estudio realizado en los Estados Unidos se encontró que sólo el 0,1% de los
inventos patentados se convierten en negocio. Thomas Alba Edison, tal vez el
inventor más profílico que haya existido, logró llevar a empresas muy pocos de sus
inventos y no puede afirmarse que logró beneficios sustantivos de éstos.
La idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus
capacidades imaginativas, creativas, inventivas, innovadoras a una perspectiva de
negocio, y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnología, recursos,
contactos, etc., y lo hace con una intencionalidad específica de establecer un
negocio. La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de dar valor
económico a las ideas, es empezar a revisar realmente con una concepción
concreta de negocio la idea, es ver en el futuro una luz.
Llegar a generar y evaluar ideas de negocio es una condición necesaria en el
proceso empresarial, pero, no es suficiente para empezar, construir y operar un
negocio productivo, se requieren algunas mejoras para estar listos.
En el proceso de generación de ideas de negocio, el empresario incipiente necesita
proceder con elementos, que le permitan identificar sus ideas de negocios. Debe
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
asumir que hay lugar al cambio y que el mundo puede ser diferente de lo que es
hoy. Debe pensar y actuar con la idea de que los problemas son oportunidades de
mejoramiento, y que éstas son el momento preciso para iniciar un cambio productivo
que otros están esperando, deseando o necesitando.
Debe actuar con un espíritu de aventura, en el sentido de que en el desarrollo de su
idea de negocio no hay mapa claro, la brújula a veces no indica del todo el norte, a
veces gira sobre sí misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos, pero debe
mirar las trochas que de alguna forma están en el camino. Debe estar mentalmente
preparado, tener una meta y algún conocimiento de lo que busca, antes de salir a
desarrollar la idea de negocio.
Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos, pensar en
el futuro, imaginarse lo que viene, identificar barreras o caminos que están más allá
de su hogar, ver lo que nunca ha visto, ver en grande para luego poder reducir.
un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeños y que pueden ser
importantes, que le permita poner toques y pequeños detalles, ver pequeño para
poder después magnificar aspectos.
Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ángulos con tonos, con
variantes, con deformaciones, que le permita girarlo, ponerlo al revés, añadirles,
quitarle, con el propósito de darle nuevas tonalidades.
Un diario, en el cual pueda registrar todos los eventos, todas estas ideas, todas
estas mejorar que las herramientas y las actitudes antes plantadas van
produciéndole en el camino de la aventura, de identificar ideas de negocio.
1.2.2. Origen de las ideas de negocios.
Para propósitos de análisis, las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes
(problemas, neeesidades y deseos), las cuales en muchos casos se cruza. Cuando
ello ocurre, la idea de negocio tiene mejor futuro.
Problemas.
Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios surgen claramente de la
atención a problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema
de la seguridad genera una serie de oportunidades de negocio como: rejas de
seguridad, circuitos de televisión, alarmas, compañías de vigilancia, cercas
metálicas, cercas vegetales, mecanismos de protección, cajas de seguridad,
cerraduras, condominios, unidades cerradas, perros entrenados, sistemas de
defensa personal, etc.
El problema de la falta e tiempo y de personal para las labores domésticas genera
oportunidades de negocio como: alimentos precongelados, comidas listas, servicio
de restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa, servicios temporales,
construcciones de bajo mantenimiento, oficina para diligencias, productos enlatados,
productos desechables, etc.
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lo
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Necesidades.
Todos los días, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vitales o no, pero
que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de atenderlas a
través de un negocio.
Las necesidades son un poco diferentes de los problemas. Sólo las necesidades
claramente insatisfechas se vuelven problemas. Existirán siempre las necesidades
vitales: alimentos, salud, educación, transporte, comunicación, lavar, cocinar,
dormir, respirar, amar, procrear, etc.. Pero cada día surgen nuevas necesidades
que de pronto no son tan vitales, pero a las cuales se acostumbran y las aprecia el
ser humano, éstos son negocios como: software, teléfono celular, aire
acondicionado, calculadoras, recreación, diversión, etc.
Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades que no están del todo
atendidas.
Deseos.
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede
vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los problemas,
pero a la gente le gustaría poder atender esos deseos. Por ejemplo, vestirse es una
necesidad pero es un deseo tener un blue jean, una camiseta, un vestido, una ropa
interior, o un zapato de diseño único y de marca. Poder transportarse es una
necesidad, pero tener avión privado o ultraliviano es un deseo de algunos.
ldentificar oportunidades de negocio a partir de deseos es un poco más difícil, pues
estas oportunidades son menos obvias y requieren más esfuerzo del empresario
para poder identificarlas.
1.2.3. Garacterísticas de las ideas de negocio.
En el proceso de desarrollo de ideas de negocio deben tomarse en cuenta las
características particulares de aquellas:
Las oportunidades se dan en estructuras de tiempo definidos.
Así como hay oportunidades que tienen un tiempo muy pequeño, hay oportunidades
que subsisten por mucho tiempo. Esto origina que el tiempo de reacción del
empresario se adecue a la realidad de la oportunidad. Por ejemplo, en la final del
torneo e fútbol de nuestro país existirá una oportunidad de negocio temporal: una o
dos semanas para sacar todo tipo de productos alusivos a los dos equipos: una vez
juegue el partido y se sepa el campeón, esas oportunidades ya no existen. En
cambio, producir ropa deportiva es una oportunidad de mayor horizonte y de mayor
permanencia.
La identificación de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad.
Algunas oportunidades son fáciles de detectar, no se necesitan muchas
herramientas; otras, en cambio son muy difíciles y con mucha frecuencia uno no las
ve. En muchas ocasiones, están camufladas y escapan a la capacidad de detección
del empresario, otras veces son claras y están iluminadas, pero eso no asegura que
todos las vean.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamaño.
A veces las oportunidades están orientadas a mercados muy localizados o muy
específicos, donde la segmentación es muy particular, en cambio, en otras
ocasiones son mercados muy amplios. Los deseos, por ejemplo, son de mercado
limitado, mientras las necesidades son de mercados muy amplios.
La mayoría de las personas no las detecta.
Esta es una de las características que diferencia al empresario de otras personas,
pues éste és capaz de percibir la oportunidad que muchos otros no han visto.
Las oportunidades están encadenadas.
Frecuentemente, una idea de negocio genera encadenamientos hacia delante y
hacia atrás. El concepto de complementariedad desempeña aquí un papel
importante, lo más difícil es identificar las primeras ideas de negocio, las otras
surgen un poco más fáciles.
1.2.4. Fuentes generales de ideas de negocios.
Diversos autores plantean múltiples listas de fuentes de ideas de negocio. Existen,
sin embargo, algunos hechos importantes que deben tenerse en cuenta:
La gran mayoría de las ideas de negocio las sacan los empresarios de su
experiencia previa, bien sea de su experiencia laboral, de su área de formación, del
ambiente en el cual han vivido, de problemas que se deban en su entorno, de
necesidades que él ha sentido o de deseos insatisfechos que tenían.
Muchos empresarios identifican sus ideas de negocios de tendencias o de procesos
que han seguido por algún tiempo.
Existen ideas que surgen básicamente de procesos iterativos de ensayo y error a
través de los cuales va modificándose la idea, y se termina con una idea de negocio
muy diferente de la idea inicial. Aquí el conocimiento técnico y las redes de
contactos son vitales. Por un camino u otro es vital la existencia y la utilización e
una excelente red de contactos, que le permitan al empresario incipiente confrontar
sus ideas empresariales con: clientes, distribuidores, mayoristas, productores,
profesionales, amigos, colegas, investigadores, posibles competidores,
agremiaciones, grupos de interés, etc.
Gaminos en la búsqueda de ideas de negocios.
Las ideas de negocio están donde hay cambios significativos, y por ello nada más
importante para el empresario que estar mirando los cambios que permanentemente
se están dando. Las siguientes son algunas líneas generales de cambios que
deben realizarse.
Gambios de gusto y de preferencia.
Son los más frecuentes y los que dan origen a más oportunidades de negocio. Por
ejemplo, la preocupación más intensa por la salud y la apariencia física da origen a
negocios de: clínicas de adelgazamiento, gimnasios, comidas especiales, equipos
de gimnasia estética, etc. Muchas veces, los empresarios inducen estos cambios
con sus productos y servicios y de esta forma afectan los gustos y las preferencias
de un grupo social.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Cambios en percepción.
En ocasiones, las personas perciben los eventos en distinta forma. Es la diferencia
entre el pesimista y el optimista. Estas percepciones originan conductas que dan
origen a negocios. La percepción de la importancia de la información origina el
crecimiento de los negocios asociados con los medios de información.
Errores, accidentes, fal las, sorpresas.
Muchas veces, de las acciones propias o de extraños, que no son del todo exitosas,
surgen oportunidades de negocio.
Cambios tecnológicos y científicos.
Indudablemente, el desenvolvimiento de la tecnología y la ciencia es una fuente
permanente de oportunidades de negocio.
Gambios en el entorno.
Una de las fuentes de ideas de negocio está claramente asociada con los cambios
que se dan en el entorno de vida, de trabajo, de diversión.
Cambios en el ciclo de los negocios.
La economía en general tiene ciclos, y los sectores económicos también
los
presentan, y, obviamente, esto afecta las posibilidades de identificación de ideas de
negocio.
Cambios en la demografia.
La distribución de la población en edades, sexos, sitios, educación, nivel de ingreso
va cambiando con el tiempo y esto genera nuevas oportunidades.
Cambios en el ordenam¡ento.
Con gran frecuencia percibimos muchas cosas que se desorganizan, y donde
parece que reina el caos, de aquí surgen de pronto las ideas de negocio.
Glicking con su idea de negoc¡o.
Faith Popcorn publicó el libro Clicking en el cual plantea lTtendenciasque pueden
impulsar su negocio y su vida.
Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de chaquear los dedos,
de dar en el blanco. La idea de Popcorn es que con estas grandes tendencias es
mucho más fácil para todo identificar ideas que en realidad encajen en el mercado,
es decir, que sean realmente ideas de negocio. Sus 17 tendencias son:
Cocooning.
El deseo de que los consumidores tienen de retirarse a un ambiente seguro,
amable, amistoso, tipo hogar que les permita alejarse de los peligros y realidades
del mundo exterior. Esto da lugar a negocios como las compras por Internet desde
la casa, servicios domésticos de todo estilo, servicios de entretenimiento en la casa,
gimnasio en la casa, jardinería, entre otros.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Clanning.
El deseo que todos tenemos de integrarnos y compartir ideas, intereses, gustos,
formas, estilos de vida con otras personas que piensan igual que nosotros.
Sentido de aventura. (Fantasy Adventure).
El deseo de escaparnos del estrés y de la rutina, lo cual nos lleva a buscar
excitación y estímulo en procesos con un nivel de riesgo moderado. El ecoturismo,
el rafting, los viajes a sitios y culturas, el parapente, el ultraliviano, entre otros, son
ejemplo de este concepto.
Rebeldía. (pleasure revange).
El estar cansado de hacer todo lo correcto, de cumplir todas las normas, de seguir
las instrucciones. Es el hacer pequeños pecados, es saborear la fruta prohibida sea
en comida, en diversión, en ropa, en salud, en comportamiento, en licores, etc.
Pequeños gustos. (small indulgences).
La decisión de darse ocasionalmente una pequeña gratificación que brinde una gran
satisfacción; por ejemplo, una ropa de marca ocasionalmente, hacer un via¡e
especial, entre otras.
Fundamentaciones. (anchoring).
El regreso a las raíces espirituales, filosóficas
persona tranquilidad.
y culturales, que le brindan a
la
Egonomía. (egonomics).
El deseo de los consumidores de que los productos / servicios sean personalizados,
casi exclusivos, como una mecánica de alejarse de la masificación.
Pensamiento femenino.
El gran cambio que están teniendo los negocios y la sociedad por la aplicación
continuada del pensamiento femenino en el mercado, en las organizaciones.
Mancipation.
La decisión del ser humano de asumir los papeles y las actitudes que desee, sin
preocuparse de los papeles masculinos tradicionales.
99 vidas.
La gran diversidad de papeles que cada uno debe cumplir para poder atender las
grandes presiones del mundo moderno.
Mantenerse bien. (being alive).
La importancia de la salud, del sentirse y percibirse bien, de tener una vida larga,
agradable y activa, de tener una muy buena calidad de vida.
Down-Againg. (rejuvenecimiento).
El deseo de rejuvenecernos, de volver a actividades que hacíamos cuando éramos
más jóvenes. Es la forma de contrarrestar la vejez.
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CREACóN DE EN,IPRESAS.
Consumidor vigilante.
La decisión que tiene el consumidor de exigir productos buenos en calidad, servicio
y precio, y la decisión de no dejarse manipular por los productores, e incluso estar
dispuesto a enfrentarlos.
lconoclasta. (icon topping).
La falta de respeto y/o de aceptación de personas o cosas que tradicionalmente han
generado respeto.
Save our society.
La preocupación de los ciudadanos por el futuro del planeta. Temas como
conveniencia social, desarrollo sostenible, ética, educación, se vuelven importantes.
Atmósfera..
La preocupación por los fenómenos de: contaminación atmosférica, de
contaminación de agua, de contaminación por ruidos, de la pérdida de la capa de
ozono, de los residuos radioactivos.
Todas estas conductas del consumidor moderno deben tenerse muy en cuenta al
diseñar los negocios.
1.2.5. Evaluación de la idea de negoc¡o.
Como se indicó, toda idea de negocio necesita evaluarse, no sólo para determinar si
merece
la
realización inmediata
de un plan de negocio, sino también paa
determinar si vale la pena o no mantenerla en nuestro listado de ideas de negocio,
pues éste requiere ser depurado según loas circunstancias ambientales.
La evaluación de la idea podía asociarse a un análisis cualitativo del negocio, en el
cual está tratándose de revisar la existencia o no de ciertos elementos básicos del
negocio. Esta evaluación cualitativa incluye la mayor parte de los elementos
involucrados en un plan de negocio, pero sin preocuparse sustancialmente de
elementos cuantitativos o de estrategia.
En ocasiones, la evaluación de la idea de negocio se acomete con un trabajo
investigativo más profundo y origina información cuantitativa sobre variables, y en
algunos casos al final de la evaluación de la idea de negocio casi se tienen
elementos conceptuales del plan de negocio. Aquí la sugerencia es que igual que
en el análisis químico, debe empezar por el análisis cualitativo y luego realizar el
análisis cuantitativo completo.
La evaluación de la idea de negocio implica dar respuestas cualitativas a preguntas
como las siguientes:
¿El producto
o
servicio que tengo, es realmente mercadeable? O sea, ¿hay
realmente interesados en dichos productos / servicios?
¿Por qué están esos clientes interesados en mi producto o servicio?
¿Es significativo mi mercado?
¿Es posible llegar a esos clientes?
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
¿Los mecan¡smos de acceso a los clientes están a mi alcance?
¿Existen competidores y qué tan fuerte es su posición?
¿Tengo ventajas sobre los productos i servicios de la competencia?
¿Qué desventajas tengo sobre los productos / servicios de la competencia?
¿Cuáles son los usos directos, alternos
y
complementarios de mi producto /
servicio?
¿Cuál es la situación del sector con el que voy a enfrentar? ¿Ha estado creciendo o
decreciendo? ¿Se han fundado o cerrado negocios en este sector en el último año?
¿Cuál es la tendencia?
¿Conozco o tengo acceso a la tecnología prevista para elaborar el producto?
¿Existe la disponibilidad de insumos para la producción?
¿Existen espacios físicos adecuados disponibles en la zona en que se debe
establecer el negocio?
¿Están disponibles los recursos físicos necesarios para el proyecto?
¿Cuál es, en orden de magnitud, la inversión requerida? ¿Hay posibilidades de
conseguirla?
¿Cuáles son las prácticas productivas y comerciales en este negocio? ¿Me parecen
manejables?
¿Qué tipo de personal necesito? ¿Qué capacitación debe tener? ¿Existe ese
personal y es contratable?
¿El margen de utilidad es atractivo?
¿Las expectativas de liquidez del negocio son favorables?
¿Existen problemas legales? ¿Éticos? ¿Morales? ¿Familiares?
¿Se ajusta el negocio a mis gustos y deseos?
¿Existen dificultades ambientales o sociales?
¿Qué exigencias en tiempo puedo tener del negocio? ¿Dispongo de él?
¿Necesito socios? ¿Tengo candidatos?
¿Cuáles son los puntos de falla del negocio?
¿Qué es lo que más desconozco del negocio?
¿Es aceptable el nivel de satisfacción personal en la implementación de estas
ideas?
La respuesta honesta a estas preguntas básicas permite saber si se está o no ante
una simple idea de negocio que tiene posibilidad de convertirse en una oportunidad
de negocio. Este filtro es básico para no gastar tiempo ni otros recursos en el
análisis de ideas sin mercado, o sin tecnología, o sin personal, o con requerimiento
financieros inalcanzables, o en negocios que no son o no tienen posibilidad de ser
rentables, o en actividades que no se están dispuestos a llevar a cabo por
consideraciones personales.
Este proceso, por el otro lado, permite definir mejor la oportunidad, o identificar
oportunidades adicionales o simplemente adquirir conocimientos básicos sobre un
nuevo negocio.
Es posible que para alguna de las preguntas no se tengan respuestas concretas
favorables o desfavorables, pero manteniendo el concepto del análisis cualitativo
puede pensarse en términos de traza que aquí se convierten en percepciones os
sensaciones que el futuro empresario tiene.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
I.3. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
La
oportunidad se da cuando la idea de negocio está basada en las necesidades
de los clientes, en ventajas comparativas, en la identificación del lugar adecuado,
del momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se visualizañ los recursos
humanos, físicos y materiales necesarios, y cuando se cuenta con el impulso vital
de empresarios que la hagan realidad.
Una vez que la idea de negocio ha sido evaluada cualitativamente en forma positiva,
el empresario generalmente muestra una tenacidad impresionante para llevar a
cabo esa idea de negocio y una tendencia obsesiva de no dejar ir esa idea.
Serenidad y tenacidad son características empresariales básicas en'este momento.
Aquítermina la etapa, de inspiración, y comienza la de transpiración, y el empresario
empieza su trabajo de diseño y desarrollo de su oportunidad de negocio que va a
darle los términos de referencia básicos para realizar un plan dé negocio. El
empresario muestra en esta etapa su orientación al mercado y redefiñe, pule y
perfecciona su ldea de negocio en términos de sus mercados objetivos, pues sabe
que sólo así logrará convertir su idea de negocio en un gran éxito óomercial.
El empresario debe definir detalles operacionales básicos para la orientación del
plan de negocio y, por tanto, deben definirse aspectos como:
Definidos así los linderos de la oportunidad de negocio que se va a estudiar, el
empresario está en condiciones de iniciar la elaboración de su plan de negocio, el
elemento central de la evaluación integral de las oportunidades de negocio.
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CREACóN DE EMPRESAS.
I.4. EL PLAN DE NEGOCIO.
1.4.1. Conceptualización del plan de negocio.l
Ef empresario no es una persona que se arriesga en forma audaz, y menos una
persona que sin el análisis alguno toma decisiones. El empresario trata, antes de
tomar la decisión de acometer una actividad empresarial, de recoger toda la
informaciÓn que está a su alcance sobre la oportunidad de ñegocio en
consideración, la procesa, le define estrategias para su manejo y evalúa siLlla tiene
o no todo el potencial que él o ella espera en particular. Este proceso de estudio
integral de la oportunidad de negocio se denomina en forma genérica la evaluación
del proyecto, el estudio de factibilidad o mejor aún el plan de négocio.
El plan de negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico, a
las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista,
todo proveedor, todo comprador, etc, desea resolver:
a. ¿Qué es y en qué consiste el negocio?
b. ¿Quién dirigirá el negocio?
c. ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?
d.
e.
¿Cuáles son los mecanismo
lograr las metas previstas?
y las estrategias que se van a utilizar
¿Qué recursos se requieren para llevar
estrategias se van a usar para conseguirlos?
a
cabo el negocio
y
para
qué
En este sentido, elplan de negocio es un proceso de darle al negocio una identidad,
una vida propia. Es un procedimiento para enunciar en formJclara y precisa los
propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los resúltados, y
en
resumen la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismos de
proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y de identificar posibles
soluciones a las coyunturas que pudiesen presentarse.
Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos lo realizan de la misma
forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del
plan de negocio es directamente proporcional a la complejidad del nágocio e
inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que tenga el empresario
sobre el negocio.
Es muy frecuente oír a empresarios muy fogueados decir que ellos nunca hicieron
plan de negocio en sus negocios exitosos, pero lo que no dicen nunca es cómo
tomaron la decisión de hacerlo, ni cómo tomaron la decisión de no hacer otros
proyectos. En la mayoría de los casos, era tanto su conocimientos de las variables
del proyecto, qu" todos los datos que tenían almacenados en el cerebro ya habían
desarrollado un software cerebral que les permitía procesarlos sin necásidad de
papeles, calculadoras, o computadoras, y ello originaba que su decisión apareciera
como una decisión intuitiva, cosa que no era, y muy rápida dada la velocidad de
procesamiento de su cerebro.
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial. prentice Hail. Bogotá,2001 , pág.1s4, 1b5
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Un caso de este tipo de plan de negocios era el del abuelo de muchos de nosotros,
que hacía negocios de ganado mediante lo que pudiéramos llamar el método del
ojo, pues a ojo pesaba, a ojo calculaba y a ojo vendía. La pregunta obvia es:
¿podría nuestro abuelo tomar decisiones al ojo, si el negocio que enfrentase fuese
una de e-business? Y la respuesta es clara, No. y no lo podría hacer porque él
tiene datos y software en su cerebro sólo para procesar al ojo ganado y no para
otras cosas. Más, ¿cómo desarrolló el abuelo ese software y esa base de datos? A
lo largo de una experiencia de 30 o 40 años, donde cada dia hacía exactamente el
mismo negocio.
Toda persona que no tenga ese bagaje de experiencias en un área específica
requiere forzosamente construir su base de datos útil sobre la oportunidad de
negocio en consideración y utilizar un software dado para procesas esa información.
Este proceso global es lo que llamaremos el plan de negocio, que para el común de
las personas, o sea todas aquellas que inician negocios en los cuaies no tienen una
vasta experiencia, se manifiesta como un documento escrito, preparado por el
empresario, muchas veces con la ayuda de asesores o expertos en áreas
particulares, que estudian en detalle todas las facetas de la oportunidad de negocio
en consideración y que busca ante todo reducir el riesgo del proyecto.
El plan de negocio también es una excelente herramienta para empresas ya
existentes que desean acometer nuevos proyectos que les peimitan crácer, pues
igual que en el caso de las empresas que apenas nacen, le brinda a la empresa
establecida muchos de los beneficios que se analizarán más adelante. La empresa
ya establecida está casi siempre en una situación de ventaja sobre el nuevo
empresario: ya está en operación y tiene muchísíma información sobre las distintas
variables que intervienen en la actividacl empresarial que desarrolla, por otro lado, la
nueva actividad muy probablemente se ha derivado de las actividades actuales y ha
surgido claramente del contacto empresario-cliente.
Hay tres errores que se cometen con gran frecuencia en el proceso de conformar la
oportunidad de negocio y que es conveniente tener en cuenta antes de continuar en
el desarrollo del plan de negocio:
Creer que todo producto tecnológicamente importante es mercadeable y puede dar
origen a un negocio factible.
disponibles.
1.4.2. Razones de elaboración.
El plan de negocio debe prepararse cuidadosamente y con realismo, tanto por
razones internas como externas.
Las razones internas más importantes que justifican la elaboración del plan de
negocio son:
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
negocio.
fl
uctuaciones podrían afectar sustancial mente el proyecto.
proyecto.
supuestos de base del negocio.
informaciÓn y de mejor calidad (Es importante entender que el plan de
negocio reduce el riesgo, pero nunca lo elimina totalmente, pues el riesgo
es inherente al proceso de inversión).
permiten evaluar el desarrollo del plan estratégico.
herramienta administrativa de su empresa.
enfrentar.
casos entrenarse en esas áreas.
operará.
tiempo y las formas de consecución de ellos.
Entre las razones externas que justifican la elaboración del plan de negocio están:
consecución de los recursos del proyecto, especialmente para los recursos
financieros. Toda entidad de crédito, inversionista, socio, o toda compañía
de capital de riesgo, lo primero que exige para analizar el negocio es el
plan de negocio.
De estas razones, es fácil concluir la importancia que el plan de negocio tiene, y por
qué el empresario que desee ser exitoso debe acometer su elaboración con toda la
seriedad profesional necesaria, y así mejorará sustancialmente sus probabilidades
de éxito, pues todas sus
decisiones estarán mejor fundamentadas
y
su
conocimiento del negocio será superior.
Existen tres errores que se cometen con gran frecuencia en relación con las razones
de ejecución del plan de negocio:
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
1 .4.3. Bases conceptuales.
Al elaborar el plan de negocio, el empresario además de tener todo el tiempo muy
presente las cinco grandes preguntas que se indicaron anteriormente, debe lograr
demostrar tres atributos básicos:
1.
2.
3.
Que dispone de un excelente producto/servicio con suficientes clientes
dispuestos a adquirirlo.
Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo
humano en lo técnico y en lo administrativo.
Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de
recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las
metas previstas.
Si estos dos grandes aspectos (las cinco preguntas y los tres atributos) se logran
dilucidar con claridad, el plan de negocio estará bien elaborado y permitirá tomar
decisiones, así cumpla o no cumpla la estructura ylo el contenido que cualquier
autor haya formulado para ese documento.
El plan de negocio requiere una elaboración muy cuidadosa para lograr un
conocimiento profundo de cada una de las facetas del negocio, para conocer el
entorno en el cual el negocio opera, y para poder examinar, sin grandes costos, las
consecuencias de diferentes estrategias y tácticas que pudiesen utilizarse en el
desarrollo del mismo.
El proceso de elaboración del plan de negocio implica una serie de etapas de
análisis, durante cada una de las cuales los diversos elementos y variables de cada
etapa son analizados en relación con su finalidad propia y con su efecto sobre las
otras etapas del proceso, y al final de cada etapa hay necesidad de decidir si se
continúa con los elementos y variables que hasta el momento se tienen o si hay
necesidad de introducir modificaciones en algunos de ellos, o si es preciso cambiar
totalmente la orientación del negocio.
Por estas razones, el proceso de elaboración de un plan de negocio puede
visualizarse como una serie de análisis interrelacionados con retroalimentación
permanente que obliga muchas veces a repetir etapas.
Todas la etapas que se van a mencionar son básicas en el proceso del análisis,
pero dependiendo del tipo de complejidad del negocio, de la experiencia del
empresario, de la disponibilidad de recursos y del tiempo que haya para el análisis,
los niveles de detalle y precisión de cada etapa y de cada plan de negocio pueden
variar y darse casos en que no exista un documento formal que sustente el proceso,
o casos en que el documento sea prolijo en datos, informaciones, cálculos, etc.
Cada negocio y cada empresario requiere un plan de negocio particular y por eso
todo lo que se va a indicar se debe recibir como una guía genérica, y cada
empresario debe hacer la adecuación de ésta a sus necesidades y a las exigencias
del negocio.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Se insiste en que el empresario debe tener la suficiente flexibilidad, claridad mental
e iniciativa para adaptar y modificar el esquema, de acuerdo con las necesidades
específicas que el negocio y su capacidad empresarial establezcan.
El plan de negocio debe realizarse con un enfoque de espiral, pues como todos los
componentes están interrelacionados es necesario, cada vez que una decisión se
tome en alguna parte del plan, mirar si ello obliga a ajustar otra u otras partes
aunque éstas ya estén elaboradas.
Por ejemplo, una decisión de uso de una materia prima genera un cambio en el
costo y la calidad del producto, y automáticamente genera efectos en el precio y en
el volumen de venta y por ende en los ingresos, en el flujo de caja, en la estructura
financiera, en la rentabilidad, entre otros.
Una vez establecidos los términos de referencia del plan de negocio, se procede a
planear
su ejecución que incluye
actividades, tiempos, personal, recursos y
objetivos de cada una de las etapas.
Esta etapa de planeación de la ejecución del plan de negocio es muy importante,
pues ésta empieza a delinear, a través de un proceso de planeación de proyecto
(Gantt, PERT, cPM, etc), cuándo se inicia cada etapa, qué tiempo y qué recursos
se requieren en cada una de ellas, cuáles son las fechas de culminación del plan de
negocios con base en las posibles fechas de apertura de la empresa, qué
actividades son críticas y cuales no pueden atrasarse.
Al elaborar este cronograma deben tener en cuenta no sólo los grandes análisis y
etapas del plan de negocio, sino también las etapas propuestas del establecimiento
y desarrollo del negocio:
')> Análisis de mercado.
Análisis técnico.
'F
'p
Preparación del documento final.
",
Decisión de ejecución.
')> Consecución de recursos.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
¿Cuáles son los propósitos de cada una de estas etapas? ¿Cómo se determina si
resultado de cada etapa es factible, positivo? ¿cómo se sabe si puede
continuarse sin modificaciones a la siguiente etapa?
el
Análisis de mercado.
Tiene como finalidad central determinar, con un buen nivel de confianza. los
siguientes aspectos: la existencia real de clientes con pedido para los productos o
servicios que van a producirse, la disposición de ellos para pagar el precio
establecido, la determinación de la cantidad demandada en términos de poder
elaborar una proyección de ventas, la aceptación de las formas de pago, la validez
de los mecanismos de mercadeo y venta previstos, la identificación de los canales
de distribución que se van a usar, la identificación de las ventajas y desventajas
competitivas, etc. Este análisis de mercado incluye, claro está, el análisis del
entorno económico y comercial, en el cual se va a mover el nuevo negocio.
Este análisis es, con gran frecuencia, el más difícil del proceso, y se convierte en la
piedra angular de cuyos resultados se desprenden muchos otros análisis.
Análisis técnico.
Tiene como objetivo central definir la posibilidad de lograr el producto o servicio
deseado en la cantidad, con la calidad y el costo requerido. Esto origina la
necesidad de identificar procesos productivos, proveedores de materias primas,
equipos, tecnología, recursos humanos, suministros, sistemas de control, formas de
operaciÓn, consumos unitarios de materias primas, insumos, servicios, distribución
de planta y equipos, requerimientos de capacitación de recurso humano, etc. En
resumen, debe definir la posibilidad de producir lo que se ha planteado en el análisis
de mercado.
Análisis administrativo.
Tiene como objetivo central definir las necesidades de perfil del grupo empresarial y
de personal que el negocio exige, las estructuras y los estilos de dirección, los
mecanismos de control, las políticas de administración de personal
de
participación del grupo empresarial en la gestión y en los resultados, y, claro está, la
posibilidad de contar con todos estos elementos.
y
Análisis legal y social.
Tiene como objetivo definir la posibilidad legal y social que existe, para que el
negocio se establezca y opere. Temas como permisos, reglamentaciones, leyes,
obligaciones, efectos sociales, tipo de sociedad, responsabilidades, entre otros,
deben estudiarse detalladamente para visualizar la factibilidad de cumplir estos
requerimientos legales y evitar las incidencias negativas sobre la comunidad.
Análisis económico.
Tiene como objetivo central determinar las características económicas del proyecto;
para ello hay necesidad de identificar las necesidades de inversión, los ingresos, los
costos, los gastos, la utilidad, los puntos de equilibrio contable y económico, y
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32
CREACIÓN DE EMPRESAS.
determinar la posibilidad de que al vender el producto al precio establecido, el
negocio deje un excedente adecuado. Este análisis está relacionado con la
evaluación integral del proyecto.
No
@
Realice análisis legal y social
¿Da factible
el análisis ?
¿Da factible
el análisis ?
Realice análisis de valores personales
¿Da factible
el análisis
?
Sustente su plan de negocio
¿Es el plan de
Real¡ce análisis riesgos e intangibles
¿Da factible
Inic¡e consecución de recursos
el análisis ?
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Análisis de valores personales.
Busca determinar la adecuación de la posición personal del empresario en aspectos
legales, éticos, morales y de gusto personal, en relación con la actividad en sí
misma y con las condiciones operativas que exige el negocio.
Análisis financiero.
Tiene como objetivo central determinar las necesidades de recursos financieros, las
fuentes y las condiciones de éstas y las posibilidades reales de acceso a las
mismas.
Análisis de riesgos e ¡ntangibles.
Trata de analizar los efectos que cambios potenciales en las variables básicas del
proyecto pueden generar en sus indicadores de factibilidad. lgualmente, analiza al
menos cualitativamente, aquellas variables que no han podido ser incluidas en todas
las etapas anteriores y determina qué dificultades pueden crear aquéllas en el futuro
negocio.
Evaluación integral del proyecto.
Tiene como objetivo central determinar los indicadores de factibilidad del proyecto
(tasa interna de retorno, valor presente neto, período de pago descontado, balance
del proyecto, puntos de equilibrio económico), y el efecto, mediante el análisis de
sensibilidad, qué cambios en las distintas variables del proyecto puedan tener en
esa evaluación.
Una vez efectuados todos estos análisis y evaluaciones, es posible escribir el
documento final denominado plan de negocio.
En la figura anterior se da la indicación de que si la evaluación del proyecto no es
factible se debe hacer un retorno @ y revisar algunas de las etapas previas. Sin
embargo, puede llagar un momento en el cual, aunque el proyecto no sea factible,
deba escribirse y sustentarse el documento final, bien sea porque el tiempo y/o los
recursos para el proceso de análisis terminaron o porque es conveniente tener una
base racional para eliminar totalmente la oportunidad de negocio.
Esta figura anterior, lo mismo que la guía, hay que manejarla con un dinamismo y
flexibilidad, y no apegarse a la letra, pues, como ya se anotó, todos los conjuntos del
plan de negocio y empresario son distintos y, por tanto, el armado del rompecabeza
se hace de acuerdo con esos dos elementos centrales del proceso.
1.4.4. Documento final.
Todo el proceso de elaboración del plan de negocio finaliza en un documento escrito
para presentárseles
entidades financieras, inversionistas, socios, clientes,
proveedores, empresas de capital de riesgo, gobierno, organismos de apoyo,
empleados, etc. Ese documento debe dar respuestas contundentes a las cinco
grandes preguntas anteriormente propuestas y debe demostrar los tres atributos
indicados en las bases conceptuales.
a
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CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Es un documento de negocios, para hacer negocio y no uno académico. Por ello,
en su escritura, debe reunir las siguientes características:
No debe tener más de 60 páginas incluyendo los anexos. Sólo debe
presentar lo que en realidad es trascendente. No tiene por qué incluir
revisiones bibliográficas o explicaciones innecesarias.
No es una novela o una descripción metodológica, debe ir al punto, ser
pragmático, presentar datos y hechos, precisos, debe evitar los lugares
comunes y las aseveraciones generales. Debe concentrarse en lo que le es
particular al negocio.
El documento deber ser legible, con ideas bien concatenadas, presentación.
Debe hacer énfasis en especificar las estrategias y las metas que justifiquen
las decisiones del lector. Es distinta la redacción para una empresa de capital
de riesgo que para un proveedor en términos de énfasis que se realizarán
sobre los distintos componentes del mismo.
El propósito no es esconder debilidades y resaltar fortalezas, es mostrar la
realidad del negocio, su potencial y las formas de contrarrestar las
debilidades. No es un documento para engañar, es un documento para
conseguir aliados estratégicos.
Elaborar el plan de negocio no es un trabajo académico, por tanto, no debe
escribirse según los principios académicos. Por ejemplo, citas, referencias
bibliográficas, definiciones de términos bien conocidos, explicaciones
metodológicas, procedimientos de cálculo, copias de teorías, etc., no tiene mucha
cabida en el plan de negocio. No es una producción académica, es producción de
un documento operativo para un negocio.
La estructura básica del documento debe ser.
Tal vez las hojas más importantes de todo plan de negocio son las
que
corresponden al resumen ejecutivo, puesto que todo financista, socio, inversionista,
cliente, proveedor, capitalista de riesgo, incubador, etc, lo primero que mira es el
resumen ejecutivo. Si éste, que se prepara último pero se coloca primero, está bien
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35
CREACIÓN DE EMPRESAS.
escrito, motiva y es claro, hay una posibilidad alta de que el lector mire y lea el plan
de negocio. Si no cumple las condiciones anteriores, el plan de negocio no recibirá
atención alguna.
El resumen ejecutivo debe indicar clara, breve y precisamente en qué consiste el
negocio, a qué mercados está dirigido, qué recursos financieros requiere, cómo son
usados, cuál será el retorno para los inversionistas, cómo se van a pagar los
créditos, cómo se van a lograr las metas del mercado, qué fortaleza tiene el grupo
administrativo y cuáles son los beneficios para
proveedor, el comprador, el capitalista de riesgo, etc.
el socio, el
inversionista, el
No olvidar que el inversionista (socio, parientes) en general y el capitalista de riesgo
en particular, espera que usted demuestre que tiene una oportunidad sólida y real
de negocio, que usted tiene el talento empresarial y administrativo para explotar la
oportunidad, que usted tiene un plan sólido, racional, coherente, y creíble para
hacerlo y, sobre todo, que el negocio produce suficientes recursos para pagar
obligaciones y dejar un buen excedente para todos.
1.4.5. El plan de negocios.
El plan de negocios, o también plan económico y financiero, es en resumen, <<un
instrumento sobre el que se apoya un proceso de planificación sistemático y
eficaz>>.
El proceso de planificación operativa, asociado de una manera práctica a una
actividad de control, se constituye en el fundamento de una sólida concepción
gerencial que reacciona a los estímulos del entorno circundante de toda actividad.
Serán, entonces, la naturaleza y la estructura del negocio, las que determinen el
grado de profundidad y complejidad del análisis requerido de la actividad de
planeación o planificación. Además, factores como el nivel de experiencia
adquiridos por el empresario inciden en la necesidad de un mayor o menor nivel de
formación del plan. La falta de experiencia, sea gerencial o técnica, requiere una
más amplia elaboración del plan, en relación con los componentes de las
actividades con las cuales el empresario se encuentra menos familiarizado.
Pero observemos más de cerca qué es un plan de negocios. "El plan de negocios"
debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del
mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la
empresa para incursionar en el mercado con un producto/servicio, una estrategia, y
un tipo de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través
de la cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo
económico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo,
mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente.
No obstante, es importante aclarar que no existe una concepción unánime del plan
de negocios. Estudiosos y entendidos en materias económicas presentan
numerosas versiones de lo que, según su criterio, es un plan de negocios. Lo
importante es que el plan respete algunos requisitos mínimos en cuanto a
contenidos, y que su forma esté estrechamente ligada al propósito para el cual se
elabora; concebir un plan económico-financiero que proporciones la información
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
necesaria para la guía de la empresa y de las diversas operaciones necesarias en la
preparación de un plan, que se someterá al análisis de una entidad financiera. En
algunos casos, el contenido es bien diferente, en otros varía el grado de profundidad
en el análisis de ciertas secciones del plan.
En todos los casos, el plan de negocios es concebido únicamente como el estudio
sobre el cual se fundamenta la decisión de iniciar una nueva empresa. No obstante,
limitar su función a este objetivo, sería en extremo reduccionista. De hecho, el plan
econÓmico-financiero, posee una naturaleza muy variada que corresponde a los
diversos propósitos que cumple. Concebido en forma correcta, se trata de un
instrumento extremadamente eficaz, sea en la fase extraordinaria correspondiente al
nacimiento o al crecimiento de la empresa, sea en la fase corriente de la gestión
diaria.
1.4.6. Las fases de un plan.
Gracias a los elementos que lo componen, y a su naturaleza de instrumento de
análisis y de trabajo, el plan de negocios es una herramienta extremadamente útil,
bien sea en la determinación de la factibilidad de una inversión o en la gestión de la
actividad empresarial.
Se tiende a concebir el plan de negocios como un plan ad hoc realizado en la fase
de análisis de una nueva iniciativa, y antepuesto a la valoración del atractivo y la
viabilidad financiera del proyecto. En definitiva, retomando esta concepción, el plan
de negocios interviene en la fase de desarrollo de la idea y del producto, como se
muestra en la siguiente figura, en donde la fase de crecimiento de una empresa se
asocia a la naturaleza del documento, generalmente necesario en la fase específica.
En la realidad, se trata de una concepción restringida del plan de negocios, la cual
reduce notoriamente el alcance del plan, entendido como instrumento gerencial.
Fases de desarrollo de una empresa y concepción restringida o ampliada de negocios.
Plan operat¡vo
Plan de negoc¡os
o plan económico-
financiero
Plan de
factibilidad
economrca.
(concepción
restringida).
Fase de la gestión
corriente
(operativa).
I
Desarrollo de la
idea y del
producto.
Concepción de la
idea del negocio y
definición de la
visión
empresarial.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
1.4.7. A quién se dirige: la doble función del plan de negocios.
El plan de negocios ejerce una función informativa y orientadora del proceso de
toma de decisiones al interior de la organización. Si para una empresa en fase de
apertura, éste puede proporcionar un cálculo de la probabilidad de éxito y del
consiguiente nivel de riesgo de la inversión, para otra ya en operación, se constituye
en un instrumento que traduce la visión empresarial a largo plazo, en una guía para
la gestión corriente.
En definitiva, la realización del plan económico -que pasa por el análisis del
mercado y del posicionamiento competitivo de la empresa, hasta llegar al
planteamiento de las estrategias y la elaboración de los planes operativos como las
políticas de marketing, la implantación de la disposición organizativa interna o los
planes de inversión- permite al empresario/gerente asumir, por un lado, un
comportamiento siempre reactivo a los estímulos del entorno externo, y por otro,
racional y eficiente a nivel de gestión. El análisis de los flujos de información que se
elaboran con periodicidad expresa la racionalidad y eficiencia, con el fin de
monitorear las variables económicas de la actividad empresarial, y constituyen la
base para la elaboración de las proyecciones financieras que tienen bajo control los
indicadores fundamentales para la estabilidad de la empresa, como los de liquidez.
En conclusión, el plan económico facilita tener bajo control las variables que nos
permiten conciliar los objetivos de desempeño económico con aquellos igualmente
importantes de viabilidad financiera.
De otra parte, para ser completa y eficaz,la elaboración del plan debe involucrar a
menudo, en el proceso de definición de los planes operativos, en diversos niveles
(generalmente, es el caso de las actividades puestas en marcha), al personal de la
organización. Tal actitud refleja una cultura corporativa abierta y flexible que
responde a los estímulos externos, y en la cual cada actor del sistema
organizacional participa de forma activa en los destinos de la empresa, a través de
las opiniones, las sugerencias y la experiencia adquirida en la operación dentro de
las diferentes áreas de la organización. Además, el compromiso del recurso
humano es prerrequisito para la creación del consenso social.
Así, la calidad del plan de negocios, como instrumento de orientación y evaluación,
constituye su verdadera función interna. Es decir, está orientada hacia el interior de
la organización. Al mismo tiempo, un plan de negocios puede ser el instrumento
capaz de convencer a los actores económicos externos a la empresa, sobre la
credibilidad del negocio.
Así se explica su función externa. Por ejemplo, cuando el documento se presenta a
los inversionistas y personas o instituciones externas encargadas de la financiación,
quienes deben ser persuadidos de la bondad de la iniciativa, antes de decidir un
eventual aporte de capital.
Desde esta óptica, un plan de negocios correcto permite el logro de los siguientes
objetivos:
inherentes
a la empresa, el plan ayuda al empresario a tener una
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plena
Jó
CREACIÓN DE EMPRESAS.
comprensión del negocio. La visión empresarial es clara, las estrategias
están igualmente planteadas con claridad, el plan operativo es coherente
con los objetivos perseguidos, y las actividades son monitoreadas para
determinar las desviaciones respecto a lo proyectado.
Las proyecciones económico-financieras, una vez evaluada la fiabilidad de
las predicciones, sobre la base de los estimativos, permiten valorar la
rentabilidad esperada de la iniciativa y, por consiguiente, la capacidad del
proyecto de recompensar adecuadamente el capital requerido en la
financiación e inversión.
Un completo análisis del a situación financiera en curso de la empresa, y la
definición de la naturaleza de la actividad ejercida permiten dirigir al
empresario hacia la selección del canal y del tipo de financiación más
adecuado, en relación con la destinación que se dará a los recursos
recibidos.
