1. Educación

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología
AÑO 4 | NÚMERO 8 | DICIEMBRE DE 2011
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ERP
TELCOS
ENERGÍA
Selección e
implementación
exitosa
La portabilidad
numérica llegó a
América Latina
Los desafíos
de los CIO
pág.
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julio 2011
¿CÓMO PROTEGER
EL SABER DE LA EMPRESA?
julio 2011
pág.
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PERSPECTIVA
E D I T O R I A L
PRAGMA
¡FELIZ ANIVERSARIO!
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores Argentina
Juan Echagüe, Darío Felder,
Ernesto Kiszkurno, Mauricio Sansano,
Jorge Sapirstein, Melisa Silva,
Victoria Meléndez y Thomas Wallet
Practia Consulting Chile
Adrián Fiz, Alexa Carreño,
Viviana Laureyro y Carolina López
Practia Consulting España
Elina Bauza, Natalia Costa
y Cristian Martínez Blanco
Practia Consulting México
Sabrina Vázquez Soler
Practia Consulting Perú
Edward Wadsworth
Practia Consulting Uruguay
Yenny Alonso y Carolina Barrientos
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Arte
Cairo-Vignau
Me levanté pensando que el 16 es un número con buenos augurios. Pensaba en la nota sobre las curiosidades y tal vez no sea algo para dejar pasar. Culturalmente ha sido la edad en la que nos convertimos
en jóvenes adultos. En muchos países podemos sacar el registro de conducir, donar sangre, obtener el
pasaporte o entrar a las FFAA. A los 16 años Pascal demostró el teorema de los puntos alineados, varios
escritores publicaron sus primeras obras y Maradona (o Messi) debutaron en Primera División. También
es una edad clave en nuestro desarrollo.
Pensar que cumplimos ya 16 años me da cierta nostalgia de aquellos primeros tiempos en que nos reuníamos en Milán con Miguel Felder y hablábamos de una consultora con impronta latinoamericana. O de las
reuniones con Nelson Sprejer y el mismo Miguel en La Ideal, una confitería tradicional de Buenos Aires,
donde planeábamos cómo empezar con esta hazaña que no era más que un sueño, una premonición. Era
1995, y cada vez que hablaba con alguien sobre estándares de calidad me miraban como si fuera marciano.
Veíamos una oportunidad enorme en ordenar los proyectos, en trabajar en gestionar riesgos. A la vez, nos
insertábamos como profesores en el sistema académico universitario.
Sigo repasando el contenido de la revista y encuentro mucha actualidad y gente interesante. Me detuve en
dos notas en particular. La primera es nuestra tapa: gestión del conocimiento, pieza importantísima en
un mundo en donde el saber es valor y su protección es clave. Hemos gastado párrafos enteros hablando
de la seguridad de los datos, pero nos preguntamos qué pasa cuando la información se nos pierde por
la alta rotación de profesionales, y qué pasa cuando, además, lo que se lleva la gente es nuestra ventaja
competitiva. Aquella frase “tenemos a Juan, que es el experto en flebología de polímeros, vayan a preguntarle a él” debe ser percibida cada vez como más riesgosa, menos escalable y menos eficiente. En esta
nota exploramos soluciones alternativas y recogemos la experiencia de directores de RRHH regionales.
La otra nota es el reencuentro con un amigo, Santiago Ceria, cuyo paso por Pragma nos enriqueció
–y quiero creer que a él también–, y ahora acaba de ser nombrado director de
la Fundación Sadosky, un centro abocado a la transferencia tecnológica entre
los núcleos académicos y la industria. El tema de la unión entre esta última y la
ciencia nos ha preocupado en Pragma desde hace años. Concretamente, hemos
participado en proyectos de investigación y transferencia en diferentes países y en
diversas modalidades, y creemos que una empresa como la nuestra debe agregar
valor permanentemente desde la innovación.
Y ahora, los invito a ustedes a recorrer estas páginas. ¡Hasta la próxima!
pág.
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
DANIEL YANKELEVICH
[email protected]
CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
julio 2011
AGRADECIMIENTOS
Cristian Abbud, Henoch Aguiar,
Alfredo Alcarraz, Mauricio Andrews,
Alberto Apablaza Noé, Juan Aranguren,
Santiago Ceria, Luis Colmegna,
Francisco De Paoli, Ricardo Fierro,
Javier Larraona, Alejandro Melamed,
Gustavo Nardini, Erasmo Rojas,
Giselle Sosa, Mercedes Tarnofky,
Pablo Tedesco, Miguel Urrutia,
Domingo Valhondo y Javier Vásquez.
PERSPECTIVA
S T A F F
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de
Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.
Registro de propiedad industrial en trámite.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y
Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
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SUMARIO
PERSPECTIVA
AÑO 4 | NÚMERO 8
El caso
Selección e implementación ERP
LAS CLAVES DE UN PROCESO EXITOSO
Coordinación, compromiso, sistematización.
Ricardo Fierro, CIO de la compañía estatal
ENSI, y Thomas Wallet, de Pragma Neuquén,
nos cuentan los detalles del servicio.
Gobierno
Innovación, TIC y Estado
SANTIAGO CERIA, DIRECTOR
EJECUTIVO FUNDACIÓN SADOSKY
Desde hace un año la Fundación favorece –a través de las
TIC– la articulación entre el sistema científico y la estructura
productiva argentina. En diálogo con Perspectiva, su director
ejecutivo nos describe este vínculo.
¡Feliz aniversario!
Grupo Pragma cumple 16 años
y se nos ocurrió investigar sobre
este número. ¿Qué encontramos?
Descúbranlo en esta nota.
Management
Liderazgo en un contexto complejo
NO MÁS HÉROES
El mundo (y las organizaciones en él) son
sistemas complejos para los cuales no
existe una sola respuesta, sino la riqueza
de muchas miradas. Cristian Martínez
Blanco, desde España, nos cuenta cómo
se construye un liderazgo positivo y
participativo.
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julio 2011
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Consultoría
Gestión del conocimiento
BUENAS PRÁCTICAS PARA ALMACENAR
LA SABIDURÍA DE LA EMPRESA
Conservar el conocimiento es una necesidad
crítica de la compañía, además de una
ventaja competitiva. Nuestros especialistas
nos dan las claves para lograrlo.
Tienen la palabra: Alfredo Alcarraz
(ANCAP), Alejandro Melamed (Coca-Cola),
Luis Colmegna (Johnson & Johnson),
Domingo Valhondo (Repsol-YPF) y
Mónica Bobrowski (Pragma Consultores).
0610121824
Mercado de TELCOS
Los usuarios latinoamericanos están
accediendo a un derecho que ya habían
logrado los clientes de mercados más
maduros. Qué tipo de portabilidad
se aprobó en cada país y cuál es el
cronograma de implementación,
además de la voz de las empresas en
Chile, Perú y Argentina.
PERSPECTIVA
Portabilidad numérica
Mercado financiero
Seguros
AUTOGESTIÓN E INFORMACIÓN AL INSTANTE
El objetivo principal de las áreas de Sistemas de las compañías
de seguros es avanzar en el terreno de la autogestión on-line.
La venta por Internet y la emisión de pólizas en forma virtual
marchan a paso firme. Tienen la palabra: Miguel Urrutia
(MAPFRE), Gustavo Nardini (SMG LIFE), Cristian Abbud (Berkley
International Argentina) y Francisco de Paoli (Liberty Seguros).
Columna
Rigurosamente histórico
Mercado de energía
¿Cuáles son los desafíos para la
gerencia de una IT petrolera?
Los CIO Javier Larraona (Repsol-YPF),
Juan Aranguren (Petrobrás Argentina)
y Javier Vásquez (Pluspetrol)
responden a este interrogante.
Columnista invitado: Mauricio Sansano,
gerente Mercado Energía,
Pragma Consultores Argentina.
Un recorrido sobre la evolución
de la web, desde la 1.0 hasta
la aparición del consumidor
activo que produce contenidos,
para llegar al usuario que
ofrece servicios. Por Darío
Felder, gerente del área
de Telecomunicaciones de
Pragma Argentina.
Especialización
Ser voluntario del PMI
Desde España, Natalia Costa
nos cuenta su experiencia
como voluntaria en las
jornadas de preparación de
preguntas para la evaluación
PMP. Una vivencia para imitar.
Lifestyle
Moscú
EL ETERNO ESPLENDOR
De la mano de Sabrina
Vazquez Soler, directora de
Practia Consulting México, nos
introducimos en la ambivalente
y esplendorosa Moscú.
Breves
Encuentros en Argentina,
Uruguay y España.
Nuevo gerente de
Servicios de Tecnología y
en Perú, nueva oficina
y nuevo director.
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julio 2011
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diciembre 2011
PERSPECTIVA
MANAGEMENT
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PERSPECTIVA
POR CRISTIAN MARTÍNEZ BLANCO, PRACTIA CONSULTING ESPAÑA
Liderazgo en
un contexto
complejo
“NO NECESITAMOS OTRO
HÉROE”, CANTABA YA HACE UNAS
DÉCADAS TINA TURNER, PERO
PARECE QUE HEMOS TARDADO
UN TIEMPO EN ASIMILAR EL
MENSAJE. EL MUNDO (Y LAS
ORGANIZACIONES EN ÉL) SON
SISTEMAS COMPLEJOS PARA LOS
CUALES NO EXISTE UNA SOLA
RESPUESTA SALVADORA.