1.4.8. Glases de planes de negocios.
El plan de negocios puede representar una eficaz herramienta de orientación en su
función interna. Por tanto, es tarea del empresario llevarlo a cabo y actualizarlo
constantemente. El gerente que comprende la validez de este instrumento y que
está en capacidad de analizar integralmente las actividades de la empresa,
involucrando la operación de cualquier área, y que impone un monitoreo constante
del mundo externo, asume una posición ventajosa respecto a quien conduce una
actividad de manera no organizada y sin visión general de la gestión.
Y no solamente esto. Poseer un plan constantemente actualizado permite también
obtener la información adecuada para presentar, en cualquier momento, la empresa
a agentes externos, como, bancos e instituciones financieras. De hecho, elaborar
un verdadero plan de negocios es una operación extremadamente compleja que
exige meses de trabajo. Frecuentemente, es un período demasiado largo para el
empresario que se encuentra en una imprevista situación de iliquidez y que tiene
necesidades de acceder a fuentes de financiación dentro de determinados plazos.
Se aconseja en definitiva, evitar la concepción estrecha del plan económico
financiero que se mostró en la figura anterior, o del plan preparado ad hoc, sólo para
hacer frente a eventos de naturaleza extraordinaria, y adoptar, en cambio, el plan
como instrumento estratégico
y
operativo, utilizado en la rutina cotidiana de
la
empresa.
El presente trabajo, siguiendo las diferentes fases de elaboración, reproduce una
estructura completa de un plan de negocios, con el objetivo evidente de abarcar sus
funciones potenciales. La estructura adoptada puede ser útil para empresas de tipo
comercial o industrial, y puede concebirse para un estudio de factibilidad, así como
para la elaboración de un presupuesto empresarial, pero siempre teniendo
cuidado de adecuarla ala realidad de la empresa y al objetivo perseguido.
el
1.4.9. Algunas reglas para la elaboración del plan.
Los siguientes puntos, dispuestos en modo esquemático, pretenden proporcionar al
lector algunas sugerencias que deben tenerse presentes antes de iniciar
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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la
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
elaboración del plan, sea cual fuere el tipo de estudio que nos dispongamos a
realizar.
Presentación y exposición de los contenidos.
El plan, a menos que sea redactado con fines meramente personales, debe
presentarse de manera muy profesional. Las convenciones que es necesario seguir
son numerosos y a menudo simples: impresiones en papel de buena calidad,
encuadernación estéticamente esmerada, correcta paginación, una buena
resolución de la impresión. El grupo de interés hace una idea del proyecto no sólo
por el contenido del trabajo, sino también por la forma de presentación: es más,
frecuentemente, la primera impresión que el lector recibe es exactamente la que le
proporciona la parte estética. Por tanto, no debe subvalorarse este aspecto.
Las reglas citadas valen también en caso de que el plan sea un "documento
interno": para ser operativo, debe ser fácilmente legible y comprensible antes de ser
presentado al personal interesado dentro de la empresa; por tal razón, la forma
exterior debe estar en función de estos aspectos.
Pasando a las modalidades de redacción de los contenidos, es necesario subrayar
que también es muy importantes una exposición lo más concisa posible de todos los
conceptos. Ser breve es una cualidad que el lector apreciará mucho. Las
informaciones contenidas en el plan son frecuentemente notables, e insistir sobre
algunos aspectos más de lo necesario puede determinar una mala disposición del
grupo de interés hacia el proyecto. Este enfoque no se limita a la consideración de
los contenidos, sino que se refiere a la misma construcción de la frase: descripción y
mensajes precisos y exentos de formas retóricas o redundantes.
Para terminar, dos breves consejos para la elaboración del documento: cuando sea
voluminoso, una sugerencia útil es pegar en la página introductoria de cada capítulo
una etiqueta saliente, ojalá de diferente color, que lleve eltítulo abreviado del mismo
capítulo. En lector puede así consultar el documento, pasando fácilmente de una
parte a otra del plan, sin tener que releer cadavez el índice de los contenidos. El
segundo consejo se refiere a la redacción del plan que se va a presentar a grupos
de interés externos: es útil incluir, al interior de la página posterior de la cubierta, las
tarjetas de presentación de las personas de la empresa con las cuales deberá
hacerse el contacto
Gráficos.
El empleo de gráficos es muy importante para transformar tablas complicadas en
imágenes interpretables a primera vista y, por tanto, con contenidos fácilmente
asimilables. Además algunas personas prefieren una exposición estrictamente
numérica, y no se detienen en la interpretación "visual": sin embargo, la gran
mayoría de los lectores se muestra más receptiva a los gráficos, y no a las tablas
correspondientes. Estas consideraciones no deben, por otro lado, inducir a
entender los gráficos como alternativas a las prospecciones de cálculos, sino como
su natural complemento. De hecho, a la par de I que se ha realizado en el presente
trabajo, la representación gráfica debe siempre seguir a la tabla: omitir la detallada
exposición numérica, a menudo determina la pérdida de apreciables informaciones,
y lleva al lector a una natural desconfianza de los resultados de la exposición, en
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
cuanto no se basan en un informe detallado que permita descifrar el proceso de
cálculo de los datos.
Enfoque también nocivo para los fines de una presentación incorrecta de un plan de
negocios, es el exceso de tablas y gráficos, descuidando una exposición descriptiva
de los argumentos tratados: en conclusión, es útil encontrar una combinación justa
de todos estos elementos.
Anexos.
Los anexos muchas veces son parte esencial del trabajo. En ellos, el lector puede
encontrar documentos que justifican, clarifican o confirman las hipótesis o los
resultados expuestos en el plan. La calidad y la cantidad de los anexos puede
variar sensiblemente de un caso a otro
El peso de los anexos respecto al texto principal no debe ser excesivo cuando estos
es
destinarlos a un segundo fascículo que acompañe el plan económico financiero.
se inserten o releguen a la parte final del plan de negocios. Mucho mejor
Aspectos iniciales.
Los aspectos básicos de los análisis y las proyecciones son, como veremos,
cruciales para la realización de un plan realista y confiable. El empresario puede
profundizar en el estudio del mercado, trazar escenarios de la competencia y
calcular detallados flujos de caja interpretables: sin embargo, si las hipótesis
iniciales no son realistas y confiables, el plan no tiene ninguna validez. Y resulta
contraproducente en cuanto puede generar en el empresario, más que en el lector,
entusiasmo peligroso o pesimismo injustificado por un proyecto que tiene un valor
intrínseco deltodo diferente del que aparece a primera vista.
No quiere afirmarse que un plan correctamente concebido se convierta en una bola
de cristal a través de la cual es posible predecir el exacto destino de un proyecto.
Aun planes con hipótesis realistas pueden llevar a un fracaso cuando, por ejemplo,
la reacción del mercado hacia el producto ofrecido es absolutamente impredecible.
Es importante subrayar aquí que un plan, exactamente porque se fundamenta en
supuestos, es un arma de doble filo: es necesario, entonces, actuar con la máxima
prudencia, sobre todo en el momento de realizar las proyecciones y construir los
escenarios.
Redacción.
No sobra puntualizar la importancia que reviste el hecho de que el empresario o
gerente siga personalmente el desarrollo del plan de negocios en toda sus fases.
En las pequeñas y medianas empresas no es conveniente que se afronte como un
estudio a realizar ad hoc, confiado a lo mejor a profesionales ajenos a la empresa.
El personal de la empresa, así como los consultores nombrados para tal efecto,
pueden ofrecer toda la serie de datos y de análisis necesarios para la redacción del
trabajo. Pero quien dirige la empresa o el proyecto es quien debe recapitular y
amalgamar todas las conclusiones de cada uno de los estudios para insertarlas en
el plan general. Y en caso de que el plan de negocios -en la correcta acepción que
hemos expuesto anteriormente- se conciba como un documento de gestión
empresarial, es inútil redundar en argumentos.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Contenido.
Es necesario subrayar que cuando el plan de negocios adquiere los rasgos de un
documento dirigido al exterior de la empresa, éste debe suministrar una visión
absolutamente verdadera y completa de la empresa, al igual que de cualquier otro
documento informativo empresarial, con el constante propósito de construir con el
tiempo, relaciones de confianza y colaboración con los diferentes grupos de interés
externos a la organización, llegando a mostrar sin ningún velo los puntos débiles
contenidos en el proyecto, junto con las acciones propuestas para eliminarlos.
Objetividad de .análisis, seriedad y responsabilidad en la dirección son elementos
indispensables para la construcción de la credibilidad de la empresa.
CORPORACTÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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F
En este capitulo se ha estudiado el proceso de formación
empresarial
entendido como aquel conjunto de elementos y acciones que deben ocurrir
para que un individuo se convierta en empresario. Se han dado a conocer
apartes principales de diferentes pensadores que han dedicado parte de su
valioso tiempo a estudiar el proceso empresarial como Shapero, Gibbs, se
ordenaron las ideas a tal punto que se da a conocer que la idea sin el empuje
necesario no es nada y que esa idea es lo más mínimo en el momento de
buscar una oportunidad de negocio si no se dispone de la entereza necesaria
para querer hacerla realidad y por último el plan de empresa que es la
brújula, es el horizonte de nuestra naciente gran empresa y con el cual nos
basaremos en la toma de decisiones.
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tu-.
1.
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r,*' ry**aa*,5ry,;"\
Teniendo en cuenta que el empresario no es una persona que
se arriesga en forma audaz, y menos una persona que sin el
análisis alguno toma decisiones; ¿qué recomendaría usted como
gestor de una iniciativa empresarial a aquellas personas que
desean invertir en un nuevo negocio?
2. Si el plan de negocios busca dar respuestas adecuadas, en un
momento especifico, a cinco preguntas que necesariamente
requieren una respuesta antes de invertir; ¿cree usted que sólo
de manera cualitativa podemos garantizar el éxito de nuestra
incursión en el mundo de los negocios? Sustente su respuesta.
3. Existen algunos errores que se cometen con gran frecuencia en
el proceso de conformar la oportunidad de negocio; uno de ellos
es no ubicar la relación entre el producto, el mercado y los
recursos. Explique como se podría evitar este error. Sustente su
respuesta.
4. El proceso de elaboración del plan de negocio implica una serie
de etapas de análisis, durante cada una de las cuales
los
diversos elementos y variables de cada etapa son analizados en
relación con su finalidad propia y con su efecto sobre las otras
etapas del proceso; ¿Cómo usted garantizaría que los datos que
ha recopilado y analizado en cada una de las etapas sean los
más reales y qué haría usted cuando se le presenta un plan de
negocios para su análisis?
5. El análisis económico tiene como objetivo central determinar las
características
del proyecto; para ello hay
necesidad de
identificar las necesidades de inversión, los costos, los gastos, la
utilidad, los puntos de equilibrio contable y económico, y
determinar la posibilidad de que al vender el producto al precio
establecido, el negocio deje un excedente adecuado. Para
usted, ¿cuáles serían las necesidades de inversión y cómo las
identificaría?
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CECAR.
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1. Disene el proceso de formación empresarial.
2. ¿Cuáles son los elementos del proceso empresarial?
3. ldentifique en usted las fuerzas para el cambio de trayectoria vital.
4. Explique brevemente el proceso empresarial de Timmos.
5. ¿Cómo identifico una idea de negocios?
6. ¿Cómo evaluaría una idea de negocio?
7. ¿Qué es el plan de empresa? ¿Para qué me sirve?
8. ¿Cómo evalúo el plan de empresa?
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1. Debatan sobre el proceso de formación empresarial,
saquen
conclusiones y realicen un ensayo.
2.
Analicen el proceso de formación empresarial en su región, identifique
lo bueno de este proceso y lo que crea dificultad.
3.
Rediseñe el proceso de formación empresariar de su región, porqué
su cambio?
4. Mediante técnicas
de generación de ideas; selecciones las mejores
ldeas de Negocio, que ustedes crean podrían ser exitosas en su
5.
medio.
ldentifique las que podrían ser aplicadas a un negocio exitoso.
6.
Analice el medio y trate de identificar cuales de esas ideas pueden ser
oportunidades de negocio para su grupo y porqué lo creen así.
7.
Cuáles deben ser los puntos fundamentales a tener en cuenta en el
momento de trabajar en el plan de empresa con esa oportunidad de
negocio.
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CECAR.
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¿Cu¡ilIlo una idea, es negocio?2
AOemás de tener una idea es muy importante analizar si representa una
oportunidad de negocio, de esta forma ahorraremos tiempo y dinero.
ldeas, ideas, se me ocurren muchas ideas. Por ejemplo si recibo SOó mais por día,
entre otras cosas necesitaría un software que me los clasifique por asunto, el origen,
etc.
O si soy un ejecutivo que por necesidad laboral necesito aprender a comunicarme
en un inglés más fluido y no tengo tiempo para estudiar de un modo tradicional y
necesito un curso a medida, con amplia disponibilidad horaria, etc. Una vez que
tenemos la idea tenemos una oportunidad de negocio, que no es otra cosa que la
búsqueda de una solución para un problema de un consumidor.
Encontrar consumidores con necesidades insatisfechas no es lo más difícil, lo
complicado es encontrar negocios rentables para satisfacerlas. Pero, ¿cómo
sabemos que la idea es una oportunidad de negocio?
Explorando en lo personal
Para confirmar la existencia de la oportunidad se suceden dos instancias: una
enfocada en lo personal y otra mirando el negocio en sí mismo. La primera es donde
con muy poca información sistematizada debo tomar la decisión de descartar o
seguir. Una vez que determino si me interesa el negocio, si tengo las habilidades
necesarias para involucrarme, tengo que pasar a la segunda etapa donde trataré de
hacerme las preguntas correctas sobre cómo quiero que funcione el negocio y cuál
puede ser su viabilidad económica.
Para tamizar la idea hay que tener claro que en una primera instancia no es sólo
dinero lo que se busca, sino que se trata de satisfacer metas personales, pero para
ello tengo que tener claro los recursos económicos de los que dispongo, el retorno
que pretendo obtener, el riesgo que estoy dispuesto a asumir, el tiempo del que
dispongo para el negocio, la clase de emprendimiento que quiero hacer: vender la
idea, licenciar, fabricar, comercializar, ser mayorista o minorista, si me voy a
involucrar sólo con recursos o también con habilidades, etc. Estoy partiendo de la
idea, que no es otra cosa que una hipótesis y viendo si la misma cuadra en mis
habilidades y se alinea con mis expectativas personales.
2
Gustavo Rubinsztejn. Tomado de Emprendedores.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CREACION DE EMPRESAS.
Analizando el negocio
Una vez contestadas las preguntas anteriores es bueno hacer un test de factibilidad
del negocio. Se trata de explorar la oportunidad en distintas áreas: el producto /
servicio, el sector, el mercado, las finanzas y el equipo humano que llevará adelante
la idea. No se trata de estar meses dando vueltas sobre la idea, el servicio, o el
producto. Arme una planilla electrónica con números a la vista donde se puedan
variar los escenarios de manera de estudiar la viabilidad del negocio.
UNO NO DEBE DEJAR DE CHEQUEAR LOS SIGUIENTES ITEMS:
1. Producto / servicio: ¿Qué beneficios tendrá para el consumidor?, ¿cuáles serán
sus factores diferenciales respecto a la competencia?, ¿existe en el mercado
disponibilidad de la tecnología necesaria para ese desarrollo?.
2. Sector: ¿Cuáles son los márgenes habituales en este tipo de emprendimiento?,
¿cuál es la dinámica habitual del sector en términos de novedades y operaciones?,
¿existen barreras legales o fiscales que protegen a la competencia?, ¿qué ideas
pondré en práctica para saltearlas?.
3. Mercado: ¿Quién será mi cliente?, ¿qué edad tiene?, ¿dónde vive?, ¿dónde
trabaja?, ¿dónde compra?, ¿qué precio estará dispuesto a pagar? ¿cuál será la
mejor manera de comunicar mi producto / servicio?, ¿qué canales de distribución
voy a usar, los tradicionales o voy a generar alternativos?.
4. Finanzas . ¿Qué disponibilidad de capital necesito para el comienzo y en qué
plazo estimo llegaré al punto de equilibrio?.
5. Equipo humano : ¿las habilidades claves las tiene el emprendedor o necesita de
un equipo que lo complemente?. Este puede ser de colaboradores efectivos pero
también tiene que contar con consejeros eventuales.
¿A quién le pregunto?
En cualquiera de las dos etapas le recomiendo explorar con diferentes fuentes de
información para contestar las preguntas. Personas que trabajan en el mismo rubro,
posibles consumidores, el vendedor de la competencia, revistas especializadas,
búsquedas en Internet, docentes universitarios de carreras afines, amigos, etc., son
fuentes importantes para ir sistematizando la información con la que cuento e
inclusive para ir cambiando algunas de las hipótesis con las que voy trabajando. No
hay que temerle a parar y cambiar de dirección tantas veces como sea necesario,
hasta que me encuentre seguro de que por ese camino está el negocio.
En resumen, de estas dos etapas de análisis saldrán las hipótesis de los primeros
factores claves del negocio, lo que tengo que hacer para que el proyecto se
concrete, la información a conseguir, los problemas / obstáculos a resolver, etc.
el
de todo
las
respuestas
todas
Plan,
donde
emprendimiento, su Plan de Negocios o Business
se convierten en números concretos.
Con esas hipótesis armaremos
primer documento fundamental
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
COMO SABER SI TU NEGOC]O ES VIABLE.
Glu"
posibilidades tiene la idea de una nueva empresa en el mundo real, si ésta es
comercializable o no, o cuál es su mercado potencial son algunas de las cuestiones
que debe plantearse un emprendedor con una idea en la cabeza. Por originales que
sean, no todas las ideas valen. Aspectos como el momento en que son puestas en
marcha o las posibilidades de triunfar en un determinado mercado son cruciales.
Historias empresariales de éxito salidas de una idea original y un espíritu
emprendedor se cuentan por miles. Quién le iba a decir al creador de Chupa Chups
cuando empezó que un caramelo con palo tendría el éxito alcanzado en todo el
mundo; o al promotor de TelePizza que el envío a de su producto a domicilio sería
copiado por miles de empresas. ¿Cómo saber que una idea puede ser un negocio
que prospere?
ESTAS SON ALGUNAS DE LAS GLAVES:
l.- Definición, claridad y exactitud.
Y tener claro cuál va a ser, desde el principio, el producto o servicio a desarrollar y
qué objetivos se persiguen con é1. Detectar a qué segmento de clientes es posible
dirigirse dentro del universo de consumidores, analizando qué necesidades cubre o
qué satisfacciones potenciales podrá aportar a los futuros usuarios.
2.- Cubrir una parcela de mercado sin explotar.
De los cientos de emprendedores con ideas que llegan cada año a la Fundación
Incyde -para el desarrollo de empresas-, de las Cámaras de Comercio, el 80% tiene
que ver con empresas de servicios. Sectores como el de la tercera edad:
residencias, ocio, productos específicos; la tecnología más puntera; el ocio personal;
o los servicios en general de desarrollo y crecimiento personal, como la formación,
parecen ser los que más posibilidades de futuro tienen, según los expertos. Aunque
siempre una buena idea puede generar una necesidad.
3.- Concebirla dentro de un sector conocido.
Si se conoce a fondo un sector, bien por haber tenido experiencia profesional en é1,
bien por hobby, las posibilidades de generar una idea y de que ésta funcione son
mayores.
CORPORACIÓN.UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
4.- Analizar la competencia y el mercado.
Se trata de profundizar en el estudio del mercado - volumen, tendencias y
características-, legislación, competidores, tipos de productos disponibles que
supongan competencia directa o indirecta. Preguntarse qué buscan los clientes en
estos mercados; cuáles son sus actitudes, motivaciones y expectativas; cuáles son
los hábitos de uso; o quién compra y quién influye en la decisión de comprar.
5.- Enfrentarla a sus potenciales competidores.
Es el momento de poner frente a frente la idea con el mercado potencial, intentando
descubrir por qué los clientes van a adquirir nuestros productos o servicios, si
también los pueden adquirir a la competencia por el mismo precio, e incluso con un
precio inferior. Se han de analizar y tener en cuenta las ventajas diferenciales que
los futuros clientes pueden encontrar en el proyecto. Analizar posibilidades, recursos
y capacidades. Se trata de trasladar la idea al mercado para probar las reacciones
de los ya inminentes clientes ante el nuevo producto o servicio.
6.- Comprobar que está respaldada por el espíritu empresarial.
Lo importante es la persona y que ésta tenga ganas; sin esto, aunque sea una gran
idea, el negocio no puede funcionar. Dicho de otra manera, hay ideas descabelladas
o imposibles que, matizadas, complementadas o, en parte, disfrazadas, si detrás
hay alguien con alma de empresa, pueden acabar funcionado.
7.- Una idea no es para siempre.
Deberá evolucionar y adaptarse a los nuevos tiempos y mercados.
8.- Franquicias, otra fórmula.
Sin tener idea alguna también se puede crear una empresa, con el sistema de
franquicias. De este modo, dos personas -franquiciador y franquiciado- se ponen de
acuerdo, de forma que el primero aporta la idea y el segundo crea el negocio, según
las condiciones que diseña el primero.
Este es el caso de la mayoría de las cadenas de comida rápida, lavanderías, lavado
de coches, etcétera. El franquiciado se beneficia de una idea ajena, innovadora y, a
veces, genial; un negocio que ya ha sido testado en el mercado y se conoce su
rentabilidad; con apoyo en temas legales, de marketing, etcétera; y con ventajas de
estar integrado en un grupo, con mejores precios de compra, publicidad compartida
y otras.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
50
i¡¡ALERTA!!! OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.
Lo
princip
al para la búsqueda de oportunidades se da con el planteamiento
de
objetivos a corto, mediano y largo plazo', pero más que nada, es concentrarse más
en el presente que en el futuro. En la actualidad el mercado está saturado de
productos y servicios; pero eso no debe ser un obstáculo para que las nuevas
empresas desarrollen nuevas concepciones en negocios.
Se dice que para detectar oportunidades de mercado se debe siempre actuar con
astucia, pero para detectarlas debemos saber que somos capaces de aprovecharlas
en el tiempo y lugar preciso. Si los empresarios no están preparados para tomar
riesgos y tener una actitud proactiva de nada les servirá el detectar oportunidades
de hacer negocios.
La preparación consistirá en el análisis de la competencia aplicando un alto grado
de diferenciación de productos o servicios; lo que a la larga nos dará una ventaja
competitiva dentro del mercado; y este último requiere de un enfoque hacia las
necesidades, niveles de satisfacción y comportamiento del cliente. Pero no por solo
vivir el presente quiere decir que nos olvidemos del futuro; al contrario debemos de
estar pendientes de las amenazas y oportunidades que están a nuestro alrededor,
así como de las nuevas tendencias que dirigirán el comportamiento del mercado y
sobre todo, las habilidades corporativas de la empresa, sabiendo con exactitud para
qué somos buenos.
La búsqueda o invención de categorías vírgenes en cuanto a nichos de mercado;
es, más que nada, especializarse en cubrir ciertas necesidades del mercado.
Como Dell que lleva las computadoras a domicilio con la intención de crear la
comodidad al consumidor de no salir de casa; invertir tiempo y esfuerzo en
encontrar la computadora ideal. Y a partir de esa idea, Dell captó una oportunidad
de mercado para desarrollar un nuevo nicho de mercado y que a su vez, le
proporcionó una ventaja competitiva dentro del mercado.
Las empresas con una mentalidad rezagada tienden a renovarse pues con una
organización rígida e inflexible están perdiendo participación de mercado y están
negándose a tomar riesgos con las oportunidades que se les presentan. De nada
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
q1
CREACIÓN DE EMPRESAS.
sirve la burocracia en ningún lugar, ni las formalidades que solo dificultan la
comunicaciÓn i.nterna. Y antes de salir al mercado como emprendedores, las
empresas deben romper paradigmas sobre la cultura empresarial; el trato entre
puestos sin organigramas que solo sirven para limitar la interacción entre las
diferentes áreas. Para un correcto funcionamiento de la empresa los lideres deben
preocuparse por sus empleados para que estos cuiden del negocio y de los clientes.
Cuándo una "Oportunidad de Negocio" Llama a Su Puerta...
Answering the Knock of a Business Opportunity.
No es muy difícil ver porque los consumidores pueden ser atraídos por los anuncios
de oportunidades de negocio que hacen promociones afirmando que "sea su propio
jefe", "establezca sus propios horarios","trabaje desde su casa" y "gane dinero
rápidamente." Pero la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission,
FTC) ha encontrado en repetidas ocasiones, que los promotores de oportunidades
de negocios como éstos con frecuencia son estafadores, tomando el dinero de los
consumidores por adelantado pero sin cumplir las promesas.
Los potenciales comerciantes pueden tomar algunos pasos para asegurarse de no
ser atrapados por oportunidades fraudulentas de negocio. Antes de invertir en
cualquier "oportunidad de negocio" (biz opp en inglés) la Comisión Federal de
Comercio recomienda a los consumidores.
Obtenga todas las afirmaciones sobre ganancias por escrito. Si el promotor duda o
se rehúsa a dar la información por escrito, encuentre otra oportunidad de negocio.
Entreviste a las referencias provistas por el promotor de la oportunidad de negocio.
Hable personalmente con cada comprador previo, de preferencia en el lugar donde
opera su negocio. Esto puede ayudar a reducir su riesgo de ser engañado por
impostores (shills en inglés).
Estudie el documento de revelación de datos informativos de la franquicia de la
oportunidad de negocio. Este documento cuenta con información sobre la
compañía, incluyendo el caso de que el promotor hubiera enfrentado demandas
legales por parte de previos compradores o demandas por alegación de fraude.
Consulte con la oficina del Fiscal General, agencia de protección del consumidor
estatal y la Oficina de Buenas Prácticas Comerciales (Better Business Bureau, BBB)
en el área en la cual está ubicado el promotor de la oportunidad de negocio y donde
usted reside. Consulte si hay antecedentes de quejas sin resolver.
Si la oportunidad de negocio involucra la venta de productos de compañías
conocidas, llame al departamento legal de la compañía cuya mercadería se está
promoviendo. Averigüe si la oportunidad de negocio y su promotor están afiliados o
asociados con la compañÍa.
Consulte un abogado, contador u otro asesor comercial antes de poner su dinero o
firmar cualquier papel.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
52
CAM]NOS ALTERNATIVOS.
Mucho se especuló a la hora de anticipar cómo sería el mundo de
los
negocios en el siglo XXl. La visión generalizada en los últimos años era la
de una sociedad del conocimiento influenciada por poderosas tecnologías de
la información, que facilitarían una comunicación cada día más estrecha
entre las empresas y sus proveedores, clientes y competidores, y al mismo
tiempo desdibujarían los límites de la organización tradicional.
Hoy, cuando el tercer milenio ha dado ya sus primeros pasos, se percibe
un generalizado debilitamiento de los modelos establecidos que, de manera
creciente, empiezan a ser reemplazados por esquemas más flexibles y
espontáneos. En todo tipo de mercados se multiplican nuevos competidores
que proponen encarar el negocio de una manera distinta, para mayor
beneficio del cliente.
Esa oferta múltiple de calidad creciente abre un abanico insospechado de
posibilidades frente a consumidores cada vez más informados e
independientes. En paralelo, el marketing y la publicidad clásicos pierden
argumentos, y fuerza. Esta crisis aparente de ningún modo implica negar el
valor de sus mejores herramientas, sino afirmar la necesidad de
transformarlas y actualizarlas. En una oportunidad invalorable para nuevos
modelos, como el marketing viral, que están más cerca de la gente, de sus
intereses compartidos y de sus referentes confiables, y cuyo canal de
difusión es, nada más y nada menos, que el consumidor satisfecho.
El imperativo del cambio alcanza, incluso, a las compañías más exitosas,
rápidas y mejor adaptadas al cliente, como Dell, que optó lúcidamente por la
estrategia de incorporar valores a su mentalidad ganadora. Y también
alienta a los individuos más sagaces. En suma, parece que, en este siglo, el
paisaje de la ruta de siempre está perdiendo encanto frente a los caminos
alternativos.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
CJ
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial. Prentice Hall.
Bogotá D.C. 2001.
CORTADA, James W. Management del Nuevo Siglo. Prentice Hall.
Buenos Aires. 2001.
URDANETA Ballén, Orlando. Psicología Organizacional: Aplicada al talento
humano. 3R Editores, Bogotá D.C. 2001.
ARBOLEDA de Montes, Eulalia. Testimonios de Gestión Humana.
Cámara de comercio de Bogotá, Bogotá D.C.. 1999.
CHIAVENATO, ldalberto. Administración en los nuevos tiempos.
Makron, Sao Paulo. 1999, p.225.
ANDREWS, Keneth R... El Concepto de Estrategia Corporativa,
Homewood, New York. 1998.
GOMEZ MEJIA, Luis R.. Administración de Recursos Humanos.
PrenticeHall, México. 1995.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
54
En la elaboración de un plan de negocio,
el empresario, además de tener todo el
presente
qué
tiempo muy
en
consiste el negocio, quién lo va a dirigir, a qué se
podría atribuir su futuro éxito, qué estrategias se van a seguir, cuáles son los
recursos necesarios, requiere una elaboración muy cuidadosa para lograr un
conocimiento profundo en cada una de las facetas del negocio, para conocer lo que
rodeará el negocio y para poder imaginar las estrategias que se van a utilizar en el
desarrollo de la tarea empresarial.
El análisis de mercado tiene como objetivo central determinar, con un buen nivel de
confianza, los siguientes aspectos: la existencia real de clientes con pedido para los
productos o servicios que van a producirse, la disposición de ellos para pagar el
precio establecido, la determinación de la cantidad demandada en términos de
poder elaborar una proyección de ventas, la aceptación de las formas de pago, la
validez de los mecanismos de mercadeo y ventas previstos, la identificación de los
canales de distribución que se van a usar, la identificación de las ventajas y
desventajas competitivas, etc.
Este análisis de mercado incluye, claro está, el análisis del entorno económico y
comercial, en el cual se va a mover el nuevo negocio. Este análisis es, con gran
frecuencia, el más difícil del proceso, y se convierte en la piedra angular de cuyos
resultados se desprenden muchos otros análisis.
Después de estudiar esta unidad, usted estará en capacidad de.
sector en el cual se va a entrar.
(especificaciones).
sector, nivel, ubicaciÓn, ingresos, etc.
de empresas exitosas en nuestra región.
finalidad del plan de negocios y el alcance de los objetivos luego de
su configuración.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
56
ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente).
t. Lea detenidamente la Unidad 2 de manera
individual.
2. Responda de manera escrita la Evaluación Inicial, pero siendo
muy objetivo.
3. Haga un resumen concreto sobre todo lo que entiende por el
análisis del mercado. Este resumen le ayudará a profundizar
sobre el tema.
4. Una vez terminado el primer resumen, debe elaborar un análisis
general sobre toda la Unidad 2, para que profundice lo leído .
ACT|VTDAD EN GRUPO (CIPAS).
1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente
la Unidad 2.
2. Una vez leída la Unidad 2, socialicen los resúmenes elaborados
de manera individual e independiente.
3. Socialicen las respuestas de la Evaluación Inicial, que
respondieron de manera individual. Revisen y hagan los
respectivos ajustes.
4. Desarrollen los ejercicios que se encuentra al final de la Unidad 2
y discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
socializados en la sesión junto con todos los compañeros de
grupo y entregados al tutor.
5. Realicen en grupo el análisis de cada una de las lecturas
complementarias que están al final de la unidad y escriban sus
comentarios al resPecto.
6. Todos los ejercicios realizados de manera independiente y en los
Cipas deben ser entregados al tutor.
coRPoRACfÓN UNfVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR-
57
tJ,rr+d; ji
r,;
1.
2.
3.
, wffiW$. -1j#@
: r;.'l
Enuncie la importancia que usted cree que tiene el análisis
del mercado en el momento de crear empresa.
¿Cuáles cree usted que son las dudas más importantes que
el análisis de mercado ha de despejar al futuro empresario?
Determine las ventajas y las desventajas de realizar un
análisis de mercado previamente al lanzamiento de un
producto e inicio de un negocio.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
58
2. DESARROLLO DEL PLAN DE ITfrERCADEO I.
a
2.1. ANALISIS DEL MERCADO.
Et
oO¡etiuo central de este análisis es determinar: la existencia real de clientes para
los productos o servicios que van a producirse, la disposición de los clientes para
pagar el precio establecido, la determinación de la cantidad demandada, la
aceptación de las formas de pago, la validez de los mecanismos de mercadeo y
venta previstos, la identificación de los canales de distribución que se van a usar, la
identificación de las ventajas y desventajas competitivas, el entorno económico y
social del sector económico en el cual se va a actuar, los comportamientos del
consumidor, los mecanismos de promoción, los planes estratégicos y las tácticas de
mercadeo, con el propósito de poder elaborar una proyección de ventas válidas.
Este análisis es el punto de partida para todo el proyecto y, por ello, es necesario
dedicar un gran esfuerzo para poder elaborar un análisis de mercado muy bien
estructurado.
En cada combinación plan de negocio-empresario existirán metodologías
de
investigación de mercados más aplicables y de mayor validez. Encuestas de todos
los estilos, paneles de consumidores, información secundaria, observación directa,
panel de expertos, etc, son todos métodos válidos para la realización del análisis de
mercado.
El análisis de mercado debe centrarse en investigar aquellos aspectos sobre los
cuales el empresario tiene dudas, y debe promover elementos que faciliten la toma
de decisiones, la formulación de metas y de estrategias.
Los componentes básicos del análisis de mercado son:
CORPORACION UNIVERITAR¡A DEL CARIBE _ CECAR.
59
CREACIÓN DE EMPRESAS.
2.1.1. Análisis del sector y de la compañía.
Se trata de conocer muy bien qué está pasando y qué se espera que pase en el
sector económico al cual se va a entrar. Deben estudiarse los siguientes aspectos:
cual se va a entrar. Posibilidades de crecimiento.
empresas nuevas, tecnología, administración, desarrollo, etc.
positiva o negativamente.
',
Análisis de la compañía.
En caso de que la empresa ya exista y esté operando, en el mercado, quizá
desde hace ya varios años, es indispensable introducir inmediatamente al
lector en su historia: mencionar su fundador, cuándo y dónde fue fundada, su
naturaleza jurídica, describir el desarrollo que ha tenido y el área básica de su
actividad, su situación económica y financiera corriente, y todos los demás
elementos que permitan formarse una idea de la organización.
Además, es necesario hacer conocer los sucesos significativos del pasado,
como por ejemplo el cambio de la base accionario, la introducción de nuevos
productos, adquisiciones, acontecimientos externos que hayan influido
profundamente en algunos aspectos de la vida de la empresa...integrar la
organización en este contexto, significa, así mismo, lrazar las perspectivas de
un futuro escenario, en caso de que esperen eventos de una cierta importancia,
capaces de modificar la realidad empresarialen curso.
Si la empresa pertenece a algún grupo, es indispensable proporcionar
una
representaoión gráfica (si fuese descriptiva no sería tan eficaz, sobre todo en el
caso de grupos muy diversificados) considerándola al mismo nivel de aquellas
quizá minoritarias pero de importante peso estratégico, bien sea las empresas
controladas, o las que ejercen el control. Se excluyen, definitivamente,
aquellas participaciones de naturaleza exclusivamente financiera, poseídas por
la empresa con el único objetivo de generar rentabilidad a sus excesos de
liquidez.
En caso de que la empresa pertenezca a un nuevo sector de actividad, esta
sección debería ilustrar las fases de desarrollo de la iniciativa en curso, las
fases que se completaron, las que debe completarse, y aun aquellas que
deben iniciarse, para que la nueva empresa pueda llegar a ser operativa.
Así, como para las otras partes del plan, será tarea de la dirección actualizar
periódicamente la sección que describe la historia de la empresa, siguiendo sus
pasos más significativos. Es útil insistir sobre la importancia de adoptar una
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
60
CREACIÓN DE EMPRESAS.
expos¡cion s¡empre muy concisa de los contenidos, ya que el objetivo de esta
parte es introducir al grupo de interés en la realidad de la empresa; otras
secciones, como aquellas inherentes al análisis del producto/mercado y del
sector, se dedicarán a describir el contexto de la empresa.
Después de haber examinado la vertiente de la demanda, debe trasladarse el
análisis al sector que pertenece la empresa.
En términos generales, los límites que identifican un sector están determinados
de
comercio o registros de las empresas. Por definición, el sector está constituido
por el grupo de empresas que desarrollan la misma actividad económica en
cierto ámbito geográfico más o menos amplio. Una aceptación ampliada del
término considera también las empresas que se dedican a actividades más o
menos similares, ofreciendo producto/servicio sustitutos de los de la empresa
en consideración. Se incluyen así, los competidores indirectos.
por la clasificación económica reportada por entidades como cámaras
El análisis sectorial es particularmente útil desde dos puntos de vista. En
primer lugar, para comprender las características de la oferta, estudiar los
competidores actuales y potenciales, y definir los canales de distribución y de
aprovisionamiento. En conclusión, para dar la posibilidad de comprender
plenamente el papel y el posicionamiento de la empresa en el sector.
En segundo lugar, para identificar las amenazas y oportunidades de negocios
ligadas a los cambios del sector, desde una óptica prospectiva; por ejemplo,
frente a eventos internos como las actividades de algunos competidores; y/o
externos como un nuevo panorama legislativo o la aparición de una nueva
tecnología.
2.1.2. Análisis del mercado propiamente dicho.
Producto/servicio.
Se trata de conocer en detalle las características del producto/servicio en relación
con los productos/servicios que existen en el mercado. En este sentido deben
analizarse los siguientes factores:
(especificaciones).
productos de los
competidores.
a su producto o
servrcto.
GORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
61
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Análisis del producto/servicio.
Debe contener una breve descripción de la actividad desarrollada por la
empresa, en términos de productos (y servicios, entendidos como productos
tangible) ofrecidos. Sin embargo, es importante no limitarse a la especificación
superficial de los productos mediante ua clasificación "física" de los mismos.
Los productos pueden, de hecho, clasificarse individualmente de manera
mucho más eficaz (y agrupados en categorías homogéneas) a través del
análisis de las funciones que desarrollan de cara al mercado, o mejor, de cara
al consumidor.
Ya, en la década de 1970, teorías inherentes al control de
gestión,
comenzaron a hacer énfasis en la importancia de destacar las características
de los productos, no tanto de sus peculiaridades físicas, como de la utilidad
percibida por el consumidor.
La atención se traslada entonces, a la función desempeñada por el producto
(servicio) y, por tanto a la satisfacción de la necesidad del consumidor.
Describir las funciones, y no las características objetivas, significa reivindicar
la concepción del producto mismo, partiendo de una óptica del mercado y no
de la producción. El empresario que se habitúa a considerar este aspecto
está en capacidad de concebir el producto en términos de consumo,
entendiendo en última, sus aspectos relevantes: paso decisivo hacia una
correcta y eficaz exposición descriptiva del producto (servicio) ofrecido.
No debe olvidarse que describir un producto destacando la utilidad percibida
por el consumidor permite identificar los fargef (segmentos o clientes objetivo)
específicos del mercado a los que se dirige. De esta forma, es posible dar un
significativo paso adelante introduciendo el concepto de área de negocios.
El mercado y la segmentación de la demanda.
La validez intrínseca de un proyecto, en términos de potencialidad
y
perspectivas, puede comprenderse solamente después de un atento análisis
del mercado de referencia. La atención del empresario debe orientarse, en
primera instancia, hacia el mercado. Es inútil profundizar en los otros
aspectos de un proyecto, si no se ha procedido siquiera a un breve análisis de
las potencialidades del mercado del nuevo producto/servicio.
Y no sólo esto. Aun, la ampliación de una planta de producción debe, ante
todo, pasar a través de I análisis del mercado: tal análisis debe, en efecto,
confirmar la proyección o pronóstico de una mayor absorción de unidades
producidas, tomada ya la decisión, por parte de la dirección, de efectuar la
nueva inversión. En otras palabras, la respuesta esperada del mercado en
términos de incremento en las ventas debe ser de tal magnitud que justifique
el costo económico y financiero de la planta.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
62
CREACIÓN DE EMPRESAS.
En general, el método más eficaz para identificary analizar el mercado de los
bienes de consumo con los cuales opera la organización, se basa en cuatro
niveles:
1.
Geográfico.
La subdivisión del mercado se presentá en áreas geográficas: zona,
región, estado, continente. sin embargo, el término puede referirse
incluso, a la variable climática: áreas templadas, tropicales, etc.
2.
Demográfico.
El mercado puede ser dividido por características demográficas
específicas, como población, número de hogares o número de personas
por franja de edad, raza, o sexo.
3.
Socioeconómico.
Algunas variables que se toman en consideración en este caso, son:
ocupación, educación, ingreso, clase social.
4.
Psicográfico.
Las variables consideradas tienen que ver con el campo de la psicologia,
como las necesidades, la motivación de compra, el estilo de vida, valores,
gustos e intereses.
En cambio, para el mercado de bienes industriales, las variables más frecuentes de
la demanda son las siguientes:
Geográficas.
Valen las mismas consideraciones anteriormente expuestas respecto a bienes de
consumo masivo.
Demográficas.
Clasificación industrial, tipo de actividad, cantidad de socios.
Operativas.
Tipo de tecnología utilizada, actividad continua o estacional, etc.
De compra.
Por ejemplo, frecuencia de los órdenes de pedido, magnitud de estas órdenes,
compra centralizada o descentralizada, motivación de compra (costo, calidad,
confiabilidad, servicio, etc).
Flnancieras.
Tamaño de las cuentas, evaluación de los créditos, formas de pago, etc.
Al interior de un mercado, la empresa se dirige generalmente a un grupo
bien
específico de consumidores. Es esto lo que se define, como mercado de referencia
o target market. El target de los consumidores es este segmento particular que
identifica a un grupo de potenciales compradores que poseen características
similares.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
OJ
CREACIÓN DE EMPRESAS.
La organización debe comprender, ante todo, el mercado en su conjunto y, por
tanto, detenerse a considerar las principales características geográficas y
demográficas. De aquÍ, el análisis se orienta a la identificación de los segmentos
de consumidores a los cuales los propios productos/servicios se dirigen. este
proceso se define como segmentación de la demanda.
El estudio de las necesidades y de las actitudes respecto al consumo de un grupo
homogéneo de consumidores confirma la utilidad del enfoque expuesto al
considerar los productos desde la óptica de las necesidades a satisfacer. El
análisis en esta fase, dirige la atención, primero que todo, hacia las variables
psicográficas y socioeconómicas, en lo que concierne a los bienes de consumo, y
hacia las características de compra, financieras y operativas de bienes industriales.
En el ámbito metodológico, los pasos a seguir para una eficaz segmentación de la
clientela de bienes de consumo son:
1.
ldentificar el mercado en sus características fundamentales.
Se requiere, simplemente, analizar la línea de productos que la empresa
ofrece o pretende ofrecer a la clientela, e identificar, en primer lugar, las
características geográficas y demográficas del mercado.
2.
ldentificando el mercado en su conjunto.
Aunque sea mediante una primera clasificación (por ejemplo, de acuerdo
con la densidad demográfica y la franja de edad), debe pasarse a un nivel
de análisis más desagregado. me refiero a las variables socioeconómicas y
psicográficas. Por tanto, siguiendo el ejemplo de la base de una
zonificación geográfica de distribución de los consumidores por franja de
edad, es posible introducir un nivel más de segmentación, utilizando datos
sobre el ingreso y el estilo de vida suministrados por las fuentes
estadísticas.
3.
Definir el ámbito geográfico.
Hemos llegado así a definir el ámbito geográfico de determinado grupo de
consumidores pertenecientes a una determinada franja de edad y con un
determinado nivel de vida. Esta zonificación es en extremo útil, por
ejemplo, para evaluar la conveniencia de abrir un local en un área de
mayor densidad demográfica del traget, tal vez, porque se ha constatado
que la cercanía al consumidor es un factor (psicográfico) determinante en
la actitud hacia el consumo.
El grupo homogéneo de consumidores a los cuales se dirige el producto
o menos amplio: el proceso de focalización sobre
determinadas características alcanza un número limitado de consumidores
(antítesis del mercado de masas), que en términos económicos se
denomina nicho de mercado.
puede ser más
En el caso de clientes de bienes industriales, las fases de análisis son más o menos
similares: también en esta situación, la definición del mercado de referencia se
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
64
GREACIÓN DE EMPRESAS.
inicia generalmente con el uso de las variables geográfica y demográficas, mientras
que la posterior fase de segmentación emerge a través del uso de las variables
pertenecientes a las otras categorías anteriormente expuestas.
La consideración doble del mercado de consumo e industrial impone una definición
clara de la aceptación del consumidor: por consumidor entendemos al cliente
natural de la empresa, aquel que compra el producto. Ahora, en la aceptación más
utilizada, parece indicarse solamente la categoría de consumidores como
"individuos" (mercado de consumo"; sin embargo, si se considera al cliente como
comprador directo del producto, podría pensarse razonablemente en otra empresa
que utilice el producto (bienes industriales) en una fase posterior de transformación,
o en situaciones particulares, como un canal de venta.
Las áreas de negocios.
Se ha iniciado este análisis describiendo la utilidad y eficacia de considerar los
productos como un conjunto de funciones, basado en la motivación de compra del
consumidor. Sucesivamente, hemos llegado a la definición de un grupo
homogéneo de clientes que, en el caso de estar constituido por un número limitado
de individuos, toma el nombre de nicho de mercado.
Y la empresa que se proponga defender con eficacia su posición en el entorno
competitivo debe analizar atentamente el mercado de la demanda para, a partir de
ahí, entender las necesidades y las actitudes respecto al consumo: la venta del
producto/servicio es consecuencia natural de su capacidad de satisfacer las
exigencias del consumidor.
De ahí la necesidad de descomponer la actividad de la empresa en una serie de
subcategorías definidas como áreas de negocio, constituidas por una combinación
producto/mercado. En otros términos, la acción competitiva de la empresa se
descompone y se define de manera operativa, únicamente en las actividades
directamente relacionadas con las diferentes unidades de negocio específicos.
En este enfoque permite afrontar los desafíos de la competencia desde una óptica
estratégica, evitando llevar a cabo acciones indistintas y generales hacia target de
consumidores que tienen en realidad exigencias y prioridades diferentes:
Sin embargo, en el momento en que la organización decida operar en un nicho
específico, es necesario que el segmento del mercado tomado en consideración
responda a dos requisitos:
Aquí se refiere a la dimensión del segmento, que debe ser de tal magnitud
que justifique económicamente la actividad de la empresa, dirigida a la
categoría de consumidores considerados.
El segmento que se pretende servir debe ser fácilmente alcanzable por la
emoresa.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
AÁ
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Los resultados que obtiene la empresa en la gestión de las diferentes áreas de
negocios se reflejan de inmediato, en el grado de éxito competítivo de la
organización en su conjunto. Sin embargo, definir el posicionamiento de cada una
de las unidades de negocios, antes de obtener los datos agregados de la empresa,
permite monitorear no sólo las áreas de negocios de mayor éxito, respecto de
aquellas de más modestos resultados competitivos, sino también asociar el
resultado competitivo al de rentabilidad. Podría de hecho, suceder en algún
momento que un área específica de negocios sea líder en un segmento, pero que
obtenga resultados económicos poco satisfactorios. Y así mismo, que un área de
bajo grado de penetración en el mercado de referencia sea, por el contrario,
altamente rentable.
Clientes.
Se trata de identificar cuáles son y dónde están los clientes del producto/servicio y
conocer su competencia. En este sentido deben analizarse:
sector, nivel, ubicación, ingresos, etc.
productores, consumidores directos).
amistad, política, religión, forma de pago, etc.).
servicio.
Competencia.
Se trata aquí de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas
competidoras, su tamaño, la importancia de cada una de ellas y las políticas que
aplica. Deben analizarse.
Precios.
Desempeño del producto, servicios, garantías.
Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes.
Posibilidades de solución a las dificultades.
Mercado que manejan (volumen en unidades y pesos, fracción).
Esquema de ventas, distribución.
Capacidad de producción.
Capacidad financiera.
¿Cuál es la marca líder? ¿Por precio? ¿Por calidad? ¿Por servicio?
¿Han surgido o se han acabado empresas en esta actividades
últimos años? ¿Cómo les ha ido? Razones.
lmagen de la competencia ante los clientes.
¿Por qué les compran?
Segmento al cual están dirigidos.
¿Por qué será fácil o difícil competir con ellos?
¿Por qué cree que puede lograr una fracción del mercado?
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
en
los
66
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Los competidores (o competencia) de una empresa existentes o que se asoman al
mercado por primera vez pueden ser directos o indirectos. Esta clasificación no se
refiere tanto a la naturaleza de la actividad desarrollada, sino sobre todo al mercado
de referencia. Se ha visto que para determinar los productos/servicio es necesario
reflexionar sobre las funciones cumplidas para satisfacer necesidades específicas
de los consumidores. Para los competidores, el procedimiento de clasificación
debe seguir el mismo concepto. De hecho, los competidores de la empresa son
aquellas empresas que ofrecen productos/servicios capaces de satisfacer las
mismas necesidades del consumidor. Tales productos pueden, por tanto, ser
complemente diferentes.
Además, productos de empresas diferentes no son casi nunca idénticos o sea que
no siempre satisfacen necesidades idénticas. Esto significa que el mercado de
referencia puede ser, diferente aunque en poca medida. Y tal grado de diferencia
determina la distinción entre competidores directos y competidores indirectos.
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas
o muy similares, y el parecido de un producto respecto a otro puede ser medido por
el grado en que puede ser sustituido. Por ejemplo, compañías ferroviarias y
aéreas, en cuanto resuelven con sus medios la función de trasporte dirigida a la
satisfacción de la necesidad de desplazarse de los consumidores, son
competidores, sobre todo en los trayectos de media distancia: en tal caso, de
hecho, el producto "desplazarse en tren" y el producto "desplazarse en avión" son
productos competidores directos. Al contrario, para los trayectos muy cortos y
aquellos muy largos, los consumidores no perciben la misma utilidad del servicio, ya
que en los viajes muy cortos, el desplazamiento aéreo, allí donde sea técnicamente
posible, es antieconómico y a menudo puede resultar desagradable, mientras que
en los viajes muy largos, desplazarse en tren puede ser demasiado fatigoso y lento.
Además, los competidores directos pueden ser divididos posteriormente, en
algunos casos, en primarios y secundarios (e incluso, en terciarios, etc.). Tal
distinción se refiere frecuentemente al conjunto de usuarios, en términos
geográficos. Un restaurante, tiene como competidores directos los demás
restaurantes de una ciudad; sin embargo, a menudo competidores directos
primarios son aquellos restaurantes que, por ejemplo, se localizan en el mismo
barrio o sector. Mientras que, dada la distancia y las tendencias de los
consumidores a frecuentar los restaurantes generalmente cercanos a su propia
zona de residencia, los otros locales se clasifican como competidores directos
secundarios. Pero hay algo más. Supongamos que el restaurante ofrezca cocina
mexicana; en la ciudad solamente existe otro restaurante con el mismo género de
especialidad culinaria. En tal caso, aunque distante, este último establecimiento es
un competidor primario. La necesidad de consumir "comida mexicana" como base
de la motivación es igualmente satisfecha por los dos establecimientos.
Pertenecen a la categorÍa de los competidores indirectos aquellas empresas que se
dirigen, así sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el
grado de sustitución de la oferta no es significativo. Aquí me refiero al caso de
productos/servicios que cumplen sólo en parte las mismas funciones: por ejemplo,
GORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
67
CREACIÓN DE EMPRESAS.
si es cierto que los libros y las revistas cumplen la misma función de información y
actualización de los lectores, con frecuencia las motivaciones básicas de sus
decisiones de compra son diferentes y, por tanto, una agresiva acción comercial
desarrollada sobre los libros influirá, con seguridad, el mercado de las revistas, pero
indirectamente.
Los proveedores y los canales de distribución.
Como la empresa excelente busca un consenso social y además económico, es
muy importante, en la descripción del negocio, resaltar la calidad de las relaciones
con grupos de interés, como los proveedores y distribuidores, además de su
tipología. Este parágrafo describe, por tanto, los diferentes canales de
aprovisionamiento y de distribución existentes en el sector, y la naturaleza de las
relaciones que se mantienen con ellos, respecto de aquellas que mantiene la
competencia. Por ejemplo, deben citarse eventualmente canales privilegiados que
un competidor mantiene con un proveedor muy importante, o con contratos de
exclusividad firmados con una empresa del sector, con una marca particular de
distribución comercial.
Además de un panorama general de la situación en curso, eventuales factores
innovadores que pueden modificar el escenario en este campo deben llamar la
atención de los consumidores. Por ejemplo, el progresivo ingreso al mercado de
una nueva materia prima destinada a reemplazar la oferta tradicional de otro
material o, también la utilización por parte de algunos empresas líderes, de un
novedoso sistema de distribución que será rápidamente imitado, y así
sucesivamente.
El posicionamiento competitivo.
Un vez identificadas las variables críticas del análisis de las características de la
oferta, y realizada la distinción entre competidores directos e indirectos, es posible
proceder a un estudio eficaz del posicionamiento competitivo de la empresa.
Estudiar la situación de la competencia dentro del sector, supone un significado
estratégico. conocer el mercado de la demanda y sus exigencias, de un lado, y el
comportamiento observado de las empresas del sector, del otro, permite al
empresario/gerente determinar no sólo la eficacia o el carácter inadecuado de una
determinada estrategia, sino también la existencia de oportunidades latentes en el
mercado.
Un método muy eficaz de análisis, por la inmediatez de exposiciÓn de los datos, es
la construcción de esquemas gráficos de dos variables. Para tal propósito, al
asociar las variables escogidas hay que poner especial cuidado para no usar dos
que posean el mismo grado de correlación. Por ejemplo, si todas las empresas con
una elevada integración vertical (primera variable) presentan una grama de
productos muy limitada (segunda variable, especializaciÓn), entonces, no es útil
emplear las dos variables conjuntamente, en cuanto no Se recaba alguna
información sobre el posicionamiento estratégico de todas las empresas que tienen
el mismo grado de especialización/integraciÓn.
El empleo del mapa permite identificar grupos de empresas con las mismas
combinaciones estratégicas, además, saber inlerpretar bien un agrupamiento de
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68
CREACIÓN DE EMPRESAS.
empresas significa saber prever con buena aproximación los recorridos dinámicos
de desplazamiento en el mapa. Es, en la práctica, un análisis que, partiendo del
panorama general de la situación en curso, proyecta en el inmediato futuro el
recorrido del cambio o el de la consolidación de las estrategias en curso.
Las tendencias y las proyecciones.
Esta sección del plan está dedicada a la descripción, en cuanto sea posible, de los
escenarios en que se desarrolla la evolución del sector y/o del mercado. Las
fuentes de información citadas al comienzo del presente capítulo, con frecuencia
suministran estudios del comportamiento de la economía en general y de cada uno
de los sectores económicos a los cuales puede recurrir quien elabora el plan, con el
fin de obtener los datos para el análisis prospectivo.
La concepción del plan de negocios como documento estratégico, y al mismo
tiempo operativo, mantenido en permanente actualización, permite trazar un cuadro
del sector y del mercado año tras año. Y la memoria histórica de las situaciones
registradas define una tendencia, no sólo del comportamiento general del contexto
económico, sino también de las estrategias adoptadas por las empresas. En
definitiva, una mayor comprensión de los mecanismos que regulan el
comportamiento de la empresa conduce a una mayor capacidad de prever los
futuros perfiles estratégicos asumidos en el sector.
Tamaño del mercado global.
Ésta es tal vez la parte más difícil de realizar, en algunas ocasiones, los datos que
puedan tener las instituciones (centros de información estadística, cámaras de
comercio, publicaciones de agremiaciones, etc.) no son suficientes y hay necesidad
de efectuar estudios más detallados para poder dar respuesta a los aspectos que a
continuación se destacan. Los datos numéricos deben estimarse al menos para los
próximos tres años de operaciÓn.
Los elementos de segmentación por edad, nivel socioeconómico, ubicaciÓn
geográfica, género, nivel educativo, entre otros, permiten rápidamente ubicar el
mercado objetivo y sobre él deben analizarse los siguientes aspectos:
producto/servicio.
sociales, económicas, políticas, tecnológicas, etc.).
Tamaño de mi mercado.
Conocido como mercado global, la dificultad estriba en determinar qué parte de
esos clientes y de eSoS consumos son los que mi negocio va a conseguir. El
objetivo de este proceso es llegar a formular mi plan de ventas al menos en
voiúmenes, y por ende a definir la fracción del mercado objetivo que será cubierta
por mi negocio, mi empresa, mi producto o mi servicio.
Los nuevos productos no adquieren su fracción de mercado instantáneamente, y
que lo más lógico es suponer que la penetración al mercado sigue un proceso muy
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
parecido al del ciclo de vida del producto, y que es muy posible que en los primeros
meses de operación del negocio, el volumen de ventas sea muy bajo y crezca
pausadamente.
En algunas ocasiones, la investigación del mercado da bases cuantitativas que
permiten determinar el volumen de ventas y, por tanto, mi fracción de mercado
estará determinada por la siguiente ecuación:
f(i)= vo¡uren de ventas fi)/mercado global (j)
Donde:
f(
Es la fracción del mercado global que
i):
mi
producto/servicio logra en el período j.
Volumen de ventas
(j):
Es la cantidad de
unidades
que
mi
producto/servicio vende en el período fi).
Mercado global fi):
Es la cantidad total de unidades que los
clientes adquieren de los productos/servicios
que todos los competidores vendemos en el
segmento escogido.
Esta fracción de mercado debe compararse con las de los competidores, para
ajustar los estimados de volumen de ventas, según mis fortalezas y debilidades.
Por ejemplo, si yo no tengo fortalezas muy especiales, mi fracción de mercado no
puede ser superior a la de la marca lÍder, si las tengo, obviamente puedo excederla.
En muchos casos, el empresario, con base en sus fortalezas y el conocimiento de
sus competidores, estima la fracción de mercado que cree alcanzar, usando para
esta estimación las estrategias y tácticas que va a utilizar y con ella estima el
volumen de ventas mediante la siguiente ecuación:
Volumen de ventas (j)= f(¡)* mercado global (j)
Aquí hay que ser muy cuidadoso y no suponer números mágicos (5%, 10o/o,2oo/o),
sin tener en cuenta cuál es la fortaleza real de mi empresa y de mis
productos/servicios respecto a los competidores y cuál es la lealtad de los
consumidores con sus proveedores actuales.
Además del crecimiento que debe darse a lo largo de la curva de penetración (para
el primer año), es necesario tener muy en cuenta los procesos de estacionalidad
que puede tener el producto o servicio.
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70
CREACION DE EMPRESAS.
En el análisis de sensibilidad, una de las variables que se debe tocar es el volumen
de ventas, bien sea a través de la fracción del mercado, del mercado global o de
ambas.
2.1.3. Plan de mercadeo.
El plan de mercadeo recoge las estrategias que se van a utilizar para lograr los
resultados previstos en términos de volumen de ventas.
Hemos llegado así a una sección de suma importancia en el plan económicofinanciero. Aquí el empresario/gerente debe demostrar después de la planificación
de la producción y del estudio de la organización de la empresa que está en
capacidad de desarrollar con concreción un plan de ventas; en otras palabras debe
anexar a las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa, las estrategias
y los objetivos operativos de mercadeo que guiarán la organización en las años
sucesivos.
Para llevar esto a cabo, es necesario explicar de manera clara y completa el plan
de ventas que se seguirá, apalancándose sobre instrumentos de "marketing"
coherentes con los objetivos empresariales.
Para desarrollar un plan de marketing válido, se requiere haber adquirido toda una
serie de informaciones del mercado, tanto del lado de la demanda, como del lado
de la oferta. Efectivamente, el plan debe ser definido y adaptado continuamente a
la realidad externa; las estrategias, los objetivos y el consiguiente plan de acción
deben seguir la evolución de la empresa y del mercado de consumo. Veremos
cómo el control de los resultados es un instrumento útil en la redefinición de la
política comercial de la organización.
Pero consideremos más de cerca las partes y el contenido del plan de marketing.
Los objetivos.
Al comenzar la elaboración de un plan de marketing mediante la formulación de los
objetivos y las estrategias, se pretende los siguientes propósitos:
1.
2.
3.
4.
Articular los objetivos corporativos a largo plazo, con un plan operativo de
ventas concreto y eficaz.
Mostrar la coherencia de las palancas de marketing respecto a los
objetivos.
Definir un sistema de incentivos para el personal de ventas, fundamentado
en los resultados.
Proporcionar estándares que sirvan de parámetros para el desarrollo de la
actividad; será el análisis de las desviaciones el que proporcione
indicativos de la necesidad de redefinir las estrategias o los objetivos de
mercado.
Es obvio que en la realización de los objetivos debe partirse del plan estratégico
corporativo, sin prescindir de su filosofía o visión empresarial, en otras palabras, es
necesario mantener la coherencia en todos los niveles de la planificación de la
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71
CREACIÓN DE EMPRESAS.
empresa, entre los cuales
excepción.
el plan de marketing no constituye, desde luego,
una
Los objetivos de mercadeo pueden ser de naturaleza cuantitativa
o cualitativa.
Hacen parte de la p.rimera categoría metas como el volumen
de
ventas o la
participación deseada en el mercado; en la segunda,
el
mejoramiento
de la
percepción genérica del producto (servicio) o de -rlgunos
de
ius
componentes
(calidad, funcionalidad, estética, etc) o aun la
creacón/ reposicionamiento de la
imagen de una marca comercial.
Estos objetivos deberán ser determinados a nivel de áreas
estratégicas de
negocios, es decir, de las combinaciones producto/mercado
en torno a las cuales
construye la estrategia competitiva de la totalidad de la organ
ización.
si ésta es una operación suficientemente fácil, en lo concerniente Sin embargo,
a los objetivos
cuantitativos (por ejemplo, el volumen de ventas de un producto
al
interior de su
mercado objetivo), no siempre es posible en el caso de
objetivos cualitativos, en
los
cuales a menudo una estrategia común a diferentes
producto/mercado
combinaciones
ra imagen de un producto
(por ejempro, er mejoramiento de
presenta distintas
.áreas de negocios) o incluso de nivef superior (fomo el
mejoramiento de ra imagen
de ra marca comerciar de ra empresa).
Las estrategias.
El siguiente paso para la determinación de los objetivos es la
definición de las
estrategias encaminadas a obtenerlos. Es obvío que la estrategia
será desarrollada
al mismo nivel al cual se refiere el objetivo, es decir, en la dimensión
del área
estratégica de negocios o corporativa
si el empresario/gerente decide crear un producto de alta gama,
ití,
(estrategia empresarial), destinado a un segmento particular muy costoso
del mercado
(estrategia de área de negocios), deberá desañollarse
un política comercial de
nicho (estrategia de mercado en el ámbito de área de negocios),
y perseguir un
doble objetivo de mercado, cualitativo (creación de una imagen
de estatus) y
cuantitativo (un determinado volumen de ventas).
De otra parte, una estrategia simila r tropezaria con una meta
de cliente objetivo
identificado en el mercado masivo, con volúmenes esperados
de venta muy
elevados; es factible que los clientes interesados en el .producto
sean t¡m¡taoos
numéricamente, y qug la misma política de imagen como ,,producto
estatus,,
tropiece con una amplia difusión. se destaca de esla manera
et concepto de una
necesaria coherencia trasversal de estrategia en varios niveles, y
de una fórmula
empresarial de fondo.
Pero veamos nuestra política de nicho; la empresa, al perseguirla,
ha iniciado, por
ejemplo, una campaña promocional en revistas especiálizadas,
cuyo lector
promedio coincide con el cliente objetivo, y ha colocado
el producto
un" franja
alta de precio. Estos dos elementos, la promoción y el precio,
"nparte de la
hacen
llamada mezcla de (marketing-mix), o sea aquel conjunto áe variable,
,obr" las que
el empresario/gerente se apalanca para adaptar ál producto a las
y
"*ig"n.i",
características del cliente objetivo.
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IZ
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Estrategia de precios.
Se trata de formular las decisiones que afectan la estructura de precios
de los
productos/servicios:
cubrir inversión
mínimo.
y
rendimiento
rápida en el mercado.
cuáles son las ventajas comparativas de su operación, que le permiten
hacer esto.
de punto de equilibrio.
carteras)?
El componente precio reviste una función de absoluta relevancia en las políticas
comerciales de la organización. El empresario/gerente, al determinar el precio del
producto al interior de su mercado específico, debe tener en consideración
preliminar algunos elementos.
A nivel de producto:
A nivel de la empresa:
Las elasticidad/inelasticidad de la demanda es una característica del mercado que
depende de múltiples factores; en primer lugar, el precio. La demanda e consumo
relacionada con el bien en cuestión puede caracterizarse, ya sea por una alta
(elasticidad) o baja (inelasticidad) fluctuación de los volúmenes de venta, al variar
el
precio. Cuando las oscilaciones sensibles del precio no determinan consiguientes
oscilaciones de la demanda, que permanece sustancialmente estable, el
froducto
se define como inelástico al componente precio. Este caso se presenta cuando hay
dependencia del mercado de consumo respecto a un producto; casi siempre, es
muy acentuada a corto plazo, mientras que, a mediano y largo plazo, las
oscilaciones de precio pueden inducir modificaciones en la actitud de los
consumidores, (o en relación con la aparición de productos sustitutos).
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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73
CREACIÓN DE EMPRESAS.
En resumen, se tienen tres elementos que, en general, determinan la elasticidad o
la inelasticidad de la demanda.
Se ha visto que a corto plazo, cuando las condiciones
constantes, la curva de la demanda es más rígida o inelástica.
permanecen
Se trata de productos no necesariamente semejantes, o incluso no
pertenecientes a misma clase de mercancía, pero comparables en las
funciones que cumplen y en las necesidades que satisfacen, de este
modo, se dirigen al consumidor, satisfaciendo la misma motivación de
compra. Cuanto mayor es la capacidad de satisfacer las mismas
características de consumo, mayor es la elasticidad del producto.
Entendida como la imagen de la empresa o del producto, real o sustancial
(percepción del mercado), en relación con el precio. Todas éstas son
características que implican un posicionamiento del producto respecto al
de la competencia. Cuanto mayor sea el nivel de diferenciación, mayor
será la inelasticidad de la demanda del producto; esta variable puede
yuxtaponerse a la de la presencia en el mercado de productos
competidores; no obstante, añade al análisis, posteriores elementos que
pueden influir en la demanda. Supongamos dos productos X y y
perfectamente idénticos y sustituibles en el consumo; el producto X ha sido
objeto de una agresiva campaña promocional, al contrario del producto Y,
también nuevo en el mercado. Si permanecen iguales las otras
condiciones (por ejemplo, la imagen de la empresa productora), es posible
que el producto X goce de una visibilídad y difusión en el mercado
netamente superior, no obstante cumpla las mismas funciones de Y y
tenga un precio al público superior. Esto explica cómo el perfecto grado de
sustitución del producto, no implica elasticidad de la demanda, en cuanto
el factor determinante de consumo puede ser simplemente la percepción
del producto, y no sus características físicas o funcionales.
Por último, es necesario introducir un posterior elemento de análisis que complete
el tratamiento del argumento sobre la elasticidad/inelasticidad de la demanda: el
comportamiento no homogéneo de los consumidores al cambiar las variables del
marketing.
Veamos un ejemplo que considera la variable precio: no son pocos los casos en los
cuales la demanda de un producto sea elástica por debajo de un determinado nivel
de precio, y rígida o inelástica por encima de tal nivel (o viceversa). Es decir, las
dos características pueden convivir, y la reacción de la demanda puede cambiar
drásticamente al modificarse una o más palancas de marketing.
Consideremos la hipótesis del caso de un licor de marca, cuya imagen determina
cierta rigidez del mercado de consumo: en otras palabras, la percepción de la
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
74
CREACIÓN DE EMPRESAS.
calidad del producto es alta gracias a las políticas de marketing desarrolladas por la
empresa en los últimos años, y esta percepción premia a la empresa que resulta
líder en participaciÓn en el mercado, no obstante un precio elevado at púOtico; tos
numerosos licores de la competencia, totalmente iguales desde la óptica del gusto
y la calidad, aun vendidos a precio sensiblemente inferior, tienen participaciones
marginales del mercado. La demanda de licores de marca se presenta rigida: de
hecho, aunque el precio aumentase, por ejemplo 1Oo/o, el número de consumidores
que reaccionaria cambiando la preferencia de compra hacia los productos de la
competencia sería limitado. Éste es el típico caso en el cual la diferenciación del
producto en términos de imagen es mucho más fuerte que la característica de
perfecto grado de sustitución con productos del todo similares que deberían, en
cambio, determinar una fuerte elasticidad en el consumo.
¿Pero si el precio aumentase 40o/o? Podría verificarse una caída en las ventas del
licor de marca; es decir, la percepción del valor diferente del licor de marca no sería
suficiente para justificar, ante los ojos del consumidor, el nuevo nivel de precio.
Vemos, entonces, cómo una demanda relativamente rígida puede transformarse en
perfectamente elástica.
El ejemplo referido ha sido llevado deliberadamente al extremo, suponiendo un
crecimiento de los precios igual a 4Qo/o. Sin embargo, debe introducirse en el
análisis un posterior elemento de evaluación: el nivel corriente de precio del
producto. De hecho, ni el precio del licor de marca ha estado ya cerca del límite
más allá del cual la percepción del producto no ha podido justificar el costo para el
público, habría bastado simplemente un aumento de so/o en el precio para
determinar una caída en las ventas. En otras palabras, el empresario/gerente debe
ser consciente de la posición del propio producto al interior de una demanda
particular (área de negocios), antes de determinar el precio.
Otra variable importante en la valoración del componente precio, en calidad de
palanca de marketing, es la percepción del precio por parte del consumidor. Es el
caso del licor de marca, hemos visto cómo, gracias a una política de diferenciación,
la empresa productora estaba en capacidad de aplicar un precio sensiblemente
superior a aquel de los productos análogos de la competencia. Sin embargo, no
hemos dicho que sea el precio mismo el que juega frecuentemente un papel
psicológico en la motivación de compra, es decir, que sea por sí mismo
componente de la diferenciación. En síntesis, no sólo efecto de la diferenciación.
sino también causa de la misma. El consumidor, en otras palabras, también
percibe una calidad más elevada del producto, porque el costo del mismo es más
alto.
En caso de que el producto esté unido a una motivación de compra dependiente de
la capacidad psicológica de la percepción del precio, debe incluirse esta
consideración al interior de una estrategia de marketing; de hecho, una connotación
de "estatus" del producto y, por tanto, su imagen de marca, se asocian siempre a
una menor accesibilidad del producto mismo en términos de precio.
Al mismo tiempo, al considerar el precio del mercado, la empresa debe examinar
atentamente al estructura de costos. Sin una cuidadosa y elicaz gestión contable
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CREACION DE EMPRESAS.
de control de costos, de hecho, una empresa opera sin guía en el mercado,
aparentemente, genera utilidades, pero, en realidad, acumula pérdidas que pronto
decretarán la quiebra de la empresa. O incluso, sin llegar a tal extremo, obtiene
utilidades inferiores a las posibilidades reales, porque adopta una política errada de
precios: todos los productos obtienen un margen con base en una equivocada
repartición de costos entre las líneas de producción, de tal modo que, según tal
reparticiÓn, algunos productos logran márgenes extremadamente elevados,
mientras que otros se venden por debajo del costo de producción.
Y esto sucede porque la mayoría de las empresas adopta el sistema del mark-up en
la definición de precios: método que consiste en que partir del costo de
a
producción de un solo producto, se añade un margen que cubre los gastos
generales, y se define finalmente el mark-up (o sea el margen) de rentabilidad
deseado, obteniendo así el precio del mercado. El sistema se basa en un supuesto
fundamental, según el cual después de haber determinado correctamente los
costos, al dejar de regir este supuesto, dicha atribución del mark-up pierde su
significado, y la empresa opera sin control en el mercado.
El método que se acaba de exponer presenta, sin embargo, un gran defecto; ignora
el mercado y, por tanto, el plan de ventas. El precio, de variables de marketing, se
trasforma así en un dato constante y predeterminado. De este modo, se pierde un
factor estratégico de la política comercial de la organización.
De hecho, efectuar las proyecciones de ventas del producto sobre una base anual
por nivel de precios añade una información muy importante en nuestro análisis: el
nivel de rentabilidad esperado de la actividad. Supongamos que una empresa
opera con un eficaz control de gestión y que los costos en la base de la definición
de los precios son correctos. El empresario/gerente, después de haber estudiado
atentamente el mercado en la dimensión de cada una de las áreas de negocios, y
después de haber definido un correspondiente esfuerzo de marketing, proyecta el
resultado esperado de la política comercial en el plan de ventas; es decir, está en
capacidad siempre a nivel de estimativos, de determinar la utilidad esperada de la
empresa en el periodo, objeto de su proyección.
Además, al variar el componente precio, puede observarse el efecto sobre los
estimativos de venta, y determinar así las variaciones de beneficio. El objetivo es
no sólo tratar de maximizar la rentabilidad, sino determinar también los márgenes
que la empresa tiene al emprender sus estrategias comerciales. Observemos el
siguiente ejemplo.
Nuestra empresa comercializa algunas líneas de producto dirigidas a consumidores
de targets diferentes. En algunas áreas de negocios, la demanda es rígida al
componente precio, mientras en otras es elástica. Dado que los productos
ofrecidos son diferentes, es posible formular políticas de precio diferentes, según el
mercado de referencia para las distintas líneas de producto, alternando un mark-up
que había sido aplicado de manera homogénea a toda la producción. Así, ni las
otras condiciones permanecen iguales, los productos de demanda rígida se venden
a precios (y márgenes) más elevados, mientras que los productos de demanda
elástica se comercializan a precios casi al límite del costo. Esto puede deberse al
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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to
CREACIÓN DE EMPRESAS.
hecho de que los productos de demanda elástica, a aquel nivel de precio, logran
significativos vólúmenes de venta y, por tanto, obtienen un discreto nivei de
rentabilidad, si bien los márgenes unitarios sobre el producto son muy reducidos.
Es necesario precisar cuál es el límite de precio bajo el cual la empresa no debería
operar jamás: el costo variable (total). Veamos por qué.
Los costosfijos son costos que la empresa, al menos a corto plazo, debe sostener,
sea que produzca o no. En otras palabras, son costos independientes de la
actividad de producción. Por definición, el costo variable es el costo incremental
que la empresa asume cuando activa la fabricación de un producto. Si al final este
producto se vende a un precio superior al costo incremental asumido para su
elaboraciÓn, la empresa obtiene un margen que va a cubrir parte de los costos fijos.
En otras palabras, la empresa aparentemente, siempre tiene pérdidas, pero la
incidencia de la pérdida misma disminuye en relación con el margen realizado en la
venta de lo que se produce. Esto sucede mientras la suma de los márgenes
(entendidos como la diferencia entre el precio y costo variable) de los productos
vendidos no iguale los costos fijos. después de este umbral la empresa obtiene una
utilidad.
Con el fin de aclararlo, puede observar el siguiente esquema de profundización que
verifica tres hipótesis: precio inferior, igual o superior al costo variable unitario.
Consideremos para los tres casos un producto con precio de venta unitario igual a
$1.000= y costos fijos iguales a $10.000=.
Hipótesis
l.
Costo variable unitario = $600.
La empresa, al iniciar
producción,
obtiene márgenes
superiores
costo
la
al
variable, es decir, al
costo adicional de
producción y venta
que se añade a los
costos fijos
de
estructura. De este
modo,
ventas
contribuyen a cubrir
los costos fijos hasta
igualarlos en el punto
equilibrio, más
allá
cual se
realiza una ganancia
del negocio.
las
de
del
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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77
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Hipótesis 2.
Costo variable unitario = $1.000.
Para la empresa es indiferente producir o no, ya que mantiene de todas maneras el
mismo monto dé los costos fijos, representado en el gráfico por la distancia entre la
recta de los ingresos (que coincide con la de los costos variables totales) y la de los
costos totales.
En otras palabras, la empresa tendrá siempre una pérdida constante igual al valor
de los costos fijos totales ($10.000) y no llegará nunca al punto Oe equitiOrio entre
costos e ingresos.
Costos de ingreso
$10.000
Hipótesis 3.
Costo variable unitario = $1.200.
Las ventas no sólo no contribuyen a cubrir los costos fijos, sino que empeoran la
situación económica en su conjunto. Si decide producir, de hecho, la empresa
asume, además de los costos fijos, el costo neto incremental de la producción dado
por la diferencia entre el costo variable unitario y el precio de venta.
Por ejemplo, si se produce y se vende una unidad de producto, la pérdida sería
igual a $10.000 (costos fijos) + $200 (diferencia entre ingresos y costo adicional de
producción).
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
78
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Es útil, sin embargo, hacer algunas reflexiones.
1.
Puede suceder que la empresa decida, por razones de estrategia, operar a
pérdida en determinados segmentos del mercado, y fije así los precios de
algunos productos por debajo del nivel del costo total o incluso del costo
variable, como en el caso de la hipótesis 3.
Tener pérdidas en algunas áreas de negocios (para evitar, por ejemplo, el
ingreso de nuevas empresas competidoras) pudiera ser posible, incluso sin
efectos sobre la rentabilidad de la empresa: de hecho, las altas ganancias
conseguidas en las áreas de más alto mark-up (por efecto de la política
comercial) pueden compensar plenamente las pérdidas registradas en las
áreas de mark-up nulo o negativo, manteniendo inalterado el resultado
económico general.
2.
En otra hipótesis, la empresa decide operar a márgenes "industriales3"
contenidos en algunas áreas de negocios, porque no conoce la exacta
elasticidad de la demanda. Y así, contrariamente a la hipótesis anterior, en
la cual, era consciente del hecho de que desde el inicio habría obtenido
pérdidas, en este caso el efecto de esta política es incierto. De hecho, si la
demanda se muestra muy reactiva (es decir, elástica) a la disminución del
precio, volúmenes considerables en las ventas pueden trasformarse en un
nivel de utilidad inesperado. Y, al contrario, en caso de elasticidad inferior
a las previsiones, el débil crecimiento en las ventas no compensa la
marcada erosión del margen y la empresa obtiene pérdidas. Sin embargo,
la proyección de ventas (y de utilidades) en las otras áreas de negocios
puede indicar márgenes de ganancias suficientes para compensar el
-
"fndustriales" en cuanto la empresa aplica un mark-up sobre el costo ¡ndustr¡al del producto y no sobre el costo
que comprende la part¡cipación en gastos generales (que, depende de los volúmenes de venta aún inciertos en esta
fase de determ¡nac¡ón del precio).
CORPORACIÓT.I UruVCRITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
79
CREACIÓN DE EMPRESAS.
eventual impacto negativo, en el caso de una decisión errada. Puede
existir, en otras palabras, un cierto margen de maniobra al implantar una
pol ítica comercial "experimental".
Finalmente, una nota: al determinar los precios, es necesario no olvidar que se está
hablando de precios, sin tener en cuenta los descuentos, abonos, primas, crédito
comercial. Todos éstos, son elementos que erosionan la rentabilidad de una
empresa, y deben tenerse en cuenta para que el precio de catálogo sea
definitivamente aumentado con el fin de tener más en cuenta la rentabilidad. En
este sentido, es útil conocer, por parte de quien se asoma por primera vez a un
mercado, las costumbres comerciales de los descuentos y de las otras condiciones
de pago, además porque los descuentos de precio, sobre todo en las ventas
comercialeso, t¡enen una fuerte capacidad psicológica de compra.
Estrategia de ventas.
Se trata de plantear las formas específicas en que se lograrán los volúmenes de
venta, y en ese sentido deben analizarse los siguientes aspectos:
establecer contactos con ellos.
Características del producto o servicio (calidad, precio, entrega rápida y
cumplida, garantías, servicios, etc) que se enfatizarán en la venta.
Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta.
Cubrimiento geográfico inicial.
Plan de ampliación geográfica.
Clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales,
etc.).
Estrategia promocional.
Se trata de identificar todos los aspectos relacionados con mecanismos
de
promoción que la empresa utilizará. Deben analizarse factores como los siguientes:
posibles compradores.
En esta área del marketing-mix se incluye toda una serie de iniciativas relacionadas
con la estrategia de la comunicación dirigida a la promoción del producto (servicio
de la empresa: publicidad directa e indirecta, promoción, y merchandising. El
objetivo último de estos instrumentos de marketing es influenciar los esfuerzos de
consumo de la clientela, con el objeto de promover las ventas.
' Por venta comercial se entiende que la venta efectuada entre operadores económicos, y no dirigida al consumidor
del bien. Por ejemplo, las ventas a un negocio.
¿
f¡nal
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CECAR.
BO
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Publicidad.
Se trata de la categoría más amplia, porque bajo su nombre se incluye una serie de
iniciativas de naturaleza también muy diferente, pero que tienen en común la
finalidad de hacer conocer la empresa y sus productos al público consumidor.
Artículos en periódicos o revistas, espacios televisivos, patrocinio de eventos,
afiches, hasta participaciones en ferias, son todas formas de publicidad.
Sólo se hace una distinción entre publicidad directa e indirecta. Por publicidad
directa se entiende la comunicación que tiene por objeto la empresa o sus
productos; por ejemplo, la adquisición de un espacio en un periódico (publicidad
pagada) o una entrevista dada por el más alto directivo de la empresa, a petición de
un periodista (publicidad gratuita).
Una clasificación de los canales directos de publicidad señala dos áreas de
intervención (véase la siguiente figura).
Los medios de comunicación tienen el privilegio de poseer una capacidad de
difusión muy elevada. Las desventajas están, por otro lado, en la escasa
focalización del target customer (y, por tanto, en la dispersión del mensaje
publicitario) y en el costo de acceso frecuentemente alto. La ventaja de la difusión y
la desventaja de la escasa focalización tienden a compensarse: a la escasa
eficiencia del mensaje publicitario (en términos de relación audiencia
alcanzadalresultado), debida al hecho de que la comunicación llega a muchos
consumidores no interesados en el producto, se asocia la eficiencia del medio de
comunicación, en términos de contacto con el target específico del mercado
(expresada, por ejemplo, en la relación costo del mensaje/número de usuarios
objetivo).
Publicidad
directa.
,,s
Estadísticamente, una campaña de publicidad efectuada con los medios de
comunicación masiva puede considerarse satisfactoria si determina un incremento
en ventas de 1o/o. Aunque tal resultado puede parecer porcentualmente modesto,
frecuentemente no lo es en términos absolutos; de hecho, la amplitud del mercado
de referencia es tal, que la rentabilidad determinada por el incremento en las ventas
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CECAR.
81
CREACIÓN DE EMPRESAS.
compensa, a menudo ampliamente, el costo de la iniciativa comercial. Esto
también corrobora que los medios de cierta dimensión son eficaces y, por ello,
convenientes sólo para productos dirigidos a un mercado masivo.
'
A diferencia de los medios de comunicación masiva, la comunicación directa tiene
la ventaja de la focalización y del bajo costo comercial. La publicidad a los
consumidores objetivo (target customer), determinando así una alta eficacia de los
medios de comunicación; el retorno de la inversión promocional, en términos de
crecimiento de la facturación, puede ser incluso de 1Qo/o o más. Cuanto mayores
son las posibilidades de identificar con precisión el mercado referencia, más se
centrarán los esfuerzos de marketing y, por tal motivo, el retorno esperado por el
incremento en las ventas. La conveniencia de las dos formas depende de las
características del mercado, sobre todo la dimensión del público de consumidores.
Si el mercado es difuso, es decir, mercado masivo, el costo de la comunicación
directa crece sensiblemente (basta pensar en los recursos humanos empleados en
el desarrollo de los contactos con el cliente potencial), hasta hacerse antieconómico
respecto al empleo de los medios de comunicación masiva (que, entre otras cosas,
alcanzan una audiencia muy basta en un periodo extremadamente limitado).
La publicidad indirecta, en cambio, es aquella forma de comunicación que involucra
el objeto de
promover sólo
a través de un evento externo; por ejemplo, la
organización de un concierto musical al frente de un establecimiento representa un
evento que indirectamente genera publicidad al local mismo. Las formas de
patrocinio también pueden considerarse publicidad indirecta: una empresa que
patrocina un torneo de tenis goza de publicidad ante el público que se reúne en
torno al evento.
Promoción.
Hacen parte de esta variable de la mezcla de marketing aquellos instrumentos
encaminados a ampliar la difusión/comercialización del producto mismo en el
mercado de consumo, mediante formas de incentivos poco comunes. El elemento
que la caracteriza es, entonces, más allá de la naturaleza de tal instrumento, su
utilización esporádica; un descuento aplicado al lanzamiento de un producto es un
instrumento de promoción; si se aplica continuamente al precio del listado, se
convierte en un descuento comercial.
Son ejemplos de promoción: cupón de compra, muestras gratuitas de producto,
descuentos ocasionales, demostraciones, exhibidores en el punto de venta,
invitación a la compra en condiciones particulares. etc.
Merchandasing.
Es una forma relativamente reciente de realizar esfuerzos de marketing que
consiste en el estudio de la presentación del producto en el punto de venta. Con
frecuencia, esta operación es promovida por el productor como servicio de venta al
cliente-negocio; de hecho, una eficaz exhibición del producto puede incrementar
sensiblemente las ventas, con una consecuente ventaja recíproca. Así,
proporcionar al cliente una vitrina para ubicarse dicha vitrina al interior del negocio,
con el propósito de realzar el valor del producto, es un esfuerzo de merchandising.
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CREACION DE EMPRESAS.
Estrategia de distribución.
Los temas básicos de análisis son:
Una empresa opera en el mercado gracias a un conjunto de estrategias explícitas o
implícitas y que están en la base de sus actitudes. Sin embargo, eétas esirategias
están situadas y dirigidas dentro de un plan estratégico subyacente. Detrás de su
operación, la empresa posee una filosofía y una cultura tanto competitiva como
social, que se expresan dentro del concepto de la visión empiesarial. Es
exactamente desde tal perfil estratégico subyacente que se inicia nuestro análisis
sobre las estrategias empresariales.
Es muy importante en la definición de una política comercial la selección del canal o
canales de venta; para lograrlo, es crucial la correcta definición de cliente target del
producto. De hecho, la selección del canal de venta es una operación posterior a la
identificación de la clientela de referencia (a través de la identificación del área de
negocios), porque los consumidores pertenecientes a los diferentes segmentos del
mercado utilizan canales bien específicos para la compra de los productos. por
tanto, a la empresa le interesa focalizar su estrategia comercial hacia aquellos
canales frecuentados por los consumidores target con el fin de maximizar la eiicacia
de su esfuerzo.
Los factores que deben tenerse en cuenta al escoger un canal de venta son
muchos. Los más comunes son:
Costo beneficio.
El empresario/gerente debe comparar, ante todo, las desventajas de cada uno de
los canales de distribución o venta en términos de erosión dei margen de utilidad
con las ventajas relacionadas con el canal mismo. En otras palabras-, el objetivo es
maximizar la eficiencia de los recursos empleados en la venta, valorando los costos
y los beneficios de cualquier opción. El análisis se focaliza entonces sobre tres
puntos.
Se determinan basándose en el tipo de recursos humanos empleados en
la venta y en las técnicas empleadas para promover las mismas. por
ejemplo, la alternativa entre poseer una fuerza interna de ventas y una red
de agentes externos. O el empleo de técnicas de telemarketing, o sea la
promociÓn de ventas efectuada por operaciones a través de la línea
telefónica. O finalmente, el desarrollo directo de ventas vía Internet, por
medio de la creaciÓn de un negocio "virtual" de la misma sociedad. En
otras palabras, los canales de venta son el medio a través del cual se
vende el producto/servicio.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Se clasifican, en cambio, en relación con los clientes a los cuales el
producto se vende. Si nuestra red está formada por agentes que venden a
los negocios, los negocios son los canales seléccionados para la
distribución del producto. lgualmente, en cado de que se uen'd¡ese a
mayoristas o agentes importadores, estos últimos serían considerados
canales de distribución. Sin embargo, en el caso escogido de las ventas
vía Internet, el canal (o sea el medio) de venta, coincidie con el canal de
distribución: los productos, entonces, son entregados al consumidor final
por la empresa productora que recoge directameñte los pedidos.
Se ha visto cómo la selección del canal de distribución y venta debe
valorarse siempre en relación con la eficacia esperada, en términos de
retorno sobre las ventas. Es necesario, de todas maneras, introducir
también el concepto de eficiencia para una correcta valoración de los
costos/beneficios de cualquier tipo de solución. De hecho, con base en las
características y en la amplitud del número de consumidores target, la
eficacia de un canal debe calcularse de acuerdo con la relación entre el
resultado obtenido y el valor de los recursos empleados por la empresa.