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diciembre 2011
Verano de 2011 en Madrid, 38º a la sombra. El
panorama mundial está aún más caliente que
la temperatura local: la economía mundial
pende de un hilo y el mundo árabe busca un
nuevo rumbo; hay revueltas callejeras en Londres e indignados en España, mientras en Somalia miles de personas mueren por la sequía.
Paralelamente, la mayoría de nosotros seguimos esperando al héroe que traiga la solución
para que todo vuelva a donde estaba. Y esto
es igualmente cierto en la mayoría de nuestras
organizaciones, muy jerarquizadas y con serios
problemas de comunicación.
PERSPECTIVA
MANAGEMENT
En los años que llevamos trabajando en consultoría estratégica cada vez es más evidente la
caducidad del modelo tradicional de liderazgo.
¿Por qué? La complejidad de los escenarios ha
aumentado de forma tal que ya no hay quien
tenga todas las respuestas (o la respuesta que
incluya todas las variables). Pero las causas de
los problemas actuales son complejas y están
interconectadas. No existen respuestas sencillas
y ninguna persona por sí misma tiene forma
alguna de saber qué es lo que hay que hacer.
Si somos capaces de advertir esto, ya no deberíamos seguir esperando a un héroe mesiánico,
alguien que nos devuelva a un estado de calma
anterior, alguien que nos salve. Pero en vez de
esto, en lugar de adecuar la imagen a la realidad, cuando un líder falla en resolver la crisis lo
despedimos y comenzamos a buscar al siguiente
(que suponemos más perfecto). No nos cuestionamos nuestras expectativas de los líderes ni
nuestras ansias de héroes. Y es que nos fascina
esa imagen. Posiblemente por nuestro deseo de
ser salvados, de confiar en que otro resolverá
los problemas. “En algún lugar hay alguien que
sabe resolver los problemas que nos agobian; en
algún lugar existe alguien suficientemente visionario, inspirador e inteligente al que todos seguiremos; en algún lugar...”, pensamos insistentes.
Otra imagen
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diciembre 2011
8
Si queremos transformar sistemas complejos,
es necesario abandonar nuestra confianza ciega
en el líder como héroe y, en su lugar, construir
una imagen diferente, algo que nosotros llamamos el “líder anfitrión”. Este líder sabe desarrollar la creatividad y el compromiso de otras
personas ya que ve potencial y capacidades en
ellas. Además, advierte que a la gente le gusta participar en proyectos en los que se siente
creadora. Están convencidos de que las personas desean contribuir y de que mucha gente
ansía dar sentido a sus vidas y a su trabajo. Es
por esto que estos líderes anfitriones dedican
tiempo a conversaciones significativas entre
sujetos de diferentes partes del sistema, como
la manera más productiva de generar nuevas
miradas y posibilidades de acción. En paralelo,
estos líderes saben que ellos solos no pueden y
que invitando a otros a participar pueden obtener soluciones de gran alcance para problemas
extremadamente complejos.
A un líder anfitrión se lo identifica por su sinceridad para admitir que en ciertas circunstancias
no sabe qué hacer (porque es consciente del
sinsentido de pedirle a él todas las respuestas) y
porque reconoce que puede confiar en la creatividad y compromiso de su gente. Advierte que,
sin importar la posición en la jerarquía, otras
personas pueden estar tan motivadas y ser tan
diligentes como él.
Entre sus características más sobresalientes
se encuentran:
• genera las condiciones y procesos grupales
para que la gente trabaje conjuntamente,
• provee recursos de tiempo (el más escaso),
• insiste en que las personas y el sistema aprenden frecuentemente de la experiencia,
• se pone a disposición de manera explícita (la
gente sabe que el líder está allí para ellos),
• aleja la burocracia y crea espacios donde la
gente se siente menos cargada por pedidos de
informes sin sentido y papeleos,
• defiende a su equipo de otros líderes que quieren tomar el control (y que piensan que se le ha
dado demasiada libertad a las personas),
• devuelve regularmente un feedback constructivo (cómo lo están haciendo, qué están logrando, cuán lejos han llegado),
• trabaja con la gente para desarrollar medidas relevantes de progreso para hacer visibles sus logros,
• valora la convivencia y el espíritu de equipo
PERSPECTIVA
¿Eres un héroe?
Actuamos como héroes cuando
creemos que con sólo trabajar más
duro encontraremos la respuesta
o cuando pensamos que aprendiendo una nueva técnica podremos solucionar los problemas por otros; e incluso cuando
nos hacemos cargo de miles de proyectos y
recortamos tiempos de relaciones. Jugamos al
héroe cuando creemos que podemos salvar una
situación, a una persona… ¡al mundo!
Nuestros impulsos heroicos generalmente
nacen de las mejores intenciones. Queremos
ayudar, queremos resolver, queremos reparar.
Es la ilusión de que somos los únicos que podemos hacerlo. Y que si no, nadie lo hará. Este
pensamiento del héroe sólo tiene un destino
garantizado: terminaremos sintiéndonos solos,
exhaustos y poco apreciados.
Es hora de que nosotros, los héroes, volvamos
a casa. Cuando lo hagamos, notaremos que
no estamos solos: estamos rodeados de pares que quieren contribuir, que tienen ideas,
que despliegan capacidades asombrosas y que
buscan ser útiles.
Verano de 2016 en Madrid, 38º a la sombra,
el panorama mundial es inédito, la economía
mundial ya no importa tanto como la felicidad de la gente, el compartir sueños y vivir en
comunidad son los nuevos valores surgidos
por líderes generosos que han sabido ver más
allá de sus propios intereses y han abierto sus
manos por un mundo mejor. En poco tiempo
más nuestros hijos preguntarán: “Papá, ¿qué
era un héroe?”
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diciembre 2011
Los líderes anfitriones crean
un cambio sustancial al confiar
en la creatividad, compromiso
y generosidad de cada uno.
Extienden invitaciones sinceras,
hacen buenas preguntas y tienen
el coraje de avalar la toma de
riesgos y la experimentación.
(impulso que surge en un grupo
que se dedica unido a afrontar
trabajos complejos).
Los líderes anfitriones crean un
cambio sustancial al confiar en
la creatividad, compromiso y
generosidad de cada uno. Aprenden de la experiencia de primera
mano que estas cualidades están
presentes en todas las organizaciones. Extienden invitaciones
sinceras, hacen buenas preguntas
y tienen el coraje de avalar la toma
de riesgos y la experimentación.
PERSPECTIVA
ANIVERSARIO
Los dieciséis del
CADA NUEVO AÑO DE LA VIDA DEBE FESTEJARSE A LO
GRANDE, PERO ALGUNOS NÚMEROS TIENEN UN BRILLO
ESPECIAL. GRUPO PRAGMA CONSULTORES RECIBE SU
DECIMOSEXTO ANIVERSARIO CONVERTIDA EN UNA
EMPRESA MULTILATINA QUE SIGUE APOSTANDO A LOS
MÁS GRANDES DESAFÍOS, COMO EN 1995.
A CONTINUACIÓN, 16 CURIOSIDADES SOBRE EL 16, ¡UN
NÚMERO QUE SE LAS TRAE!
TODO UN ADULTO
A partir de los 16 años, en muchos
países se puede donar sangre,
casarse, y vivir solos con el consentimiento de los padres. En Estados
Unidos, cumplir 16 simboliza
el paso de ser niña a mujer, y su
festejo es similar a lo que en Latinoamérica se celebra a los 15.
Así que Pragma...
¡a practicar de nuevo
el vals!
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diciembre 2011
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NINGUNA LOTERÍA
Soñar con un anillo es augurio
de compromiso hacia un nuevo
proyecto, y, si jugamos a
la quiniela, significa
que debemos apostar al 16.
Este año, ¡Grupo
Pragma Consultores
trae suerte!
1
2
CUESTIÓN DE
PERSONALIDAD
Según el indicador de Myers-Briggs,
existen 16 tipos diferentes de
personalidad. Este test es utilizado
frecuentemente en pedagogía,
dinámicas de grupo, capacitación de
personal, desarrollo de capacidades
de liderazgo y desarrollo personal.
4
PONELE LA FIRMA
El inglés William Shakespeare, autor
de algunas de las obras cumbre de la
literatura universal, murió el 23 de
abril de 1616. Por su parte, el escritor
portugués y ganador del Premio
Nobel de Literatura, José Saramago,
nació un 16 noviembre de 1922.
Quién dice que a los 16
Pragma no escriba el más
importante capítulo en su
trayectoria...
5
3
HINCHADA ES LA DEL 16
En 1976, días antes de cumplir
los 16 años, Diego Maradona
jugó su primer partido en
primera, frente a Talleres de
Córdoba, con la camiseta
número 16. Su yerno,
Sergio “Kun” Agüero hoy hace
maravillas en el Manchester City
con el mismo número en
la casaca. Por su parte,
Lionel Messi se convirtió a los
16 años en el jugador más joven
del Barcelona en participar de
un partido de primera división
de la Liga Española.
UN BUEN COMIENZO
Al comenzar un juego de ajedrez, cada
jugador tiene 16 piezas: 1 rey, 1 dama, 2
alfiles, 2 caballos, 2 torres y 8 peones. Es un
juego de inteligencia en el cual el objetivo es
“derrocar” al rey del oponente, alcanzando
la casilla que este ocupa con alguna pieza
propia, jugada llamada jaque mate.
UNA QUE SEPAMOS TODOS
Louise Veronica Ciccone,
más conocida como
Madonna, nació el 16 de
agosto de 1959 en Bay
City, Michigan.
¿Le cantará a
Pragma el tema
más popular de
toda la historia:
el “Cumpleaños
feliz”?
11
15
LA ESTRELLA ES EL 16
En 2006, Bruce Willis protagonizó la película
16 calles, dirigida por Richard Donner. La
trama: un policía a punto de retirarse debe
llevar a un preso a salvo hasta un juzgado
que se encuentra a 16 manzanas de la
comisaría. A preparar los pochoclos.
CON LA CURIOSIDAD
DE UN NIÑO
A los 16 meses de edad, los niños
adquieren la habilidad de aplicar
lo aprendido a situaciones nuevas,
de seguro, una destreza que nunca
debemos dejar de emplear ni en la
vida ni en los negocios.
Y EN EL PRINCIPIO
HUBO... 16 DÍGITOS
El sistema Hexadecimal (Hex)
es un sistema de numeración
posicional que utiliza 16 dígitos:
su uso está muy vinculado a la
informática. Para Pragma, celebrar los 16 es más que una fiesta
de cumpleaños: es también un
homenaje a su métier.
PASIÓN DE MULTITUDES
El Super Sega y el Super
Nintendo marcaron
un hito en la historia
de los videojuegos.
Lo que pocos
saben es que estos
populares dispositivos
forman parte de la
cuarta generación de
consolas, también
conocida como la
“Era de los 16 Bits”.
7
8
A LA LUNA Y MÁS ALLÁ
El 16 de julio de 1969, Estados
Unidos envió al espacio al
Apolo 11, la primera misión
tripulada en llegar a la Luna.
9
12
DEPORTE BONITO
En 2016, por primera vez en la
historia, un país sudamericano
será sede de los Juegos Olímpicos:
la ciudad de Río de Janeiro fue
elegida por sobre las candidaturas
de Chicago, Tokyo y Madrid.
NI 8 NI 35: 16
La película de 16 mm es
un formato de película
cinematográfica con un ancho
de 16 milímetros. Pensada para
aficionados, fue introducida
por Kodak en 1923 como
alternativa económica al formato
convencional de 35 mm. Toma
16, ¡se imprime!
PERSPECTIVA
PLENO AL 16
Para los pitagóricos el 16 era un
cuadrado perfecto (4x4). También le
asignaban ascendencia divina al estar
compuesto por 1 (símbolo de Dios) y
6 (la doble trinidad).
Por todo esto lo llamaban el
número feliz.
10
13
14
16
UN CRACK DE
LA GEOMETRÍA
Blaise Pascal, filósofo,
matemático y físico
francés, formuló
a los 16 años uno de
los teoremas básicos
de la geometría
proyectiva conocido
como el teorema de
Pascal. Un motivo
más, sin dudas no el
último, para hacer
del 16 un nuevo
número de la suerte.
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diciembre 2011
6
PERSPECTIVA
EL CASO
SELECCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE
SISTEMA DE ERP
SISTEMAS DE GESTIÓN
CÓMO
CAMBIAR
“EN VIVO”
LA EMPRESA NEUQUINA DE SERVICIOS DE INGENIERÍA (ENSI) DECIDIÓ
12
CAMBIAR SU SISTEMA DE ERP. PRAGMA TRABAJÓ CON ELLOS EN LA
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ELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESE SOFTWARE (QUE TERMINÓ
SIENDO SAP). EL PROCESO, QUE DURÓ UN AÑO, SE LLEVÓ ADELANTE
DENTRO DE LOS TIEMPOS PREVISTOS, PESE A HACERSE “EN VIVO” Y
CON MÚLTIPLES SECTORES INVOLUCRADOS.
PERSPECTIVA
ENSI es una sociedad del Estado argentino creada en 1991 con el
objeto de operar la Planta Industrial de Agua Pesada, insumo de
los reactores nucleares. También participa en el mercado de Oil &
Gas, a través de una unidad económica de Obras y Servicios. Tiene
1.100 trabajadores y 400 de ellos son usuarios del área de Sistemas,
que tiene 10 empleados y es encabezada por Ricardo Fierro, con 18
años en la empresa. Aunque tiene algunos soportes tercerizados,
el equipo interno de Sistemas da apoyo principalmente a quienes
trabajan en las oficinas centrales, en Arroyito, y también a algunos
remotos, que trabajan en los yacimientos de petróleo y gas.
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Perfil
PERSPECTIVA
EL CASO
L
a integración de procesos se ha transformado en una fase tan crítica para
las empresas como la información que
circula por las distintas áreas a través
de los nuevos canales de gestión y comunicación. La expansión geográfica
y de actividades y la dispersión de los
puestos de trabajo obliga a las firmas a
relacionar ámbitos y datos a través de,
por ejemplo, un software de planificación de recursos empresarios (Enterprise Resource Planning o ERP).
La Empresa Neuquina de Servicios de Ingeniería (ENSI) es una sociedad del Estado argentino formada por
la Comisión Nacional de Energía Atómica y la provincia del Neuquén. Administra y opera la Planta Industrial de Agua Pesada (insumo químico para los reactores nucleares) y desarrolla actividades de servicios
en el área de Oil & Gas. Cuenta con un staff de 1.100
empleados, el 50% de ellos en sus oficinas centrales
en Arroyito, mientras que la parte de servicios está
distribuida en las zonas geográficas de explotación
petrolera, tanto dentro como fuera de la provincia.
El desafío tecnológico que debió enfrentar ENSI
fue la actualización de su sistema de tipo world
class, que tenía desde hacía más de una década.
La versión instalada en la empresa, ya no estaba a
la altura de las necesidades, lo que complicaba el
mantenimiento, tanto desde el punto de vista económico como contable. El cambio surgió, entonces,
a partir de la necesidad de contar con una aplicación con mayores prestaciones, pasible de integrar
más áreas de actividad y soportar la evolución de
sus prácticas de negocios.
LA ELECCIÓN
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14
ENSI decidió realizar el primer tramo de la selección de un nuevo sistema sin apoyo externo. Para
la segunda etapa entendieron que era necesario un
buen soporte metodológico y la asistencia de una
consultora. Así lo describe Ricardo Fierro, CIO de
la compañía estatal: “El proceso ya estaba lanzado
pero fue la necesidad de obtener calidad y resultados oportunos lo que nos impulsó a analizar la viabilidad de contratar un servicio externo. Entonces,
realizamos una compulsa entre consultoras de distinta envergadura de donde surgió la contratación
de Pragma”. En lo que ahora Fierro califica como un
“proyecto exprés de noventa días”, ENSI optó por
una solución SAP (tras haber evaluado otros reconocidos productos). Al finalizar la selección, decidió
tercerizar nuevamente una parte del proceso, en este
caso fue el aseguramiento de calidad y el control del
proyecto de implementación.
“En paralelo –afirma Thomas Wallet, líder del servicio de Pragma Consultores Argentina–, los asistimos
en la revisión de sus procesos de negocios, lo que contribuyó a potenciar las mejoras obtenidas por SAP.”
LA ELECCIÓN, LA IMPLEMENTACIÓN
Y EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DEL NUEVO ERP PROVISTO POR SAP
FUERON EXITOSOS PORQUE:
- Se realizó de manera ordenada, pese a que fue una migración ‘en vivo’.
- Se conformó un comité de implementación con personal de responsabilidad muy sólido y comprometido.
- Ese comité realizaba reuniones programadas una vez por semana, pero
también a demanda.
- Se transmitió la información a todos
los sectores, aun a aquellos que no
son usuarios de la aplicación, ya que
está vinculada a la estrategia y los
objetivos de negocios de la compañía.
- Una pequeña postergación en la
última parte del proceso no fue desperdiciada, sino aprovechada para
la capacitación, que parecía inicialmente demasiado comprimida y que
incluyó manuales y salas especiales.
- El sistema de gestión de mantenimiento está incluido en la solución
SAP implementada, lo cual permite
no sólo acceder a información sensible, sino también facilitar el control.
El proyecto completo demandó dos años, en tanto la implementación de SAP abarcó la última
mitad de ese tiempo. A pesar del amplio alcance
y la complejidad del proceso, los objetivos fueron
logrados dentro del cronograma previsto.
LA IMPLEMENTACIÓN
Fue nada menos que el proyecto de implementación de software más importante que recuerda
Fierro, que es analista de Sistemas, tiene 54 años
y está en la empresa desde 1993, apenas dos años
después de su creación. Como balance, el ejecutivo destaca que la implementación se hizo en
forma ordenada y con pocas sorpresas, cuando
había posibilidades de que la salida en vivo no
resultara así. “Fue destacable el soporte en el
control del proyecto, que en realidad es lo más
visible”, dice. Grafica que el aseguramiento de
calidad actúa principalmente entre bambalinas:
“Los testers trabajan en una etapa determinada
del proyecto, es muy laborioso lo suyo”.
La implementación de un proyecto de ERP es
sólo el comienzo. Si la información crítica de una
compañía navega por una misma red de gestión
a la que pueden acceder distintas áreas, lo mejor
es garantizar que no habrá fallos inesperados y
que la prestación será siempre eficiente. “Luego
de la selección del producto (SAP) que había
hecho ENSI con Pragma para llevar a cabo la
implementación (Process Technologies), se necesitaba un control independiente del proyecto
(PM) y un aseguramiento independiente y riguroso de la calidad (QA) de la implementación”,
relata Wallet.