Así, un crecimiento indefinido del número de vendedores internos de la
sociedad aumenta las ventas, pero habrá un umbral después del cual el
soto adicional de un empleado-vendedor no será justificado por el aumento
registrado en dichas ventas. Entonces, la intensidad del esfuezo
comercial, en términos de los recursos empleados en un canal de ventas
que resulte "eficaz" (vendedores internos), se determinará con base en el
retorno "incremental" esperado de cada vendedor adicional.
Garacterísticas del producto.
Estas características influyen frecuentemente de manera determinante en la
selección del canal de distribución y/o de venta. por ejemplo, un producto
perecedero debe venderse según medios y canales que garanticen
la integridad
física hasta el momento de la compra por parte del consumidor final. El
empresario/gerente debe considerar este último elemento de evaluación, antes de
definir ésta variable de marketing mix.
Garacterísticas de mercado.
No se ha dicho que el canal teóricamente perfecto para el producto esté disponible
en el mercado. Consideremos el caso de un producto que se ha introducido en un
país después de que su venta se haya experimentado con gran éxito en otras
naciones a través de los canales de gran distribución. En ele país, gracias al
contexto socioeconómico, el mercado del consumidor objetivo es totalmeñte similar
al de los otros países; sin embargo, la gran distribucién no está absolutamente
desarrollada o ha estipulado contratos de exclusividad con productos de la
competencia, típicas condiciones "externas de mercado que obligan a redefinir la
política comercial a través de canales de venta alternativos
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B4
CREACIÓN DE EMPRESAS.
2.1.4 El perfil esiratégico invisible.
En la organización existe siempre un comportamiento empresarial de fondo, en la
base de todas las decisiones tomadas, desde aquellas inherentes a las estrategias
asumidas hasta las relativas al quehacer cotidiano. En relación con la teoría, esta
cultura empresarial ha tomado la definición de orientación estratégica de fondo, es
decir, las ideas, los valores y las actitudes que conforman el diseño estratégico de
la empresa y que subyacen tras el perfil estratégico "operacional" y visible.
Al establecer los componentes de un orientación estratégica de fondo,
especifica tres áreas interrelacionadas:
Coda
Campo de actividad.
Este elemento identifica simplemente la actividad para la cual la empresa
se considera adecuada, además de las ambiciones y aspiraciones en
términos de los desempeños cualitativo y cuantitativo que se buscan al
cumplir tal actividad.
Fines y objetivos de fondo.
Antes que todo, el papel del perfil al interior de los valores y objetivos
empresariales, sobre todo en relación con los otros fines de la empresa
(sociales competitivos y de desarrollo). En seguida, el rol de la empresa
frente a sus príncipales grupos de ínterés (empleados, accionistas,
financistas, etc.). Finalmente, la estrategia adoptara frente a la
competencia y su entorno; en definitiva, una filosofía competitiva que
coloque a la empresa en condiciones de comprender su relación con ios
clientes, proveedores y competidores.
Filosofía de gestión y de organización.
Nos referimos a la esfera de ideas y actitudes que guían a los hombres de
la empresa y que sostienen las otras dos áreas de orientación estratégica
de fondo.
El
plan
de
negocios debe
trasmitir al lector
La or¡entación estratégica de fondo
la visión de la
empresa. Es
decir, el conjunto
de ideas y valores
cimentado en los
actores clave
y,
en las empresas
que poseen una
cultura fuerte y
muy cohesionada en todo el personal, en la estructura y en los mecanismos
operativos. Trasmitir la visión empresarial significa en la práctica hacer aparecer la
filosofía de la empresa en una serie de objetivos fundamentales hacia los cuales
ella se encamina. Como todo el contenido de los planes de negocios, la orientación
estratégica también debe actualizarse siempre, cuando sucedan cambios en la
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
visión y en el estilo de dirección de la empresa (caso frecuente en cambios de
disposición organizativa y gerencial).
Las estrateg ias em presariales.
A la luz de las características del sector y del posicionamiento estratégico de los
diferentes competidores, la empresa debe plasmar sus propias estlategias y
verificar su validez. Estas estrategias deben ser adecuadas para asegurar et ¿xitó
de la empresa ya sea desde el punto de vista social o de la rentabilidad.
El éxito competitivo es uno de los elementos que determinan el éxito en
la
rentabilidad. Ciertamente, estos dos resultados pueden encontrarse separados, en
cuanto una empresa puede ser rentable aun teniendo un pésimo perfil competitivo.
Es el caso de empresas en un sector en fuerte expansión, que genera ganancias a
todos o a casi todos los operadores económicos que se encuentran allí. Pero tal
éxito es de naturaleza efimera, en la medida en que, ante las primeras señales de
crisis en el consumo, las empresas no competitivas están destinadas a salir del
mercado. De hecho, normalmente el éxito en tales empresas se fundamente en
factores externos, como, por ejemplo, el comportamiento de la demanda, y/o en una
fórmula empresarial interna válida.
Por tanto, y parc concluir, una empresa construye las bases sólidas de su éxito, si
logra consenso social y rentabilidad.
tal resultado, el empresario/gerente debe definir estrategias
ganadoras a nivel competitivo, organizativo y económico-financiero. El éxito en la
rentabilidad se nutro de todas maneras también, del consenso social.
Para obtener
Obtener un alto éxito social, pero resultados insatisfactorios en cuanto a la
rentabilidad, es típico de una empresa que olvida su papel; por ejemplo, una
empresa que paga a su personal más allá de sus propias capacidades obtiene un
consenso interno muy amplio pero pone las bases para su salida del mercado. En
cambio, una empresa que consigue una alta rentabilidad, pero con un bajo éxito
social, obra de manera incorrecta, porque es probable que los resultados
económicos se consigan a través del sacrificio de las "expectativas" de una o más
categorías internas y/o externas de los grupos de interés social.
i--;"
&
social.
I
t$
l--_-E,*__l
L:w-,M
|
tr
|
retornabte.
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l(empresanal
|
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duradero.
\ _____..-________-,-/
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|
|
|
Estrategias
Estrategias
soc¡ares
.,?3}lo"j,ttJÍ,
económico-financiera.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
seguidamente veremos, punto por punto, un breve perfil de la naturaleza y
características de las diferentes estrategias empresariales, y qué determina el
éxito/fracaso en cada una de las dos áreas.
La sociabilidad de la empresa es interna, en sus relaciones con sus
empleados y los accionistas/socios, o externa, con todos los grupos de
interés con los cuales la empresa tiene en sus relaciones comerciales
(proveedores, bancos, etc).
En lo que se refiere a la sociabilidad interna, es tarea de quien dirige la
empresa crear una estructura (unida a la estrategia organizativa) que
valore al personal evitando la despersonalización de las relaciones
comprometiendo, en cambio, a cada trabajador en la vida de la empresa.
Es muy importante ya sea para establecer consenso social alrededor de
las actividades de una empresa o para recibir informaciones en relación
con los efectos de las diferentes acciones emprendidas por la organización
crear un sistema interno de comunicación y de diálogo eficaz y eficiente.
Por otra parte no quiere reducirse el problema del consenso social interno
de la empresa, sólo a un problema de comunicación. El diálogo, de hecho,
es un instrumento que también permite que se generen eventuales
elementos de discordia al interior de la organización. por ejemplo, no
percibir la justa relación salario/trabajo, en los caso de una inadecuada
remuneración de las labores o en los de una desigualdad de trabajo deben
apoyarse en un consenso derivado de la comprensión de la importancia de
los diferentes roles ejercidos en una organización socioeconómica, como lo
es una empresa.
También es muy importante la organización de las relaciones con los
socios o accionistas. Las informaciones sobre el desempeño de la
actividad, sobre las perspectivas y sobre el plan de acción preparado por el
empresario/gerente deben ser claros y transparentes. Esta condición es
indispensable para instaurar a largo plazo relaciones de confianza y
credibilidad con quien está al mando de una empresa.
Pasando a los aspectos de la sociabilidad externa. En una determinado
contexto del sector y del mercado, que sólo puede ser modificado con el
tiempo, y no ciertamente por la acción de una sola empresa (excepto raros
casos de empresas líderes muy fuertes o monopólicos, al pinto de generar
cambios estructurales), todas las empresas exitosas deben operar
mediante la construcción de adecuadas relaciones comerciales, tendientes
a la instauración a largo plazo de la confianza recíproca con los grupos de
interés económicos y sociales.
Proveedores (importantes fuentes, incluso a nivel financiero.), clientes,
bancos, instituciones públicas, son todos grupos de interés con los cuales
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CREACóN DE EMPRESAS.
la empresa debe interactuar cotidianamente. También en esta área, ligada
a las relaciones social, la empresa actúa en función de la visión
empresarial, pero dentro del respeto de los vínculos "exógenos" que limitan
su esfera de acción. Tales vínculos pueden
identificarse
en
las
costumbres del mercado compartidas por todos los participantes, y que
deben ser respetadas por la nueva empresa. De otra parte, tal actitud es
incluso, con frecuencia, una necesidad, puesto que una nueva entidad que
demuestre no observar reglas vigentes en el mercado, es excluida muy
pronto de la competencia. Es mucho más fácil, en cambio, a mediano y
largo plazo, que una empresa innovadora pueda generar cambios en el
sistema dentro del cual opera.
Las estrategias competitivas de una empresa son aquellos planes de
acción que determinan el modo de operar dentro del ámbito del mercado y
del sector. Preparar una estrategia significa planificar cómo aprovechar las
fortalezas de la empresa de cata a la competencia, y cómo poner remedio
a los puntos débiles.
Planificar significa, de hecho, partir del análisis del mercado, identificar las
características de la demanda, evaluar el posicionamiento de la empresa
en relación con la competencia y definir, por tanto, cómo actuar para
satisfacer las necesidades de los consumidores.
Casi siempre, las ofertas de los diversos operadores se diferencian en
y es exactamente por este motivo que algunos
algún aspecto,
consumidores prefieren los productos de ciertos productores, en vez de los
de otros. En otras palabras, las empresas que satisfacen en modo
particular las necesidades de un grupo de clientes han aplicado el principio
de segmentación de la demanda.
Estrategias compet¡t¡vas básicas de una empresa
Estrategias
competitivas
básicas.
Focalización.
Diferenciación.
Son estas últimas consideraciones, las que nos conducen a la teoría de un
conocido estudioso Michael E. Porter, quien identifica tres estrategias competitivas
de base, la del liderazgo en costos, la diferenciación y la focalización.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
La primera la siguen aquellas empresas que al interior de un sector se proponen
obtener costos de producción más bajos, creando las condiciones para una
competencia basado en el precio. Es el caso típico de un sector de oferta
indiferenciada, en donde el liderazgo se fundamenta en los volúmenes de
producción y en la obtención de economías de escala.
Las estrategias de diferenciación, en cambio, están dirigidas a la asignación, al
producto/servicio, de un valor sin igual dentro de la competencia. Tal valor puede
asumir la forma de una característica técnica, en capacidad de satisfacer alguna
necesidad, o también de una simple diferenciación respecto a la imagen para un
producto, en realidad indiferenciado.
Y, finalmente, se encuentra la estrategia de la focalización, mediante la cual una
empresa se especializa en productos/servicios tendientes a satisfacer las
exigencias de una categoría determinada de consumidores (o sea un grupo
homogéneo de éstos.)
Las tres estrategias descritas no son excluyentes; pueden, aunque no siempre,
coexistir al interior de un único plan de acción. En este caso, la estrategia de la
empresa estará constituida por una combinación de las tres líneas estratégicas, con
un cierto grado de prioridad.
Lo importante aquí, no es detenerse en la teoría económica de las diferentes
directrices estratégicas desarrolladas en torno a la importancia atribuida al costo, a
la diferenciación o alafocalización. Nos interesa, al contrario, evidenciar que estas
opciones estratégicas tienen, en síntesis, todas el mismo fin: usufructuar o crear
una o más competencias distintivas internas de la empresa, trasformándolas en
ventajas competitivas. Saber producir a más bajo costo, asignar al producto una
imagen orientada a atraer determinado grupo de consumidores, proyectar
productos tecnológicamente superiores (apreciados por el mercado), son ejemplo
de competencias distintivas presentes en el interior de una empresa.
Las competencias, como puntos fuertes de la empresa, determinan una ventaja
competitiva que debe ser constantemente defendida, mediante la continua revisión
de las estrategias que se desarrollan para competir en el mercado. Aquí se intuye
cuán vital es el estudio del sector y de la demanda, para la comprensión de las
amenazas y oportunidades subyacentes tras la actividad económica de la empresa.
Las amenazasloportunidades del mercado, como componentes exógenos,
determinan situaciones de amenazas/oportunidades del negocio, que la empresa
debe afrontar para defender o mejorar su posición competitiva. Ejemplos de
amenazas son la introducción de leyes restrictivas de la actividad, la caída de
algunas barreras de entrada al sector (como la anulación de licencias), el
descubrimiento de productos sustitutos, la inversión y el patentado de tecnologías
innovadoras de producción por parte de terceros, etc. Oportunidades, al contrario,
pueden ser nuevas leyes que permitan las extensiones de la actividad a nuevos
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CREAC¡ÓN DE EMPRESAS.
mercados, la crisis de un competidor importante, la introducción de exenciones
tributarias por la adquisición de los propios productos (factores en capacidad de
estimular sensiblemente la demanda) etc.
La empresa reacciona a estos estímulos del entorno externo, con la implantación de
las estrategias, apalancándose sobre sus propias fortalezas (constituidas por las
competencias distintivas) y tratando de reducir las debilidades de su actividad.
Sin embargo, a la luz de la consideración de que cualquier estrategia se dirige a
poner la empresa en capacidad de satisfacer las necesidades de determinadas
categorías de consumidores, a nivel competitivo no es eficaz una estrategia global
de empresa, sino una estrategia para cada una de las áreas de negocios. Las
combinaciones identificadas por el producto/mercado llegan así a ser verdaderas y
exactas Áreas Estratégicas de Negocios (AEN).
Las estrategias organizacionales se apoyan en la definición de la estructura
empresarial adecuada a las exigencias del mercado.
Adecuados al nivel organizacional: dirigiendo la atención, ya sea hacia la
calidad de los recursos humanos comprometidos o al número de personas
participantes, que no debe ser excesivo en relación con el volumen de
actividad, ni subdimensionado respecto a las necesidades.
Adecuada al nivel de la organización de la actividad: operando a través de
una clara y correcta definición de las funciones, un sistema de comunicación
interno, una participación activa y proactiva en la solución de los problemas
de la empresa.
Si se subdividen las estrategias económica y financiera, es posible elaborar la
siguiente clasificación :
¡
Estrategias relacionadas con objetivos genéricos de eficiencia
empresarial, mediante la utilización racional de todos los recursos
empleados de diferentes maneras en la actividad de la empresa
(similares a la estrategia de costos de Porter, extendida, sin
embargo, no solamente al ámbito productivo, sino también a todas
las áreas de la unidad económica, comprendidas aquellas no
estratégicas).
o
Estrategias dirigidas al logro de determinados niveles de rentabilidad,
por ejemplo, a través de políticas de precios como componentes de
las políticas de mezcla de marketing.
En lo concerniente a estrategias financieras, éstas se fundamentan
en la definición de la estructura del capital óptimo de la empresa.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Se ha expresado ya muchas veces sobre la utilidad de subdividir la línea
estratégica competitiva de la empresa en diferentes áreas, que, clasificadas
con base en los parámetros del mercado (grupo homogéneo de
consum idores), perm iten precisar estrateg ias focalizadas y concretas.
En efecto, dado que en la identificación de las combinaciones
producto/mercado, se estudiaron necesariamente las características y las
exigencias del mercado de referencia, la empresa conoce ya las palancas con
las cuales apoya sus estrategias. Analizados los puntos de fortalezas y de
debilidad de cada una de las áreas estratégicas, la empresa puede adecuar
su acción competitiva, tratando de apoyarse en las competencias distintivas
que resultan del análisis.
Además, los resultados obtenidos por la empresa en el ámbito competitivo
pueden ser discriminados en cada uno de los resultados obtenidos en las
diferentes áreas de negocios, de manera que sea posible interpretar el
desempeño en las diferentes áreas competitivas de la empresa, interviniendo
en aquellas de bajo rendimiento.
Políticas de servicio.
Deben considerarse los siguientes aspectos:
Tácticas de ventas.
Recordemos que el negocio tiene posibilidades de subsistir si hay ventas, por tanto,
hay que analizar muy bien cómo se hará la venta en sí y para el deben analizarse
los siguientes aspectos.
distribuidores? ¿Cuál será el costo del servicio?
entrenarla y remunerarla? ¿De qué tamaño será?
productos a su mercado potencial? ¿Manejan ellos productos
competencia?
de
la
con los brindados por su competencia.
establecidos con distribuidores o representantes de ventas (precios,
descuentos, número de personas, derechos exclusivos de representación,
formas de pago, apoyo logístico, etc).
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
Planes de contingencia.
Indique aquí algunas de las acciones correctivas que podría tomar en caso de que
algunas de sus estrategias no se pudiesen llevar a cabo o no fueran efectivas.
¿Cómo reaccionaría a cambios del mercado?
Recomendaciones.
Es muy impoftante que en adición a toda la información y las decisiones que haya
tomado, tenga en cuenta varios aspectos:
hacen muy engorroso los cálculos si no se manejan bien. Trate de crear
familias de productos, usando como criterios productos que se espere
tengan dinámicas de crecimiento similares, políticas de cartera y
descuentos iguales, etc. ojalá no cree más de cinco familias de
productos.,
como la suma de las ventas estimada para cada producto. Éste se calcula
mediante la siguiente ecuación:
Donde:
Wr, j=
Volumen de venta de la familia de producto k en el
período j.
W¡,r,i=
Volumen de venta del producto i de la familia k en el
período j.
calcula mediante la siguiente ecuación:
LPU,.0.,'w,,t.,
PU *.,
WK,l
Donde:
PUx, j=
PU¡, r, j=
Precio unitario de la familia del producto k en el
período j.
Precio unitario del producto i de la familia k en
el período j.
Recuerde tener el dato de los días de cartera de cada familia de producto y
del porcentaje de venta a crédito.
Investigue si hay efectos de impuestos de valor agregado, lVA, o de
impuestos de ventas y la forma de hacer transferencias al gobierno.
Investigue si su negocio estará sometido a procesos de retención en la
fuente sobre sus ventas.
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CREACION DE EMPRESAS.
devaluación.
NI
oW,A.t
TT =TPr¡
,L- - t;.t
-- t=
Donde:
lT=
Pux, j=
Wx, j=
[/=
Ingreso total en período j.
Precio unitario de la familia k en el período j.
Volumen de ventas de la familia k en el período
J.
Número de familias de productos.
Como cierre del análisis de mercado, usted debe elaborar un cuadro como el
siguiente.
Errores más frecuentes.
Los errores que más frecuentemente se cometen en un análisis de mercado
son:
económico, gremios, empresas, universidades, etc.
¿estaría usted interesado en el producto/servicio X que es de excelente
calidad, que tiene un precio maravillosos y que fuera de eso brinda unas
condiciones de pago flexibles y una garantía posventa de 32 meses?
tener un jacuzzi en su casa?
tiene con mi producto.
compra, cuánto compra, etc.
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CREACIÓN DE EMPRESAS.
al valor agregado, retenciones en la fuente, etc.
2.2. ANÁ¡-SlS TÉCN|CO.
Et ob¡etiuo central del análisis técnico es determinar si es posible lograr elaborar y
vender el producto/servicio con calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es
necesario identificar tecnologías, maquinarias, equipos, insumos, materias primas,
suministros, consumos unitarios, procesos, ordenamiento de procesos, recursos
humanos en cantidad y calidad, proveedores, etc. Este análisis indudablemente va
coordinado con el análisis de mercado, pues la producción es para atender las
ventas que se identifican el ese análisis.
2.2.1. Análisis del producto.
Aquí se deben analizar todos los aspectos que se relacionan con la elaboración del
producto o con la prestación del servicio.
Cuando el producto no esté desarrollado y el plan de negocio esté buscando
recursos para cubrir la etapa de desarrollo del producto, deben especificarse los
siguientes aspectos:
Cuando ya
el
producto está desarrollado debe hacerse precisión sobre los
siguientes aspectos:
'r
Consumos unitarios de materias primas, insumos, servicios.
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94
CREACIÓN DE EMPRESAS.
El presente cuadro indica los datos de los consumos unitarios de cada familia de
productos.
Consumos unitarios por familias de productos.
Mater¡as primas.
Item
Unidad
A
Kg.
m
tr
Cant¡dad
m
Servicios.
D
m
Agua
Energía.
Vapor.
Alre.
Aceite.
Agua de refriger¡o.
m3/s
kw-h
tb/h
lb/min
gal/min
gallmin
Fmnañr ré
m
m
m
Pintura.
Colorantes.
2.2.2. Facilidddes.
Deben analizarse todos los aspectos que se relacionan con las instalaciones físicas
del negocio o de la empresa. Debe hacerse definiciones sobre:
desperdicios).
etc)
Esta sección contiene una descripción sintética de los locales donde la empresa
comercializa o intentará comercializar sus propios productos, y de aquellos en
donde se desarrollará la producción.
En relación con la comercialización, en general, si la empresa opera en el mercado
de los bienes de consumo, la localización del punto de venta es crítica desde el
punto de vista de la demanda; al contrario, como veremos, en caso de que se dirija
al mercado de los bienes industriales, la logística de la distribución se convierte en
factor crítico.
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95
GREACIÓN DE EMPRESAS.
En cambio, en lo que concierne al área de producción, se requiere, en los dos
casos, vincularla a las exigencias de aprovisionamiento y a la disponibilidad de
mano de obra.
Obviamente, las anteriores consideraciones son válidas desde un punto de vista
estrictamente económico: en realidad, la localización de un punto de venta o de una
planta de producción depende también de diversos factores externos, como
disponibilidad y el costo de las respectivas autorizaciones, la legislación y
la
la
competencia.
Los locales comerciales.
Los puntos de venta, como se acaba de afirmar, son generalmente un factor crítico
en el caso de negocios que operen en el mercado de bienes de consumo; al
contrario, los locales comerciales, cuando existan, de una empresa que dirija su
propia output a otras empresas deben estar situados en áreas que minimicen los
costos de distribución. En el caso de los bienes de consumo, es de hecho
relevante considerar el acceso a los bienes/servicios por parte de los consumidores:
un punto de venta será abierto en función de los vínculos externos del lugar, en
donde
se
garantizará una fuerte afluencia
de clientes.
Obviamente, tal
consideración no puede ser separada de la valoración del costo-beneficio: el costo
del alquiler o de la adquisición del local debe estar en función del beneficio que se
obtenga de sus características.
Comoquiera que el mercado de la oferta y la demanda determina en sí mismo el
costo de las soluciones inmobiliarias en función del atractivo del área (por ejemplo,
en relación con la intensidad del tráfico peatonal), puede ser conveniente para una
empresa, sobre todo si está recientemente constituida, reducirse a un local más
económico
en una zona menos costosa pero que de todas formas
sea
estratégicamente viable. No obstante, a partir de esta consideración de carácter
genérico, es necesario evaluar siempre las características del área en relación con
la naturaleza del negocio. Un área puede ser de mucha importancia para las
empresas del mismo sector, pero no para la empresa objeto de análisis. Depende,
de hecho, de las áreas estratégicas de negocios relacionadas con la iniciativa, es
decir, deltipo de mercado al cual la empresa se dirige con su oferta.
Como ejemplo, podemos mirar. Una empresa que opera en la restauración tiene
como target, el personal trabajador, y se dirige entonces a la satisfacción de la
necesidad de consumo de comidas durante el horario de trabajo. En el ámbito
demográfico, la concentración de las oficinas está en el centro de la ciudad y, por
ende la afluencia potencial de clientes será máxima, siempre y cuando el local se
ubique en algunos de los barrios centrales. lmaginemos que la oferta de la
competencia sea una restauración de calidad medio-alta, en un mercado cuyos
clientes son en su gran mayoría, empleados y profesionales, con un nivel de
ingreso alto y en consecuencia, con buena capacidad adquisitiva. Si embargo,
dada la lata concentración de la demanda en el área, os costos de alquiler del local
son tan elevados, que inciden sensiblemente en la inversión de apertura de un
nuevo local, al igual que los costos de restauración del mismo.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
96
CREACIÓN DE EMPRESAS.
En cambio, en un área periférica existe un discreto núcleo de empresas industriales
de las áreas residenciales y, por ello, subsiste una fuerte demanda
potencial "de comidas". El área de negocios en ese caso es diferente, sea del lado
de la demanda con un grupo de consumidores de naturaleza predominante obrera,
sea del lado de la oferta, en cuanto el componente precio incide significativamente
en la motivación de compra. Será entonces suficiente ofrecer una calidad media en
alejado
el servicio. A partir de un análisis del mercado que confirma el interés por el
negocio, surge la absoluta ausencia de comedores internos de las empresas, y la
presencia de un solo bar pequeño en los alrededores del área industrial.
Ahora, en los límites de la disponibilidad del presupuesto de inversión, es necesario
confrontar la afluencia esperada de clientes en las dos hipótesis, asociarlo, al
margen promedio esperado para cada uno de los consumos, y confrontar los flujos
de entrada previstos en los costos (dentro de ellos el arrendamiento) de las
opciones, deterrninando así la rentabilidad intrínseca de las dos alternativas.
Los locales productivos.
Las instalaciones de producción responden, como es lógico, a existencias
diferentes, en cuanto a lo que tiene que ver estrictamente con la naturaleza del
negocio objeto de estudio. En general, sea para empresas que operen con bienes
de consumo, como para aquellas que se dirigen a usuarios industriales, tales
locales deben ubicarse en áreas que respeten los requisitos de un eficiente
aprovisionamiento y de accesibilidad a la mano de obra adecuada altipo de trabajo
efectuado.
Como es obvio, el área de producción debe tener en cuenta la cercanía a las
fuentes de aprovisionamiento de materia o a infraestructuras eficientes, en el caso
en que el origen de ciertas materias primas, esté relativamente alejado.
Al mismo tiempo, sobre todo en sectores de negocios muy especializados
(que
utilizan tecnologías muy particulares), en la selección de las instalaciones de una
planta no es posible prescindir de la consideración de la disponibilidad de personal
calificado a costos sostenibles, con base en el tipo de negocio emprendido. De
hecho, aunque el problema de vinculación de personal calificado pueda ser resuelto
la mayoría de las veces a través de un adecuado incentivo económico, que induzca
a los trabajadores a trasladarse al área de la planta (cuando esté distante de su
área de residencia), no siempre tal operación es económicamente sostenible, dada
la tipología y las dimensiones de la actividad económica considerada. Si, por
ejemplo, la empresa nueva opera en un sector maduro, en el cual las empresas
competidoras realizan márgenes muy bajos, es probable que iniciar la actividad con
costos de personal sensiblemente superiores a la media del mercado sea, además
de financieramente insostenible (la nueva actividad, a menudo, no logra volúmenes
de producción adecuados a la magnitud de la inversión inicial en los primeros años
de vida), también económicamente inconveniente (la remuneración del capital
invertido puede no resultar suficiente ni siquiera bajo el supuesto de producción a
total capacidad).
Como es obvio, las consideraciones anteriormente expuestas valen en términos
generales, si las otras condiciones permanecen iguales. En efecto, la
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
97
CREACIÓN DE EMPRESAS.
cons¡deración conjunta de los dos factores (aprovisionamiento y mano de obra)
puede justificar la selección de un área de producción particularmente costosa para
el aprovisionamiento, en caso de que sea económicamente más que compensada
por la presencia de mano de obra barata (o viceversa).
Por último, hay que enfatizar que, como para los locales comerciales, la selección
de la ubicación de una planta de producción debe tomarse de acuerdo
con
consideraciones más amplias, como el contexto legislativo y socioeconómico de la
región o del país considerados, que pueden alterar las conclusiones sacadas
anteriormente.
Equipos y maquinarias.
Deben identificarse aquí los equipos y maquinarias requeridas y el personal para la
operación de los mismos:
En esta sección no es necesario extenderse mucho; generalmente es suficiente un
listado de las actividades materiales (y no materiales) que se desarrollan en el
nuevo proyecto. Como tal información interesa mucho a eventuales inversionistas
(piénsese en un banco que puede otorgar un crédito sobre los equipos exigiendo
una garantía real -colateral- como garantía de financiación), es útil insertar una
nota en la cual se evidencie, para cada uno de los bienes, su estado físico, la
garantía, el medio de pago, (es decir, si va a adquirir de contado o a crédito, en
arrendamiento financiero u operativo) y, finalmente, el valor de remate, en caso de
liquidaciones de la inversión (relacionado con la existencia de una solicitud en el
mercado del bien "utilizado").
En cambio, informaciones como el plan de amortizaciones no deben ser incluidas
aquí, pero serán suministradas luego, concomitantemente con los cálculos
económicos.
Distribución de planta.
Debe hacerse un plano a escala que indique la forma en que se distribuyen los
departamentos y los equipos, y la forma en que se hará el proceso productivo:
CORPORACIÓN UNIVER¡TARIA DEL CARIBE
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CECAR.
9B
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Apéndice natural del anterior parágrafo, es la representación de la disposición del
área de producción de la empresas, obviamente para aquellas empresas en donde
ésta desempeñe un papel muy importante. La representación gráfica del proceso y
de las máquinas utilizadas para producción tienen la misma función de las gráficas
que acompañan las tablas; en ésta, el grupo de interés se encuentra en capacidad
de visualizar en una gráfica a manera de ejemplo, la descripción más o menos
técnica del proceso del cual se habla en el parágrafo precedente.
Puede tratarse
de una nueva planta, de una nueva sección o de
una
reestructuración de un área de la empresa; en realidad, la gráfica de la disposición
de planta es un elemento dentro de todo el plan, en el cual se refleja mejor el
profesionalismo del empresario/gerente, que muestra el grado de profúndidad del
nuevo proyecto antes de su presentación. De la disposición de planta surge
además el estudio de la relación entre el espacio productivo y los recursos
humanos; un equilibrado y armónico peso entre los dos componentes puede tener
sensibles repercusiones positivas en la productividad y eficiencia de los recursos
utilizados.
2.2.3. Plan de producción.
Teniendo en cuenta el plan de ventas, las políticas de inventario de producto
terminado y de producto en proceso, debe elaborarse el plan de producción
mediante la siguiente ecuación:
UPt., =UVo., + NPTk.t + NPP..,
Donde:
YP_!_l=
alPT¡,;=
alPP¡,¡=
UV¡ ¡=
Unidades producidas de la familia k en el período j.
Variación en el inventario producto terminado de la familia k
en el perÍodo j.
Variación en el inventario del producto en proceso de la
familia k en el período j.
Unidades vendidas de la familia k en el período j.
Con estos datos es posible elaborar el siguiente cuadro.
La producción.
Este parágrafo aborda
ilustrando brevemente
en la descripción genérica de la actividad productiva,
las diversas fases del proceso, las características
particulares y también las competencias distintivas de la empresa, en relación con
la competencia en esta área.
Aun para actividades particularmente exigentes (como la ingeniería), en las cuales
los procesos sean de cierta complejidad y posean, por tantó, una fuerte capacidad
técnica, es del todo inútil detenerse en la descripción técnica del proceso. Ño debe
olvidarse que el grupo de interés al que se le presenta el plan ni irá nunca más allá
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
99
CREACIÓN DE EMPRESAS.
de la simple comprensión de la naturaleza de la actividad desarrollada. A menos
que se trate del caso específico de una contraparte técnica, en capacidad de
valorar, por ejemplo, la validez de un proceso, quizá patentado, que constituye la
verdadera fortaleza de la empresa. Pero también en este caso, seguramente es útil
excluir las secciones técnicas del plan e insertarlas o incluirlas como anexos,
dejando a este parágrafo la tarea de proporcionar un cuadro que remita al lector a
la ilustración técnica en el apéndice.
Es necesario dar espacio aquí a una temática inherente al proceso de producción:
el control de calidad. De hecho, si asignamos a la calidad del producto la
concepción más amplia, tendremos dos componentes.
materiales y ala tecnología de fabricación (calidad del producto/proceso);
Mientras el componente "externo", el servicio al cliente, es un instrumento de
marketing-mix (mezcla de marketing) definido como "accesorio" al producto, la
calidad de fabricación es un aspecto estrictamente productivo. La empresa debe
prever, con base en las características técnicas del producto/proceso y en la escala
de producción, un sistema eficaz de control de calidad (más hacia atrás que hacia
delante en el proceso), que asegure la conformidad de la output (producción) de
acuerdo con los estándares requeridos. Se habla de conformidad, en cuanto que el
objetivo de la empresa es el de obtener la máxima calidad del producto, no en
valores absolutos, sino en relación con los recursos disponibles.
De hecho, para el servicio posventa el aspecto básico es el trade off (intercambio)
entre el beneficio (percibido por el consumidor) y una mejor calidad de la oferta, y
los recursos empleados en el mencionado mejoramiento de la calidad. Es
necesario, en otras palabras, llevar la búsqueda de la calidad al punto en el cual el
beneficio del mejoramiento del producto sea superior al costo del resultado
obtenido.
2.2.4. Plan de consumo.
Con los datos de los cuadros de consumo unitario por familia de productos
(anterior), y con los datos del cuadro plan de producción, es posible elaborar el
cuadro de plan de consumo que establece los consumos de materias primas,
servicios e insumos.
2.2.5. Plan de compras.
De acuerdo con las políticas de inventario de materia prima y de insumos, y con las
unidades de compra, se elabora el cuadro del plan de compra.
Sistemas de control.
Se trata de plantear las formas operativas que le permiten al proceso productivo
generar el producto/servicio dentro de las especificaciones de calidad, cantidad y
costo. Debe analizarse los siguientes aspectos:
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
100
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Recomendaciones:
Es muy importante que en adición a toda la información y las decisiones que haya
tomado, tenga en cuenta varios aspectos:
insumos, personal, etc., para asegurar
análisis de mercado de proveedores.
el suministro de ellos. Es un
consumo unitario de cada materia prima, servicio o insumo para cada
familia de productos usando los mismos procedimientos que se indicaron
en la sección de mercado.
impuestos de ventas
y la forma en que se harán las
transferencias al
gobierno.
en que se debe efectuar las trasferencias al gobierno.
insumos y servicio debidos a inflación o a escalamiento de precio.
recuerde que éste se aplica sobre la suma de las unidades que va
vender y la variación del inventario de producto terminado.
a
Errores más frecuentes.
Los errores más frecuentes que se comente en el análisis técnico son:
servicios, ubicación, recursos, etc.).
proceso, producto terminado, repuestos.
producción y al Plan de comPras.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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101
CREACIÓN DE EMPRESAS.
cantidad como en calidad.
importancia.
2.3. ANÁ I.ISIS ADIU]]N ISTRATIVO.
El
oOletiuo central de éste análisis es definir las características necesarias para el
grupo empresarial y para el personal del negocio, las estructuras y estilos de
dirección, los mecanismos de control, las políticas de administración de personal y
de participación del grupo empresarial en la gestión y en los resultados y, claro
está, la posibilidad de contar con todos estos elementos.
2.3.1 . Grupo empresarial.
Deben describirse detalladamente los siguientes aspectos:
2.3.2. Personál ejecutivo.
Aquí deben describirse:
aporte posible a la organización.
prestaciones, bonificaciones, honorarios, aportes parafiscales, aportes a la
seguridad social, etc.
2.3.3. Organización.
En este punto deben describirse:
2.3.4. Empleados.
Aquí deben describirse:
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
102
CREACIÓN DE EMPRESAS.
prestac¡ones, bonificaciones, estímulos
por
productividad, aportes
parafiscales, aportes a la seguridad social.
Organizaciones de apoyo.
En este punto debe describirse:
legales, asesores tributarios, etc.
especificaciones. Del análisis administrativo debe resultar el anterior
cuadro que recoge la planta total de personal.
Planta de personal
No. De personas
1er. Año
2do. Año
Salar¡o
3er. Año
Mensual
Personal d¡rect¡vo.
Cargo
1.
Caeo2.
Cargo 3.
Personal operativo.
Cargo L
Cargo2.
Cargo 3.
Personal ventas.
Cargo
1.
Caeo2.
Cargo 3.
Recomendac¡ones.
Es muy importante que en adición a toda la información y las decisiones que haya
tomado tenga en cuenta varios aspectos:
empresarial, del personal ejecutivo y de los empleados a la organización.
cuadro de planta de personaltan pocos cargos como sea posible.
aportes parafiscales. Incluya aquí sólo lo que la empresa debe aportar.
Determine el valor de éstas como un porcentaje del salario.
cuenta los índices inflacionarios proyectados.
Errores más frecuentes.
Los errores más frecuentes que se cometen en el análisis administrativo son:
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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103
CREACÉN DE EMPRESAS.
en el negocio.
independientemente de que el negocio lo requiera.
humano que el negocio requiere.
2.4. ANÁLISIS LEGAL, AMBIENTAL Y SOCIAL.
Gomo ya se anotó, éste tiene como objetivos: definir la posibilidad legal y social,
para que el negocio se establezca y opere, la definición del tipo de sociedad y las
obligaciones tributarias, comerciales y laborales que de ella se derivan, analizar las
implicaciones que sobre la comunidad tiene el proyecto, determinar las
regulaciones locales y los permisos requeridos. En este análisis debe determinarse
los siguientes aspectos.
2.4.1. Aspectos legales.
Incluya aquí:
sociedad.
2.4.2. Aspectos de legislación urbana.
Relacione aquí:
negocio.
terminados.
2.4.3. Anál isis am biental.
Describa aquí:
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
104
CREACIÓN DE EMPRESAS.
2.4.4. Análisis social.
Incluya aquí:
empleo, impuestos, educación, salud, recreación.
Recomendaciones.
Es muy importante que en adición a toda la información y las decisiones que haya
tomado tenga en cuenta varios aspectos:
empresa.
efectos que ellas tienen sobre su negocio y las acciones específicas que
se deben tomar en todos los aspectos.
ambientales.
Errores más frecuentes.
Los errores más frecuentes que se cometen son:
tributarias, comerciales y laborales.
constitución de la empresas y del establecimiento propiamente dicho de
ésta.
de éstos.
los tiempos que los diversos trámites requieren.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
105
El
análisis de mercado es el punto de partida para todo el proyecto, en
cada combinación plan de negocios-empresario existirán metodologías
de investigación de mercados más aplicables y de mayor validez.
Encuestas de todos los estilos, paneles de consumidores, información
secundaria, observación directa, panel de expertos, etc. son todos
métodos válidos para la realización del análisis de mercados.
El análisis de mercado debe concentrarse en investigar aquellos
aspectos sobre los cuales el empresario tiene dudas, y debe proveer
elementos que faciliten la toma de decisiones, la formulación de metas
y de estrategias.
Los componentes básicos del análisis de mercado son:
Se trata de conocer muy bien qué está pasando y qué se
espera que pase en el sector econÓmico al cual se va a entrar.
Donde hay que conocer en detalle las características del
producto/servicio en relación con los productos/servicios que
existen en el mercado.
Aquí se recogen las estrategias que Se van a utilizar para lograr
los resultados previstos en términos de volumen de ventas.
CORPORAC¡Ó¡¡ U¡¡¡VCRITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
106
I
La práctica de los ejercicios, pretende que el educando
aplique de una
manera más amplia los conceptos aprendidos mediante el estudio de la
unidad.
Analice y responda las siguientes preguntas:
1.
El objetivo central del análisis de mercado es determinar la existencia
real de clientes para los productos o servicios que van a producirse, a
disposición
de los clientes para pagar el precio establecido, la
determinación de la cantidad demandada, la aceptación de las formas
de pago, la validez de los mecanismos de mercadeo y ventas
previstos, la identificación de los canales de distribución que se van a
usar, la identificación de las ventajas y desventajas competitivas, el
entorno económico y social del sector económico en el cual se va a
actuar, los comportamientos del consumidor, los mecanismos de
promoción, los planes estratégicos y las tácticas de mercadeo, con el
propósito de poder elaborar una proyección de ventas válidas. Con
toda la ayuda que presta el análisis de mercado en el momento de
comenzar un negocio; ¿cómo se explica usted que algunas iniciativas
empresariales fracasen aun trabajando con datos 100o/o reales?
Sustente su respuesta. ¿Qué hacer para garcntizar mi éxito?
2.
El método más eficaz pa'a identificar y analizar el mercado de los
bienes de consumo con los cuales opera la organización, Se basa en
cuatro niveles; geográfico, demográfico, psicográfico y
socioeconómico. Tomando algunas empresas de Su región de
ejemplos de cada uno de estos niveles. Sustente su respuesta.
3.
Los competidores (o competencia) de una empresa existentes o que
se asoman al mercado por primera vez pueden Ser directos
o
indirectos. Esta clasificación no se refiere tanto a la naturaleza de la
actividad desarrollada, sino sobre todo al mercado de referencia.
Tomando algunas empresas en Su entorno sea regional, nacional o
internacional, identifique tanto competidores directos como indirecto y
sustente su respuesta.
CORPORACóN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
107
CREACIÓN DE EMPRESAS.
4.
Los medios de comunicación tienen el privilegio de poseer
una
capacidad de difusión muy elevada. Las desventajas están, por otro
lado, en la escasa focalización del target customer (y, por tanto, en la
dispersión del mensaje publicitario) y en el costo de acceso
frecuentemente alto. La ventaja de la difusión y la desventaja de la
escasa focalización tienden a compensarse: a la escasa eficiencia del
mensaje publicitario (en términos de relación audiencia
alcanzada/resultado), debida al hecho de que la comunicación llega a
muchos consumidores no interesados en el producto. De los medios
de comunicación en su región analice los de mayor impacto, sustente
su respuesta y determine si las desventajas son tan altas como dice la
teoría.
significa, de hecho, partir del análisis del mercado, identificar
las características de la demanda, evaluar el posicionamiento de la
empresa en relación con la competencia y definir, por tanto, cómo
actuar para satisfacer las necesidades de los consumidores. ¿Qué se
debe hacer para garantizar siempre clientes satisfechos? ¿Cómo
garantizo que mi producto/servicio siempre este bien demandado?
Sustente sus respuestas.
5. Planificar
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
108
l!:li'l
:=
ffi*
Va
lÉ
{ #
rltr
a:t
1*
,li¡l'
la presente unidad se desarrollará todo lo relacionado con el análisis
económico y financiero del plan de negocios.
En
La primera parte tiene como objetivo central determinar las
características económicas del plan. Para ello hay necesidad de
identificar las necesidades de inversiÓn, los ingresos, los costos, los
gastos, la utilidad, los puntos de equilibrio contable y económico y
áeterminar la posibilidad de que al vender el producto al precio
establecido, el negocio deje un excedente adecuado.
El análisis financiero determina las necesidades de recursos financieros,
las fuentes y las condiciones de éstas y las posibilidades reales de
acceso a lai mismas. El análisis de riesgos e intangibles trata de
analizar los efectos que cambios potenciales en las variables básicas del
proyecto puedan generar en sus indicadores de factibilidad.
Después de estudiar esta unidad, usted estará en capacidad de:
1.
Analizar todos los aspectos que se relacionan con la elaboración
del producto o con la prestación del servicio.
2.
Definir
3.
establezca Y opere.
Determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y
las condiciones de ellas.
la
capacidad legal
y social para que el
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
negocio se
110
EL CONOC]MTENTO
ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente)
1. Lea detenidamente la Unidad 3 de manera individual.
2. Responda de manera escrita la Evaluación lnicial.
3. Haga un resumen sobre toda la unidad 3.
4. Una vez terminado el resumen, debe elaborar un análisis general
sobre las Unidades 1 y 2, para que afiance lo aprendido.
ACTIVIDAD EN GRUPO (ctPAS)
1. Reunidos
2.
3.
4.
en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la
Unidad 3.
Una vez leída la Unidad 3, socialicen los resúmenes elaborados
de manera individual e independiente.
Realicen un ensayo de los resúmenes de las unidades 1 , 2 y 3.
Evaluación Inicial, que
Socialicen las respuestas de
la
respondieron
5.
6.
7.
8.
de manera individual. Revisen y hagan los
respectivos ajustes.
Desarrollen los ejercicios que se encuentran al final de la Unidad
3 y discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben
ser socializados en la sesión junto con todos los compañeros de
grupo y entregados al tutor
Desarrollen en equipo el caso de estudio en forma analítica
Realicen en grupo el análisis de cada una de las lecturas
complementarias que están al final de la unidad y escriban sus
comentarios al respecto.
Todos los ejercicios realizados de manera independiente y en los
Cipas deben ser entregados al tutor.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
111
1.
y de ejemplos'
¿Qué es un activo fijo? Explique
ingresos? Haga un
¿En qué consiste un presupuesto de
2.
é¡empto basado en un caso real
3.
f]nanciero a Ia hora de realizar un plan de negocios?
¿Cuá|esson|asventajasa|rea|izar'unaná|isiseconÓmicoy
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR'
112
3. DESARROLLO DEL PLAN DE MIERCADEO II.
g.r. eNÁLrsrs ecoruóMrco.
Éste tiene como objetivo la determinación de las características económicas
del
proyecto, y por ello es necesario identificar los siguientes componentes.
3.l.1.lnversión en activos fijos.
Con base en todas las especificaciones del análisis técnico, deben determinarse los
montos, momentos de inversión y régimen tributario aplicables a los siguientes
conceptos:
Estos datos deben recogerse en un cuadro, usando también el concepto de familias
de inversiones, basadas éstas en las condiciones de manejo fiscal: inversiones
depreciables amortizables, agotables, diferibles gastos preoperativos. El siguiente
cuadro presenta un esquema básico.
CORPORAGIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
113
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Inversión en activos fijos
Valor
Momento de
Período de acc¡ón
ejecución
tributar¡a.
Inversiones depreciables.
Invers¡ones amortizables.
Inversiones agotables.
Inversiones d¡fer¡bles.
Gdstos preoperativos.
3.1.2.Inversión en capital de trabajo.
Aquídeben recogerse las políticas de los siguientes conceptos:
La política de efectivo debe expresarse bien sea como un número de días de
cubrimiento de algunos costos fijos, o como un porcentaje de las ventas mensuales
o como cualquier otra cosa que permita el establecimiento de este colchón de
seguridad.
Como en algunas ocasiones los proyectos se demoran para llegar al punto de
equilibrio, en términos de flujo, es necesario en estos casos hacer una provisión de
recursos de capital de trabajo para poder cubrir este período de déficit de caja.
El siguiente cuadro recoge los cálculos de los requerimientos y de las inversiones
en capital de trabajo. Para este cuadro todas las cifras se deben manejar a costo.
Inversión en capital de trabajo
Año
Año
Año
Año
0
1
2
3
Valor ¡nventarios materia pr¡ma.
+ Valor inventaÍios producto en
proceso.
+
Valor inventarios producto
+
+
+
=
Valoi cuentas oor cobrar.
valor cuentas por pagar.
Colchón de efectivo.
Cubr¡miento pérdidas ¡n¡ciales.
Total requerim¡entos caPital de
termrnado.
trabajo.
lnversión ¡nicial en capital de traba.¡o
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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114
CREACION DE EMPRESAS.
Es conveniente recordar varios aspectos:
período.
regresa.
Estos dos hechos originan que para calcular la inversión en capital de trabajo para
el año 0 se tome el valor de los requerimientos de capital de trabajo del año 1, y
que para calcular las inversiones en capital de trabajo de los años 1 y 2, tomen los
incrementos de los requerimientos de capital de trabajo.
3.1.3. Presupuesto de ingresos.
De acuerdo con los resultados del análisis de mercado, y con las políticas de
ventas, descuentos y cartera, bases del cuadro datos básicos del análisis de
mercado, se elabora el cuadro siguiente que es el presupuesto de ingreso.
La fila total ingresos es el resultado de sumar total ventas netas de contado con
lVA, más ingresos por recuperación de cartera con lVA, menos retención en la
fuente con ventas de contado con lVA, menos retención
en la fuente con
recuperación de cartera con lVA.
Utilice todos los resultados finales del cuadro datos básicos del análisis de mercado
que sean posibles. No vuelva a hacer cálculos.
3.1.4. Presupuesto de materias primas, servicios e insumos.
De acuerdo con los resultados del análisis técnico y con las políticas de compra (o/o
a plazos y plazo) y según los efectos tributarios (lVA, retención en la fuente), con
que se construyó el cuadro Plan de compras, se elabora el cuadro Presupuesto de
compra de materias primas, servicios e insumos.
3.1.5. Presupuesto de personal.
En el análisis administrativo se elaboró el cuadro Planta de personal, que
indudablemente resume la planta de personal de las distintas áreas. Con base en
esos datos se elabora elcuadro Presupuesto personal.
Aquí debe tenerse como precaución elaborar los cuadros cubriendo períodos
durante los cuales la planta de personal no cambia ni en número, ni en salario.
Esto obliga a que cada empresario defina los intervalo de tiempo que usan en el
cuadro Presupuesto personal.
3.1.6. Presupuesto de otros gastos.
En este cuadro (presupuesto de otros gastos) deben incluirse aquellos gastos de
fabricaciÓn, de prestación del servicio de administración o de ventas que no se han
incluido en los cuadros anteriores.
CORPORACIÓN UN¡VERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
115
CREACIÓN DE EMPRESAS.
3.'l .7 . Deducciones
tributarias.
En el cuadro inversión en activos fijos se clasificaron las inversiones según el
régimen tributario que les aplica. El cuadro Deducciones tributarias debe recoger
los valores totales de las distintas deducciones tributarias.
3.2. ANÁLI$IS DE COSTOS.
Los componentes de ingreso, costos y gastos calculados anteriormente permiten
realizar un análisis de costos, para el cual se acostumbra hacer los siguientes
cálculos:
Incluya aquí los siguientes aspectos: arriendos, suministros, herramientas,
impuestos diferentes al de renta, seguros deducciones tributarias y los
gastos del personal que correspondan al concepto de costo fijo, o sea,
costos que en el corto plazo no cambian por modificaciones en el volumen
de producción.
Incluya aquí el costo total de materia prima, insumos ys servicios, de mano
de obra directa, de empaques, las comisiones de ventas, los gastos de
trasporte, o sea, todos aquellos costos que en el corto plazo cambian por
modificaciones en el volumen de producción.
CT: éste se calcula sumando los costos fijos con los costos variables.
CP: éste se calcula dividiendo el costo total entre la producción, e indica el
costo promedio de cada unidad producida.
CVU: éste se calcula dividiendo el costo variable entre la producción
e
indica la variación en el costo total por cada unidad producida.
Se determina estableciendo la diferencia entre el precio unitario de venta y
el costo variable unitario. En algunos casos se expresa porcentualmente e
indica la utilidad antes de gastos financieros e impuestos que se logrará
por unidad.
Se determina dividiendo los costos fijos por la diferencia entre el precio
unitario de venta y el costo variable unitario (margen unitario).
Este indicador permite establecer el nivel mínimo de producción y ventas en
cantidad, que se debe lograr en el negocio para poder generar utilidad contable. Al
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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116
CREACIÓN DE EMPRESAS.
comparar este resultado (punto de equilibrio) con el nivel previsto en el plan de
ventas, se tiene una idea del margen de seguridad y del riesgo del negocio. El
break-even de ventas consiste en la determinación y representación del punto de
equilibrio entre costos totales e ingresos de ventas expresado en términos de
volumen de ventas.
El punto de equilibrio se determina así:
Pr=
Cf=
CvT =
Q=
precio unitario del producto.
costos fijos totales."
costos variables totales (industrial más comercial)'.
unidad mínima de producto para producir y obtener el
punto de equilibrio.
Q=Cf/(Pr-CvT),
r.000 2.000 3.000 4.000
Cantidad Produc¡da.
Gráfico del punto de equ¡l¡brio operativo (break-even point.
Del gráfico se deduce que, en correspondencia con un nivel de producción de 4.000
unidádes de producto, ia empresa llega al punto de equilibrio, o sea al cubrimiento
total de sus costos (fijos + variables), ni ganando ni perdiendo por su activida_d. En
consecuencia, por debalo de las 4.000 unidades, la empresa produce con pérdida;
por encima, obtiene utilidades.
En caso de que quisiéramos obtener el dato del punto de equilibrio expresado en la
facturación, en lugar del volumen de producción, bastaría multiplicar los dos
miembros de la ecuación por el precio unitario del producto, Pr:
leasing' alqu¡leres'
Son todos aquellos constos que no varían al variar la cant¡dad producida: amortizaciones,
producción).
son costos que
la
en
no
involucrados
los
general,
(en
todos
gastos genefales, personal adm¡nistfat¡vo
producción'
É erorésa asumiría aun s¡ interrumpiese el ciclo de
6
pr¡mas, energía eléctr¡ca de producción'
Son aquellos costos que varían al variar la cantidad produc¡da: materias
que desaparecerían si la empresa
trasoortes, mano de obra directa, servicios externos. O sea los costos
interrumpiese el ciclo de producciÓn.
5
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
117
GREACION DE EMPRESAS.
Q
* Pr
= (Cfl(pr - CvT))
. Pr
La capacidad teórica del equilibrio de la producción se compara en este momento
con dos datos.
Los dos datos son en efecto, vínculos que llevan a comparar el cálculo teórico con
la realidad de la empresa y del mercado: si las proyecciones de venta son de 3.000
unidades, la empresa deberá revisar la estrategia de mercado (modificando los
elementos del marketing-mix para aumentar los estimativos de venta, por ejemplo,
suponiendo un precio de venta más bajo; srn embargo, los efectos de este cambio
deberán verificarse, porque el nuevo precio aplicado a la ecuación determinará un
punto de equilibrio diferente) o la más amplia estrategia de área de negocios
(modificando el producto ylo el mercado de referencia). Las mismas
consideraciones valen en el caso de que el vínculo de las 3.000 unidades de
producto sea un vínculo técnico, ligado a la capacidad productiva máxima, y no de
mercado; en esta hipótesis, la solución aparentemente más simple sería ampliar tal
capacidad, mediante la adquisición de nuevas máquinas ylo personal de
producción.
El cálculo del punto de equilibrio es muy simple en el caso de una empresa
monoproductora. Si la empresa produce más productos, el cálculo teórico del punto
de equilibrio se convierte en una operación más compleja.
Supongamos que la empresa produce tres artículos, A, B y C, con las siguientes
características:
precio
Producto
A
$
350
Costo
variable
Margen sobre
Margen de
contrlbución precios
125
en
minut-os-
producción
1
Margen
horario
500
Producto C
Los tres productos siguen el mismo ciclo y emplean las mismas máquinas, aunque
los tiempos unitarios de fabricación son diferentes'
Los márgenes de contribución (a costos variables), o sea la diferencia entre el
precio un-itario de venta y el costo variable de cualquier producto, se expresa así:
minutos/tiemPo de Producción).
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
118
CREACIÓN DE EMPRESAS.
En el supuesto de una capacidad productiva teórica muy amplia, superior a las
exigencias del mercado, la empresa produciría las cantidades requeridas por el plan
de ventas de cada producto. En caso de que, en cambio, la empresa no se
encuentre en capacidad de satisfacer enteramente los requisitos del mercado, el
empresario/gerente debe resolver qué prioridad asigna a la producción de A, B, C.
La respuesta consiste en asignar, en orden de prioridad de producción,
los
productos más rentables. En ausencia de vínculos de producción, el producto más
rentable es el producto B, sea en valores absolutos ($325) o en valores de los
márgenes porcentuales sobre el precio (81%). Contrariamente, en el supuesto de
vínculos de producción, la rentabilidad real se mide en función del elemento que
determina el vínculo; en nuestro caso, el tiempo de la máquina de producción. Así,
la rentabilidad "horaria" de los tres productos -los ingresos de la empresa que Se
derivan del empleo de una hora-máquina a la producción alternativa de uno de los
tres productos- se mide por el margen "horario", determinado por el margen
absoluto del producto, obteniendo en la venta en el mercado, multiplicado por el
número de unidades producidas en una hora. La información que se obtiene es
que el empresario/gerente maximiza los recursos disponibles y los ingresos por
venta, asignando una prioridad de producción al producto A (margen horario =
$900) hasta su completa absorción de parte de la demanda, y luego, hasta la
saturación de la capacidad productiva, a los productos B ($650) y C ($5ZO).
Esto en relación con la decisión de producción, pero, ¿cómo se modifica el análisis
del punto de equilibrio en presencia de más productos, como en el caso de A, B, C?
Es posible utilizar el mismo enfoque anteriormente visto con un solo producto, en el
casb en que los productos, al ser vendidos en conjunto sigan, una proporción
directa con el consumo. Es el caso de la taza de té y de su platico: la venta de un
producto está ligada a la venta del otro. Así, el punto de equilibrio se determina
precios, y el
simplemente suétituyendo el precio del producto por la suma de los dos
cosio variable es igual a la suma de los dos costos variables.
sentido
Si A, B y C tuviesen también un comportamiento conjunto en la venta, en el
de que'el consumidor compra sólo una combinaciÓn de los mismos o es la misma
empresa la que vende en paquete por decisión comercial, ahora no sólo tendremos
el taso anáiogo al de la ta¿a y el platico de té, sino que desaparecerían las
de
consideraciones antes expuestas sobre la decisión de producción' En efecto,
en
rentables'
menos
o
productos
más
nada servirían las consideraciones sobre los
la
mercado,
el
en
caso de que fueran vendidos conjuntamente o fuesen requeridos
elaborar
de
mayoría de tas veces, de manerá conjunta; y la empresa debería tratar
capacidad
los tres productos en la proporción de ventas, hasta la saturación de la
productiva.
En caso de que la empresa fabrique múltiples productos vendidos en diferentes
en las
áreas de mercado, o d'e todas maneras con desempeños independientes
El
punto
equilibrio'
de
ventas, es indispensable modificar el enfoque delanálisis del
productos'
los
de
problema es déterminar la cantidad de produccign d9 cada uno
caso' A, B o
iue lleve a equilibrar los costos de la empresa. En efecto, en nuestro
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
119
CREACION DE EMPRESAS.
C contribuyen a tal resultado. Si los tres productos no tienen un comportamiento
común en las ventas -que permita determinar el punto de equilibrio, por medio de
una curva de ingresos que refleje las ventas de las mismas combinaciones a través
de determinada proporción-, entonces, ¿cuántas unidades de A, B o C deberían
venderse para obtener el punto de equilibrio?
La fórmula matemática expuesta es para una sola variable y, por tanto, podremos
determinar, en teoría, después de cuántas unidades vendidas de A la empresa
obtendría el punto de equilibrio entre costos e ingresos. O de B o de C. pero
calculando siempre para cada producto alavez.
En caso contrario, podemos escoger una de las siguientes soluciones:
a)
Punto de equilibrio por decisión de producción.
Sobre la base de los estimativos de ventas y en presencia de los vínculos
de producción, pero en ausencia de comportamientos de venta conluntos
de los productos, el punto de equilibrio se determina comparando los
márgenes de contribución (absoluta) incrementales por producto, partiendo
del más rentable.
Vemos que la empresa, al decidir elaborar el producto más rentable (A)
hasta cubrir las exigencias del mercado, e iniciando posteriormente la
producción del segundo producto económicamente más ventajoso (B),
iogra el punto de equilibrio después de haber producido y vendido 6.000
unidades de A Y cerca de 1.846 de B'
b)
Punto de equilibrio por competencia.
Es el caso en el cual los costos fijos de la empresa se atribuyen, de
acuerdo con un criterio lÓgico, a cada producto' De este modo, se
efectuarían tres análisis difeientes, en los cuales vendrían a calcularse las
cantidades de cada producto necesarias para cubrir los "propios" costos.
La empresa debe, sin embargo, haber desarrollado un método eficaz de
control de gestión que pueda resolver los problemas de subdivisiones de
los costos ii¡os comunes. O sea aquellos costos que, no teniendo una
proporcionalidad directa en la producción del artículo, son arbitrariamente
divisibles (ya que, frecuentemente, es arbitraria la elección del criterio de
reparticiÓn) entre los diferentes productos.
El límite de este enfoque se encuentra en la determinación de "cómo", en
términos teÓricos, debería llegar la empresa al punto de equilibrio
siguiendo un correcto principio de competencia de costo por producto' Y
no de cómo en realidad, prevea lograrlo después. En tras palabras, este
método está separado de la variable mercado y de las previsiones de
ventas.
Supongamos que el resultado de nuestro análisis indique las siguientes
producLiones d'e equilibrio: 3.000 unidades de A; 2.500 de B; 5.000 de C' Y
proyecciones de ventas esperadas para el primer año : 6.000 unidades de
A: 3.780 de B; 4.200 de C.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
120
CREACION DE EMPRESAS.
Como podemos ver, la producción teórica de C indica 5.000 unidades,
frente a una absorción del mercado estimada en 4.200 unidades. El punto
de equilibrio por competencia no es alcanzable; el balance entre costos e
ingresos se obtiene, en realidad gracias a las mayores cantidades
vendidas de los otros dos productos.
c)
Punto de equilibrio temporal.
Es el caso en el cual la cuestión a resolver, a partir del análisis no sea
"después de cuántas unidades de producto/productos vendidos obtengo el
balance entre costos e ingresos", sino, "después de cuánto tiempo obtengo
tal resultado con base en mi estimativo de ventas". Prosigamos con n
ejemplo. lmaginemos el siguiente plan de ventas de A, B y C en los
primeros 12 meses de actividad.
Producto A
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
I
315
315
315
315
3'15
315
315
315
315
315
315
315
Pruducto
Y los siguientes datos adjuntos necesarios para nuestra investigación:
Producto A
3.50
1.25
2.25
Producto B
4.00
0.75
5¿J
1.05
0.95
Producto C
Supongamos además costos fijos anuales iguales a $19.500 y un inventario inicial
igual a cero, en cuanto se trata de una nueva empresa'
Margen
($)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
1.125
2.250
JUnro
6 750
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Dic¡embre
7.875
3 775
4.500
5.bzc
9.000
10.125
11.250
12.375
13.500
Cant. Total
(Unidad)
500
1.000
'1.500
2 000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
Margen $
1023,75
2047,50
3 071,25
4.095,00
5.118,75
6.142,50
7.166,25
8 190,00
9.213,75
10.237.50
11.261
12.285.00
CORPORACIÓN'UNIVERITARIA DEL CARIBE
Cant. Total
(Unidad)
315,00
630,00
945,00
1.260,00
1.575,00
1.890,00
2.205,00
2.520.00
2 835,00
3.1 50,00
3.465.00
3.780.00
-
CECAR.
Margen $
332,50
665,00
997,50
1 330,00
1.662,50
1.995,00
2.327,50
2.660,00
2.992,50
3.325.00
3.657.50
Cant. Total
(Un¡dad)
350
700
1.050
1.400
1.750
2.100
2.450
2.800
3 150
3.500
3.850
2.481,25
4.962,50
7.443,00
9.925,00
12.406,25
14 887,50
17.368,75
19.850,00
22.331 ,25
24.812.50
27.293,75
121
CREACóN DE EMPRESAS.
De las proyecciones mensuales de los tres productos se deduce que la empresa
debería alcanzar la cobertura de sus costos fijos en el mes de Agosto (margen total
igual a 19.850 frente a 19.500 de los costos fijos), después de haber producido y
vendido cerca de 4.000 unidades de A, 2.520 de B y 2.800 de C.
Hay que destacar cómo el paralelo entre costos fijos y margen total de contribuciÓn
(cantidades producidas X margen unitario de contribución) de los puntos a) y c) es
idéntico al caso del paralelo entre costos variables, costos fijos e ingresos, visto
anteriormente.
Entonces:
Q=Cf/(Pr-CvT).
De donde Pr
- CvT = margen de contribución
= Mdc. Así.
Q = Cfl(Mdc)
O expresado en otros términos,
Cf=QXMdc
los
En nuestro ejemplo, hemos llegado al periodo del punto de equilibrio donde
y
logrado
productos
han
diferentes márgenes de contribución total de los tres
superado los costos fijos de la empresa, o sea en Agosto. Matemáticamente:
Cf s QA X MdcA + QB X MdcB + QC X MdCC
Costos fiios
Área de pérdida
Jul.
Jun.
May
Abr.
Mar.
Feb.
Ene.
9.500)
19.850
Costos fijos y margen de contribución total'
(1
Punto de equilibrio temporal en una empresa mult¡producto
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
122
vrrLÁvrvr!
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Lrrrr
rrbv^v¡
Finalmente, debemos considerar el efecto de la estacionalidad de las ventas. El ser
afectadas por ésta, se debe exclusivamente al enfoque del punto "temporal" de
equilibrio, en el cual el cambio de la demanda de consumo de los productos, por
efecto de la temporada o estación, se trasforma en un cambio de la inclinación de la
línea del margen de contribución total.
Recomendaciones.
Este análisis económico, que recoge los datos de los análisis anteriores y que es
fundamental para las etapas siguientes, exige muchos cuidados en su elaboración.
Antes de preparar los cuadros, tenga muy en cuenta las siguientes
recomendaciones:
de productos.
de cada producto. Y calcular valores promedios por familia, pero luego use
los promedios de base para hacer las proyecciones.
los cuadros de acuerdo con ello.
los anuales.
resumen de muchos datos.
Errores más frecuentes.
El análisis económico es fuente de muchos errores. Entre los más frecuentes
están:
de las inversiones en activos fijos.
de trabajo.
arranque) durante las etapas de construcción, montaje y arranque.
parafiscales.
elaboración de las distintas proyecciones financieras.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
123
CREACION DE EMPRESAS.
3.3. ANÁlsrs DE vALoRES pERSoNALES.
Este análisis determina la adecuación de la posición personal del empresario en
aspectos éticos, morales y de gusto personal, en relación con la actividad en si
misma o con las condiciones operativas que exige el negocio. Se deben tratar los
siguientes aspectos.
éticos y morales del
grupo empresarial?
por contrariar valores
éticos y/o morales de la comunidad?
Recomendaciones y errores más frecuentes.
Esta sección, aunque aparentemente sencilla, cubre algunos aspectos que tienen
que ver con posiciones muy subjetivas del empresario. Por eso, la recomendación
es que sólo se trate explícitamente, en el plan de negocio, aquellos temas que
necesitan explicación y aclarar la posición al respecto.
3.4. ANALISIS FINANCIERO.
Et obletiuo central es determinar las necesidades de recursos financieros, las
fuentes y las condiciones de ellas, las posibilidades de tener acceso real a dichas
fuentes. lgualmente debe determinar, en el caso de que se use financiación, los
gastos financieros y los pagos de capital propios al préstamo. El otro propósito es
el análisis de la liquidez de la organización y la elaboración de proyecciones
financieras
.
Para ampliar estos propósitos deben cumplirse las siguientes etapas:
3.4.1, Flujo de caja.
El flujo de caja es, sin lugar a dudas, la herramienta que permite determinar las
necesidades reales de capital en los distintos momentos de desarrollo del negocio.
Aquél compara los ingresos efectivamente recibidos y los egresos efectivamente
pagados. Con base en el flujo de caja pueden determinarse los momentos en los
cuales los aportes de los socios y/o los préstamos de los intermediarios financieros
son absolutamente necesarios para mantener una posición de caja final, al menos
igual al colchón de efectivo.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
124
CREACION DE EMPRESAS.
El flujo de caja debe hacerse mensual, durante toda la etapa de construcción,
montaje y al menos durante un año de operación. Debe cubrirse un período fiscal
completo (Enero-Diciembre) para poder tener en consideración todos los eventos
estacionales y cubrir así los ciclos tributarios.
3.4.2. Estado de resultados.
El estado de resultados, muestra, a nivel de causación, las utilidades producidas
por el negocio en el período de análisis. Básicamente compara ingresos causados
con costos y gastos causados en un período de operación del negocio.
Adicionalmente, produce, como resultado, el valor de los impuestos de renta.
caja. Se
El
siguiente
debe realizar sólo cada 31 de Diciembre o cada final de ciclo tributario.
cuadro presenta un esquema básico para la elaboración delestado de resultados.
El estado de resultados requiere una periodicidad diferente a la delflujo de
Estado de resultados.
Año 0
Año
1
Año 2
Año 3
Ventas netas.
+ Valor inventario final mat. Prima.
- Valor inventario inicial mat. Prima.
' Valor de comoras.
+ Valor inventario final PT y PP.
- Valor inventario inicial PT y PP.
- Costo mano de obra.
- Gastos de fabricación.
-
Gastos financieros.
=
Utilidad gravable.
lmouestos.
Utilidad neta.
-
=
Deducciones tributarias
3.4.3. Balance.
El balance muestra el estado de las diversas cuentas al final de un período de
análisis. Los datos para éste se toman fundamentalmente del flujo de caja, del
estado de resultados y de algunos de los cuadros realizados en el análisis
económico. se debe hacer un balance de inicio de empresa, y luego hacer
balances cada 31 de Diciembre o cada final de ciclo tributario.
El balance tiene un papel fundamental: la validación de las cifras de los otros
estados financieros. La mecánica de trabajo con estos tres estados es seguir año
por año el siguiente proceso:
resultados.
Si el balance no cuadra hay que revisar detalladamente cada año los tres
estados y no se debe pasar al año siguiente hasta que el balance cuadre.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
125
CREACION DE EMPRESAS,
El siguiente cuadro presenta un esquema básico para el balance.
Activos.
Activo corriente.
Disoonible.
lnversiones.
Clientes.
lnversiones.
Otros.
Total activo corriente.
Activo fijo.
Propiedad, planta y equ¡po.
-
'
Deoreciación.
Terreno,
Equipos de oficina.
- Deoreciación.
lntangibles y diferidos.
- Amortización.
Otros activos.
Deducciones tributarias.
-
Total activo fijo.
Total activos.
Pasivos.
Pasivo corriente.
Proveedores.
Obligaciones financieras.
lmDuestos.
Otros pasivos.
Total pasivo corriente.
Pasivo a largo plazo.
Obligac¡ones.
Obligaciones financieras.
Otros oasivos.
Total pasivo a largo plazo.
Patrimonio.
.
CaDital soc¡al.
Reservas.
Resultados del ejercicro.
Resultados de ejercicios anteriores.
Total patrimonio.
Total pasivo + patr¡mon¡o.
Recomendaciones.
Este proceso de proyecciones f¡nancieras requiere tener cu¡dado con muchos
detalles. Entre éstos están:
determine si ellos tienen o no incluidos los efectos de IVA y de retención en
la fuente. Haga claridad sobre estas cuentas.
por lVA. Haga lo mismo con retención en la fuente.
amortizaciones, los agotamientos y las deducciones diferidas.
CORPORACIÓN UN¡VERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
126
CREACIÓN DE EMPRESAS.
caja esté bien.
efectivo.
posible.
luego los del estado de resultados y luegos los de balance.
Errores más frecuentes.
Los errores más frecuentes en el análisis financiero son:
dinámica del negocio.
tributario (31 de Diciembre o fin de ciclo tributario)
subcontratar, hacer leasing, conseguir crédito de proveedores.
posibilidades reales de préstamos.
aplicar correctamente los pagos de interés y de capital.
de efectivo
en operación.
de efectivo.
3.5. ANÁUISIS DE R]ESGOS E INTANGIBLES.
Éste analiza los efectos y qué cambios potenciales, en las variables básicas del
proyecto, pueden generar en la factibilidad del mismo y de evaluar, al menos
cualitativamente, aquellas variables que no han podido ser incluidas en todas las
etapas anteriores, con el propósito de identificar las dificultades que puedan crear
en el futuro del negocio.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
127
CREACIÓN DE EMPRESAS.
La identificación de estos cambios es fundamental para el análisis de sensibilidad
que se presentará más adelante.
Este análisis debe realizarse con la mayor honestidad, pues de éste saldrán
identificados los puntos débiles del proyecto y las acciones correctivas para esas
flaquezas. Esta acción de análisis es la medicina preventiva para el proyecto y le
da al empresario la posibilidad de tener planes de acción alternos para la dirección
del negocio. Los riesgos básicos y sus componentes son:
3.5.1. Riesgos de mercado.
Relacione aquí:
3.5.2. Riesgos técn icos.
lncluya aquí:
3.5.3. Riesgos económicos.
Relaciones aquí:
3.5.4. Riesgos financieros.
Describa aquí:
CORPORACIÓN UNIVER¡TARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
128
CREACION DE EMPRESAS.
3.6. EVALUAqón TNTEGRAL DEL
pRoyEcro.
Tiene como objetivo central determinar para el proyecto los principales indicadores
de factibilidad, hacer un análisis sobre los efectos, que en esos indicadores tienen
los cambios en las variables del proyecto, identificar variables y supuestos críticos
para la factibilidad del proyecto y, en definitiva, dar una visión específica de la
factibilidad del mismo.
El siguiente cuadro presenta el esquema básico de elaboración del flujo e caja
totalmente neto. Para la realización integral del proyecto deben realizarse las
siguientes etapas:
Flujo de caja totalmente neto.
Año
Año
Año
Año
Año
-1
0
1
2
J
Utilidad neta después de impuestos.
+
Deducciones tributarias.
Pagos capital.
(1) Flujo de caja neto (0).
-
Inversiones en activos fijos.
+ Inversión en capital de trabajo.
+ Gastos preoperativos.
-
Préstamos.
(2) Inversiones netas propias.
Valor de mercado de la empresa.
+
Recuperación capital de trabajo.
(3) Flujo de liquidación.
Flujo de caja totalmente neto= (1)+(2)+(3).
Para esta etapa es conveniente desarrollar otro estado que se denomina Flujo de
caja totalmente neto. Este es un estado mixto, pues parte de elementos generados
en el estado de resultados que, como se sabe, es causado e incluye elementos que
se asocian a procesos de caja.
3.6.1. Evaluación de contado.
Aquí se trata de analizar el proyecto propiamente dicho, o sea s¡n recursos externos
de financiación. Para esto deben hacerse las proyecciones financieras y los flujos
de caja totalmente netos sin préstamos, ni incluir gastos financieros ni pagos de
capital, y con ellos calcular:
Tasa de retorno descontada de los flujos de caja.
Valor presente neto a la tasa mínima de retorno definida por el grupo de
empresas.
Período de pago y período de pago descontado.
Puntos de equilibrio económico a la tasa mínima de retorno para las
variables más importantes.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
129
CREACIÓN DE EMPRESAS.
3.6.2. Evaluación financiera.
Aquí se analiza el negocio con el apoyo de recursos financieros externos para
analizar el efecto de la palanca financiera. Se calculará:
importantes del proyecto.
esperadas del proyecto.
3.6.3. Análisis de sensibilidad.
Esta sección busca analizar los efectos que en los criterios decisorios tengan
variaciones en las principales variables del proyecto y ver el rango de variaciones
unidimensionales y/o multidimensionales que el proyecto puede soportar.
3.6.4. Análisis de estructura financiera.
Aquí se acosturirbra analizar:
3.7. EVALUACIÓTr¡ INTEGRAL.
El empresario debe tener convicción sobre su idea, pero no se debe cegar por los
signos negativos que pueden surgir alrededor del negocio. Es necesario estar listo
y dispuesto a recibir con beneficio de inventario las críticas, los comentarios y
recomendaciones que se hagan al plan de negocios. La decisión final es de cada
empresario, pero para esa decisión es necesario:
posible den ideas para solucionarlas.
sugeridos son apropiados.
sugiera.
Una vez que tenga todos los elementos indicados en esta parte, podrá formular una
decisión integral sobre la factibilidad del negocio en análisis.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
130
3.7.1. Errores más frecuentes.
Los errores más frecuentes en la evaluación integral del proyecto son:
los requerimientos del negocio.
financiación, de gestión.
mínima de la empresa.
consistente con los supuestos.
)
No hacer análisis de sensibilidad.
3.8. OTRAS VISIONES SOBRE PLAN DE NEGOCIO.
lndudablementb hay tantas guías y tantas formas de revisar planes de negocios
como académicos, bancos, entidades financieras, empresas de capital de riesgo y
empresarios existen.
William A. Sahlmanz publico en Harvard Business Review, un excelente artículo, en
el que al mismo tiempo que plantea la importancia del plan de negocio para el
empresario y para la empresa, da un nuevo enfoque a los factores básicos que
deben evaluarse en un plan de negocio. ldentificó como factores críticos los
siguientes:
Y para cada uno de ellos indica los aspectos fundamentales.
' SAHLMAN, W.A., "Cómo escribir un excelente plan de negocios", Harvard Business Review, Julio
Agosto, 1997. Oficina Eficiente No. 79, Nov - Dic. 1997.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
-
131
CREACION DE EMPRESAS.
Grupo empresarial.
negocio?
La oportunida{.
objetivo?
cliente?
definidas?
Gontexto.
Riesgos y recompensas.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
132
Por medio del plan de mercado podemos conocer las verdades sobre
los diversos interrogantes que se nos vienen a la cabeza al momento
en que pensamos en una idea de negocios. Tenemos tanta
información recopilada, tanta información por recopilar, por analizar que
si no la ordenamos seguramente cometeremos un error en algún punto
del montaje de nuestros negocios. Es por ello que debemos tener una
secuencia lógica que nos permita realizar los análisis pertinentes.
A
nivel técnico se debe necesariamente conocer qué vamos a
necesitar en términos de equipos, locaciones, recursos humanos,
técnicos que nos garanticen la perfecta entrega de nuestro producto o
servicio, es necesario entonces encaminar todos nuestros esfuerzos
para que nuestra gran idea pase de la imaginación a la realidad con el
más grande porcentaje de éxito.
Necesitamos conocer nuestros socios, los manejadores de nuestra
organización, inversionistas, todo lo relacionado con la administración
de nuestra empresa y que decir de la parte económica y financiera que
es el combustible que permitirá la necesaria tenencia de recursos para
elfuncionamiento de toda a organización.
Es por esto y por mucho más que no podemos descuidar ni un solo
detalle al momento de realizar nuestro plan de negocios, es nuestro
futuro y debemos manejarlo de la manera más responsable, de nuestra
destreza y responsabilidad dependerá varias familias, varias regiones,
y tal vez varias naciones, por esto debe ser realizado con datos 100o/o
reales.
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CECAR.
'133
EL CAPITAL RELACIONALs.
El
capital relacional de una organización es un activo intangible tan valioso
como las marcas y las patentes.
Los activos intangibles de una empresa, o sea, aquellos que no aparecen
el
balance, son tan importantes para la
competitividad como las edificaciones y la maquinaria de una empresa.
con un valor explícito en
Entre ellos están las marcas, las patentes y el conocimiento acumulado de la
organización. Sin embargo, en tiempos recientes, el "capital relacional" está
cobrando especial importancia.
Qué significa.
El "capital relacional" está determinado por la calidad de las relaciones entre
los miembros de la organización. Cuando las relaciones internas son de alta
calidad, los miembros de la organización están mucho más satisfechos con
Su trabajo. .En este ambiente, las comunicaciones fluyen mejor, las
decisiones se toman más rápidamente y hay una mayor disposición por
parte de los empleados a asumir riesgos en función de oportunidades para la
empresa. Al contrario, en empresas donde la calidad de las relaciones
internas es mala. las comunicaciones no son fluidas, la toma de decisiones
tiende a burocratizarse y los empleados se dedican a "cubrirse las espaldas".
La calidad de las relaciones con proveedores y clientes también forma parte
del "capital relacional" de la empresa. Aquellas organizaciones que tiene
relaciones "gana gana" de largo plazo con Sus clientes y proveedores,
caracterizadas por la transparencia y la confianza, consiguen ventajas
importantes en relación con aquellas que tienen relaciones estrictamente
transaccionales con sus clientes y proveedores. Para convencerse de esto,
basta observar el éxito de Toyota en la industria automotriz en las últimas
décadas.
u
RI¡oRADE, Luis F. Revista DINERO, Febrero 4 de 2005, No.222-Pág 54
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CECAR.
134
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Cómo construirlo.
El "capital relacional" interno se constituye seleccionando correctamente los
valores compartidos de la empresa y consolidándolos con el estilo de
liderazgo de los gerentes.
Las empresas que logran altos niveles de "capital relacional" se caractenzan
principalmente por establecer altas exigencias en términos éticos para sí
mismas y sus empleados, por su énfasis en la toma de decisiones objetivas
en función de datos y hechos, por el manejo transparente de la información,
por el énfasis en el trabajo en equipo, por la integridad de su meritocracia, y
por su enfoque hacia el mercado.
La consolidación de estos valores no es posible si los líderes de la empresa
no son ejemplos de ellos, o si se tienen un estilo de liderazgo que no los
refuerce. Por ejemplo, esquemas gerenciales basados en "comando y
control", donde las estructuras organizacionales son jerárquicas, con
responsabilidades claramente definidas y con sistemas de planificación y
controles eficientes para asegurarse de que las órdenes y políticas definidas
por los superiores sean cumplidas, no son el ambiente más propicio para
crear "capital relacional".
El estilo de liderazgo más propicio para crear "capital relacional" es aquel en
el cual el líder se define como un servidor o recurso de apoyo para el equipo
que lidera, buscando romper la jerarquía y otorgarles mayor autonomía a las
personas y a los equipos. En este ambiente se genera mucha más
confianza, el ingrediente fundamental en las relaciones de alta calidad.
Por cierto, este descubrimiento no es reciente. Leyendo a Zuang-zi, un
filosofo chino que murió hace 2.291 años, encontré el siguiente párrafo:
"
¿Cómo gobierna el imperio un ilustre monarca? Sus hazañas se extienden
por el mundo entero, sin que parezcan hechas por su propia mano, sus
riquezas se esparcen... sin que los hombres dependan enteramente de é1.
Se encue ntra atlí donde nadie puede nombrarlo. Ét deia que cada uno
encuentre su Bropia alegría".
lmplicaciones para el país.
Si el "capital relacional" es muy importante para la competitividad de una
empresa, también lo es para la competitividad de un país.
lnfortunadamente, creo que uno de los problemas de Colombia es que la
calidad de las relaciones entre nosotros deja mucho qué desear. La
viofencia, la desconfianza, el egoísmo y la falta de respeto por los demás
son evidentes. Nos falta mucho parc construir el "capital relacional"
necesario para ser realmente competitivos.
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CECAR.
135
1. Et oUj"tiuo central del análisis técnico es determinar si es posible
lograr elaborar y vender el producto/servicio con calidad, cantidad y
costo requerido. Para ello es necesario identificar tecnologías,
maquinarias, equipos, insumos, materias primas, suministros,
consumos unitarios, procesos, ordenamiento de procesos, recursos
humanos en cantidad y calidad, proveedores, etc. En su región
identifique los recursos humanos con los que cuenta y que le podrían
servir para el desarrollo de su idea de negocio, identifique la materia
prima, los suministros y analice el impacto de su idea al momento de
ser llevada a cabo para su región económicamente y socialmente.
2. Entre los errores más frecuentes en el análisis administrativo está no
tener claridad sobre los miembros del grupo empresarial y de su papel
en el negocio. ¿A qué se refiere este item según su punto de vista?,
analicelo y sustente su respuesta claramente.
3. Desde el punto de vista social una nueva organización trae para la
comunidad en general nuevas posibilidades. Desde su punto de vista
¿cómo serían los beneficios más importante que su futura empresa
aportaria a la sociedad y cual sería la contribución de ésta sociedad a
su organización? Respalde su respuesta.
4. Al comparar el punto de equilibrio con el nivel previsto en el plan de
ventas, se tiene una idea del margen de seguridad y del riesgo del
negocio. El break-even de ventas consiste en la determinación y
representación del punto de equilibrio entre costos totales e ingresos
de ventas expresado en términos de volumen de ventas. ¿Qué pasa
con las muestras gratis, con las pruebas, degustaciones? ¿Qué
implica esto en el punto de equilibrio? ¡cómo lo manejaría usted
dentro de su empresa? Respalde su respuesta claramente.
5. Con base en el flujo de caja pueden determinarse los momentos en
los cuales los aportes de los socios ylo los préstamos de
los
intermediarios financieros son absolutamente necesarios para
mantener una posición de caja final, al menos igual al colchÓn de
efectivo. ¿Cómo garantizaría usted un flujo de caja eficiente a las
necesidades de la organización cuando sus productos presenta una
disminución en las ventas como consecuencia de la entrada de
productos sustitutos al mercado?
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
136
Ya
tienes identificada la ldea de Negocio en la cual vas a trabajar.
Debes realizar tu Plan de Negocio, con todas las directrices brindadas
en estas Unidades. El Plan de Negocio debe ser Sustentado ante el
tutor y compañeros en la fecha y sitio acordado. Es parte fundamental
de este módulo y todos lo deben realizar no por CIPAS, si no por los
grupos que acuerde su tutor de acuerdo a la ldea de Negocio escogida.
Con esta actividad puedes dar inicio a tu Empresa la cual puedes poner
a funcionar con la ayuda de tu tutor.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
137
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial.
Prentice Hall, Bogotá D.C..2003.
BORELLO, Antonio. El Plan de Negocios.
Mc Graw Hill. Bogotá D.C. 1999.
MOKATE, Karen
M.
de Proyectos
lnversión.
Biblio Clase. Universidad de los Andes. Bogotá D.C. 2000.
Evaluación Financiera
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
138
En esta unidad se presenta los principales aspectos para la Financiación
de
la Nueva Empresa. Se muestran elementos teóricos fundamentales como
son los Mitos que existen sobre la financiación para que el futuro empresario
conozca y analice todas las ventajas y desventajas existentes. De la misma
manera se da a conocer todas las posibles fuentes de /financiación y cómo
hacer el trámite ante las entidades financieras.
Es importante que el futuro empresario conozca las ventajas y desventajas
de asociarse, al igual que es importante conocer con quien se asocia para
conformar su negocio. Al tomar la decisión de crear una empresa se debe
tener claridad en que el dinero para iniciar no sea un obstáculo, teniendo en
cuenta que un Plan de Negocio se puede iniciar sin mucho dinero.
Esta Unidad presenta la forma de abordar la etapa del montaje y arranque
del negocio indicando las gestiones administrativas que están bajo la
denominación de administración del proyecto.
Alfinal¡zar el estudio de esta unidad el alumno:
Alcanzará una idea general de la realidad financiera, en la creación
de la nueva empresa.
ldentificará los mitos existentes tradicionalmente en el área de
financiación de las nuevas empresas.
ldentificará claramente las fuentes de financiación.
Conocerá los trámites necesarios ante las entidades financieras para
la financiación de las nuevas empresas.
para su nueva empresa.
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CECAR.
140
ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente).
Lea detenidamente la Unidad 4 de manera individual.
Responda de manera escrita
Atrévete a opinar.
la Evaluación Inicial de la Unidad 4,
Haga un resumen concreto sobre todo el tema "La Financiación de la
Nueva Empresa". Este resumen le ayudará a profundizar sobre el
tema.
Una vez terminado el primer resumen, debe elaborar un análisis
general sobre toda la Unidad para que afiance lo leído. El análisis
debe ser objetivo y discutido con sus compañeros de CIPA una vez se
reúna con ellos.
ACTIVTDAD EN GRUPO (CTPAS).
Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente
la
Unidad 4
Una vez leida la Unidad 4, socialicen los resúmenes elaborados de
manera individual e independiente.
Socialicen las respuestas de la Evaluación Inicial, Atrévete a Opinar.
Estas respuestas deben ser discutidas en el grupo.
Desarrollen los ejercicios que se encuentra al final de la Unidad 4 y
discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser
socializados en la sesión junto con todos los compañeros de grupo y
entregados al tutor.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
141
-.
tl
¿Cree usted que para poder establecer una empresa se
.
2.
3.
necesita mucho dinero? Justifique su respuesta.
¿Af poner en marcha su negocio, como lo financiaría?
Enuncie las fuentes de financiación que utilizaría y justifique.
¿Toda sociedad debe ser igualitariay las decisiones deben
ser de tipo democrático? ¿Por qué? Justifique la respuesta.
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CECAR.
142
4. LA FINANCIACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE
LA NUEVA EMPRESA.
4.1. LA FtNANctActón.
4.1.1. Generalidades.
En las Unidades anteriores, se muestra todo lo referente a la elaboración del plan
de Negocio. Este Plan busca dar respuesta adecuadas en un momento específico
a las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, financista,
proveedor y comprador desea resolver como son: ¿Qué es y en qué consiste el
negocio?, ¿Quién dirigirá el negocio?, ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?,
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que e van a utilizar para lograr las
metas previstas?, ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qué
estrategias se van a usar para conseguirlo?
Visto de esta forma el Plan de Negocio es un proceso de darle al negocio una
identidad, una vida propia. Es un mecanismo de proyectar la empresa en el futuro,
de prever dificultades y de identificar posibles soluciones a las coyunturas que
pudiesen presentarse.
El Plan de Negocio también es excelente para empresarios ya existentes que
desean iniciar nuevos proyectos que les permitan crecer, pues igual que en el caso
de las empresas que apenas nacen, le brinda a la empresa establecida muchos
beneficios.