CALIDAD Y CONTROL
En términos de aseguramiento de calidad, la
consultora coordinó la validación de los entregables y se realizaron pruebas funcionales
sistemáticas. Para decir que hubo éxito, los
resultados fueron evaluados bajo criterios de
costo, alcance y tiempo. De todas formas, ENSI espera que la consolidación del ERP SAP se
estabilice en un plazo de entre seis meses a un
Claves del éxito para Pragma
- Coordinación del proyecto a través de
un Comité de Proyecto representativo
de los sectores clave de la empresa.
- Compromiso real de la gerencia y dirección de la empresa.
- Especial cuidado en la incorporación
de los actores clave y en las comunicaciones emitidas sobre el proyecto.
- Seguimiento continuo de los objetivos del proyecto en términos de alcance, tiempos, costos, calidad y equipo
de trabajo.
- Sistematización de las pruebas de
aseguramiento de calidad.
- Feedback continuo del cliente sobre
el desarrollo del servicio de Pragma
para cumplir mejor las expectativas.
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Ricardo Fierro, CIO
PERSPECTIVA
Claves del éxito según ENSI
“Pese a que fue una
migración ‘en vivo’,
el proceso se realizó
de manera ordenada,
con reuniones
programadas de
comité una vez
por semana, y
transmitiendo la
información a todos
los sectores.”
PERSPECTIVA
EL CASO
¿CÓMO
SE HIZO?
LAS ÁREAS
INVOLUCRADAS
año, pero ya aprecia ventajas, como la de tener
información contable permanentemente al día.
Por otra parte, la firma prevé cambios que se
traducirán en nuevas complejidades en la gestión y el nuevo ERP le permitirá estar preparada
para esas modificaciones.
DESAFÍOS
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16
A la hora de explicar qué problemas se resolvieron, el directivo apunta que se realizó la planificación estratégica y operativa, coordinando
los distintos frentes involucrados y trabajando
en particular los aspectos de alcance, tiempos,
costos, calidad y equipo.
El equipo implementador no dejó de enfrentar
dificultades, desde los inconvenientes operativos
naturales de la actividad, hasta las cenizas volcánicas, que impedían la llegada de los consultores.
Sin embargo, Fierro enfatiza que todo ello no
implicó más que unos 15 días de diferencia con
el cronograma inicial, gracias no sólo al control
del proyecto, sino también a la motivación de
los involucrados.
“Es cierto”, enfatiza Wallet. “Se enfrentaron problemas de distinta índole, pero el seguimiento
continuo de los aspectos importantes (que siempre se consensuaba con un Comité de Proyecto)
nos permitieron alcanzar el éxito”, cuenta.
PARTICIPANTES
Una de las particularidades del proyecto fue
que la empresa aportó recursos humanos de
responsabilidad. Fierro lo ilustra en forma clara: “Formamos un comité de proyecto fuerte
que fue como una piedra que cae en el agua:
con integrantes de nivel medio de jefatura, muy
sólido como equipo y proactivo a la hora de dar
respuestas”. Posteriormente, la iniciativa se fue
extendiendo a usuarios clave y no se redujo a
un universo pequeño, sino que se propagó a
más de 25 personas.
Wallet destaca esta particularidad del equipo
de trabajo: “Se conformó un comité de proyecto representativo que fue fundamental para
alcanzar con éxito los objetivos”. Y añade que
“en cada área hubo uno o varios usuarios clave
que participaron en actividades de relevamiento, blueprint, validación de desarrollo, aprendizaje, pruebas integrales, cut-over, y que a su vez
capacitaron a los usuarios finales”. Esta amplia
participación tuvo como beneficio secundario
un alto grado de motivación y expectativa en el
resto de los empleados. “Al momento de lanzarlo
internamente, los 150 usuarios finales no sólo
estaban esperándolo, sino que casi reclamaban la
llegada del nuevo sistema”, afirma Fierro.
“Las áreas involucradas en la migración no
fueron pocas –señala Wallet–. Proyectos, Producción, Laboratorio, Tesorería, Presupuesto,
Finanzas y Contabilidad, Abastecimiento, Cuentas a Cobrar, Ventas, Inventario, Activos Fijos y
Recursos Humanos también formaron parte de
esta operación.”
Aunque sin poder cuantificarlo todavía, ENSI
destaca el paso ordenado de una aplicación a otra
que la deja mejor preparada para un futuro definido en forma estratégica y desde la perspectiva
no sólo tecnológica, sino del negocio.
El equipo de
Pragma Consultores
Argentina en
Neuquén se
comprometió
durante un año con
el servicio brindado
a ENSI. En la foto,
de izquierda a
derecha:
Pablo Quiroga,
Thomas Wallet,
Germán Braun,
Cristian Recabarren,
Gheyler Pineda y
Luis Parada. No
está en la foto:
Rodolfo Camaña.
Todo el proyecto
se desarrolló en
un año. En los
primeros diez meses,
los consultores
estuvieron a
cargo de la
implementación y
aseguramiento de
calidad –con la tarea
de mantenimiento
en forma paralela–,
y los últimos seis
meses incluyó la
gestión de recursos
humanos.
CRONOGRAMA
El proceso tuvo
una primera parte
de preparación y
definición de los
alcances de la
aplicación ERP SAP
y una segunda parte
de implementación
propiamente dicha,
donde se definieron
parámetros, se
instrumentó una
capacitación y no
se dejó de lado
el soporte a la
actividad productiva
que podía estar en
riesgo por la salida o
migración ‘en vivo’,
de un ERP a otro.
ÁREAS
Mantenimiento Proyecto Back Office Producción
OCTUBRE
RELEVAMIENTO
NOVIEMBRE
Detalle
de procesos
ALCANCE
DICIEMBRE
Definición del
alcance del SAP
 BLUEPRINT
ENERO
PARAMETRIZACIÓN
Parametrización
de circuitos
FEBRERO
DESARROLLO Y
PRUEBAS UNITARIAS
MAYO
ABRIL
MARZO
Gestión de RRHH
Liquidador de sueldos
 KICK-OFF
RELEVAMIENTO
ALCANCE
CAPACITACIÓN
 BLUE PRINT
ESCENARIOS
Capacitación de
usuarios clave
PRUEBAS FUNCIONALES
E INTEGRALES
Pruebas de escenarios
definidos en el blueprint
PARAMETRIZACIÓN
DESARROLLO Y
PRUEBAS UNITARIAS
JULIO
JUNIO
Tesorería
Presupuesto
Finanzas / Cont.
General
Abastecimiento
Cuentas a pagar
Cuentas a cobrar
Ventas
Inventario
Activos fijos
CAPACITACIÓN
USUARIOS FINALES
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
AGOSTO
pág.
17
CAPACITACIÓN Y
PRUEBAS INTEGRALES
CORTE DE
INFORMACIÓN
 GO LIVE
CUT OVER
 GO LIVE
SOPORTE
Carga de datos
recolectados y validados
SOPORTE
Soporte a la
operación productiva
diciembre 2011
2011
ESCENARIOS
IMPLEMENTACIÓN
QM
PERSPECTIVA
OPERACIONES
 KICK-OFF
2010
PREPARACIÓN
RRHH
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
¿CÓMO PROTEGER En un contexto de
especializaEL SABER DE LA alta
ción profesional
(y también de
EMPRESA?
alta rotación),
conservar el conocimiento dentro de
la compañía es una necesidad
crítica y una ventaja competitiva.
En esta nota, nuestros especialistas
comparten las claves para
evitar que se ponga en
riesgo el negocio cuando
alguien abandona la
organización.
Por Juan V. Echagüe, Pragma Consultores Argentina
y Elina Bauzá, Practia Consulting España;
con la colaboración de Carolina Barrientos
y Yenny Alonso, Practia Consulting Uruguay.
pág.
diciembre 2011
18
PERSPECTIVA
Ocuparnos hoy,
no preocuparnos mañana
Por la criticidad y el impacto que el conocimiento
tiene en el negocio, sobre todo en aquellas in-
dustrias con una fuerte impronta innovadora,
su cultivo y retención es un desafío prioritario.
En este sentido, la definición de una estrategia y
de un plan que contemple acciones y prácticas a
largo plazo disminuye –e incluso evita– caer en
esta problemática.
Todas las posibles acciones de retención del conocimiento tienen mayor impacto cuando no son
respuestas momentáneas y puntuales, sino cuando se encuentran enmarcadas en la estrategia de
la organización y buscan establecer componentes
en la cultura que ayuden a crear, compartir y usar
el saber disponible.
¿Cuál es la clave de la estrategia? Tratar el riesgo
de la pérdida de conocimiento antes de que pueda
transformarse en un problema, definiendo acciones que se extiendan a lo largo del tiempo y sean
adecuadas al contexto estratégico y a la visión de
la organización. En su realización, estas acciones
pueden incluir una variedad de prácticas que dependerán del tipo de organización, sus procesos,
su cultura y hasta de la evolución de la tecnología.
pág.