Teniendo definido el punto de partida para la iniciación de la nueva empresa, todo
candidato a empresario debe analizar personalmente su Plan de Negocio. Con este
análisis se tiene claridad en lo que vamos a producir y cuánto cuesta unitariamente
el producto, a quien se le va a vender, cómo y a que precio así como los medios
materiales que se necesitan. En este momento y no antes, debe plantearse cómo se
consigue la financiación necesaria para obtener los medios materiales precisos.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
143
GREACÉN DE EMPRESAS.
Aunque el recurso financiero es importante, tampoco puede pensarse que lo es todo
en el éxito del negocio; en el mundo hay muchos ejemplos que claramente muestran
que negocios con todos los recursos financieros inimaginables fueron estruendosos
fracasos, porque el negocio en sí no era sólido y por tanto, no brindaba
posibilidades de éxito. Es necesario recordar que todos los componentes básicos
del negocio deben estar adecuadamente balanceados y que ni la subfinanciación ni
la sobrefinanciación son estrategias adecuadas por sí solas.
4.1. 2. Mitos sobre financiacion e.
Sobre la Financiación de nuevas empresas existen muchos mitos que todo el
mundo repite y cuya validez debe analizarse en cada ambiente empresarial.
Mito
1.
Se necesita mucho dinero para establecer una empresa.
Se origina en que se acostumbra pensar que todas las empresas son grandes y
más grave aún que todas nacieron como se conocen hoy. Esto no eJcierto, la
mayoría de las empresas que se conocen hoy, como medianas y grandes, nacieron
pequeñas, y con una gran dosis de trabajo y manejo adecuado de todos los
recursos, incluyendo los financieros, fueron creciendo hasta los niveles actuales.
Si usted se acerca a cualquier empresario exitoso que conozca y le averigua sobre
la cantidad de dinero con la cual comenzó su negocio, se dará cuenta de que este
mito es eso, sólo un mito, y una excusa que muchos buscan para justificar la
ausencia de los otros componentes básicos del negocio.
Mito 2.
Todo lo que necesito para que mi negocio sea exitoso es una buena
capitalización.
Este mito no tiene mucha fuerza y aunque para la mayoría de las personas que
empiezan negocios la existencia de sobrecapitalización es excesivamente remota,
muchas veces las personas quieren esperar a poseer recursos de sobra antes de
acometer el proceso de inicio de una empresa.
La sobrecapitalización, por otro lado, origina en el empresario una actitud poco
favorable al futuro de la gestión empresarial, pues el empresario no se preocupa
mucho por el manejo de los recursos financieros de la organización y en muchos
casos se acostumbrará al gasto improductivo, lo cual incrementará la magnitud del
fracaso por mantener durante un tiempo mayor la vida de un negocio sin posibilidad.
El éxito de un negocio lo da el balance adecuado de los cinco componentes básicos:
oportunidad, conocimiento técnico, clientes con órdenes, contactos personales,
recursos.
Mito 3.
Comenzar sin dinero, es comenzar en pequeño y sin posibilidades de crecer.
Si se aceptara este mito, ninguna empresa grande existiría hoy. El potencial de
crecimiento de un negocio no depende del capital inicial nideltamaño con el cual se
nVRRELA,
Rodrigo. Innovación Empresarial, Segunda Edición. Prentice Hall. Pág, 243,244,
245,246.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
144
CREACIÓN DE EMPRESAS.
inicie: depende de las posibilidades efectivas que en desarrollo de la oportunidad de
negocio alcance el empresario.
La gran diferencia entre diversos esquemas de desarrollo no está en eltamaño o en
la financiación inicial: está en el potencial que las empresas tengan. por esto, todo
programa de desarrollo y de apoyo empresarial, orientado a empresas que no tienen
posibilidad real de desarrollo, es un buen paliativo social, es una buena obra política
o social, pero nunca es un esquema de desarrollo apropiado para una comunidad o
un país.
Mito 4.
No hay dinero para financiar los negocios.
Este mito ha sido apoyado por los empresarios cuando están en épocas de
desespero. Tiene generalmente otro mito de respuesta de los funcionarios de
gobierno en el sentido de que cada año, en sus diversas lineas de financiación, les
sobra plata y les faltan proyectos.
Tal vez la realidad está en un lugar distinto, pues en ocasiones las comunidades
tienen dificultades para disponer de los recursos institucionales y en otras pueden
existir faltantes de recursos, pero la experiencia también indica que aquellos con
una buena idea de negocio encuentran los recursos, e investigaciones en varias
partes del mundo indican que los negocios nuevos, en su mayoría, se financian con
recursos que no son las líneas financieras tradicionales.
En el caso colombiano, un grupo de empresas, fundaciones, universidades y
entidades de Cali constituyeron un mecanismo específico para anular este mito y
así, a través de Fundaempresa, que se ha expandido a varias ciudades del país, se
facilita sustancialmente el acceso, demostrando con hechos que buenos proyectos
consiguen financiación aun del sistema bancario convencional.
Mito 5.
Sólo le prestan a los que tienen y no necesitan: los ricos.
Este es uno de los mitos más extendidos y que tal vez en muchísimos casos ha sido
verdad, especialmente por la naturaleza tradicionalista de los bancos y de las
entidades financieras que no están dispuestas a prestar un peso, si éste no está
respaldado por una hipoteca o por una prenda con valor comercial muy superior al
crédito otorgado.
Afortunadamente, en los últimos años, casi en todos los países ha hecho carrera la
idea de los fondos de garantía, los cuales, aunque exigen todavía algo de respaldo,
han abierto significativamente el acceso al crédito de las personas que inician
negocios y no tienen respaldo hipotecario o prendario para sus préstamos.
Mito 6.
Es absolutamente necesario usar financiación externa (palanca financiera).
Es bueno recordar que la financiación externa no es la panacea; en muchos casos,
la magnitud de los gastos financieros y los pagos de capital se vuelven un dolor de
cabeza para la liquidez y el funcionamiento de la empresa, a tal punto que con
frecuencia los empresarios indican que la causa de su fracaso fue la financiación
CORPORACóN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
145
CREACIÓN DE EMPRESAS.
que prácticamente se com¡ó el negocio o que todo lo que el negocio producía era
para el banco.
Recuérdese por otro lado, que la "palanca financiera" mejora la rentabilidad cuando
el negocio va bien, pero entierra el negocio cuando el negocio llega a un nivel de
rentabilidad operativa inferior al costo efectivo del capital; además, la robustez y la
estabilidad del negocio con dinero propio son mayores que con dinero prestado. En
otros términos, el negocio es más capaz de sobrevivir a los períodos de dificultad, si
su capitalizaciÓn es alta en el sentido de que la mayoría de sus recursos sean
propios y no provengan de préstamos.
Mito 7:
Solamente los locos y los aventureros empiezan sin dinero.
Este mito es el que lleva a mucha gente a emplearse con la expectativa de acumular
primero un capital y luego sí iniciar un negocio, pues creen que sin unos recursos
grandes de capital no pueden tener posibilidad alguna de éxito. Indudablemente,
este proceso es prudente, pero muchas veces el empresario potencial se deja
absorber por su empleo y no logra continuar con sus ideas empresariales. Muchas
veces logra convertirse en un buen inversionista y en algunos casos consigue su
propósito de iniciar nuevos negocios.
Se conoce de muchísimos casos de personas que claramente, es decir, sin locura ni
aventura alguna, diseñaron sus negocios de tal forma que pudieron empezar
prácticamente sin dinero propio, pero tuvieron la habilidad de integrar a su empresa
personas y recursos en las cantidades que el negocio lo exigía.
Como vemos, los mitos existen y en algunos caso efectivamente hay dificultades
para la financiación, pero lo cierto es que todos los días, y en todos los países, hay
empresarios y grupos empresariales que logran sobreponerse a las dificultades de
conseguir los recursos que sus empresas requieren y demuestran con hechos que
todos estos mitos se pueden vencer, cuando hay un buen grupo empresarial, una
buena opofiunidad de negocio y un plan de negocio sólido que brindan confianza a
socios, inversionistas, banqueros, proveedores, clientes, etc.
4.1. 3. Fuentes de financiación. 'o
Diversos estudios indican que en la etapa de nacimiento, las fuentes más normales
son:
F Ahorro de los propietarios.
F Préstamos de miembros de la familia
) Préstamos de amigos.
) Préstamos de cooperativas, fondos, grupos asociativos.
> Préstamos provenientes de sus líneas de ahorro.
> Crédito brindado por proveedores.
) Arrendamiento de bienes y equipos.
) Contratación de servicios.
to
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial, Segunda Edición. Prentice Hall. Pá9, 243,244,
245,246
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CECAR.
CREACÉN DE EMPRESAS.
F Pago anticipado de pedidos.
F Crédito de instituciones financieras.
F Prestaciones.
F Venta de bienes personales (vehículos, casas etc.)
En Latinoamérica, las instituciones financieras no están muy dispuestas a efectuar
créditos a empresas nacientes y prefieren empresas con una cierta antigüedad.
Esta tendencia' empieza, afortunadamente, a modificarse, especialmente por la
apariciÓn de entidades privadas que se dedican a la promoción de nuevas empresas
y que ayudan a los intermediarios financieros, bien sea mediante un respaldo
moral
o mediante el manejo de las líneas especiales que ellos consiguen con dichos
intermediarios.
La aparición de entidades de apoyo para la creación de nuevas empresas, con la
figura de "incubadores de empresas", abiertos y cerrados, con inbtituciones de
fomento a la iniciativa empresarial y la participáción activa de universidades y
cooperativas en estos procesos, ha facilitado significativamente el acceso a
recursos de capital.
En los países desarrollados existen otras opciones de financiamiento que todavía
no
aparecen con gran frecuencia en Latinoamérica, pero que de pronto pudieran
ser
mecanismos que facilitarían el desarrollo del sector empiesarial. Entre'éstas están:
empresas de capital de riesgo (venture capital firms), venta pública de acciones
(going public), leveraged buy - outs (comp ras con atto nivel de endeudamiento),
entre otras. Éstas no se discuten en detalle por no corresponder, en la actualidad, a
opciones latinoamericanas, aunque existen ya signos en varios países de que estos
procedimientos empiezan a ser utilizados. El surgimiento de los negocios.com,
ha
dado apertura a estas opciones de financiación.
4.1.4. Gómo iniciar su negocio sin mucho dinero.
La realidad de las gran mayoría de los nuevos empresarios es que tienen que
empezar sus empresas sin mucho dinero, esta realidad hay que hacerle frente, pues
muchos empresarios potenciales se frustran debido a su ialia de entendimiento de
esta condición inicial.
¿Cuáles son los aspectos básicos que deben considerarse para poder iniciar sin
mucho dinero?
1.
Definir objetivos realistas.
Esto implica definir el negocio de acuerdo con los recursos disponibles,
ajustar las tasas de crecimiento del negocio, recurrir a mecanismos alternos
de financiaciÓn, entender la realidad personal y la proyección empresarial
requeridas.
2.
Elaborar un buen presupuesto.
Es decir, tener una estimación lo más precisa posible de las magnitudes y
de los montos de inversiones y de los gastos y costos inicialesl para así
poder definir con mayor exactitud las necesidades específicas de dinero y
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
147
CREACIÓN DE EMPRESAS.
tomar las acciones correctivas necesarias para que
cumplir el ciclo de arranque con el dinero que tengo.
el
negocio pueda
3.
Optimizar el uso de los recursos.
Lo cual exige un análisis muy detallado de qué actividades realizar
internamente y cuáles externamente, qué equipos comprar y cuáles
contratar, qué activos fijos alquilar y cuáles pagar, qué produzco y qué
compro, etc., pero siempre con la noción de lograr los mejores resuitados
posibles considerando las restricciones monetarias que tengo.
4.
Hacer sólo lo necesario.
Ello implica identificar el nivel de recursos necesarios para el éxito buscado
y asignarle recursos a ese nivel. No buscar que se haga ni más ni menos
de lo necesario, para no gastar más de lo requerido ni poner en peligro los
éxitos del negocio por no gastar lo suficiente. Este concepto de ausieridad
positiva en el gasto es fundamental para el éxito de todo negocio.
5. Aplicar todos
los días el concepto de flujo de caja.
Esta es tal vez una de ras principales recoméndaciones que a todo
empresario con cualquier tipo de empresa y en cualquier estadio de
desarrollo se le debe hacer. como se indicó, el flujo de caja es la
herramienta básica de la gestión financiera del negocio, pues 'éste me
indica día tras día qué tanto puedo hacer con lo quelengo o qué tanto es
necesario conseguir para poder hacer lo que deseo hacer.
6.
Cumplir el momento de arranque.
En situaciones inflacionarias como las que vive América Latina, todo atraso
en la ejecución del proyecto implica mayor cantidad de recursos para
efectuar lo previsto y normalmente, ni los aportes de socios ni los préstamos
están sujetos a ajustes por inflación. Todo día de atraso en el proyecto, crea
presiones adicionales sobre la situación financiera del proyecto e implica
financiaciones mayores.
7.
Buscar anticipos de los clientes.
como se indicó, este sistema favorece ra posición financiera de la empresa,
pues ayuda sustancialmente a la financiación del capital de trabajo y
reduce las necesidades de financiación externa.
8.
Buscar financiación de los proveedores.
Este esquema, igual que el anterior, permite empezar el negocio con
cantidades menores de recursos. Esta situación, cuando se conligue con
los proveedores de equipo, es altamente ventajosa en términos de
reducción de inversión, pero generalmente es costosa.
9.
Buscar períodos de gracia en la financiación.
Esta acción empresarial es muy importante en el proceso de arranque de
una empresa, pues le permite al empresario, por un lado, reducir por varios
meses'sus obligaciones financieras, reduciéndole presiones y por el otro, le
puede permitir alguna capitalización para iniciar sus períodos de ensanche.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
148
CREAC¡ÓN DE EMPRESAS.
Es importante buscar gracia en intereses y en capital y tratar de que los
intereses no sean anticipados.
10. Compartir
oficinas y planta de producción.
En todas las actividades posibles, busque la reducción de inversión y de
desembolsos en general. Una buena forma es compartir o subarrendai por
el tiempo que efectivamente se necesitan las oficinas o las líneas de
producción. Esta solución es una solución temporal, pero los cinco o seis
meses de ahorro que logre son básicos en su proceso financiero. Una
alternativa válida es el uso de la casa de vivienda en los primeros meses,
como unidad de producción y/o de venta.
I
l.
Recurrir a "inversión sudada".
Mucho empresario fracasa porque quiere pagar por todo y claro, sus
recursos financieros se agotan rápidamente. Manteniendo clara la razón
de beneficios y perjuicios, analice qué tanto de lo que se requiere hacer, lo
puede hacer usted mismo, pues esa inversión de esfuerzo reduce el nivel
de desembolsos. Precaución: no se quiere decir que usted pretenda hacer
todo, pues primero, no va a arcanzar y segundo, no va a ser eficiente en
todas las actividades, pero sí que trate de hacer todo lo que le sea posible
en forma directa. Esta rnversión sudada se manifiesta normalmente en las
largas horas de trabajo del empresario que empieza su negocio y que,
infortunadamente, no aparece directamente en los estados finanó¡eios,
pero es una gran ayuda a la financiación del negocio que inicia. El apoyo
de la familia en este rubro de inversión sudada es fundamental.
12. usar equipos de otras ernpresas a horas en que ellos no los usan.
Esta acciÓn puede permitir la elaboración de su producción sin tener que
invertir en equipos
puede rograrse muy posiblemente
cosios
razonables. Para la empresa propietaria del equipo, este camino puede se
también de interés, pues es una acción marginal que ayuda al cu'brimiento
de costos.
y
a
13. Comprar maquinaria usada.
Esta opción elimina las dificultades operativas de los numerales (10) y (12),
no implica una inversión tan alta, pero obviamente tiene dificultades por el
lado de calidad de producto, mantenimiento y operabilidad, tecnología y
muy posiblemente, costos.
1
4. Contratar producción.
Esta solución es un poco extrema pero en muchos negocios ha funcionado
satisfactoriamente. En el área de confección, pór ejemplo, muchas
empresas diseñan y cortan, pero toda la confección la contratan y de esta
forma reducen su inversión significativamente.
15. Recurrir al leasing.
Esta modalidad financiera que permite adquirir equipos, maquinarias y
vehículos sin necesidad de inversión inicial, se ha popularizado mucho en
los últimos años. Los costos del teasing se manejan como
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
un
149
CREACIÓN DE E]I,IPRESAS.
arrendamiento del equipo, pero en realidad están calculados por la forma
de leasing, de manera que al término del contrato se haya pagado casi toda
la inversión y con una cuota adicional mínima (1OYo , 2O%) se logra la
posesiÓn del activo. Es un sistema costoso, pero, desde el punto de vista
financiero, conveniente en muchos casos.
4.',.5. Capital propio
-
préstamos
- socios.
La vinculación de socios al negocio tiene las siguientes ventajas:
1.
Mayor cantidad de capital propio en la empresa, lo cual permite realizar
adecuadamente las acciones necesarias para el desarrollo del negocio y
dar una base de respaldo para todas sus gestiones financieras.
2.
Reduce la necesidad de financiación externa, y por tanto, genera un
proyecto más sólido en su inicio, con menor "apalancamiento"l pero con
mayor potencialidad futura para la consecución de recursos financieros.
pues su capacidad crediticia se aumenta, no sólo por la mayor cantidad
de
capital propio, sino también por el menor índice de endeudamiento.
3.
Incrementa el capital humano de la empresa, con lo cual se aumenta no
sÓlo el conocimiento y la experiencia del grupo directivo, sino también el
número de ideas y la cantidad de mentes pensantes sobre el negocio,
sobre todo, permite multiplicar el número de contactos y relaciones de
apoyo de proyecto.
4.
Reduce los gastos financieros y los riesgos que traen las obligaciones
financieras. Uno de los efectos de esta situación es la disminución de las
presiones que los flujos de préstamos generan sobre la situación de caja de
la organización.
5.
Permite conseguir recursos para financiar algunas inversiones y gastos que
no son cubiertos por las líneas de financiación tradicional.
Desventajas de vincular socios al negocio:
1. Mayor cantidad de conflictos en la orientación de la organización,
pues
mayor número de personas desean que sus ideas séan puestas en
práctica.
2.
Mayor posibilidad de conflictos de interés por la mezcla entre los obietivos
personales y los de la organización.
3.
Dilución del control total de la organización, pues cuanto mayor es el
número de socios, menor es el control que el empresario fundádor tiene
sobre la organización.
4'
Menor participación del volumen de su aporte de capital. Sin embargo,
debido a los menores costos financieros y al mayor movimiento del negoóio
es posible que en pesos los resultados sean mejores.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
150
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Ha existido en América Latina una concepción errada, que se relaciona con el deseo
de constituir organizaciones en las cuales una persona sea el único dueño de todo
el capital accionario. Esta actitud origina que, en muchos casos, una persona no
inicie una empresa o la deje ahogar, simplemente por no abrirla o brindarle la
oportunidad a otros. Es necesario entender y aceptar que siempre el K% de una
empresa es mejor que el 1O0o/o de nada y que la dilución de la propiedad, aunque
tiene problemas, posee también grandes ventajas.
Es necesario que el empresario analice la conveniencia de adquirir préstamos frente
a sus desventajas y compare esa situación con las ventajas y desventajas de
capital
propio, bien sea por sí mismo o por un grupo de socios.
Las ventajas de. la financiación son:
1. Evita la
dilución del control de la empresa.
2. Evita la entrada de socios.
3. Permite iniciar el proyecto en mejores condiciones financieras que si
se hace
sólo con recursos propios.
4. Genera tradición crediticia, lo cual en el
largo plazo es bueno, pues si hay un
buen manejo de crédito será posible conseguir créditos adiiionales en los
momentos de expansión y/o modernización de la organización.
5.La realización de la inversión difiere en el tiempo.
6. Es un buen mecanismo de protección inflacionaria.
Genera efecto de "apalancamiento" positivo cuando las condiciones
del negocio son tales que su rentabilidad sobre el capital está por encima
de su costo. Este proceso origina un crecimiento significativo de la
rentabilidad sobre el capital propio no amortizado y que ét proyecto luzca
más rentable.
7.
Las desventajas de la financiación son:
Incrementa la presión sobre la situación de caja.
lncrementa los gastos financieros.
Dependiendo de las condiciones tributarias, puede que parte de los gastos
financieros no sean deducibles para propósitos tributarios.
4. Reduce las utilidades, pues parte se va al intermediario financiero.
5. Aumenta la exposición al riesgo del proyecto, pues las
obligaciones
financieras son fijas y por tanto, una disminución de actividad ocásionada
por el mercado puede afectar sustancialmente la estabilidad financiera de
la organización.
1.
2.
3.
4.1.6. El trámite ante las entidades financieras.
En América Latina por tradición se le exige a los empresarios que entreguen
su plan
de Negocio en las oficinas de la entidad, generalmente a un empleaOó Oe un nivel
no muy alto en la organización, quien da un mensaje de que posteriormente se le
avisará al empresario la decisión que haya tomado la institución. Este
procedimiento es muy peligroso, tanto para el empresario como para la institución
financiera, puei no les permite ni conocer en detalle el negocio y su potencial ni
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
151
CREACIÓN DE EMPRESAS.
evaluar adecuadamente al empresario. Estos procesos de análisis de crédito que
pueden considerarse muy apropiados para empresas establecidas y conocidas por
el banquero, son poco eficientes para el análisis de nuevas empresas y nuevos
empresarios.
Debido a lo anterior al empresario se le recomienda lo siguiente:
a.
Bysque y consiga que el banquero lo visite en su negocio o al menos
sáquelo a una posición neutral, con el propósito de que
fueOa lograr de él
toda la atención que su empresa y su solicitud de crédito iienen.
b. No discuta su negocio y su crédito por vía telefónica, hágalo siempre
personalmente.
c. No deje su Plan de Negocio y su solicitud con empleados de segundo nivel
que pueden no darle el trámite urgente que su solicitud exige. dusqu" que
sea el gerente del banco quien le reciba los documentoi y que en ese
momento, usted puede presentarle en forma Integral sus ideaá.
d. Permita que su grupo directivo participe en las re-uniones que tenga con los
directivos de la entidad financiera, pues así su negocio da una meJor
imagen y la entidad financiera puede evaluar la capacidr-ad delgrupo.
e. Planee. la reunión de tal forma que disponga det tiempo súf¡ciente una
presentación completa de su negocio, de su potencialidad y
de sus
necesidades.
En su presentación destaque los siguientes aspectos:
f.
y profesional suya, de sus socios y de sus
empleados directivos.
) Presente sus proyecciones financieras.
D Indique sus necesidades de recursos, especialmente requerimientos
de capital.
F Analice los riesgos de su organización.
Presente su propuesta de préstamo especificando: monto, destino,
fechas de desemborso, garantías, pran de pagos, fuentes de
recursos para los pagos, fuentes alternativas, etc.
D Historia empresarial
i
g
Al hacer su propuesta de pago, esté seguro de que ese esquema es lo
suficientemente suave al comienzo, de 1al manera que con muy poco
esfuezo pueda estar por encima de ese nivel de producción, y po; ende,
h.
i.
mejorando la posición financiera del negocio.
No se olvide de que el intermediario financiero básicamente desea que
usted le dé certeza de que le pueda pagar su préstamo; por tanto, dedique
más esfuerzo a demostrar esto que a indicar sus utilidades o su'posición
futura, pues estos dos últimos son temas que al funcionario áel ente
financiero no le interesan.
Esté dispuesto a reaccionar a propuestas de préstamos y de pago
diferentes a las que usted propone. Tenga claro el efecto dLl costo de
capital, de los períodos de gracia y de los montos de abono a capital.
relacionándolos con sus flujos de caja y adecue los pagos a éstos. sea lo
suficientemente fuerte para sustentar su posición, pero tenga clara la
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
152
CREACÉN DE EMPRESAS.
flexibilidad financiera que
j.
k.
su proyecto le da como herramienta de
negociación.
Insista ante el intermediario sobre su cronograma de inversiones y sobre la
necesidad de que los desembolsos se atemperen a las exigencias del
proyecto. Destaque la importancia de sus fechas críticas y cómo atrasos
en dichas fechas pueden afectar sustancialmente la etapa áe arranque del
proyecto.
Evalúe de su reuniÓn la posibilidad de que el intermediario financiero le
otorgue el crédito y el tiempo que se tomará para decidir y desembolsar.
Recuerde que usted debe evaluar al intermediario tanto como él lo evaluará
a usted.
4.1.7.
La búsqueda de socios.
Tradicionalmente, los socios se buscan con base en aspectos muy poco racionales:
nexos familiares, amistad, compañeros de estudio, de trabajo o dá vida social, y
se
olvidan aspectos tan importantes como: compatibilidad, aporte tecnológico, aporte
comercial, aporte financiero, aporte de trabajo, etc. por otro lado, ée tiende a
pensar que toda sociedad tiene que ser igualitaria y que las decisiones
deben ser de
tipo democrático, y estos dos supuestos también ion falsos, pues generalmente
el
empresario líder quiere mantener más poder y más participación en-todas las
áreas
de la organización que los socios.
Con mucha frecuencia se confunde también el papel de socios inversionistas con
el
de socios empresarios y ello lleva a que, en el primer caso, personas que no están
en la vida diaria del negocio pretendan participar ocasionalmente y puntlalmente en
decisiones operativas que deben ser del dominio de las personas que están en la
vida diaria de la gestión de la organización.
Al buscar sus socios, el empresario líder debe indicar claramente el papel y la
participación que se espera de cada uno de ellos y establecer las'reilasde
entendimiento entre ellos. Esto no evita totalmente loi conflictos de interés y de
poder que se dan en las sociedades empresariales, pero, al menos, previene
un
buen número de conflictos y permite solucionar más fácilmente ios que se
presenten.
Uno de los pilares de toda negociación entre socios es la confianza mutua que se
puede generar, pero, como Timmons lo indica, "hay necesidad de
balancear esa
confianza con una sensación de realismo de las actltudes de los socios, mediante
averiguaciones sobre sus actuaciones previas". Recuerde que construir una noción
de confianza es un esfuerzo continuado y targo, y que para destruirla sólo se
necesita un pequeño acto. Por esto, es básico que el'grupo empresarial trate de
crear bases uniformes de trabajo que den lugar al crecimiénto de la confianza.
Uno de los aspectos más críticos en todo grupo de asociados es el originado por los
conflictos éticos, pues dado el arraigo que éstos tienen en las personas se
convierten en discrepancias explosivas que pueden terminar totalmente la sociedad.
Se debe recordar que estos conflictos casi siempre ocurren durante los períodos
críticos de la empresa, cuando no existe tiempo suficiente para ponerse de acuerdo
en consideración éticas.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
153
CREACÉN DE EMPRESAS.
lgualmente delicado en toda sociedad es el manejo de las políticas de salarios,
participaciones y distribución de utilidad, pues aquí, de nuevo, las expectativas
muchas veces son diferentes y causan roces muy agudos.
Por todo lo anterior, el proceso de búsqueda de socios debe hacerse con suficiente
cautela, con un enfoque planeado y buscando que todos los aspectos queden
claramente especificados con los socios. El Plan de Negocio puede desempeñar un
papel muy importante, pues aquíquedan plasmadas las políticas de la organización.
4.2. LA ADMINISTRACIÓru DEL NUEVO NEGOCIO. ''
4.2.1. Etapas.
En la administración del nuevo proyecto están una serie de gestiones
administrativas como son la adquisición de maquinarias y equipos, negociación del
local para la organización, contratación y capacitación del personal, contactos con
proveedores y clientes, construcción de edificaciones, montaje de equipos,
conformación de procedimientos administrativos y legales, adquisición de materias
primas, instalación de servicios, consecución de permisos, procesos de legalización
ante el gobierno, etc. En ese momento, la empresa está lista en términos del
cascarón: el hardware está completo, pero necesita ponerla en marcha y para ello
se requiere un software muy especial para estas dos etapas.
La primera etapa es la realización de pruebas de arranque y de producción, las
cuales no sólo permiten la calibración de los procedimientos productivos, sino que
también les permita a los operarios acoplarse con esos procedimientos, esto facilita
la evaluación y modificación de las especificaciones del producto y dan la posibilidad
de empezar los contactos con los clientes potenciales del negocio.
La segunda etapa es la entrada ya en gestión, lo cual ocurre cuando se inicia
formalmente la producción, distribución y venta del producto y el ciclo del negocio
empieza realmente a funcionar.
En estas dos etapas, la situación de tesorería (liquidez) es fundamental y por ello el
capital de trabajo debe existir en las cantidades necesarias. Estas etapas son
simplemente de desembolso de recursos, y el empresario debe ser muy cuidadoso
en no malgastar recursos en aspectos innecesarios o que pudieran considerarse
suntuosos.
Acometer estas dos etapas sin suficientes recursos financieros coloca a la naciente
empresa en una grave situación y hace peligrar el éxito de la misma. Medidas como
salir en esas etapas para conseguir recursos financieros son muestra clara de falta
de planeación e indudablemente, esta acción distrae al empresario de su labor
fundamental: durante los primeros meses del negocio, el empresario debe dedicarse
a poner en marcha las estrategias y tácticas de su plan de negocio ya a alcanzar las
' VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial, Segunda Edición. Prentice Hall.
CORPORACIÓN UNIVERITARTA DEL CARIBE
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CECAR.
154
CREACIÓN DE EMPRESAS.
metas establecidas en él y no simplemente dedicados a apagar los incendios que la
falta de planeación financiera pueda generar.
Cumplidas estas dos etapas de nacimiento, es necesario empezar a administrar el
nuevo negocio y el empresario debe desempeñar un papel de empresario administrador o de empresario - gerente, por ello es conveniente revisar en detalle
estos dos papeles.
4.2.2. Similitudes y diferencias entre el líder empresarial y el gerente.
Varela en su texto dice que Abraham Zaleznik escribió en 1977 un artículo clásico.
donde plantea las grandes diferencias que existen entre estos dos personajes;
explica el porqué la persona con atributos y características empresariales se ve
compelida a salir de lo que puede llamarse un estilo gerencial clásico y el porqué la
gestión gerencial de un empresario es normalmente muy distinta a la de un gerente,
en el sentido convencional de la palabra. Dada su importancia, Varela transcribe
muchas conceptualizaciones t2
Las organizaciones tienen dos necesidades que generalmente están en
conflicto: gerentes para mantener el balance de las operaciones y líderes
(empresarios) para crear nuevos enfoques y para diseñar nuevas áreas de
acción.
Gerentes y Empresarios tienen básicamente dos personalidades diferentes y
las condiciones que favorecen el desarrollo de uno de ellos perjudican el
desarrollo de la otra. Sus actitudes hacia metas. carreras. relación con otros.
y ellos mismos, son diferentes.
Los negocios han establecido una nueva ética de poder que favorece la
acción colectiva sobre la acción individual, el culto del grupo sobre el de la
persona. La gerencia que asegura competencia, control y balances de poder
entre los grupos con potencial de rivalidad, infortunadamente no asegura
imaginación, creatividad o conducta ética en guiar el destino de las
organizaciones.
El liderazgo requiere usar el poder para influenciar los pensamientos y
acciones de otras personas y ese liderazgo tiene riesgos, lo cual ha
generado una conducta conservadora en la gerencia que busca evitar ese
tipo de influjos del líder, y para ello crea el gerente que promueve una cultura
burocrática en los negocios y hace que muchos de ellos funcionen con base
en su inercia, pues temen iniciar cualquier cambio.
El gerente es un solucionador de problemas, con limitaciones en visualizar
propósitos y metas y en generar valor en el trabajo. La falta de esta
capacidad imaginativa y de habilidad para comt¡nicarse hace que muchos de
los conflictos se perpetúen en vez de transformarse en deseos y metas más
amplios.
t'
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial, Segunda Edición. Prentice Hall. Pág. 261, 262,263,
264
CORPORACION UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
155
CREACóN DE EMPRESAS.
a las metas. Estas surgen de necesidades más que de deseos, y por tanto,
están profundamente inmersas en la historia y en la cultura de la
organización.
ellas. Adoptan una actitud personal y activa frente a las
metas. Alteran las tendencias y establecen nuevos deseos y objetivos,
reaccionar ante
definiendo así la dirección que un negocio toma.
ideas para formular estrategias y hacer decisiones. Los gerentes ayudan el
proceso con un conjunto de habilidades, incluyendo el cálculo de intereses
en oposición, el momento de surgimiento de asuntos controversiales y
reduciendo tensiones.
enfoques a problemas antiguos y abre temas de discusión para que surjan
nuevas opciones. Proyecta sus ideas en imágenes que excitan a la gente y
sólo entonces desarrolla los elementos y hace que las selecciones den
sustancia a sus imágenes. Los líderes crean excitación en el trabajo y creen
que a menos que las expectativas y ambiciones sean estimuladas y
movilizadas, con todos los riesgos de frustración inherentes, no será posible
lograr nuevas ideas y opciones. Los líderes trabajan desde posiciones de
alto riesgo y no tienen en mente sólo sobrevivir, buscan la superación, el
progreso y por eso muchas veces los aburre el trabajo repetitivo.
Los gerentes necesitan buscar personas para trabajar y colaborarles, pero
mantienen un nivel muy bajo de compromiso emocional en estas relaciones.
Carecen de empatía, es decir, la capacidad de sentir intuitivamente los
pensamientos y sentimientos de otros. Se relacionan con la gente de acuerdo con
el papel que ellos desempeñan en una secuencia de eventos o en el proceso
decisorio o en la jerarquía. Les preocupa más el cómo se hacen las cosas que el
significado que para las personas tienen los eventos y las decisiones.
Los líderes atraen sentimientos fuertes de identidad y diferencia o de amor y odio.
Las relaciones humanas son turbulentas, intensas y a veces desorganizadas.
Existe empatía y las decisiones se toman oportunamente. La comunicación es por
mensajes claros; la relación es con personas y el compromiso emocional es alto.
La burocracia no florece y las intrigas se acaban. El estilo es franco y directo.
Los gerentes son conservadores y reguladores de un orden existente con el cual
ellos personalmente se identifican y del cual reciben recompensas.
Los líderes, en cambio, son innovadores, buscan un nuevo orden. Pueden trabajar
en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. Su identidad no depende de
membresía o de otro indicador social de identidad.
CORPORACION UNIVERITARIA DEL GARIBE
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CECAR.
156
CREACIÓN DE EMPRESAS.
El empresario, al iniciar su empresa, se ve obligado a diseñar una estrategia para
conciliar estos extremos que Zaleznik plantea, de tal forma que manteniendo la
innovación y el liderazgo que le son característicos, entienda el papel y la acción de
la gerencia. Muchos empresarios no encuentran posible este ajusie, y en ese caso,
se limitan a buscar ayuda de gerentes o de administradores para el cümplimiento de
las funciones operativas del día tras día y dejan para ellos las acciones de
innovación y de orientación global de la organización, pues en esta zona, el
empresario se desempeña mejor, es donde mejor le va y donde no puede
ser
sustituido.
Esta adecuaciÓn del empresario a las necesidades específicas del negocio
no es
fácil, pues en muchas ocasiones él considera delicadá la perdida oe
o no
tiene confianza o habilidades para delegar funciones administrativas. loáár
Esto también
explica el porqué muchos empresarios, una vez que el negocio está posicionado,
lo
vende e inicia la lucha para el establecimiento óe uno nuevo, pues
no encuentra
suficiente logro en la operación rutinaria y por otro lado, puede empezar
a afectar la
gestión operativa del negocio.
4.2.3. Administración financiera.
El inicio de la operación del negocio exige la aplicación de una serie
de opciones
financieras muy especiales y muy simplesl pero á uec"s difíciles de
aplicar éñ rorln"
correcta. Entre ellas se destacan:
se ha anotado, la herramienta financiera básica del
empresario. El uso de esta herramienta permite prever dificultades y
repetidamente
analizar la posibilidad de ciertas operaciones.
financiar las compras de materias primas
producción.
e insumos necesarioJ para la
efectivo, pero es necesario analizar los efectoé que puedan tener en el
volumen de ventas y sobre todo en los resultados generales de gestión.
Todo recorte o alargue en las condiciones de crédito de los clientjs debe
ser analizado a la luz del flujo de ca¡a para ver las posibilídades y ventajas
de la acción.
gracia, la búsqueda de esquemas de crédito con pagos crecientes, pago
el
de interés vencido, etc., son todos mecanismos que dan horgura en tos
primeros períodos de vida del negocio.
toda la existencia del negocio, pero es central en su época de arranque. El
empresario debe identificar los rubros imprescindibles para la subsiitencia
del negocio.
fundamental, pues los estimados del plan de negocios son eso, esiimaoos;
y una vez que el negocio inicia operaciones pueden adquirirse datos reales
más confiables y deben hacerse los ajustes requerid'os. El control de
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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157
CREACóN DE EMPRESAS.
costos es tan importante como el control de producción y el control de
calidad.
ver su negocio crecer y llegar a las metas prefijadas en su plan de negocio,
pero esta ansiedad debe ser controlada con cuidado, pues un crecimiento
muy rápido puele_ generar grandes problemas financieros que pueden dar
al traste con el futuro de la organización. Todo crecimiento debe ser
analizado con elflujo de caja.
empresario es su imagen de persona cumplida, por eso es 'bás¡co cuidar
dicho activo previendo los momentos de pago, haciendo los esfuezos
necesarios para cumplirlos, dando la cara con anticipación cuando se ve
que no se.van a poder cumplir los compromisos y negociando
fechas reales
para diferir el pago, pues de esta forma no éó¡o se Oa una noción
de
honorabilidad sino también de seriedad y profesionalismo.
acostumbra hacer los planes de negocio con lo que se denomina la
situación optimista que reflejan las condiciones, en el caso de que
absolutamente todos de dé a favor del empresario. Estas proyecciones
muestran generalmente, un sendero despejado y parece necesario ser muy
cuidadoso, pero infortunadamente ellas casi nuñca se dan. Es básico qué
para las proyecciones financieras se trabaje con estimaciones lo más
realistas posibles para entender las limitacioñes y las liberalidades que
el
proyecto presenta. El análisis de sensibilidad es muy
útil para poder
visualiza efectos.
estrategia de reducir costos fijos y busca por ejemplo, no contar con un
abogado o con un contador de planta desde el ¡ni'cio del'negocio, rino tener
un contrato por servicios como método de reducir los costoJf¡os.
La naturaleza misma de las empresas en proceso de consolidación, caracterizadas
por tasas de crecimiento altas, inestabilidad de los mercados,
variabilidad de sus
consumos, etc., hace que los estados financieros sean muy inestables y
obliga a
que los períodos de análisis financieros sean muy cortos y a que se
deba
implementar un control muy efectivo sobre el flujo di caja. oéoe retordarse que
para la empresa en desarrollo, dos conceptos financieros tradicionales
tienen un
significado diferente:
Mayores ventas y mayor utilidad no implican liquidez.
?
b. El cálculo de utilidad + deducciones tributarias _ pagos de capital no
produce como resultado elflujo de caja disponible.
El primero de estos hechos produce, en muchas ocasiones, lo que se
conoce como
el fracaso por crecimiento, en el cual un productor observa con alegría que su
producto ha tenido acogida, que se vende cada día más, qr"
,-r, estados
financieros indican utilidades, pero no tienen recursos onerosos, para mantener
su
desarrollo; al reducir precios para vender más y en el conocido proceso
bola de
nieve observa que sus márgenes se cierran, su iiquidez se sigue deteriorando,
sus
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
158
CREACIÓN DE EMPRESAS.
deudas crecen y finalmente sus utilidades también disminuyen hasta que llega el
cierre.
Recuerde: Hay que balancear el crecimiento con
el capital de trabajo realmente disponible.
El segundo de estos hechos se engendra del primero, pues muchas utilidades
contables establecidas por causación, están en cuentas por cobrar o en inventarios.
y por tanto, no tienen contribución real al flujo de caja.
En resumen el manejo financiero de una empresa en nacimiento es muy diferente al
de una empresa establecida, tanto en conceptos como en herramientai y tácticas, y
el empresario incipiente debe apersonarse de ello y capacitarse adeóuadamente
para esta gestión financiera.
4.2.4. Administración del mercado.
El negocio se alimenta con las compras reales que los clientes hacen de sus
productos, y una preocupación constante que todo empresario debe
tener es el
monitoreo permanente de su mercado y muy especialmente, el desarrollo del
mismo. Para ello es conveniente tener en cuenta algunas ideas muy simples, pero
importantes:
de atenderlo muy bien, conocer cuáles sus necesidades y des'eos y tratar
de satisfacerlos de tal forma que no sólo lo mantenga como su clienie, sino
que también sirva como promotor de su producto y le ayude a conseguir
nuevos clientes. Sin embargo, hay que mantener la capaóidad de anticipar
las necesidades y los deseos de los clientes para poder renovar el
portafolio de productos y servicios.
características de su producto, las condiciones de sus clientes y analícelas
con las de sus competidores de tal manera que pueda identificar dónde
está surgiendo ventajas o desventajas comparativas para su organización.
y por ende, a usted, pues si lo hace tendrá la posibilidad de adecuarse
tecnológica, económica, comercial o financieramente y reaccionar antes
que la competencia. El tiempo de atraso para atender ún cambio debe
ser
minimizado, pues en ese lapso hay mucho peligro de perder el cliente.
costos y su competencia. Recuerde que no siempre el factor que decide es
el precio bajo, pero también que un precio exagerado puede afectar
volumen de ventas.
el
clientes, utilice para ello todas las posibilidades de contacto, realice visitas
a
ellos, investigue posibles nuevos usos para sus productos,
haga
publicidad a su producto dentro de sus capacidades financieras, etc., pero,
GORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
159
NREACIÓN DE EMPRESAS.
sobre todo, no espere a que los clientes vengan
a
buscarlo, salga
buscarlos, a encontrarlos y a convencerlos de la bóndad de su producto.
a
capacidad de brindar el servicio que los clientes necesitan y que, por otro
lado, puedan detectar la información de mercado.
sus competidores, que tenga los componentes que su seguimiento objetivo
necesita y que satisfaga las razones de compra de sus clientes. para esto
debe conocer previamente el mercado al cual desea penetrar, ello plantea
la necesidad de mantener una orientación permanente al mercado.
pero recuerde bien que esta actividad es costosa y que si no se
diseña
bien, la campaña publicitaria puede ser inútil e ¡nóluso negativa para la
imagen de su organización. Asesórese bien en esta actividad.
otras oportunidades de negocio que le van
gestión actual.
a aparecer en razón de
su
4.2.5. Administrac¡ón de la producción.
lgual que en las otras áreas funcionales, es básico que el empresario controle
muy
bien el funcionamiento de su línea de producción, pues allí se elabora lo que
se
vende y es muy difícil vender productos mal elaboiados o costosos. Hay
varias
recomendaciones también simples para esta área de gestión:
información sobre lo que sucede es su línea es muy difícil tomar dóisiones
que pudieran solucionar los problemas.
defectuosos,
de tasa de
producción,
de caliáad y de
son
fundamentales para garantizar que los productos sean buenos"orto,
y salgan al
costo esperado.
de acgerdo con las rearidades operativas, y elabore sus planes de
producción según esos estándares reales de producción parc evitar
incumplimientos en las entregas o generar cuellos de botella en su línea de
producción.
empleados el aporte de sus ideas para mejorar el funcionamiento del
proceso. Recuerde que en unos pocos días quien más conoce una
operación particular es el operario que la ejecuta.
largo de su empresa. Diseñe mecanismos que permitan reducir los
inventarios a los menores niveles posibles.
higiene industrial necesarias para garantizar su bienestar. Toda ñrejora en
ambiente de trabajo traerá a los empleados una posibílidad de
incrementar su productividad.
el
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
160
CREAC¡ÓN DE EMPRESAS.
que la acciÓn de desarrollo del producto tenga en consideración los deseos
del cliente que ha captado la gente de mercadeo.
bien sea por razones de deterioro, ineficiencia económióa, obsolescencia,
entre otros. Por tanto, cree un fondo de capital o una provisión para tal fin,
en el cual deberá contener las depreciaciones y parte de sus utilidades,
pues de no hacerlo se va a encontrar un día de estos con una necesidad
gigantesca de financiación que no a poder cubrir.
saliendo al mercado.
costos de operaciÓn por productos, clasificados en f¡os y variables, de
tal
modo que usted pueda buscar formas de solucionar las diiicultades.
de ellos, desminuyendo asÍ el capital de trabájo y libeiando áreas físicas
para sus expansiones.