19
diciembre 2011
“Cuando un amigo se va, queda un espacio vacío...”, reza la canción de Alberto Cortés. Y en
nuestro caso, puede o no ser un amigo el que se
va, pero lo que sí es cierto es que cuando un profesional deja la organización genera un espacio de
incertidumbre para el futuro de la compañía. Esta
situación la hemos visto aparecer reiteradamente
tanto en empresas donde los empleados se jubilan
como en aquellas donde la gente busca nuevos
horizontes y abandona (más o menos bruscamente) las tareas que estaba realizando.
En este escenario, la gestión del conocimiento busca dar una respuesta proactiva frente al riesgo de
que junto con la persona se “vayan por la puerta”
su experiencia y el saber específico que ha logrado
desarrollar a lo largo de su carrera profesional, como así también sus contactos y relaciones.
...
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
Los pasos a seguir para ir de la
estrategia al plan son:
1
Identificar los conocimientos críticos para
la organización, a partir del plan estratégico
y del alineamiento de los conocimientos y las
competencias técnicas disponibles. ¿Qué saberes y experiencias disponibles son valiosos para
la operación, el crecimiento y la evolución de la
organización? ¿En qué lugar están atesorados?
SI EL
Identificar
CONOCIMIENTO
y analizar
YA SE FUE…
los riesgos.
¿Qué se puede hacer cuando
¿Qué eventos
alguno de los expertos ha dejado
o situaciones
la empresa? Existen al menos tres
podrían haexperiencias para volver a traer
cernos perder
ese conocimiento, que pueden
ese conociorganizarse en tres
miento valioso?
familias:
¿Cuál es nuestra exposición a ese riesgo?
Ubicar dónde se encuentra el conocimiento en riesgo. Frente a aquellos conocimientos que pueden estar en riesgo, debemos
preguntarnos: ¿quiénes son nuestros expertos? y
¿cuáles son los procesos, documentos, manuales,
áreas y estructuras organizativas que contienen
ese conocimiento?
Definir prácticas para tratar esos riesgos.
Mientras algunas ya están establecidas dentro de las áreas de Recursos Humanos (culturas
y planes de sucesión), existen otras prácticas
asociadas directamente a la Gestión del Conocimiento –que se detallan más adelante– que
deberán evaluarse.
Establecer los mecanismos necesarios para poner en marcha estas prácticas. Según
el estilo, complejidad, extensión y madurez de la
Gestión del Conocimiento de la organización se
podrán elegir acciones que involucren el área de
2
3
4
5
pág.
diciembre 2011
20
1
La integración de
empleados retirados en una
red extendida que brinde asesoramiento en situaciones concretas
y participe en los programas de
entrenamiento, poniendo en juego
su conocimiento del negocio
y la experiencia en la
organización.
RRHH, como las mejoras de
los procesos de inducción
o el desarrollo de carrera,
hasta la puesta en marcha
de programas específicos en
áreas operativas o de I+D, o
la creación de un área específica de Gestión del Conocimiento.
Fijar el plan con acciones
concretas (apoyado en los mecanismos y las estructuras definidos) para poner en
marcha las prácticas.
Ejecutar el plan y monitorear sus resultados a través de indicadores de éxito.
6
7
En nuestra experiencia, el armado de un plan
exitoso requiere conocer y poner en juego el
conocimiento de la industria y del mercado en
que se mueve la organización, su estrategia y
procesos operativos, la dispersión geográfica
de su personal, la disponibilidad de tecnologías y su inclinación a integrar novedades y las
prácticas, creencias, valores y costumbres que
conforman su cultura. No hay una forma de
gestionar el conocimiento que funcione para
todas las organizaciones: nunca será lo mismo
trabajar en áreas maduras (como refinación de
hidrocarburos) que en áreas más dinámicas
(como el desarrollo de videojuegos), ni en organizaciones que cubren amplias geografías o
en empresas cuyos miembros comparten todos
un mismo espacio físico.
Combinar adecuadamente la visión de la organización y de su entorno y el conocimiento y la
experiencia en las mejores prácticas de Gestión
del Conocimiento permite elegir las prácticas
adecuadas, los lugares en la organización y los
tiempos para desarrollarlas, y la gestión del
cambio que las acompaña: en suma, construir
un buen plan de Gestión del Conocimiento.
Buenas prácticas
para la retención
Decíamos que no hay una
única forma de Gestión del
Conocimiento para todas
las organizaciones. Pero sí
se han identificado un conjunto de buenas prácticas que son
aplicables en distintas situaciones.
Algunas de ellas son:
Entrevistas a expertos que relaten sus actividades y sus experiencias. La preparación
cuidadosa de estos reportajes, a través de cuestionarios, guiones y también “pruebas de cámara”,
permite hacer frente a la eventual incomodidad
de los entrevistados y, al mismo tiempo, asegurarse de cubrir todos los temas de interés.
Entrenamiento según las necesidades detectadas en el sendero de carrera, alineado a
los planes de sucesión. Si es posible, es beneficioso que la persona próxima a retirarse participe en
el diseño y realización del entrenamiento.
Narrativas que permitan contar las experiencias en primera persona y con la propia voz.
Para todos es más fácil “contar nuestras historias”
que “explicar por qué hacemos lo que hacemos”,
y podemos así atrapar conocimiento que no está
en los procedimientos y normativas de la empresa.
Dado que no todo el mundo es bueno contando
historias, hay que brindar apoyo para definir el
tema, un argumento con personajes, acción, conflicto. En definitiva, una trama que se desarrolla y
que da soporte a lo que se quiere trasmitir.
Mentoring es la tradicional (y probadamente más útil) relación entre el maestro y el
aprendiz, que utilizaban hace siglos artesanos y
pintores. El aprendiz acompaña al maestro, va
realizando tareas bajo su supervisión, y así se instruye sobre el trabajo y, en paralelo, fortalece su
relación con él y con su red de contactos.
1
2
3
4
5
Radiografías
saberes, se establecen relaciones y se explicita y
de cargo es una
difunde conocimiento experto. En otras palabras,
metodología para
son grupos de profesionales que se organizan
relevar los aspectos
informalmente con el deseo de intercambiar su
vinculados al conoconocimiento, desarrollar experiencias y adoptar
cimiento que hoy pone
buenas prácticas a través de la comunicación y la
en juego una persona para
creación de conocimientos en un área específica.
realizar de manera eficiente las tareas asociadas
Suelen emerger de propio acuerdo, colaboran dia un puesto. Esto incluye conocimientos de barectamente, forman una red social de aprendizaje
se, operativa cotidiana, decisiones que toma y
y promueven la innovación.
criterios que las soportan, como así también la
interacción con otros roles y áreas. Esta información detallada, que se obtiene en un momento
Si bien todas estas prácticas sirven para la
dado, puede trasmitirse de manera eficiente a
retención del conocimiento, no todas tienen
otra persona que ocupará el cargo, acelerando
el mismo estilo ni son intercambiables. Algusignificativamente la curva de aprendizaje.
nas de ellas se enfocan en el momento actual
Revisión de actividades (o After Action
(como la radiografía del cargo) y otras en el
Reviews). Se trata de conversapasado que se busca compartir (como las
ciones profesionales sobre acnarrativas); unas son individuales
tividades o proyectos que
(como las entrevistas) y otras
... 3
se han completado y que
no pueden ser sino grupaVolver a generar e intepermiten a los involules (como las comunidagrar el conocimiento a la organicrados aprender sobre
des de práctica); alguzación a través de grupos enfocados
su experiencia. Se
nas pueden ponerse
en esa tarea durante períodos limitados,
basan en la franqueen marcha de manera
compuestos –de manera balanceada– por
za y en el deseo de
más o menos directa
personal de la empresa con empleados retiraaprender, y no en las
(como las revisiones
dos y, eventualmente, expertos contratados.
críticas personales.
de actividades) y otras
Esos esfuerzos apuntarían a acumular
Consiste en responrequieren un comproexperiencias, recrear redes extendidas
der cuatro preguntas
miso duradero y prode contactos y, en ocasiones,
simples: ¿qué planeábafundo de los participantes
generar, revisar o integrar
mos hacer? ¿Qué hicimos?
(como el mentoring).
documentación.
¿Cómo fue que llegamos a
Elegir las prácticas adecuadas
hacerlo? ¿Cómo podemos mejopara la organización en un momento
rarlo? Las lecciones aprendidas permiten
dado, ponerlas en marcha gestionando aderetener el conocimiento tácito de los involucuadamente el cambio y acompañar el proceso
crados en documentos de lecciones, y a partir
de maduración de la organización (refinando,
de ello compartirlo.
mejorando e integrando prácticas) es la forma
Comunidades de práctica. Son espacios coen que se concretan los aportes de la Gestión
laborativos duraderos donde se comparten
del Conocimiento.
6
7
El conocimiento sólo
existe en movimiento:
gestionarlo es
asegurar y alinear ese
movimiento
PERSPECTIVA
2
El conocimiento, entendido como “aquello
que sabemos hacer y que hace que la empresa
funcione, crezca e innove”, sólo existe cuando
fluye dentro y a través de los bordes de la organización, atravesando sus áreas, procesos y
proyectos, involucrando personas y herramientas tecnológicas. Y gestionar el conocimiento
en la organización es asegurar la continuidad
de esa circulación, y alinearla para satisfacer
necesidades presentes y futuras, identificar
recursos y desarrollar nuevas oportunidades.
Ese flujo sigue un ciclo que se puede visualizar
una y otra vez en las compañías, y que ayuda
en el relevamiento y en el diagnóstico cuando
se busca entender cómo se está gestionando el
conocimiento y cómo puede mejorarse.