4.2.6. Administración de personal.
Esta área requiere que el empresario la considere muy especialmente y que
saque
tiempo para atenderla, pues aunque generalmente ño es el área que'presenta
problemas urgentes sí es un área cuyos problemas pueden
tener un efecto muy
significativo en el largo plazo. Por ello, el empresario debe analizar muy
cuidadosamente los siguientes aspectos.
problemas de ambiente de trabajo que lo puedan estar afectando.
su productividad.
pueda dar los estímulos apropiados en el momento oportuno a los
empleados que han generado mejoras en su rendimiento. óebe existir un
programa especialmente diseñado para esto.
integren cada vez más a la organización, se sientan parte de ólla y vean
su
futuro ligado al de la organización.
una distribuciÓn equitativa para los distintos empleados, ácorde-con sus
obligaciones y remuneraciones.
4.2.7. Estrategias de operación.
Aunque existen textos co.mpletos que tratan sobre la gestión de pequeñas y
medianas empresas en todos sus componentes, es necesário revisar áqui
atgunos
aspectos básicos de las potenciales estrategias que pueden seguirse
ini"¡a, ,n
negocio, especialmente en lo referente a la introducción del proOicto y captación
"l
de
una fracción del mercado.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
161
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Una de las áreas que más atención ha despertado en los últimos años es el área de
estrategia competitiva. Porter'3 describe cinco fuerzas como las básicas del
procesos competitivo:
1.
La rivalidad que exista entre las empresas que están ya en el lugar de
mercado.
Cuando hay muchas empresas en el mercado, la rivalidad es alta y
aparecen acciones como. guerras de precios, nuevos y mejores servicios,
premios por la compra, promociones, etc., todas ellas orientadas a generar
un mantenimiento o una ganancia en la fracción del mercado.
Una forma de entender la fortaleza de las rivalidades y de las fuerzas que
están fuera del especialista identifican cuatro combinaciones:
a.
Barreras bajas para entrar y salir.
corresponde a un sector industrial en el que existen muchos
competidores nuevos, pero el número total de firmas permanece
constante, pues muchas organizaciones tienen que abandonar el
mercado y son rápidamente reemplazadas. como las nuevas tienen
que buscar posicionamiento y fracción del mercado, la rivalidad es
muy intensa. Los márgenes de utilidad son bajos, aun para las
empresas más antiguas y mas fuertes. (Ejemplo: panaderías).
b.
Barreras bajas de entrada, barreras altas de salida.
Es una de las peores situaciones, pues son sectores industriares que
de un momento a otro, por una situación de coyuntura, todo el mundo
se mete en ese tipo de negocio, pero cuando la situación cambia y es
negativa, el proceso se revierte y las firmas que no logran adecuarse
al nuevo ambiente proceden a tratar de salirse, pero los compromisos
y el mercado no les permite salir del sistema fácilmente. (Ejemplos:
droguerías, cultivos de tardío rendimiento, propiedad raíz).
c.
Barreras altas tanto para entrar como para salir.
Es una situación en la cual existen pocos competidores, pero los
débiles entre ellos no pueden retirarse.
Si el número de
competidores no es muy grande, la industria puede disfrutar buenos
márgenes, pero la competencia es inestable. El ingreso de unos
pocos competidores puede generar una intensa rivalidad y bajos
márgenes. situaciones de mercado difícil pueden provocar que los
competidores más débiles aumenten la rivalidad con los mismos
resultados.
d.
Barreras altas para entrar y bajas paras salir.
Esta condición crea una industria con alta probabilidad de estabilidad.
Hay pocos ingresos y si la situación de mercado se dificulta, los más
débiles salen. Esto les permite a las empresas que permanecen
lograr buenos márgenes. Esta condición exige que las nuevas
empresas sean más sofisticadas y con mejor preparación y que
tt PORTER, M., Estrategia
competitiva, Editoriat CESCA, México,
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
1982
162
CREACIÓN DE EMPRESAS.
la estabilidad que la rivalidad. Es una industria
interesante para el empresario con formación profesional (Ejemplos:
compañías consultoras, producción de software, producto con'alta
tecnología).
soporten más
2.
La amenaza de que nuevas empresas ingresen en el sector.
Esta amenaza depende de las barreras mismas que tenga el sector y de
las posibilidades de que ra nueva organización dispongl de un producto
que sustituya o sea mejor que el producto existente en el-mercado.
3.
El poder de negociación de los proveedores.
Esta amenaza plantea la fuerza relativa que tienen los proveedores de mi
empresa. En los casos de depender de proveedores que actúan como
monopolio, mi capacidad de acción se ve muy limitada. La apertura
económica, en alguna forma, ha ayudado a que este problema se soiucione
con mayor facilidad.
4.
El poder de negociación de los compradores.
Esta amenaza tiene que ver con la fortaleza que tienen mis clientes, la cual
puede obligarme a tomar medidas que hagan peligrar mi operación.
cuando se depende sustantivamente de un criente, éste le puede imponer
a la empresa, con mucha facilidad, condiciones difíciles y la empresa puede
no estar en capacidad de soportarlas.
5.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
Esta amenaza, con la gran dinámica tecnológica que existe, es permanente
y exige que el empresario mantenga una gran dinámica de prospección
para evitar que los productos o servicios sustitutos le lleguen de improvisto,
lo que debe hacer es anticiparse con el lanzamiento de nuevos productos y
servicios. Para enfrentar estas fuerzas se han planteado básicamente tres
estrategias diferentes, ellas son:
a.
Foco.
Ello implica concentrar el esfuerzo de mercadeo en un grupo especial
de clientes, o en un territorio geográfico o en un segmento de la línea
del producto. La idea es dar un servicio muy bueno a ese grupo en
particular. Esa estrategia a veces limita el crecimiento del mercado
pero genera márgenes muy altos. lgualmente, es posible construir
defensas contra las nuevas fuerzas competidoras. Esta estrategia se
usa cuando se buscan mercados objetivos poco vulnerables a
sustitutos o donde la competencia es más débil. El empresario con
mucho talento o aptitud, pero con escasos recursos financieros,
encuentra esta estrategia interesante.
b.
Diferenciación.
Esta estrategia implica crear algo que e percibe como único en la
industria. Ello puede ser logrado a través del desarrollo de una
tecnología especial o por el uso de conceptos operativos muy
especiales. Este esquema genera lealtad de marca. Los clientes no
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
163
CREACIÓN DE EMPRESAS.
se preocupan mucho por los precios y por tanto su poder de
negociación es bajo. La amenaza de productos sustitutos es muy
baja y existen en realidad barreras artas para la penetración dé
nuevos clientes. Los mercados pueden ser pequeños o limitados,
pues ello implica exclusividad. Esto, sin embargo, genera utilidades
muy altas y posiciones sólidas para enfrentar la competencia.
c.
Liderazgo en costos
Esta estrategia se basa en la curva de aprendizaje que genera
reducciones del costo unitario a medida que el nivel de la producción
se incrementa. Es una estrategia muy atractiva en industrias en
crecimiento. una vez que se logra el liderazgo en costos, las
barreras de entrada para nuevos competidores son muy altas, se
reduce la presión y la fortaleza de proveedores y compradores. Esta
estrategia se combina con mucha frecuencia con las otras dos, pues
todo negocio tiene que buscar cómo reducir sus costos. si no, corre el
riesgo de perecer.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
164
En esta unidad se revisaron los aspectos básicos de los procesos de
financiación de una nueva empresa y se dieron una serie de
recomendaciones y sugerencias que le facilitan al nuevo empresarío la
puesta
en marcha de su nueva empresa. se discutieron las ventajas y
desventajas del funcionamiento con capital propio y con fuentes externas
a la
organización, la folna de negociar con estas últimas, y unas pocas ideas
sobre la conformación de grupos de socios para la direccón de la empresa.
Finalmente, se revisaron una serie de conceptos de tipo administrativo que
el
nuevo empresario debe tener en cuenta para lograr que el nacimiento y el
desarrollo de su empresa pueda realizarse cbn el menor número de
dificultades.
coRpoRAcrót¡ u¡¡veRtrARtA DEL cARtBE _ cEcAR.
165
1. ¿Por qué el flujo de caja es la herramienta básica de la gestión
financiera del empresario?
2-
¿Cuáles
de las fuentes de financiación indicadas en esta
consideira usted que son las más viables para su entorno?
Unidad
3.
En la sección cómo iniciar su negocio sin mucho dinero, se plantea
algunos aspectos básicos para comenzar un negocio. ldentifiqüe para
cada uno de ellos su niver de importancia, áándole s a lbs m¿s
importantes y 1 a los menos importantes.
4.
Establezca en un cuadro las ventajas y las desventajas de hacer la
empresa solo, de tener socios y de conseguir préstamos.
5.
¿Qué elementos de los planteados en la sección Et trámite ante las
entidades financieras, considera usted que son fundamentales
(calificación 5) y cuáles no son tan importantes? (calificación de 1 a 4).
6.
¿Por qué es muy importante ser muy cuidadoso al escoger socios?
¿Qué recomendaciones provee la unidad?
7.
Elabore una lista de posibles recursos para el establecimiento de una
empresa e identifique cuáles de ellos dependen únicamente del
recurso financiero y en cuáles intervienen otros factores.
8. ldentifique un caso real de su locaridad que demuestre la falta de
validez de uno de los mitos existentes sobre financiación.
f.
investigue en su comunidad las líneas de crédito que existen para la
financiación de empresas nuevas especificando: condiciones.
requisitos, procedimientos, etc.
coRpoRAcró¡¡ ut¡¡ventrAR¡A DEL cARtBE _ cEcAR.
166
CREACIÓN DE EMPRESAS.
10. Elabore dos casos reales de empresas que basaron su desarrollo,
una
en financiación y otra en socios e identifique ventajas y desventa¡as
que cada una de ellas tiene sobre su estrategia financiera.
11.
Visite un banco e identifique los criterios que el banco utiliza para
otorgar[e un crédito a un nuevo empresario.
12.
ldentifique programas
de
financiación
que
organizaciones no
gubernamentales tengan para el apoyo de nuevos empresarios.
13. Elabore un esquema personar de búsqueda y selección de socios.
14. Establezca
una tabla comparativa entre el líder empresarial
gerente, según Zalesnik.
y
el
15. ¿Qué aspectos propios del empresario es necesario mantener durante
los procesos de nacimiento y crecimiento de la empresa?
16.
¿Qué características gerenciales debe asumir
cuando inicia la gestión de su propia empresa?
el
líder empresarial
lT.Discuta las cinco fuerzas básicas del proceso competitivo que se
presenta en la sección Estrategias de operación, en términos de un
sector particular de la economía de su país.
18. ldentifique
en su país, empresas que rogran competitividad mediante
las estrategias de foco, o de diferenciación, o de costo.
coRpoRAclótr¡ ur,¡lveRtrARtA DEL cARtBE
-
cEcAR.
167
LAS PYMES: VITALES PARA
CRECIMIEÑTO ECONÓMICO.14
LA RECUPERACIÓN DEL
T
Las micro, pequeñas y medianas
empresas están llamadas a jugar un papel crucial
en la recuperación de la senda del crecimiento económico del país. Esta es una
realidad. Basta con mirar algunos indicadores conocidos por toóos los presentes:
representan alrededor del 96% del total de empresas del país, generan cerca
del
63% del empleo, y aportan el2ío/o del plB.
Según un informe de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, ANIF,
publicado en octubre de 2001, existen dos elementos que han propiciado
el gran
dinamismo de las Pyme en los últimos años: su mayor vocación be'exportación
en
la industria manufacturera y el manejo flexible Oé tos costos, en especial los
laborales.
Sin embargo, a pesar de su gran importancia económica y social, este es el grupo
de empresas que enfrenta más obstáculos para su desarrollo: problemas de acceso
a los mercados, barreras tecnológicas, dificultades para obtener recursos de crédito
del sector financiero y baja oferta de mano de obra de tecnólogos y técnicos.
A pesar de no ser el más decisivo, el problema del crédito es el que aparece con
más persistencia en los debates públicos. Esto se debe a la necesidab diar¡a de
obtención de recursos por parte de estas empresas.
Situación similar se re^gistra en los países de la Unión Europea en los cuales, según
el Sexto Informe del Observatorio Europeo para las Pymes, una de las principales
limitaciones que enfrentan en el acceso al crédito que óe ve restringido aún
más en
cuanto menor es el tamaño de la empresa.
En los Estados Unidos la situación no es diferente, la percepción que tiene el sector
privado acerca de la financiación de las empresas pequeñas es de alto
riesgo y gran
incertidumbre.
Las diferenciasLntre países surgen de la forma de respuesta no sólo al problema de
'n CÁRDENAS, Santa María,
patricia. pres¡denta de Asobancaria, Colombia.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
168
CREACIÓN DE EMPRESAS.
financiación sino a los diversos obstáculos antes mencionados. En los países
desarrollados se ha implementado, desde hace varias décadas, un amplio espectro
de políticas de apoyo a las empresas y se han orientado ingentes recrrsos hacia la
diversificación de las fuentes de financiación. En el caso de la Unión Europea, el
principio rector del apoyo al desarrollo empresarial es que "Una política de
empresa
es fundamental para lograr un desarrollo sostenible"; ón el de ios Estados Unidos
múltiples documentos del gobierno hacen referencia a que "La pequeña empresa es
la base que soporta la capacidad productiva de la Nación, estimuia la innovación y
genera empleos".
Parala Comisión de las Comunidades Europeas, cada vez es más palpable el papel
fundamental de las pequeñas y medianas empresas en la creación de empleo. Ello
significa plena conciencia de la asunción del riesgo, un entorno empresarial que
permita su desarrollo e innovación y el acceso a mercados nacionales e
internacionales.
como vemos, la importancia otorgada por dicha comisión al tema del
financiamiento de las empresas es ampliamente superada por la concepción basada
en la visión integral de la problemática de las empresas.
En Colombia hace apenas dos años se aprobó una normatividad que busca
enfrentar el problema de manera integral. En la Ley s90 de 2000, o Ley de
Mipymes, se establecieron mecanismos para apoyar y facilitar el acceso a la
tecnología, la ampliación de la oferta de mano de obra calificada, la penetración de
mercados internos e internacionales, la financiación, las fuentes de información y la
capacitación. Adicionalmente, se creó un marco institucional que velará poi el
diseño e implementación de planes de desarrollo para la mipyme, así como el
seguimiento y la medición del impacto de las políticas adoptadas.
Sin duda, la Ley de Mipymes es un hito en la política de desarrollo del país y es
imperioso el apoyo de toda la sociedad para garantizar su aplicación global, para
afinar continuamente sus instrumentos y para superar los inconvenienteJ que vayan
surgiendo. Emulando a los países desarrollados, debemos dar a la política de
empresa un pedestal propio que la convierta en el principio rector de la política de
empleo y de crgcimiento económico de Colombia.
Partiendo de la base de que la problemática de las mipyme tiene múltiples aristas,
retomemos el tema de la financiación.
En Colombia, como en otras economías de la región, el problema del acceso al
crédito es más agudo porque la mayor parte de la demanda se canaliza hacia el
sector intermediado, es decir, los establecimientos de crédito (bancos,
corporaciones financieras y compañías de financiamiento comercial).
Una proporciÓn muy pequeña de la demanda de crédito logra tener acceso a
recursos del sistema financiero no intermediado, es decir, el mercado de acciones,
el mercado de derivados y el de renta fija; estos son actualmente mercados de
reducido tamaño, baja liquidezy poca profundidad. Este hecho le resta flexibilidad y
CORPORACIÓN'UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
169
CREACIÓN DE EMPRESAS.
dinamismo a la consecución de fondos por parte de los agentes deficitarios y torna
muy rígida su estructura de capital.
La percepciÓn del mercado sobre el alto riesgo que existe en las empresas
nacientes o en sus primeras etapas de desarroilo hace que sea muy escasa la
oferta de recursos por parte de agentes especializados, dispuestos a ásumir este
tipo de riesgos, Una de las razones más importantes por las cuales las empresas
nacientes reciben menos recursos de crédito que las maduras, tiene que ver con
sus altos niveles de mortalidad: en Colombia desaparecen cerca del 50% de las
microempresas en el primer año y del7so/o durante el segundo.
La consecuencia, por lo tanto, es que la presión relativa sobre las entidades
financieras es mucho mayor que en países desarrollados. En éstos la financiación
de las empresas en las primeras etapas de crecimiento generalmente es atendida
por los llamados Angel Investor y los Fondos de Capital áe Riesgo. Las empresas
más prometedoras son apoyadas por este tipo de agentes que aportan hasta el 50%
del patrimonio y permanecen como socios hasta un plazo máximo de 10 años.
Durante ese periodo apoyan la adopción de tecnologías, la excelencia en el manejo
gerencial, la provisión de información transparente a los mercados y, consecuencia
de ello, la valorización de las empresas, pues ahí radica su posibilidad de obtener
elevadas tasas de ganancia o el riesgo de perder el capital invertido. Cuando estos
agentes logran salir realizando sus ganancias, dejan en la economÍa una empresa
en sólido proceso de crecimiento y con una estructura de capital más diversificada.
Por lo general, además de los aportes de nuevos accionistas, las empresas ya han
logrado financiación bancaria de corto y mediano plazo.
El vertiginoso incremento en los desembolsos de capital de riesgo en Estados
Unidos en la última década ha dejado enormes beneficios para esa economía, así
como lecciones sobre las bondades de este instrumento de financiamiento. Entre
ellas cabe destacar el incremento de la participación de los hogares en el mercado
de capitales, la orientación de recursos financieros hacia proyeótos de investigación
y desarrollo -especialmente hacia empresas con un alto contenido tecnológico- y un
mayor acceso de las empresas al sector bancario una vez éstas empiezan a revelar
al mercado información de calidad.
En estas primeras etapas, algunas empresas también cuentan con el apoyo de
incubadoras, que reducen la alta mortalidad típica de sus primeros años dá viOa, y
de fondos de garantías, bren sea públicos o privados, que comparten los riesgos dá
crédito con las entidades financieras.
En el caso de las empresas maduras, es ampliamente conocido que el acceso a los
diversos instrumentos que ofrecen los mercados de capitales en los países
desarrollados les permite optimizar su estructura de capital y reducir el uso de
recursos del sector financiero.
El contraste de esta realidad de los países desarrollados con la que enfrentan
nuestros empresarios es muy marcado. La incursión de los Fondos de Capital de
Riesgo en nuestro país ha sido tímida; se ha concentrado en la conformatión de
unos pocos fondos privados y de un fondo público creado bajo la Ley s90.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
170
CREACIÓN DE EMPRESAS.
La presencia de estos Fondos con capital extranjero en América Latina en la última
década y hasta el año 2OOO, significó recursos por un total de $1S.0OO millones de
dólares, con un tamaño promedio de los fondos que oscilaba entre los US$ 25 y los
US$ 1.000 millones. Estos fondos orientaron sus inversiones hacia los sectores de
telecomunicaciones, T.V. en cable, alimentos, productos agroindustriales y
comercio, princípalmente.
Infortunadamente la inversión de los Fondos de Capital de Riesgo extranjeros en
Colombia ha sido muy limitada por la falta de incentivos fiscales poi parte dei Estado
para su conformación, por falta de socios locales y por la incertidumbre
macroeconómica que caracterizó a nuestra economía en la segunda parte de los
años noventa. Por estas razones los fondos con recursos extranjeros alcanzaron
apenas el 2% del total de los recursos que ingresaron a Latinoamérica. La mayor
participaciÓn dentro del total de recursos externos la han tenido Brasil, Argentiná y
México.
Las incubadoras de empresas han hecho su aparición, pero en términos generales
hasta ahora tres o cuatro están cumpliendo con relativo éxito su función.
En materia de riesgos compartidos sí se ha tenido una experiencia positiva. Desde
los años ochenta existe en Colombia el Fondo Nacional d'e Garantíás, que es una
entidad de carácter público. Hace unos años el Fondo fue sometido a una
reestructuraciÓn que le ha dado una gran dinámica y sin duda está cumpliendo un
importante papel para el acceso ar créá¡to de ra pequáña empresa.
La información disponible del Fondo Nacional de Garantías a marzo pasado,
muestra que el crédito movilizado para el programa empresarial pasó de tener un
total de 4.135 beneficiarios en el año 2001, a 7.389 en el primertiimestre de2002.
En términos de. desembolsos de crédito, éstos se han incrementado en un 211%,
hasta alcanzar la suma de $1¿Z millones de pesos en el primer trimestre del año.
Estos datos permiten ilustrar el dinamismo que ha tenido la movilización de crédito a
empresas pequeñas con garantías públicas, que cuentan con menos de $4 mil
millones en activos.
Por fortuna, el país empieza a entender la necesidad de dar impulso a nuevas
opciones de financiación de las empresas y la importancia de reducir su mortalidad.
Ello se refleja tanto en las políticas del gobierno como en diversas iniciativas
privadas.
Una labor conjunta de gobierno, sector financiero y entidades especializadas en las
microfinanzas ha permitido cambios regulatorios que el sistema financiero venía
reclamando de tiempo atrás. Me refiero específicamente a la identificación del
crédito para la microempresa como un nuevo tipo de cafiera y la clasificación del
crédito a las pyme como crédito comercial. Antes eran clasificados como crédito de
consumo, con un régimen de provisiones que lo tornaba más oneroso. La incidencia
de esta medida es enorme, pues no sólo alivia un factor de costos, sino que el
mercado interniediado va a comenzar a generar información sobre este segmento
de industria, lo cual permitirá evaluar su comportamiento y su potencial crecirñiento.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
171
GREACIÓN DE EMPRESAS.
Así mismo, se ha venido trabajando sobre programas de fomento de exportaciones
para mipyme a través de instituciones como Proexport y Bancoldex. Además, se ha
dado paso a la conversión del lFl en banco de segundo piso con énfasis en la
mipyme. Sus resultados entre enero y julio de 2001 muestran que 9.653 mipymes
han sido beneficiadas.
Como consecuencia de la profunda crisis económica de 1999, las empresas del
sector real vieron menguado su patrimonio y, con ello, se redujo su capacidad de
adquisición de nuevas deudas. En el año 2000, en el marco de la Asamblea de
Acopi, la Asobancaria lanzó la propuesta de un Fondo de Capitalización
Empresarial. Esta idea, que contó con el acompañamiento del gremio de los
pequeños y medianos empresarios, fue acogida e impulsada poi el Gobierno
Nacional, en cabeza de los ministros de Desarrollo y de Hacienda. En noviembre del
año pasado se estableció el Fondo, como una línea de redescuento del lFl. con un
monto de recursos de 9300 mil millones de pesos.
Pese al poco tiempo de operación que lleva el Fondo de Capitalización, ya se hacen
evidentes los resultados. La información disponible del lFl muestra que hasta el
pasado mes de marzo se han redescontado cerca de $48 mil millones por parte de
610 empresas. Más significativo aún, es que cerca del 42o/o de esos'recúrsos se
desembolsaron en el último mes. Con toda seguridad, antes de concluir el año se
habrá colocado el total de recursos del Fondo y un número importante de empresas
habrá retornado a la ruta de la expansión.
Por su parte, el sector financiero ha mostrado un creciente interés en la financiación
de las pymes y en algunos casos de las microempresas. De tiempo atrás, algunas
entidades incursionaron en el campo de las microfinanzas, al punto que se
constituyeron en un ejemplo a seguir por otras economías emergentes; basta con
citar a Finansol, hoy Finamérica, y al Banco caja social, que són tomados como
modelos de estudio en el campo de la financiación de las empresas pequeñas.
Las experiencias de Finansol y de la Caja Social marcaron una senda por la cual
a caminar otras entidades financieras; algunas, que tenían
experiencia en pymes, incursionando en la financiación de micioempresas y otras,
tradicionalmentg orientadas a los segmentos de empresas medianas y giandes,
entrando con gran entusiasmo a la financiación de empresas pequeñas.
han empezado
Estoy segura de que muchos de los empresarios que hoy nos acompañan son
testigos del creciente número de entidades financieras que ofrecen crédito al
segmento de las pymes. Varias de ellas, como Megabanco, Bancolombia, Banco de
Bogotá y Bancafé están incluidas en la agenda del seminario, por lo que tendrán la
oportunidad de brindarles una amplia información sobre sus líneas de crédito.
Al interior de otras entidades financieras se está llevando a cabo un
cambio
organizacional y se le está prestando toda la atención al nuevo destino de la cartera.
a través de la creación de áreas especializadas en la evaluación financiera del
microcrédito y del crédito a la pyme, su seguimiento y su inherente evaluación del
riesgo asociado.
CORPORACIÓN UNIVERTTARIA DEL CARIBE
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CECAR.
172
CREAC¡ÓN DE EMPRESAS.
El papel de la Asobancaria en este proceso ha sido el de apoyar decididamente el
desarrollo de mecanismos para aprovechar al máximo la ateñción que se le está
prestando a la mipyme. Con ese fin, la Asociación conformó un comité técnico
especializado en el microcrédito y el crédito a la pyme. En él se estudia la
problemática de este tipo de crédito, se difunden experiencias exitosas y se realiza
una labor de divulgación del conocimiento en la materia.
Por otra parte, como resultado de los "Encuentros Nacionales de Competitividad y
Productividad", impulsados por el Ministerio de Comercio Exterior, en el año 200i
fue creada la Red de Finanzas con el propósito de estudiar los obstáculos de la
financiación pára el desarrollo productivo de las empresas y proponer soluciones
para lograr mejoras en competitividad. La Asobancaria, es la entidad coordinadora
del sector privado en la Red, en tanto que la Superbancaria es la contraparte de
coordinación del sector público.
En coherencia con la visión planteada, respecto
a la importancia de crear
mecanismos para la diversificación de la estructura de capital de las empresas en
sus primeras etapas de crecimiento, la Red ha venido trabajando sobre el tema de
los Fondos de Capital de Riesgo como alternativa de financiamiento y mecanismo
para contribuir a la profundización y democratización del mercado de capitales. El
objetivo último es elaborar una propuesta al gobierno para impulsar el floiecimiento
de esta actividad de riesgo en el país. En esta materia es necesario encontrar
mecanismos para canalizar los excedentes de ahorro de la economía hacia este tipo
de fondos. Faeilitar el acceso de los inversionistas institucionales les permitiría
diversificar mejor su portafolio bajo claras normas de regulación prudencial. A su
vez, se crea la opción de establecer alianzas estratégicas con fondos
internacionales.
Para terminar, quiero referirme brevemente
a un tema que
resulta crucial
al
momento de estudiar la financiación de la mipyme y es el de la información. Cuando
un empresario se acerca a una entidad financiera a solicitar un crédito, se plantean
para la entidad dos tipos de problemas: de un lado, la ausencia de información
contable ordenada o la baja calidad de ella en los casos en que existe; de otro, la
ausencia casi total de información sobre microempresas y pymes, que permita
realizar un buen estudio de riesgo sectorial. En estos dos campos hay que avanzar
de forma significativa; esos no son sólo requisitos de los bancos sino también de los
fondos de capital de riesgo.
En algunos casos, el manejo serio de la información contable no se hace porque es
muy oneroso con respecto al tamaño de la empresa. Así como muchas facultades
de derecho cuentan con un consultorio jurídico que permite la realización de
prácticas a los estudiantes y el acceso a la justicia a personas de escasos recursos,
debería pensarse en algo similar para que las universidades puedan brindar
asesoría contable a las empresas a las que les resulta costoso disponer de una
contabilidad ordenada.
En materia de información sectorial es imperativo que el DANE aborde el estudio
periódico de las mipymes, mediante encuestas mensuales que permitan obtener
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
173
CREACTÓN DE EMPRESAS.
mediciones de diversa índole en todos los segmentos de la actividad económica.
Actualmente sólo se cuenta con información periódica de empresas medianas y
algunas pequeñas de la industria; pero es prácticamente desconocido lo que está
ocurriendo en la mipyme de los demás sectores.
ENTIDADES DE APOYO A LAS iIIIPYII'IES.
MlPYME.com
Web: www.mipyme.com
FUNDACIÓN COMPARTIR
Tel: 3126055
Web: www. fundacioncomparti
r.
org
FUNDES
Tel: 6069252
Web: www.fundes.org
CORPORACION INNOVAR
Te|.3684983
Web: www.innovar.org
BANCOLDEX
Tel. 2868093
Web: www. bancoldex. com
PROEXPORT
Tel: 5600146
Web: www. proexport. com.co
CINSET
Te|.2363263
Web: www.cinset. org.co
CONFECAMARAS
Tel: 3467055
Web: www. confecamaras. org. co
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION
Tel. 5960300
Web: www.dnp.gob.co
FONDO NACIONAL DE GARANTIAS
Tel: 3382100
Web: www.fng.gov.co
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
Tel: 5461500
Web: www.sena.edu.co
-
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
SENA
CECAR.
174
CREACIÓN DE EMPRESAS.
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO
Tel: 6067676
Web: www. mincomercio. gov. co
MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL
Tel: 3365066
Web: www. m inproteccionsocial. gov. co
NORMATIVIDADES DE LAS MIPYMES.
LEY 590 DE 2000 (JULto 10).
Por la cual se. dictan disposiciones para promover
pequeñas y medianas empresa.
el desarrollo de las
micro,
*
Modificada por la Ley 905 de 2oo4 en los artículos 1 Lit b),
_
2,3,4,5,7,8,9,12,13,14,17,18,21,22,26,31,34,41,42 y 45.Añade un artículo
nuevo sobre cámaras de comercio.
El Congreso de Colombia
DECRETA:
CAPITULO
I
Disposiciones generales
Artículo 1'. objeto de la rey. La presente rey tiene por objeto:
a)
Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas
empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo,
el deqarrollo regional, la integración entre sectores económicos,
el
aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la
capacidad empresarial de los colombianos;
b) (Modificado art.1 Ley g05 de 2OO4) Estimular la promoción y formación de
mercados altamente competitivos mediante el fomento a ia permanente
creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y
medianas empresas, Mipymes.
c) Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional
para la creación y operación de micro, pequeñas y medianas empresas;
d) Promover una más favorable dotación de factores para las micro, pequeñas
y medianas empresas, facilitando el acceso a mercados de bienes y
servicios, tanto para la adquisición de materias primas, insumos, bienes de
capital y equipos, como para la realización de sus productos y servicios a
nivel nacional e internacional, la formación de capital humano, ja asistencia
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
175
CREACIÓN DE EMPRESAS.
e)
f)
g)
h)
i)
j)
para el desarrollo tecnológico y el acceso a los mercados financieros
institucionales;
Promover la permanente formulación, ejecución y evaluación de políticas
públicas favorables al desarrollo y a la competitividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas;
Señalar criterios que orienten la acción del Estado y fortalezcan la
coordinación entre sus organismos; así como entre estos y el sector
privado, en la promoción del desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresas;
Coadyuvar en el desarrollo de las organizaciones empresariales, en la
generación de esquemas de asociatividad empresarial y en alianzas
estratégicas entre las entidades públicas y privadas de apoyo a las micro,
pequeñas y medianas empresas;
Apoyar a los micro, pequeños y medianos productores asentados en áreas
de economía campesina, estimulando la creación y fortalecimiento de
Mipymes rurales,
Asegurar la eficacia del derecho a la libre y leal competencia para las
Mipymes;
Crear las bases de un sistema de incentivos a la capitalización de las
micro, pequeñas y medianas empresas.
Artículo 20. Definiciones. (Modificado art.2 Ley 905 de 2OO4) Para todos los efectos,
se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa,
toda unidad de explotación económica , realizada por persona natural o jurídica, en
actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o dé servicios.
rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros:
1. Mediana empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y
doscientos (200)
trabajadores, o
b) Activos totales por vator entre cinco mil uno (s.001) a treinta mil (30.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
2. Pequeña empresa:
a) Planta de personal entre once (1 1) y cincuenta (50) trabaja-dores, o
b) A_ctlvos totales por valor entre quinientos uno (so1) y menos de cinco mil
(5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes ó,
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,
b) Activos totales excluida la vivienda por valor inierior a quinientos (500)
salarios mínimos mensuales legales vigentes o,
Parágrafo. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la
presente ley, se aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
176
CREACIÓN DE EMPRESAS.
favorecerán el cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad
de oportunidades para la mujer.
CAPITULO II
Marco institucional
Artículo 30. (Modificado art.3 Ley g05 de 2004) Créase el Sistema Nacionat de
Mipymes, conformado. por los consejos superior de pequeña y mediana empresa, el
consejo superior de microempresa y los consejos regionales.
El Sistema Nacional de Apoyo a las Mipymes estará integrado por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de Proteccién Social, Ministerio de
Agricultura, Departamento Nacional de Planeación, Sena, Colcieniias; Bancoldex,
Fondo Nacional de Garantías y Finagro, el cual coordinará las actividades y
programas quedesarrollen las Mipymes.
Este Sistema estará coordinado por el Viceministro de Desarrollo Empresarial del
Ministerio de Comercio Industria y Turismo.
El Consejo Superior de Pequeña y Mediana Empresa, adscrito al Ministerio de
comercio Industria y Turismo o quien haga sus veces, estará integrado por:
1' El Ministro de Comercio,
Industria y Turismo o el Viceministro o su
delegado, lo presidirá.
2. El Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o en su defecto el Viceministro
correspondiente o su delegado.
3. El Ministro de Ministerio de protección social o su delegado.
4. El Director General del Sena o su delegado.
5' El Ministro de Ambiente, Vivienda y Désarrollo Territorial o en su defecto el
Viceministro correspondiente o su delegado.
6. El Director del Departamento Nacional de Planeación o en su defecto el
Subdirector o su delegado.
7
Tres (3) representantes de las Instituciones de Educación Superior,
Universidades (ASCUN), lnstituciones Tecnológicas (ACIET) e instituciones
Técnicas Profesionales, designados por el Miniétro de Comórcio, Industria y
Turismo.
8' El Presidente Nacional de la Asociación Colombiana de Medianas y
Pequeñas Empresas, ACOpl.
9. El Presidente Nacional de la Federación de comerciantes, Fenalco.
10. El Presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras
de Comercio,
Confecámaras.
1 1. Un representante de las organizaciones
no gubernamentales dedicadas
la investigación y desarrollo tecnológico dé las pequeñas y medianasa
empresas, designado por el Ministro de comercio, tndustria y Túrismo.
12. un representante de ros consejos Regionares de eequéna y
Mediana
Empresa, designado por el Ministro de Comercio, Industria y iurismo
o
quien haga sus veces, quien reglamentará tal elección, en todo
caso esta
debe ser rotativa.
'
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CEGAR.
177
CREACIÓN DE EMPRESAS.
13. Un representante de los alcaldes de aquellos municipios en los
cuales se
encuentre en funcionamiento un plan de desarrollo integral de las pequeñas
y medianas empresas, designado por la Federacón colom'biana
de
Municipios.
l4' Un representante de los gobernadores de aquellos departamentos en los
cuales se encuentre en funcionamiento un plan de desarrollo integral
de las
pequeñas y medianas empresas, designado por la Conferencia
Nácional de
Gobernadores.
15. Un representante de los bancos que tengan programas de
crédito a las
Pymes quien será designado por el Minister¡ó Oé Comercio, lndustria y
Turismo.
19 ?ot (2) representantes de Asociaciones de empresarios.
17. Presidente de Bancoldex o su delegado.
18. Presidente del Fondo Nacional de éarantías o su delegado.
19. Director de Colciencias o su delegado.
Parágrafo 1o. Créase el Consejo Regional de Pequeña y Mediana Empresa,
el cual
estará conformado así:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
I
10'
11.
El Gobernador del departamento o su delegado.
Un representante de la Corporación Autónóma Regional.
El Direbtor de Planeación Departamental.
El Director Regional delservicio Nacional de Aprendizaje, sENA.
un representante de ra Asociación colombijna de Éequeña y Mediana
Empresa, ACOPI.
un representante de la Federación de comerciantes, Fenalco.
un representante de la cámara de comercio. En el caso de existir dos o
más cámaras de comercio en una misma región dicho representante será
elegido entre ellos.
Un representante de los alcaldes municipales de cada departamento, el
cual será elegido entre ellos mismos.
un representante de las Asociaciones de pymes de la región.
Dos (2) empresarios Pymes de la región áesignados por el Gobernador y
los demás que considere pertinente ef Gobernador.
Dos (2) representantes de las Asociaciones de Microempresarios.
Parágrafo 20.El Gobierno Nacional a través del Ministerio de Comercio,
Industria y
Turismo o quien haga sus veces, reglamentará, dentro de los nou"nü (90)
días
siguientes a la sanción de la presente iey, las funciones del Consejo
Oe Vrijymes de
talrnanera q_ue se guarde armonía con las funciones establecidas'en la
LéV sgO O"
2Q0o a los Consejos Superiores y en especial teniendo en
cuenta los siguientes
parámetros:
1. Debe propiciar .la investigación de mercados y planes de exportación
sectoriales y regionales.
2. Promover la creación de sistemas de financiación y acceso a capitales.
3' La gestión tecnorógica y der conocimiento
4.
5.
de ras Mipymes.
Propiciar el acompañamiento y asesoría de ras Mipymes.
Establecer programas emprendedores y espíritu empresarial regional.
CORPORAC¡ÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
178
CREACIÓN DE EII,IPRESAS.
6.
7.
8.
Propiciar el desarrollo de programas y recursos de negocios.
Podrá recomendar proyectos presentados al Fomipime, Colciencias y
el
SENA.
Fomentar la conformación de Mipymes.
Parágrafo 30. La Secretaría Técnica Permanente del Consejo Superior
estará a
cargo de la Dirección de Mipymes o quien haga sus veces del Ministerio
de
Comercio' Industria y Turismo o quien haga sus uéces, cuyas funciones generales
son:
1. Las asignadas por los consejos superiores de pequeña y Mediana
empresa y de Microempresa.
2. Enviar un informe detallado, trimestralmente, a los Consejos Superiores de
Pequeña y Mediana empresa y de Microempresa.
3' Realizar seguimiento constante y permanente sobre acciones y programas
realizados en cada región nacional.
Establecer. mecanismos y programas permanentes que acerquen
la
economía informal y a la formalización para que tengan acceso a todos
los
factores de producción.
5. Articular a nivel nacional, conjuntamente con las Secretarías Técnicas
Regionales, todo lo relacionado con los incentivos
la actividad
empresarial.
6. lmpulsar la formulación de planes de desarrollo para la Micro, pequeña y
Mediana Empresa.
7. Establecer programas y promover estrategias de comerciatización en el
mercado nacional e internacional de productos y servicios.
Asesorar y acompañar al Consejo Superior.
9. Apoyar el desarrollo de diagnóstico y estudio sobre Mipymes en sus
aspectos culturales, sociales, empresariales, ambientales y áóonómicos,
en
coordinación con las secretarías técnicas regionales.
l0.Solicitar y coordinar informes periódicos 6¡mensuales a las Secretarías
Técnicas Regionales relacionadas con sus actividades y gestiones. -qre
1 1. Llevar er registro regionar de ras
Mipymes, intormat¡én érta
sera
entregada mensualmente por cada una de las Secretarías iécn¡cas
Regionales. lgualmente, tendrá la obligación de suministrar periódicamente
esta información ar Departamento Nacionalde Estadística, oÁrue.
4.
a
I
Parágrafo 40. créase las secretarías Técnicas Regionales de
Mipymes, cuya
designación estará a cargo de cada consejo regionai exaltando
i.i póii.ion
uno de sus miembros, quien desempeñará el cargo como coordinador
"n ejecutivo, sin"
remuneración o contraprestación económica alguña, y sus funciones
soni
a)
b)
c)
Las asignadas por los consejos de pequeña, Mediana y Micro empresas
Superiores Nacionales y Regionales;
Enviar'un informe detallado bimensual a la Secretaría Técnica permanente
en el Ministerio de Comercio, lndustria y Turismo o quien haga sus
veces a
cerca de las acciones realizadas en cada región;
Realizar seguimiento constante y permanente sobre acciones y programas
realizados en la respectiva región;
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
179
CREACIÓN DE EMPRESAS.
d) Establecer mecanismos que acerquen la economía informal y subterránea
a la formalización para que tengan acceso a todos los factores de
producción;
e) Articular entre el nivel nacional y regional todo lo relacionado con
incentivos
a la actividad empresarial;
0 Promover la participación de los Alcaldes en el consejo Regional;
s) lmpulsar a la formulación de planes de desarrollo paá la úicro, pequeña y
Mediana empresa en la región.
h)
Establecer
y promover
estrategias de comercialización en el mercado
internacional de productos y servicios regionales, en
coordinación con los organismos competentei y con la secretaría Técnica
nacional
e
Permanente del Consejo Superior.,
Asesorar y acompañar al Consejo Regional;
i) Apoyar el desarrollo de diagnóstico y de estudio sobre Mipymes en sus
aspectos culturales, sociales, empresariales, ambientales y ecónómicos;
k) Registrar las Mipymes regionales y enviar tal registro
a la secretaría
Técnica Permanente para su registro nacional.
i)
Parágrafo 50. Cuando el Consejo Superior o Regional lo estime conveniente, podrá
invitar
a sus reuniones a
particulares.
representantes de otros organismos estatales
oa
Artículo 40. Funciones-der consejo superior de pequeña y Mediana Empresa.
(Modificado art.4 Ley.905 de 2oo4) Er consejo supeiior de pequeña
y Mediana
Empresa, tendrá las siguientes funciones:
a)
Contribuir a la definición, formulación y ejecución de políticas públicas
generales, transversales, sectoriales y regionales de prómoción
empresarial de las pequeñas y medianas empresás, pymes;
b) Analizar el entorno económico, político y social; sú impacto
sobre las
Pymes y sobre la capacidad de estas para dinamizar la competencia en los
mercados de bienes y servicios;
c) contribuir a la definición, formulación y ejecución de programas de
promoción de las Pymes, con énfasis en los referidos al'acóeso
a los
mercados de bienes
servicios, formación de capital humano,
modernizaciÓn y desarrollo tecnológico y mayor acceso a los mercados
financieros institucionales:
d) Contribuir a la coordinación de los diferentes programas de promoción de
las Pymes que se realicen dentro del marco O'e tós planes dá desarro¡o y
las políticas de gobierno;
e) Proponer políticas y mecanismos de fortalecimiento de la competencia en
los mercados;
Propender por la evaluación periódica de las políticas y programas públicos
de promoción de las pymes, mediante indicadores oé ¡mpácto y jropon"1.
los correctivos necesarios;
g) Procurar la activa cooperación entre los sectores público y privado, en la
ejecución de ros programas de promoción de ras pequerias y medianas
empresas;
y
0
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
180
CREACIÓN DE EMPRESAS.
h) Estimular el desarrollo de las organizaciones empresariales, ta
asociatividad y las alianzas estratégicas entre las entidabes públicas y
privadas de apoyo a este sector;
Adoptar sus estatutos internos;
Promover la concertación, con alcaldes y gobernadores, de planes
integrales de apoyo a la pequeña y mediana empresa;
k) Realizár reuniones periódicas trimestrales;
Rendir informes trimestrales de las acciones y resultados alcanzados.
m) Las demás compatibles con su naturalezá, establecidas por la ley o
mediante decreto expedido por el Gobierno Nacional en ejercicio de las
facultades permanentes consagradas en el numeral i6 de ártículo 1g9 de
la Constitución Política, orientadas a la promoción de las pequeñas y
medianas empresas en Colombia;
n) Presentar informe anual de gestión y resultados a las Comisiones Terceras
y cuartas de senado de la República y cámara de Representantes;
i)
j)
l)
o)
Establecer
y
promover estrategias
internacional de productos y servicios.
de
comerciaiización nacional
e
Artículo 50. Del Conseio Superior de Microempresa. (Modificado art.5 Ley g05 de
?09¿l El Consejo Superior de Microempresa, adscrito al Ministerio de iomercio,
Industria y Turismo, estará integrado por:
1' El Ministro de Comercio, Industria y Turismo o el Viceministro o su
delegado, quien lo presidirá.
2. El Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o en su defecto, el Viceministro
correspondiente o su delegado.
3. El Ministro de Protección Social o su delegado.
4. El Ministro de Ambiente, Vivienda y Desairollo Territorial o en su defecto,
el
Viceministro correspondiente o su delegado.
5. El Director del Departamento Nacional de Planeación o en su defecto, el
Subdirector o su delegado.
6. Un representante de las universidades, designado por el Ministro de
Comercio, Industria y Turismo.
Dos (2) representantes de los Microempresarios.
8. Dos (2) representantes de las organizaciones no gubernamentales de
apoyo a microempresas, designados por el Ministro dé Comercio, Industria
y Turismo.