El flujo del conocimiento
en las organizaciones.
Es fácil leer este flujo pensando en el armado
de manuales. En primer lugar se identifica o
crea el conocimiento que se quiere incluir en
el manual, luego se captura escribiéndolo, se
almacenan las diferentes versiones y, la última,
se valida antes de difundirlo para su uso. Y el
uso es una nueva experiencia, que lleva a revisar ese conocimiento a partir de lo nuevo que
se aprendió. Y, con eso, todo vuelve a comenzar.
Las herramientas de gestión del conocimiento
pueden apoyar unas partes del ciclo, dejando
otras de lado. Por ejemplo, la consulta a expertos incluye la identificación (de la temática y del
especialista), una forma particular de difusión
basada en preguntas y respuestas, y el uso, mientras los demás componentes no son esenciales.
En tanto, otras aún más puntuales se apoyan solamente en un aspecto del flujo, como las “nubes
de palabras”, que sirven para facilitar la difusión.
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21
diciembre 2011
...
La contratación
de expertos como
asesores, en una forma
de outsourscing de
conocimiento.
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
TIENEN LA PALABRA
ANCAP
Alfredo Alcarraz
Jefe del área Innovación y Gestión del
conocimiento (Gerencia Planificación
Estratégica) - Uruguay
“PARA SATISFACER ESTA NECESIDAD SE ESTABLECIÓ UN
FRENTE LLAMADO PERSONAS”
pág.
diciembre 2011
22
“Por su perfil como organización, y por el lugar
que ocupa ANCAP en el entramado de empresas
en Uruguay, tenemos empleados con larga experiencia y conocimientos muy sólidos en los distintos negocios y servicios, muchos de los cuales
están en edad de elegir retirarse.
Somos cada vez más conscientes de lo que está
en juego cuando se va jubilando la gente con experiencia. Y si bien en la actualidad no tenemos
un plan de retención de conocimiento a nivel de
toda ANCAP, está en la agenda de cada área. En
algunas, incluso, ya existen iniciativas de retención ligadas a planes de sucesión. Nuestra área de
Innovación y Gestión del Conocimiento busca
que esto vaya extendiéndose y madurando en toda la organización. El ejemplo más cercano es el
del área de Planificación Estratégica, sumamente
proactiva. Allí estamos desarrollando “radiografías de cargo” apuntando a retener el conocimiento con dos personas próximas a jubilarse, que
comparten tareas con otros dos colaboradores
nuevos. Otro caso ocurre en el negocio de Pórtland, que está protagonizando una importante
etapa de actualización tecnológica y de procesos.
Esta transformación tiene en cuenta además que
en el área no se habían registrado ingresos de personal por largo tiempo, y se prevé en los próximos
años un ingreso de nuevos profesionales y un alto
número de retiros.
En el marco del programa que lidera estos
cambios se estableció un frente denominado
‘Personas’, que tiene como eje atender las necesidades de retención de conocimiento que
presenta el área, la gestión del cambio que
acompañará el proceso de actualización y la
inducción para los nuevos profesionales.”
COCA-COLA
Alejandro Melamed
Vicepresidente de Recursos Humanos
América Latina Sur
“INTRANET BAJA EL RIESGO DE
PERDER CONOCIMIENTO”
“Por un lado y de manera general, como CocaCola es una compañía presente en todo el mundo,
las prácticas y procesos están estandarizados a
nivel global. Por el otro, de manera particular,
considero que más allá de cuál sea la organización
hay algunas cosas que no se pueden documentar
ya que tienen que ver con el valor intrínseco de
las personas, por lo que, cada vez que se va un
empleado, se lleva una ‘partecita’. Y esto no se
puede evitar porque si todo fuera automático ¡cada persona no podría agregar valor! Pero, como
compañía, tenemos la obligación de generar mecanismos para que los conocimientos queden en
la organización. Se trata de pasar del conocimiento individual al organizacional, y acá está el gran
desafío. En este sentido, disponemos de diferentes dispositivos para documentar todos los procesos y actividades que se desarrollan en cada una
de las áreas. Intranet es uno de los recursos más
importantes con los que contamos en Coca-Cola
para dejar asentado el conocimiento y disminuir
el riesgo de perderlo cuando alguien se retira. A
su vez, trabajamos con el Common Innovation
Framework (CIF), un sistema mediante el cual se
documenta, procesa y presenta la información y
todas las acciones vinculadas a los procesos de
innovación, con soporte informático. Con esta
plataforma, por ejemplo, se estandariza la manera
en la que se pueden lanzar productos y proyectos.
A su vez, a nivel global, contamos con varias
plataformas para registrar ideas, procesos y
prácticas que pueden ser visualizados por las
filiales de todo el mundo. Allí está toda la información y el conocimiento que se genera en
los distintos países, presentado de una manera
clara, simple y consistente.”
JOHNSON & JOHNSON
Luis Colmegna
Gerente de Recursos Humanos - Cono Sur
“LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL
TRASPASO ES LA COMUNICACIÓN Y EL CLIMA LABORAL”
“En Johnson & Johnson buscamos el desarrollo integral de los empleados apostando no
sólo a mejorar sus conocimientos técnicos,
sino también al desarrollo de sus habilidades
comportamentales. En paralelo, distintos programas aspiran a formar a los futuros líderes
de la compañía. Para ello, por ejemplo, existen
PERSPECTIVA
REUNIMOS A CINCO DIRECTORES PARA PREGUNTARLES CÓMO
SE RETIENE EL CONOCIMIENTO. DESDE JOHNSON & JOHNSON,
COCA-COLA, ANCAP, REPSOL Y PRAGMA CONSULTORES NOS
BRINDAN UNA MIRADA HISPANOAMERICANA SOBRE EL TEMA.
locales en los que operamos, aprovechando el talento allí donde surge y sobre todo, aceptando la
diversidad de nacionalidades, lenguas y culturas
como un valor crucial.
En Repsol, siendo coherentes con el valor que
damos a las personas, a su talento y a su experiencia, disponemos de un mapa de conocimiento clave, basado en las competencias
técnicas, que se mantiene actualizado en base
a la estrategia de la compañía que, entre otras
acciones, permite desarrollar planes de sucesión para la retención del conocimiento crítico que reside en personas cuya jubilación está
próxima. Como ejemplo de este tipo de iniciativas, en los últimos años hemos adaptado la
metodología de narrativa a las características de
Repsol invitando a participar a estas personas
en entrevistas y en casos en rol-playings (interpretación) que recogen su historia para poder
ser compartida y difundida.”
REPSOL YPF PRAGMA
Domingo Valhondo
Gerente de Innovación y Mejora - España
“LA EXPERIENCIA ES UN VALOR
A RESGUARDAR”
“Quienes visiten nuestra web encontrarán que
Repsol es una compañía energética global. Declaraciones como ‘Innovación y Tecnología, el
motor del cambio’ y ‘Las personas son el principal
activo de nuestra organización’ definen algunos
de nuestros compromisos. Creemos en la innovación tecnológica como elemento clave para construir un modelo energético eficiente, sostenible y
comprometido con la sociedad y lo hacemos de
una manera global: adaptándonos a los entornos
Mónica Bobrowski
Directora de Capital Humano y
socia de Pragma Consultores Argentina
“HACER DE LA NECESIDAD
UNA OPORTUNIDAD”
“No es ninguna novedad que el mercado laboral, especialmente en tecnología, es, cuando
menos, dinámico. El nivel de empleabilidad, el
contexto económico, la búsqueda de una mejor calidad de vida (podríamos encontrar mil
razones, mil dimensiones que intenten explicar
esta situación) hacen que muchas personas en
nuestras organizaciones encuentren nuevos ho-
rizontes más atractivos fuera de ellas. En una
época en que la información es poder, en que
el conocimiento es una ventaja competitiva, es
difícil pensar que esto va a ser gratuito para
las empresas. En definitiva, el conocimiento es
generado por y está en la gente. Resulta natural, entonces, mitigar los riesgos de pérdida de
know-how mediante programas de Gestión del
Conocimiento (GdeC), que logren, al menos
parcialmente, una independencia de las personas. Sin embargo, creo que si éste es el único
disparador, la única motivación para el desarrollo de un programa de estas características,
posiblemente fracase. O termine convertido en
otro proceso burocrático, más un conjunto de
documentos y, con suerte, un índice. Que está,
quizás se sigue, nadie sabe por qué y pocos usan
los productos generados.
La situación coyuntural puede ser un disparador. La clave del éxito es incorporar la GdeC a
la cultura de la empresa, enriquecer su ADN.
En la medida en que conocimiento sea igual
a información, seguimos en un plano estático.
Darle vida implica desarrollar una mirada más
amplia sobre el impacto que puede tener en
diferentes aspectos de la organización: desde
Capital Humano, viendo la oportunidad de formar gente y de proveer desafíos profesionales
a los interesados; desde la oferta de servicios,
con la posibilidad de buscar sinergias y generar nuevo conocimiento; desde la eficiencia
organizacional, poniendo al alcance de todos
elementos que eviten reinventar la rueda; desde
la formación de equipos, permitiendo que más
gente se reúna alrededor de ciertos temas, por
interés y vocación genuinos, acercando a quienes pueden estar alejados físicamente.