9. un representante de los consejos Regionales para las micro, pequeñas y
Medianas empresas, designado por ros mismos consejos.
10. Un representante de los alcaldes de aquellos municipios en los
cuales se
encuentra en funcionamiento un plan de desarrolio de las pequeñas,
medianas y micro empresas, elegido por la Federación Colomb¡ána oe
Municipios.
11. Un representante de los gobernadores de aquellos departamentos
en los
cuales se encuentre en funcionamiento un plan de desarrollo integral de las
microempresas.
12. Un miembro de la Asociación Bancaria de Colombia, designado por
esta,
de las entidades financieras especializadas en el manejo del microórédito.
13. El Director Nacional del Sena o su delegado.
7
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
181
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Parágrafo 1o.
La secretaría Técnica permanente del consejo
Microempresas estará a cargo de la Dirección de Mipymes
Comercio, lndustria y Turismo o quien haga sus veces.
del
superior de
Ministerio de
Parágrafo 20. El consejo Superior de Microempresas, podrá invitar
a sus reuniones a
otros organismos estatales
particulares vinculados
directamente con las medianas, pequeñas y microempresas.
representantes
de
o
Artículo 6". Funcion":
Consejo Superior de Microempresa. El Consejo Superior
991
de Microempresa tendrá las siguientes funciones:
1.
ContriQuir a la definición y formulación de políticas generales de fomento
de
la microempresa.
2. Apoyar la articulación de los diferentes
3.
4.
programas de fomento de la
microempresa, que se ejecuten dentro del maróo general de la política
del
Gobierno.
Procurar el establecimiento de medidores o indicadores de impacto de los
programas de fomento a la microempresa.
Contribuir
la definición formulación de políticas de desarrollo
a
tecnológico, transferencia
y
de
tecnología
y
mejoramiento
de
la
competitividad de microempresas.
5. Colaborar en la evaluación periódica de los programas de fomento de la
microempresa y proponer correctivos
6. Asesorar al Ministerio de Desarrollo Económico en la estructuración de los
programas de fomento de la microempresa.
7
Fomentar, en coordinación con el Consejo Superior de pequeña y Mediana
Empresa, la conformación y la operación de Consejos Regionalej de Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas, así como la iormuláción de
folíticas
regionales de desarrollo para dichas empresas.
8. Fomenlar la conformación y la operación de Consejos Departamentales
para el Desarrollo Productivo, así como la formulación de políticas
departamentales de desarrollo de las microempresas, en pro de la
competitividad y estimulando cadenas de valor a niveles subregional y
sectorialdentro del marco del plan Nacional de Desarrollo.
9. Propiciar la conformación de comités municipales para el fomento de las
microempresas
para ra promoción de proyectos
inversiones
empresariales.
10. Procurar la activa cooperación entre los sectores público y privado
en la
ejecucíón de los programas de promoción de las microempresas.
1 1. Adoptar sus estatutos internos.
12. Promover la concertación con alcaldes
gobernadores, de planes
integrales de apoyo a la microempresa.
13. Las demás compatibles con su naturaleza, establecidas por
la ley o
mediante decreto expedido por el Gobierno Nacional en ejércicio de las
facultades permanentes consagradas en el numeral 16 del ártículo ig9
de
la Constitución Política, orientadas al fomento de las microempresas en
Colombia.
'
y
e
y
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
182
CREACIÓN DE EMPRESAS.
Artículo 70. Atención_a tas Mipymes por parte de las entidades estatates.(Modificado
art.6 Ley 905 de 2004) Sin perjuicio de la dirección y diseño de las políticbs dirigidas
a las Mipymes a cargo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
las
entidades estatales integrantes de los Consejos Superiores de peqúeña y mediana
gmpresa, Consejos regionales, Secretaría Técnica permanente y Secretarías
Técnicas Regionales, cuyo objeto institucional no sea específicamenté ta atención
a
las Mipymes, el Fondo Nacional de Garantías, el SENA, Cotciencias, Bancoldex,
Proexport, Finagro, Fondo Agropecuario de garantías, Banco Ájário, las
Compañías Promotoras y Corporaciones Finanóieras y las demás entidades
vinculadas al sector, establecerán dependencias especiaiizadas en la atención
a
estos tipos de empresas y asignarán responsabilidades para garantizar la
materialidad de las acciones que se emprendan de conformidld con las
disposiciones de la presente ley, en el ámbito de sus respectivas competencias.
PaÉgrafo. Competerá exclusivamente al Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo o quien haga sus veces la Coordinación General de la actividad
especializada hacia las Mipymes que desarrollen las entidades de que trata este
artículo.
Artículo 80. lnformes sobre acciones y programas. Modificado arf.7 Ley g05 de
2004) Las entidades estatales integrantes de ios Consejos Superiores de Éequena y
Mediana Empresa, y de Microempresa, así como el Fondo Nacional de Garantías, el
sENA, colciencias, Bancoldex, proexport, Finagro, Fondo Agropecuario de
Garantías, Banco Agrario, las Compañías Promotorás y Corporacio-nes Financieras
y las demás entidades vinculadas al sector, informarán semestralmente a la
Secretaría Técnica de
los consejos sobre la índole de las acciones y programas que
adelantarán respecto de las Mipymes, la cuantía de los recursos que aplicar án a la
ejecución de dichas acciones, programas y resultados de los mismos.
Artículo 90. Estudio de políticas y programas dirigidos a las Mipymes en el curso de
elaboraciÓn del proyecto del Plan Nacional de Désarrollo.
¡fWo,aificaao art.g Ley g05
2004) El Departamento Nacional de Planeación, en coordinación con el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, estudiará en el curso de la elaboración
del proyecto del Plan Nacional de Desarrollo, la inclusión de políticas y programas
de promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas.
ly
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, elaborará un plan de acción anual
que incluya los programas, planes y acciones que deberá desarrollar el Sistema
Nacional de Apoyo a las Mipymes.
Artículo 10. Desarrollo de políticas hacia las Mipymes. El Consejo Nacional de
Política EconÓmica y Social, Conpes, recomendará las políticas hacia las micro,
pequeñas y medianas empresas a ser puestas en ejecución por el
Gobierno
Nacional, de conformidad con lo que se establezca en ei respectivo plan Nacional
de Desarrollo.
Artículol1. Registro único de las,Mipymes. Con el propósito de reducir los trámites
ante el Estado, el registro mercantil y el registro único de proponentes se integrarán
en el Registro Unico Empresarial, a cargo de las Cámaras de Comercio, el cual
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
183
CREACIÓN DE EMPRESAS.
tendrá validez general para todos los trámites, gestiones y obligaciones, sin perjuicio
de previsto en las disposiciones espéciales sobre -materias tributárias,
arancelarias y sanitarias.
lo
Atendiendo criterios de eficacia, economía, buena fe, simplificación y facilitación
de
la actividad empresarial, la Superintendencia de Industria y Comeáio, regulará la
organización y funcionamiento del Registro único Empresárial, garaniizañdo que,
específicamente, se reduzcan los trámites, requisitos, e inform""¡án r ."rfo de las
micro,.pequeñas y medianas empresas, y que todas las gestion". ,"- puedan
adelantar, además, por internet y otras formas electrónicas.
Pa.rágrafo. La regulación que realice la Superintendencia de Industria y
Comercio
deberá, en todo caso, hacerse en armonía con las disposiciones estatuiarias y
con
las contenidas en códigos, respecto de los registro's de que trata el presente
artículo.
CAPITULO III
Acceso a mercados de bienes y servicios
Artículo 12. Concurrenciade las Mipymes a los mercados de bienes y servicios que
crea el funcionamiento del Estado. (Modificado art.g Ley g05 de 2OO4 Con el fin
de
promover la concurrencia de las micro, pequeñas y medianas empresas
a los
mercados de bienes y servicios que crea el funcionamiento del Estado, las
entidades indicadas en el artÍculo 20 de la Ley g0 de 1g93 o de la ley que la
modifique, consultando lo previsto en esa ley y en los convenios y ácuerdos
internacionales:
1.
Desarrollarán programas de aplicación de las normas sobre contratación
administrativa y las concordantes de ciencia y tecnología, en lo atinente a
preferencia de las ofertas nacionales, desagregaóiOn tecnológica y
componente nacional en la adquisición pública de bienes y servicios.
2. Promoverán e incrementarán, conforme a su respectivó presupuesto, la
participación de micro, pequeñas y medianas empresas como proveedoras
de los bienes y servicios que aquellas demanden.
3. Establecerán, en observancia de lo dispuesto en el artículo 11 de la
presente ley, procedimientos administrativos que faciliten
micro,
pequeñas y medianas empresas, el cumplimento de los requisitos y
trámites relativos a pedidos, recepción de bienes o servicios, condiciones
de pago y acceso a la información, por medios idóneos, sobre sus
programas de inversión y de gasto.
4. Las entidades públicas del orden nacional, departamental y municipal,
preferirán en condiciones de igual precio, calidad
capacidad de
suministros y servicio a las Mipymes nacionales.
a
y
Parágrafo. El incumplimiento de los deberes de que trata el presente artículo por
parte de los servidores públicos constituirá causal de mala conducta.
Artículo 13. Orientación, seguimiento y evaluación.(Modificado art.10 Ley g05 de
2004) El Ministerio de comercio, lndustria y Turismo, o quien haga sus u""ár, con el
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
184
CREACIÓN DE EMPRESAS.
apoyo de las redes de subcontratación, orientará, hará seguimiento y evaluará el
cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 12 de la
fresente léy, formulará
recomendaciones
la
ma_teria y dará traslado a las autoridades óompetentes
:obl9
cuando se evidencia el incumplimiento de lo previsto en dicho artículo.
Artículo 14. PromociÓn. (Modificado art.11 Ley g05 de 2oo4) Las entidades públicas
del orden nacional..y regional competentes, los departamentos, municipios y distritos
promoverán coordinadamente, la organización de ferias locates y
nacionates, la
conformaciÓn de centros de exhibición e información permanentes, y
otras
actividades similares para dinamizar mercados en beneficio O'e tas Mipymes.
Parágrafo. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, o quien haga sus
veces
expedirá y promoverá una política en materia deierias y exposiciones.
Artículo 15. Políticas y programas de comercio exterior. El Consejo Superior de
Comercio Exterior estudiará y recomendará al Gobierno Nacional, clando fuere
el
caso, la adopción de políticas y programas de comercio exterior y de promoción
de
exportaciones dirigidos hacia las micro, pequeñas y medianas empresas.
Artículo 16. Prácticas restrictivas. La Superintendencia de Industria y Comercio,
con
el fin de evitar que se erijan barreras de acceso a los mercados o a los
canales de
comercialización para las Mipymes, investigará y sancionará a los r"tponrábles
de
tales prácticas restrictivas.
Para este propósito, se adiciona el artículo
siguiente numeral:
47 del Decreto 2153 de 1992 con el
"10' Los que tengan por objeto o tengan como efecto impedir a terceros el acceso
a
los mercados o a los canales de comercialización", y el ártículo 50 del Decreto
2153
de 1992, con el siguiente numeral: "6. Obstruir o impedir a terceros, el acceso a los
mercados o a los canales de comercialización".
CAPITULO IV .
Desarrollo tecnológico y talento humano.
Artículo 17. Del Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de
las micro, pequeñas1 medianas empresas, Fomipyme. (Modificado aft.12 tey g05
de 2004) Créase el Fondo Colombiano de Modern2ación y Desarrollo Tecnoíógico
d9 las micro, pequeñas y medianas empresas, Fomipyme, como una cuenta
adscrita al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, manejada por encargo
fiduciario, sin personería jurídica ni planta de personal propia, tryo bo¡eto
es la
financiación de proyectos, programas y actividades para ei desarroltó tecnótogico de
las Mipymes y la aplicación de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y
promoción.
Parágrafo.
El
Fomipyme realizará todas las operaciones
necesarias para el cumplimiento de su objeto.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
GECAR.
de
cofinanciación
185
CREACIÓN DE EI'PRESAS.
Artículo 18. Estructura det Fomipyme.(Modificado a¡1.24 Ley 905
Fomipyme tendrá las siguientes subcuentas:
a)
b)
de
2004) El
Subcuenta para
las microempresas cuya fuente será los recursos
provenientes del presupuesto Nacional;
Subcuénta para las pequeñas y medianas empresas, cuyas fuentes serán
el Programa Nacional de Productividad y Competitividád y los recursos
provenientes del presupuesto Nacional.
De igual forma, estas subcuentas se podrán nutrir con aportes o créditos de
Organismos Internacionales de Desarrollo, Convenios de Cooperación lnternacional,
Convenios de Cooperación con los entes territoriales, Transferencias de
otras
entidades públicas de orden nacional y regional, asícomo de donaciones,
herencias
o legados.
Parágrafo. Durante los diez (10) años siguientes a la fecha de entrada
en vigencia
de la presente ley, se asignará, de los recursos del Presupuesto Nacional, una
suma
anual equivalente a veinte mil millones de pesos ($zo.cjoo.ooo.ooo),
fin
él
de
destinarlos al Fomipyme. La partida presupuestal dé que trata este artículo
"on no podrá
g^el qbjeto en ningún caso de recortes presupuestales. A partir del año dos mil dos
(2002),la partida se indexará según el salario mínimo legai vigente.
Artículo 19. Independencia de los recursos de las subcuentas del Fomipyme.
Los
recursos del Fomipyme se manejarán de manera independiente dentró
de cada
subcuenta y se destinarán exclusivamente a las finalidadás consagradas para
éstas
en la ley. Los intereses y rendimientos financieros que produzca óada una de ellas
se incorporarán a la respectiva subcuenta, previo el cumplimento de las normas
presupuestales que les sean aplicables.
Artículo 20. Administración de las subcuentas. Cada una de las subcuentas que
compone el Fomipyme deberá ser administrada mediante encargo fiduciario.
Artículo 21. Direccion det Fomipyme. (Modificado art.13 Ley g05 de 2004) La
dirección y control integral del Fomipyme está a cargo Oel Ministerio de Comercio,
f ndustria y Turismo, quien garantizará
el adecuado óumplimiento de tui ó6.¡utiuor.
Para estos efectos el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, deberá
cóntratar
una auditoría especializada en manejo financiero, Oe geétión y demás aspectos que
se consideren necesarios.
Artículo 22. Integración del Consejo Administrador del Fomipyme.(Modificado art.15
Ley 905 de 2004) El consejo Administrador del Fomipyme, esiará integrado por:
1. El Ministro de comercio, Industria y Turismo, quien lo
2.
3.
4.
presidirá
personalmente o por delegación en el Viceministro de Comercio, Inbustria y
Turismo.
El Director del Departamento Nacional de planeación o su delegado.
El Presidente de Bancoldex o su delegado.
Tres (3) de los integrantes del Consejo Superior de Pequeña y Mediana
Empresa, designados por el Ministerio de Comercio, lndusiria y Turismo.
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
186
CREAC¡ÓN DE EMPRESAS.
5. Dos (2) de los integrantes del Consejo Superior de Microempresa,
designados por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo o quien haga
SUS VECES.
6. Director del SENA o su delegado.
7. El Ministro de Agricultrr" o j, delegado.
8. Director de Colciencias o su delegado.
Artículo 23. Funciones det Conseio Administrador del Fomipyme.
Administrador del Fomipyme tendrá las siguientes funciones:
El
Consejo
1. Determinar los criterios de utilización y distribución de los recursos del
Fomipyme.
2. Aprobar el
presupuesto anual de ingresos y gastos del Fomipyme
presentado a su consideración por el Ministerio de Comercio, Indusiria y
Turismo, así como sus modificaciones. Allí se indicarán de forma global los
requerimientos presupuestales por concepto de apoyo técnico, auditoría y
remuneraciones fiduciarias necesarios para garantizar el manejo integral
del Fomipyme y se detallarán los ingresos y gastos de cada una de las
subcuentas.
3. Aprobar anualmente los criterios de
4'
distribución de los excedentes
existentes a 31 de diciembre de cada año, en cada una de las subcuentas
del Fomipyme, de conformidad con la ley y con los reglamentos internos.
Estudiar los informes sobre el Fomipyme que ie sean presentados
periódicamente por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, o quien
haga sus veces, señalar los correctivos que,
su juicio, sean
convenientes para su normal funcionamiento.
Estudiar los informes presentados por el Ministerio de Comercio, lndustria y
Turismb, o quien haga sus veces y hacer las recomendaciones pertinentes
para el adecuado cumplimiento y desarrollo de los objetivos del Fondo.
Determinar los eventos para los cuales el Fomipyme organizará fondos de
capital de riesgo, y los mecanismos necesarios para éu funcionamiento,
priorizando proyectos ubicados en las regiones con mayor NBI ylo
y
5.
6.
a
liderados por población vulnerable como mujeres cabezá de hogar,
desplazados por la violencia, comunidades de frontera y reservas
campesinas.
Aprobar el m anual de operaciones del Fomipyme.
8. Determinar los eventos para los cuales el Fomipyme permitirá el acceso de
las entidades de microfinanciamiento a los recursos del Fondo en los
términos de la presente ley.
9. Promover la regionalización de ros recursos der Fomipyme.
10. Las demás que le señale la ley y sus reglamentos.
7.
Artículo 24. Del Fondo de Inversiones de capital de riesgo de las micro, pequeñas y
medianas empresas rurales, Emprender. Créase el Fondo de Inversiones dá capital
de riesgo de las micro, pequeñas y medianas empresas rurales, Emprender, como
una cuenta adscrita al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, sin personería
jurídica, la cual se manejará de manera independiente de los demás recursos del
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, cuyo objeto es apoyar a los micro,
pequeños y medianos productores asentados en áreas de economía campesina,
CORPORACóN UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
187
CREACIÓN DE EMPRESAS.
estimulando la creación y fortalecimiento de Mipymes rurales, mediante
el aporte de
capital social y el financiamiento de la preinversón, en asocio con los productores
y
las entidades territoriales.
Parágrafo. ElGobierno Nacional reglamentará la operación
del Fondo.
Artículo 25. Estructura del Fondo de inversiones de capital de riesgo
de las micro,
pequeñas y medianas empresas rurales, Emprendei.
El Fondo- empénder se
conformará con los recursos provenientes del Éresupuesto General
de la Nación,
con los aportes o créditos de organismos nacionales o multilaterales
de desarrollo
con donaciones, herencias o legados, con las utilidades generadas por las
sociedades donde participe y con la venta del capital social qüe
te pertenezca al
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, en clalquie, soiiedad y
a cualquier
título.
Artículo 26. Sistemas de información .(Modificado art.16 Ley g05
de 2004)4 partir de
la vigencia de ésta ley, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
estimulará y
articulará los Sistemas de Información que se constituyan en instrumentos
de apoyo
a la micro, pequeña y mediana empresa y en alternativas de identificación
de
oportunidades de desarrollo tecnológico, de negocios y progreso
integral de las
mismas.
Pará.grafo. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística,
DANE, diseñará
un sistema de información estadística que permita conocer el número
de Mipymes,
el valor de la producción, el valor agregado, el empleo, la remuneración a los
empleados, el consumo intermedio, el cónsumo de ánergía, las importaciones
y
exportaciones por sector económico y por regiones. La actualización
d'e estos datos
será anualmente.
Artículo 27. ConservaciÓn del medio ambiente. Las entidades integrantes
del
sistema Nacional Ambientar, srNA, promoverán, a partir de ra vrgJncia de ra
presente ley, el desarrollo de proyectos, programas y actividades
orientados a
facilitar el acceso de las Mipymes, a la producó¡on mas limpia, la transferencia
de
tecnologías ambientalmente sanas, y el conocimiento y cumplimiento de
las normas
de protección y conservación del medio ambiente.
Artículo 28. Trámites ambientales. Las entidades integrantes del
Sistema Nacional
Ambiental, SINA, adoptarán las disposiciones conduce-ntes a la flexibilización
de los
trámites para la obtención de las licencias ambientales en proyectos
de
las
Mipymes.
Artículo 29. Incorporación al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y
Red de
Centros de Desarrollo Tecnológico. Los Centros de Desarrollo productivo
al servicio
de la microempresa y los Centros de Investigación al servicio de las Mipymes,
se
incorporan al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnolog ia y a la Red
de óéntros oe
Desarrollo Tecnológico coordinada por Colciencias.
Artículo 30. Agrupaciones empresariales. El Gobierno Nacional propugnará el
establecimiento de parques industriales, tecnológicos, centros de inüesiigación,
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
188
CREAGIÓN DE EMPRESAS.
incubadoras
de empresas, centros de
desarrollo productivo, centros de
y bancos de maquinaria, para el
investigaciÓn, centros de desarrollo tecnológico
fomento de las Mipymes.
Parágrafo. Entre otros mecanismos a cargo de las entidades estatales para
dar
cumplimiento a' lo previsto en el presenüe artículo, las entidades estatales
en
proceso de liquidación o reestructuración, podrán reasignar
bienes improductivos; el
Consejo Nacional de Estupefacientes podrá asignár, en forma provisional
o
permanente, los bienes objeto de declaratoria de extinción
del derechó de dominio,
para dar cumplimiento a lo establecido en el presente artículo.
Tal destinación podrá
darse, por parte de las entidades competentes, a aquellos bienes
decomisados o
incautados
Artículo
31.
y de
Programas educativos para Mipymes
creación de
empresas.(Modificado art.17 Ley 905 de 2004) E¡ Sena, las universidades
e
institutos técnicos y tecnológicos, sin perjuicio de su régimen de
autonomía,
considerarán lo dispuesto en la presente ley a efecto de eltablecer
diplomados,
programas de educación no formal, programas de extensión y
cátedras áspeciales
para las Mipymes y a promover la iniciativa empresarial.
P.arágrafo Apoyo d9l SENA a programas de generación de empleo.
Se fortalecerá
el trabajo del SENA con el fin de crear fuentes de empleo a tiavés de programas
establecidos, Por personal calificado, con los estúdiantes que teiminen
su
capacitación, tendientes a organizar y asesorar la creación de nuevas pequeñas,
y
Medianas
Microempresas acorde con estudios previos de factibilidad de
mercados, contribuyendo al desarrollo y crecimiento de tas Mipymes. Así
mismo las
acreditará ante las entidades bancarias y financieras compétentes que
otorgan
microcrédito' Se aclara que esto se hará con recursos de la parafiscalidai.
Artículo 32. Consejos Consultivos para el relacionamiento de la educación media
con.eJ sector empresarial. Los establecimientos de educación media,
en todas las
modalidades, crearán Consejos Consultivos para el relacionamiento con
el sector
empresarial, con delegados de las entidades aglutinantes de las Mipymes y/o
con
empresarios de la región, municipio o cómunidad donde se local¡ce
el
establecimiento educativo.
Artículo 33. Participación del lcetex. En desarrollo de sus funciones, el lcetex
destinará recursos y programas a facilitar la formación y el desarrollo del
capital
humano vinculado a las Mipymes. Para tal efecto, el Gobierno Nacional
expedirá la
regla mentación "correspondiente.
CAPITULO V
Acceso a mercados financieros
Artículo 34. Préstamos e inversiones destinados a las Mipymes.(Modificado
art.1g
Le-y 905 de 2004) Para efecto de lo establecido en el art¡óuto 6ó oe ¡á
iéV 35 de
1993, cuando el Gobierno Nacional verifique que existen fallas del meicado
u
obstáculos para la democratización del crédito, que afecten a las micro, pequeñas y
medianas empresas, en coordinación con la Junta Directiva del Banco de la
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
189
CREACIÓN DE EMPRESAS.
República determinará de manera temporal la cuantía o proporción mínima
de los
recursos o líneas de crédito, que, en la forma de préstamos o inversiones,
deberán
destinar los establecimientos que realicen actividaáes de otorgamiento
de créditos al
sector de las Micro, pequeñas y medianas empresas.
Artículo 35. Democratización del crédito. El Gobierno Nacionaltendrá,
con relación a
las Mipymes, las funciones de formular políticas de democratización
del crédito y
financiamiento para el establecimiento de nuevas empresas, promover
la
competencia entre los intermediarios financieros, determinar'la preseÁcia
de fallas
de mercado que obstaculicen el acceso de estas empresas al mercado
financiero
institucional y adoptar los correctivos pertinentes, dentro del marco
de sus
competencias.
'
Parágrafo' Para tal fin el gobierno Nacional reglamentará la incorporación
de
estímulos e incentivos para que el sistema financie-ro coloque recursos
imfortantes
de crédito en apoyo de las Mipymes.
Artículo 36. Democratización accionaria.
El
Gobierno Nacional estimulará
capitalización de las Mipymes, propiciando la democratización accionaria.
la
Artículo 37. Adquisición de títulos de emisión colectiva por parte de los
Fondos de
Pensiones. Los Fondos de Pensiones podrán adquirir iítrtor de emisión
colectiva
por grupos organizados de Mipymes que a su vez, obtengan el respaldo
de
emisores debidamente inscritos
y
registrados,
disposiciones que regulan dichos fondos.
y de
coñformidad
con
ras
Parágrafo. El Gobierno Nacional promoverá la asociatividad de las Mipymes
con el
fin de consolidar su acceso al mercado de capitales.
Artículo 38. Líneas de crédito. El Gobierno Nacional propiciará el establecimiento
de
líneas de crédito para la capitalización empresarial, como instrumento para
mejorar
la relación entre el capital social y el pasivo externo de las compañías
pertenecientes al estrato de las Mipymes.
Artículo 39. Sistemas de microcrédito. Con el fin de estimular las actividades
de
microcrédito, entendido como el sistema de financiamiento a microempresas,
dentro
del cual el monto máximo por operación de préstamo es de veinticincb
1zs¡-satarios
mínimos mensuales legares vigentes sin que, en ningún tiempo, el saloo para
un
solo deudor pueda sobrepasar dicha cuantía autórízase a los intermediarios
financieros y a las organizaciones especializadas en crédito microempresarial, para
cobrar honorarios y comisiones, de conformidad con las tarifas qüe autorice
el
Consejo Superior de Microempresa, no repuntándose tales cobros como intereses,
para efectos de lo estipulado en el artículo 6g de la Ley 45 de 1ggo.
Con los honorarios se remunerará la asesoría técnica especializada
al
microempresario, en relación con la empresa o actividad económica que desarrolle
así como las visitas que deban realizarse para verificar el estado de dicha actividad
empresarial; y con las comisiones se remunerará el estudio de la operación
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
190
CREACIÓN DE EMPRESAS.
crediticia,
la vérificación de las referencias de los codeudores y la
especializada de la obligación.
cobranza
Artículo 40. Condiciones especiales de crédito a empresas generadoras de empleo.
(Modificado aft.19 Ley 905 de 2004) El Fondo Nacional dJ Garantías S. A. podrá
otorgar condiciones especiales de garantía a empresas especialmente generadoras
de empleo, por un setenta por ciento (7oo/o) del valor del crédito requáido para el
emprendimiento, de conformidad con el reglamento que expida el Gobierno
Nacional, el cual se debe llevar a cabo dentro áe los seis
iO¡ meies siguientes a la
sanción de la presente ley.
Parágrafo. El Gobierno Nacional establecerá condiciones especiales que permitan al
Fondo Nacional de Garantías, la venta de los bienes recibidos como dación en
pago, con el fin de volverlos líquidos a la mayor brevedad, y así otorgar
nuevamente, con esos recursos, garantías a las micro, pequeñaó y medianas
empresas, Mipymes.
CAPITULO VI '
Creación de empresas
Artículo 41. DestinaciÓn de /os recursos del artícuto 51 de la Ley SS0 de 1ggg.
(Modificado a¡1.20 Ley 905 de 2004) También serán beneficiarios de los recursos
destinados a la capitalización del Fondo Nacional de Garantías, prevista en el
artículo 51 de la Ley 550 de 1999, todas las micro, pequeñas y medianas empresas.
Artículo 42. Regímenes tributarios especiates. (Modificado art. 21 Ley 905 de 2004)
Los municipios, los distritos y departamentos podrán, con concepto
frevio favorable
de la Dirección de Apoyo Fiscal del Ministerio de Hacienda, establecer regímenes
especiales sobre los impuestos, tasas y contribuciones del respectivó orden
territorial con el fin de estimular la creación y subsistencia de Mipymes. para tal
efecto podrán establecer, entre otras medidas, exclusiones,' perÍodos de
exoneración y tarifas inferiores a las ordinarias.
Artículo 43. Estímulos a la creación de empresas. Los aportes parafiscales
destinados al Sena, el ICBF y las Cajas de Compensación Familiar, a cargo de las
micro, pequeñas y medianas empresas que se constituyan e instalen a pártir de ta
promulgación de la presente ley, serán objeto de las siguientes reducciones:
1. setenta y cinco por ciento (7s%) para el primer año de operación.
2. cincuenta por ciento (s0%) para el segundo año de opeiación; y
3. Veinticinco por ciento (25yo) para el tercer año de operación.
Parágrafo 1". Para los efectos de este artículo, se considera constituida una micro,
pequeña o mediana empresa en la fecha de la escritura pública de constitución, en
el caso de las personas jurídicas, y en la fecha de registro en la Cámara de
Comercio, en el caso de las demás Mipymes.
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191
CREACIÓN DE EII'IPRESAS.
Así mismo, se entiende instalada la empresa cuando se presente memorial dirigido
a la Administración de lmpuestos y Aduanas respectiva, en la cual manifiestó lo
siguiente:
a) Intención de acogerse a los
beneficios
b) Actividad económica a la que se dedica;
que otorga este
artículo;
b) Capitalde
c)
d)
la empresa;
Lugar de ubicación de la planta física o inmueble donde se desarrollará la
actividad económica
Domicilio principal.
Parágrafo 2". No se consideran como nuevas micro, pequeñas o medianas
empresas, ni gozarán de los beneficios previstos en este artículo, las que se hayan
constituido con anterioridad a la fecha de promulgación de la presente ley, aunque
sean objeto de reforma estatutaria o de procesos de escisión o fusión -Con otras
Mipymes.
Parágrafo 3'. Quienes suministren información falsa con el propósito de obtener los
beneficios previstos en el presente artículo deberán pagar el valor de las
reducciones de las obligaciones parafiscales obtenidas, y ádemás una sanción
correspondiente al doscientos por ciento (2OO%) del valor de tales beneficios, sin
perjuicio de las sanciones penales a que haya lugar.
Artículo 44. Programa de jóvenes emprendedores. El Gobierno Nacional formulará
políticas para fomentar la creación de empresas gestionadas por jóvenes
profesionales, técnicos y tecnólogos.
El
Gobierno Nacional, expedirá
las
materialidad a lo previsto en este artículo.
disposiciones reglamentarias para dar
Artículo 45. Líneas de crédito para creadores de empresa.(Modificado art. 22 Ley
905 de 2004) El Instituto de Fomento Industrial o quien haga sus veces y el Fondó
Nacional de Garantías establecerán, durante el primer trimestre de cada año el
monto y las condiciones especiales para las líneas de crédito y para las garantías
dirigidas a los creadores de micro, pequeñas y medianas empresas.
Artículo 46. Adiciónase con el siguiente parágrafo, el artículo 1" de la Ley 550 de
1
999:
Parágrafo 3'. Los acuerdos concordatarios celebrados entre una persona natural
comerciante, debidamente matriculada en el registro mercantil, y sus acreedores,
que sean aprobados por eljuez civil del circuito competente, de conformidad con la
Ley 222 de 1995, tendrán los efectos legales previstos en el artículo 34 de la Ley
550 de 1999 y, en general, darán lugar a la aplicación de todas las normas legales y
reglamentarias correspondientes a empresas en cuyo favor se haya celebrádo un
acuerdo de reestructuración, incluyendo las disposiciones de carácter tributario y
laboral, únicamente en lo que se refiera a obligaciones y actos del comerciante
relacionados con sus actividades o empresas de comercio, y contraídos o
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
192
CREACÉN DE EMPRESAS.
ejecutados para asegurar el cumplimiento de obligaciones contraídas en desarrollo
de tales actividades.
Nuevo. Cámaras de Comercio. Ley 905 de 2004. El Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, previa concertación con las Cámaras de Comercio, buscará que
parte de los recursos que reciben o administran las Cámaras por concepto de
prestación de servicios públicos delegados se destine a cubrir parte de la
financiación de los programas de desarrollo empresarial que ejecuta y coordina el
Ministerio, con el fin de complementar los recursos de Presupúesto éeneral de la
Nación.
Artículo 47 . La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgación y deroga las
disposiciones que le sean contrarias, en especial la Ley 7g de 1ggg.
Publíquese y ejecútese.
Ley 590 de Julio 10 de 2000
Ley 905 de 2 de Julio de 2004
El Presidente del honorable Senado de la República,
El Secretario General del honorable Senado de la República,
El Presidente de la honorable Cámara de Representantes,
El secretario General de la honorable cámara de Representantes,
REPUBLIóA DE COLOMBIA - GOBIERNO NACIONAL
Publíquese y ejecútese.
CORPORACÉN UNIVERITARIA DEL CARIBE _ CECAR.
193
NUEVA LEY ¿NUEVA VOLUNTAD?.Is
Et
sector de las pequeñas empresas en colombia tiene una nueva ley. Hay
avances y retrocesos frente a la anterior. Pero su éxito o su fracaso dependerán de
la voluntad con que se reglamente.
En la pasada legislatura se aprobó una nueva ley -la g05 de 2OO4- para las micro,
pequeñas y medianas empresas, que pretende complementar el maico institucional
que se había creado cuatro años atrás, con la expedición de la Ley 590. De origen
parlamentario, el nuevo marco, busca llenar vacíos en la caracierización de las
pyme y en la coordinación institucional. Así, extendió la definición de pyme para
cobijar a más empresas colombianas con beneficios especiales y amplió iás fuentes
de financiamiento para el sector. Por otro lado, aspira a racionalizar la maraña de
programas estatales dirigidos al sector mipyme y en esencia hacer más eficiente la
política dirigida al sector.
La nueva ley no trata de suplantar la antigua. Solo quiere complementarla porque,
la Cámara de
Representantes y autor de la misma, "la antigua ley es demasiado importante para
el país".
como dice Carlos Alberto Zuluaga, vicepresidente primero de
A pocos meses de expedida la nueva ley, hay evaluaciones encontradas sobre sus
efectos. Para un grupo, es básicamente inocua y no representa ningún avance. Para
otro, es valiosa en cuanto intenta resolver la confusión institucional que aqueja la
prestación de servicios para los empresarios del segmento mipyme. Pero también
hay quienes piensan que representa un retroceso frente a la reglamentación
existente. La visión oficial, en cabeza de Ricardo Lozano, director de Mipyme del
Ministerio de Comercio Exterior, Industria y Turismo, es que la Ley 905 es una
evolución natural con la cual se espera capitalizar años de experiencia en el
tratamiento del sector.
El punto más polémico de esta ley es el de la financiación, porque si bien amplía las
fuentes de recursos, no hace explícito el aporte del Estado como sí lo hacía la
norma anterior. También genera controversia su efecto sobre la coordinación
'u REVISTA
DtNERo. Edición 221,20 de enero de 2005.
CORPORACIÓN.UNIVERITARIA DEL CARIBE
-
CECAR.
194
CREACIÓN DE EMPRESAS.
institucional. Hay un consenso positivo en lo relacionado con la ampliación de los
criterios para definir una mipyme.
Más mipyme.
Gracias a la nueva Ley 905, Colombia se puede considerar más mipyme que nunca.
Esta ley amplió los rangos para incluir a más empresas dentro dei sector. Los de
activos y empleados que definen a la pequeña y microempresa se mantuvieron, y
para la mediana se ampliaron. Antes, una mediana empresa comprendía activos
valorados entre 5.000 y 15.000 salarios mínimos mensuales, ahora este límite
superior se amplió hasta 30.000. El intervalo de activos para las medianas está
entre $1.790 millones y $10740 millones. Con este nuevo cálculo, Acopi estima que
ahora alrededor del 99,7o/o del país se puede considerar mipyme.
Para muchos, este ajuste es uno de los aspectos más importantes de la nueva ley,
en especial de cara a los tratados de libre comercio. Lozano cree que hay una
población de empresas medianas con mucho potencial, pero que por ser "un poco
demasiado grandes" no clasificaban para recibir las ayudas y subsidios para
acceder a programas de mejoramiento empresarial. Otro aspecto importante es que
estas empresas podrán acceder a créditos de fomento al sector.
se ha considerado utilizar el criterio de las ventas parc
complementar los de empleados y activos, y los bancos comerciales lo usan con
frecuencia, la ley lo dejó por fuera. El uso de este criterio fue de los puntos más
polémicos de la conciliación del proyecto. Oficialmente, la razón por la cual no se
utilizó es que en Colombia ninguna entidad, por ejemplo, la DIAN, puede dar un
referente sobre este tipo de información. Si una empresa dice que vendió una
cantidad dada, difícilmente se puede comprobar que en realidad fue otra. Como
reconoce Zuluaga, utilizar el criterio de ventas requeriría un grado de colaboración
interestatal que apenas se está construyendo. Extraoficialmente e íntimamente
ligada con esta razón, dice uno de los conciliadores del proyecto, hay que reconocer
que la brecha entre los estados financieros fiscales y comerciales en Colombia es
Aunque siempre
amplia.
Menos plata.
Uno de los aspectos en que la Ley 905 intentó avanzar es en la ampliación de las
fuentes de financiación para sus programas y fondos especiales. Sin embargo,
sobre este punto se dan las mayores críticas, ya que, como explica Acopi, puso en
entredicho la financiación estatal dirigida exclusivamente al sector, en particular para
el Fondo para la Modernización y Desarrollo Tecnológico de la Mipyme, Fomipyme.
como sostiene Juan Alfredo Pinto, presidente de Acopi, gremio de la pequeña y
mediana industria, y redactor de la antigua Ley Mipyme, "lo que tenemos hoy es
apenas una nueva ley, pero ahora sin recursos".
El Fomipyme fue uno de los instrumentos de más impacto creado por la antigua ley,
la cual estipulaba que debía recibir $20.000 millones anuales del Presupuesto
Nacional. La nueva ley precisa que se pueden ampliar las fuentes de financiamiento
del Fondo utilizando recursos de cooperación internacional convenios de
cooperación con entes territoriales, como ya se viene haciendo. Sin embargo, no
hace referencia a estos recursos cuando habla del Fondo. Para Zuluaga, la ley solo
y
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
195
CREACIÓN DE EMPRESAS.
complementa y no modifica en nada la anterior, por ende no se puede entender que
no haya recursos para Fomipyme. "Hay que seguir alimentando el fondo, su
financiación no se va a mermar", dice. De hecho, la nueva ley no deroga ningún
artículo de la antigua.
sin embargo, para otros la lectura es diferente y el hecho de que no haya
derogación no asegura financiamiento. Si bien la nueva ley no dice explícitamente
que se recortará la financiación para Fomipyme, para Hernán Ceballos, ex director
de Mipyme del Ministerio de Comercio Exterior y otros, sí elimina la obligatoriedad
del Estado de otorgarle anualmente $20.000 millones, los cuales crecerían con el
lPC. Pero sí es seguro, dice Jaime Alberto Cabal, ex ministro de Desarrollo y
redactor de la antigua ley, que crea incertidumbre en el sector.
Que Fomipyme no tenga plata no es nada nuevo.
En el Presupuesto de la Nación de 2004 no hubo asignación para el fondo. pero se
están buscando alternativas. Una de ellas es recibir los recursos del programa
Nacional de Productividad y Competitividad, creado para suministrar cofinanciación
directa y subsidios al crédito solicitado por empresas exportadoras. Este programa
resultó inoperante. De casi $22.000 millones que recibió, solo se ejecutaron $l.OOO
millones. Después de un año de intentos, los recursos se devolvieron al Ministerio
de Hacienda con el compromiso de que se devolverán al sector mipyme en otra
fecha. "Todo por tramitomanía", dice Ceballos. Con todo, la financiación de
Fomipyme en 2005 es dudosa.
Carros locos.
Quizás uno de los aspectos más importantes de la nueva ley es que hace un
renovado esfuerzo por curar uno de los peores males de la atención estatal del
sector mipyme en Colombia: la confusión institucional. ¿Por qué Proexport
administra un programa que otorga subsidios crediticios a empresas exportadoras,
cuando existe Bancoldex? ¿Por qué el Ministerio de Comercio Exterior ejecuta
programas de ipnovación y desarrollo tecnológico, cuando está Colciencias? Estos
ejemplos y muchos otros son normales e indudablemente crean confusión en el
empresario. Como dice un documento Conpes de mayo de 2004, el gran número de
programas de desarrollo empresarial termina por "generar ineficiencias y en algunos
casos, incoherencias". Así, no sorprende que se diga que el sector mipyme en
Colombia está en boca de todos, pero en manos de nadie, en especial cuañdo hay
tantas manos intentando ayudar.
La nueva ley hace un esfuerzo en este sentido, no sin algo de confusión. Crea el
sistema Nacional de Mipyme, un órgano de múltiples consejos, con el ánimo de
servir de instancia de coordinación. "Tenemos que trabajar de manera
mancomunada", dice Zuluaga. Sin embargo, esta ínstancia replica otra: el Sistema
Nacional de Apoyo y Promoción de Mipyme, creado por la ley antigua con las
mismas funciones.
Con la nueva ley también se quiere incluir a más actores, por ejemplo, se amplió el
número de participantes del Consejo Superior de la Mipyme. para Lozano, del
Ministerio de Comercio Exterior, esto será valioso porque involucrará a más
CORPORACIÓN UNIVERITARIA DEL CARIBE
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CECAR.
196
CREACIÓN DE EMPRESAS.
entidades de manera directa en la toma de decisiones. Antes muchos eran gestores
a quienes solo se les informaba de su papel después de tomada una decisióñ, O¡ce.
En el nivel regional, también se espera que la nueva ley avance en darles dientes a
las metas y materializar su cumplimiento, poniendo dolientes, dice Zuluaga. por ello,
se crearon las secretarías técnicas de los Consejos Regionales de la Mipyme. Estos
consejos se crearon en la antigua ley, pero han tenido poca acoglda. A las
secretarías se les encargaría el cumplimiento de diversas tareas de coordinación y
ayuda en la toma de decisiones. La ley también dice que las entidades que atiendeñ
el sector establecerán dependencias especializadas en la atención ai segmento.
Además, informarán semestralmente a la Secretaría Técnica de los Consejoi sobre
las
acciones, recursos y resurtados de sus prbgramas.
¿Más burocracia? Zuluaga dice que no. Esto ayudará a coordinar el sector,;porque
no podemos tener a entidades solas intentado hacer todo". Que estas instancias
tengan metas y dientes es necesario, dice el ex ministro Cabal. "La falta de
dolientes para los Consejos Regionales diluyó la efectividad de la antigua ley". Todo
lo cual es un reto apremiante, especialmente en el nivel regional, donde múltiples
comités, consejos y mesas sectoriales atafagan las agendas de sus asistentes, que
muchas veces son los mismos. Peor aún, tanta reunión ha producido pocos
resultados. Como dice el conpes, "son muy pocos los casos en los que estas
instancias asumen un papel protagónico en el diseño de instrumentos para la
asignación de recursos".
Para Pinto, de Acopi, parte del probelma está en la fragilidad institucional del Estado
en este tema impide que el Ministerio de Comercio Exterior lidere la política mipyme.
Verdad, dice Ceballos, ex director Mipyme del Ministerio. Sin embargo, anota qúe el
problema es que las distintas entidades no tienen que hacerle caso al Ministerio. El
Sena y Colciencias, por ejemplo, dependen del Ministerio de Protección Social y el
Departamento Nacional de Planeación.
Y aunque mucho depende de la manera en que se reglamente la ley, para Juan
Carlos Ramírez, director de Mipyme.com, con experiencia tanto en el sector público
como en el privado, la ley se tiene que atrever a incidir más directamente en las
funciones de las distintas entidades. "Hoy, cada entidad defiende su feudo". En este
sentido, la nueva ley dio un pequeño avance. No contentas con ello, las Cámaras de
Comercio deberán ceder parte de sus ingresos, derivados de rentas cedidas por el
Estado, a la financiación de programas estatales para la mipyme.
Así, Zuluaga aspira a que se entendienda que la política mipyme es más importante
que las entidades que la ejecutan. "Los actores tendrán que entender que hay que
dejar de lado los protagonismos". La pregunta es si habrá la voluntad para mejorar
el funcionamiento de la política mipyme. Una que se la juegue por dedicarle
recursos y hacer el esfuerzo institucional para coordinar mejor la política.
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CECAR.
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VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial.
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CORPORACIÓN U¡¡VCRITARIA DEL CARIBE
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1Vó
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