Se va gente, sí. Y necesitamos que lo que saben no
se vaya con ellos. Pero si nos quedamos sólo con
ese objetivo, nos estaremos perdiendo una gran
oportunidad de transformación organizacional.”
pág.
23
diciembre 2011
los mapas de carrera para cada departamento
con los que cada empleado puede autogestionar su crecimiento porque conoce cuáles
son los requisitos para asumir una posición
superior. Este modelo permite la capacitación
y la gestión de los conocimientos de manera
estratégica. En paralelo, la fuerte impronta del
trabajo en equipo que existe en esta compañía
permite la retroalimentación del conocimiento de manera natural entre los miembros de
un mismo grupo. Además, tenemos una comunicación muy fluida dentro de cada área
por la cual todos están al tanto del trabajo de
sus colegas. Por último, el excelente clima laboral propicia el traspaso del conocimiento y
genera condiciones de constante construcción
y mejora. Aquí los conocimientos individuales
se comparten y finalmente se vuelcan hacia el
interior de la compañía.”
diciembre 2011
PERSPECTIVA
GOBIERNO
24
pág.
LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
EL ACERCAMIENTO ENTRE LA CIENCIA Y LAS ÁREAS
PRODUCTIVAS A FAVOR DEL DESARROLLO DE UN PAÍS. EN
ARGENTINA, LA FUNDACIÓN SADOSKY TIENE POR OBJETIVO
PERSPECTIVA
SON UN SECTOR DONDE ES PARTICULARMENTE IMPORTANTE
PROMOVER DESDE HACE UN AÑO ESE VÍNCULO Y SANTIAGO
CERIA, SU DIRECTOR EJECUTIVO (Y UN DEVOTO DE LA
INNOVACIÓN EN TIC), NOS LO CUENTA.
Ciencia y
producción
tomadas de
las manos
C
orría el año 1961
cuando se hizo realidad el sueño de Manuel Sadosky: conocer a Clementina. No
era una mujer la que
provocaba su desvelo,
sino la primera computadora científica
que se instalaría en la Argentina. Un crédito del
CONICET (para cubrir las 152.000 libras esterlinas que costaba) lo hizo posible y desde entonces
todo cambió para el campo de la computación
y de la matemática aplicada en este país. “La década dorada de la integración de la ciencia al
aparato productivo fue entre mediados de los
años 50 y la ‘Noche de los Bastones Largos’ en
el 66. Por entonces, Sadosky (vicedecano de la
Facultad de Ciencias Exactas y director del Instituto de Cálculo) puso en marcha muchísimas
iniciativas para promover un acercamiento”, repasa hoy Santiago Ceria (44), director ejecutivo
de la Fundación que lleva el nombre de aquella
mente brillante.
Esta institución, de constitución público-privada, presidida por el ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, se dedica a
favorecer la articulación entre el sistema científico-tecnológico y la estructura productiva, en
todo lo referido a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
Ceria, ferviente creyente de que la innovación
en TIC es uno de los motores del desarrollo del
país, dialogó con Perspectiva para compartir su
visión de la renovada fuerza que toma la temática
en la Argentina.
–¿A qué responde esta constitución mixta?
–Si bien actualmente el Ministerio financia esta
Institución, las decisiones que se toman no son
unilaterales, sino que incluyen la visión de las empresas. El Consejo de Administración, que está
formado en partes iguales por el Estado y por el
sector privado, es garantía de eso.
–¿Qué dimensión tienen el sistema científicotecnológico por un lado, y la estructura productiva por otro?
–Cuando hablamos de sistema científico-tecnológico nos referimos a grupos de investigación,
universidades y áreas de investigación y desarrollo. Cuando hablamos de estructura productiva,
en cambio, hablamos de empresas, industrias o
áreas del Estado usuarias de tecnología de la información. Podríamos decir que los primeros se
cuentan de a decenas, y los segundos de a miles.
pág.
25
diciembre 2011
Santiago Ceria,
director ejecutivo
de la Fundación
Sadosky
PERSPECTIVA
GOBIERNO
pág.
diciembre 2011
26
–¿Y cómo vinculan las TIC a estos sectores?
–La articulación se da través de la innovación
en tecnología, que agrega valor a la producción.
Los avances científicos fueron históricamente
una de las principales fuentes de innovación
en las empresas que redundaron en una mayor
productividad, en la creación de riqueza y en
beneficios para toda la sociedad. Esta articulación se va a seguir profundizando
en muchas disciplinas, pero en el
sector de las TIC tiene un retorno increíblemente alto
por su característica de
“Es a través de la
transversalidad.
incorporación de avances
–¿Puede gestionarse
unilateralmente
científicos y tecnológicos
desde el sector
a la producción que se logran
privado?
los pasos más gigantes en el
–No. Esto se logra con una podesarrollo de un país. Invertir
lítica de Estado
en el sector de las TIC tiene
que acompañe.
E l G obier no
un retorno increíblemente
debe creer sinalto por su característica de
ceramente que
transversalidad.”
favoreciendo el
desarrollo científico y tecnológico,
Radiografía de la Fundación
» La Fundación Sadosky fue creada a través del decreto 678/09
del Poder Ejecutivo Nacional y lleva su nombre en homenaje al
Dr. Manuel Sadosky, pionero de la computación en Argentina.
» En diciembre de 2010 terminó de dar todos los pasos formales
para su constitución.
» Desde abril de 2011 tiene recursos humanos directamente
asociados a los proyectos y programas que implementa.
» La preside José Lino Salvador Barañao, ministro de Ciencia,
Tecnología e Innovación Productiva, de la República Argentina.
» Los presidentes de las Cámaras más importantes del sector
(Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos y
Cámara de Informática y Comunicaciones de la República Argentina) son los vicepresidentes.
» Visión: “La innovación en TIC como motor del desarrollo del país.”
» Misión “La Fundación articula a través de distintos mecanismos y programas al sistema científico-tecnológico con la
estructura productiva en el ámbito de la informática y las telecomunicaciones, para lograr que se genere más valor en los
productos y servicios que brindan y, de esta forma, un impacto
positivo en la sociedad y en las posibilidades de desarrollo del
país. Esto contribuirá, además, a generar más y mejor ciencia
en todo lo relacionado con estas temáticas y a fortalecer y potenciar la estructura productiva.”
ENTRE EL PENSAR Y EL HACER
Ceria, que hoy lleva la mitad de su vida como
licenciado en Análisis de Sistemas, tuvo su primera computadora a los 15 años. Fue una Sinclair
ZX81 con apenas 1 k de memoria que, sin embargo, bastó para marcar el rumbo de la carrera
profesional de aquel adolescente.
–Una constante en tu vida es la pasión por el
ámbito universitario. ¿Cómo la describirías?
–Desde que egresé de la facultad, evento que sentí como una pérdida, siempre tuve claro que de
una manera u otra quería seguir ahí. Me gusta
mucho el ambiente académico. Por aquella época
pensaba que, de a poco, cuando me cansara de
la industria, los proyectos y los clientes, me iría
a refugiar en las aulas. La verdad es que al final
quedé como flotando en el medio.
–En Pragma tuviste uno de tus primeros trabajos. ¿Qué te llevaste de tu paso por ahí?
–¡Muchísimo! Fue una experiencia extraordinaria, sobre todo porque me tocó participar de su
época fundacional. Estaba todo por hacer y era
un privilegio trabajar con aquel equipo. Además,
es gente con mucho sentido del humor, así que
también fue divertido.
–En abril de 2011 llegaste a la Fundación Sadosky. ¿Cómo se dio ese desembarco?
–Siempre estuve atento a la evolución de la Fundación y a cómo iban los planes para ponerla en
marcha. En un momento, de manera coincidente
desde la Cámara y desde el Ministerio, se barajó
mi nombre como director ejecutivo, justo en el
momento en el que yo estaba dispuesto a dejar
casi todo lo que estaba haciendo para sumarme
al proyecto, que me parecía una idea fantástica.
–A pesar de tu estrecho vínculo con la tecnología,
decís que no te sentís asociado “a la típica imagen
del nerd antisocial”. ¿Cómo te definirías?
–Siempre busqué la combinación de creatividad
y acción, y me trato de ubicar en el medio del
terreno de las ideas y en el terreno de las acciones
concretas. Me gusta liderar equipos y llevar adelante el día a día. Además, estar al lado de gente
brillante me dio una enorme lección de humildad, así que puedo reconocer mis limitaciones.
MARCANDO EL PASO
La Fundación Sadosky empezó a ponerse en marcha en 2009, con un decreto del Poder Ejecutivo.
En diciembre de 2010 terminó de dar los pasos
El aporte de la Fundación Sadosky al proceso de
transformación sociocultural al que representa
y del que forma parte se traduce en las palabras
finales de nuestro entrevistado: “Es a través de la
incorporación de avances científicos y tecnológicos a la producción que se logran los pasos más
importantes en el desarrollo de un país. Y nosotros
queremos ser protagonistas de ese proceso”.
PERSPECTIVA
formales para su constitución, y desde abril de
2011 trabaja en las primeras iniciativas. Desde
su oficina en la sede de Av. Córdoba 744, Ceria
comparte con Perspectiva los proyectos que están en marcha. Aunque incipientes, las iniciativas
que salieron al ruedo son ambiciosas.
–Entre las acciones concretas que llevan adelante está el proyecto Quién es Quién. ¿De qué
se trata?
–Es un mapa de la situación actual en la Argentina a través del que tratamos de identificar (concentrando y sistematizando toda la información
en un sólo lugar) a todos los grupos de investigación que existen y las temáticas en las que están
trabajando. Por otro lado, también sumamos a
este mapa a todas las empresas que podrían ser
beneficiarias de los avances que generen esos
investigadores. Queremos tener un rol de celestinos y formar parejas colaborativas entre unos
y otros. Ya tenemos las primeras versiones del
sistema Quién es Quién y a la fecha recabamos
información de 2.800 empresas del sector TIC y
de prácticamente todos los investigadores.
–¿En qué consiste la colaboración entre la
Fundación y el Fondo Tecnológico Argentino
(FONTAR)?
–El programa, al que llamamos Doctores en Empresas, busca favorecer la inserción de investigadores que terminaron su doctorado en el sistema
productivo. Si una empresa quiere invertir en investigación y desarrollo incorporando un doctor,
facilitamos ese proceso. Nosotros buscamos a la
persona indicada y el FONTAR aporta un incentivo económico por tres años. Algunas empresas
ya nos han acercado los primeros pedidos para
cubrir vacantes con doctores y, por otro lado, ya
tenemos una primera lista de doctores que se manifestaron interesados en participar del programa.
–¿En qué otros proyectos están trabajando?
–Uno es Vocaciones en TIC, creado con la idea
de interesar a los jóvenes de las escuelas secundarias en la temática de la computación y todo lo
relacionado con las TIC. Es un intento de paliar
el problema de los recursos humanos en el sector. Otro se llama Proyectos de Faro cuya idea es
identificar temáticas y promover proyectos que
sean científicamente interesantes y que a la vez
generen negocios para las empresas e impacten
positivamente en la sociedad.
El camino de Santiago
Nombre: Santiago Ceria.
Edad: 44 años.
Estudios: licenciado en Análisis de Sistemas
(UBA, 1990) y máster en Ingeniería en Software (Carnegie Mellon University, 1993).
Cargo: es director ejecutivo de la Fundación
Sadosky.
Docencia: da clases en la Licenciatura en Ciencias de la Computación de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de
Buenos Aires (UBA) y en el posgrado en Ingeniería de Software de la Universidad Católica
Argentina (UCA).
Familia: está casado con Mercedes (ginecóloga) y juntos tienen tres hijos (Francisco de 13
años, Florencia de 11 y Julieta de 7).
Hobbies: “Me encantan los deportes. Soy muy
voluntarioso. Dos veces por semana intento jugar tenis y de vez en cuando también salgo a
correr. Por otro lado, todos los jueves desde hace 25 años me junto sistemáticamente con mis
amigos a cenar. Viajar también es un placer.”
Su lugar en el mundo: “Buenos Aires. Me encanta la cuidad, la gente, los colectivos y el
cemento. Estoy muy a gusto con mi condición
de habitante de una gran ciudad.”
Aparatos tecnológicos cotidianos: “Nunca fui
un fanático de la tecnología, pero tampoco
me atrasé demasiado. Tengo un iPhone y una
notebook razonable con la que ando de un lado
para el otro.”
Aparatos tecnológicos en casa: “En casa hay
una buena PC, una conexión wi-fi y una Wii. Eso
es más o menos todo.”
pág.
27
diciembre 2011
y propiciando su articulación con el sistema
productivo, está apostando al crecimiento
del país. Hoy ese convencimiento existe. El
Programa Conectar Igualdad aplicado a la
Educación y el Programa Raíces, que ya logró
repatriar 855 científicos argentinos, son una
muestra de esa convicción.
diciembre 2011
PERSPECTIVA
TELCOS
Cada vez más
28
pág.
PROGRESIVAMENTE A UN DERECHO QUE YA HABÍAN LOGRADO LOS
CLIENTES DE MERCADOS MÁS MADUROS ENTRE FINES DE LOS NOVENTA
Y COMIENZOS DE ESTA DÉCADA. LA PORTABILIDAD NUMÉRICA BRINDA LA
PERSPECTIVA
LOS USUARIOS LATINOAMERICANOS ESTÁN ACCEDIENDO
POSIBILIDAD DE CAMBIAR DE OPERADORA MANTENIENDO EL NÚMERO.
A LOS SIETE PAÍSES EN LOS QUE YA ESTÁ VIGENTE EN LA REGIÓN, SE
SUMARÁN EN BREVE ARGENTINA, COLOMBIA Y CHILE.
Asia: pionera mundial
A nivel mundial, Singapur fue la pionera en instrumentar la portabilidad, en 1997. Luego, le siguieron todos los países europeos, Hong Kong,
Corea del Sur y Estados Unidos, en 2003. En la
actualidad, más de 40 países implementaron este
esquema con balance desigual. En la Península
Ibérica, por ejemplo, el resultado es casi neutro.
Pablo Tedesco, titular de la consultora especializada en tecnología y telecomunicaciones TBI
Unit, explica que “desde su implementación en
España, el traspaso de clientes entre compañías
no ha superado en el año el 8%; de hecho, se calculan unos 380 mil cambios promedio en el mes
(0,7% mensual) sobre 53 millones de líneas en servicio”, resume. En general, en ningún país hubo
migraciones masivas, en primer lugar porque la
portabilidad llegó a mercados ya maduros –con
altas tasas de penetración y larga relación entre
proveedor y cliente– y también por otras causas,
como falta de información o trámites engorrosos.
En Estados Unidos tampoco se produjo una avalancha. En ese país de más de 300 millones de
habitantes, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) esperaba unos 30 millones de pedidos de cambios durante el primer año, pero sólo
se produjeron una cuarta parte: 7,8 millones.
pág.
29
diciembre 2011
Cambiar de proveedora de telefonía celular y
mantener el número, que se convierte así en
propiedad del usuario, es una opción que se está
extendiendo en la región luego de años de demoras y con antecedentes de resultados dispares en
Estados Unidos, Europa y Asia.
Existen tres tipos de portabilidad: conservar el
número de un mismo servicio aunque se cambie
de proveedor; poseerlo aunque se cambie de servicio (paso de línea fija a móvil) y la portabilidad
geográfica, en la que el usuario es propietario del
número aunque se mude de región. Su incorporación no sólo puede traer beneficios para el
usuario en términos de aumento de la competencia entre compañías existentes, o un uso más eficiente de la numeración, sino también la llegada
de nuevos jugadores, como los de televisión por
cable o los que usan la figura de operador virtual,
que rentan la red de otra empresa ya existente. En
Argentina, por ejemplo, cooperativas telefónicas
lanzaron la marca “Nuestro”, alquilando infraestructura a Telecom Personal.
TELCOS
PERSPECTIVA
La portabilidad país por país
EL PIONERO FUE MÉXICO, EN 2008;
LE SIGUIÓ BRASIL, EN 2009 Y YA
ESTÁ VIGENTE EN ECUADOR, PERÚ
Y PANAMÁ. EN LA ARGENTINA,
COLOMBIA Y CHILE ESTÁ EN FASE DE
IMPLEMENTACIÓN.
EN URUGUAY ES TODAVÍA UN
PROYECTO DE LEY.
En América Latina,
primero México
pág.
diciembre 2011
30
En América Latina, el pionero en implementar
el sistema de portabilidad fue México, en 2008;
le siguió Brasil en 2009 y ya está vigente también
en Ecuador, Perú, Panamá, República Dominicana y Puerto Rico. En la Argentina, Colombia
y Chile está en fase de implementación. En El
Salvador se espera que haya avances en 2012,
pero las telefónicas manifestaron algunas dudas
sobre las inversiones que requerirá.
Los resultados en la región tampoco son llamativos. En Ecuador, por ejemplo, donde está disponible desde octubre de 2009, se registró una
curiosidad: sólo 134 personas hicieron el trámite el primer día y 90.000 hasta mayo de 2011.
Además, en junio pasado una encuesta realizada
por el Centro de Información y Reclamos de la
Superintendencia de Telecomunicaciones arrojó
que, de una muestra de 883 personas, el 82,67%
desconocía que la portabilidad estaba vigente.
En tanto, en México, hasta septiembre se concretaron 4,3 millones de traspasos, incluyendo
fijos y móviles.
Mientras, en el Cono Sur, Argentina y Chile están
en pleno proceso de implementación; Paraguay,
a través de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (Conatel), ya comenzó a trabajar en el
proyecto, y Uruguay todavía no inició el camino
formal hacia un régimen de portabilidad, pese a
que hay iniciativas parlamentarias.
COLOMBIA
Inicio: está operativa desde la
segunda mitad de 2011
Tipo de servicio: móvil
Balance: 26.114 usuarios
cambiaron de operador en los
primeros 5 meses
Empresas: TIGO, Movistar,
Avantel, Uff! y Comcel
ECUADOR
Inicio: está disponible desde octubre de
2009
Tipo de servicio: móvil
Balance: a dos años del inicio del servicio,
casi cien mil personas han hecho el trámite.
Una curiosidad: sólo 134 personas lo
hicieron el primer día.
Empresas: Movistar, Claro y Alegro
PERÚ
Inicio: 1 de enero de 2010
Tipo de servicio: solo redes
móviles
Balance: a un año del inicio de la
portabilidad, se habían registrado
cien mil solicitudes
Empresas: América Móvil (Claro)
recibió la mayor cantidad de
pedidos (73.624), en tanto que
Telefónica Móviles registró 24.906
solicitudes y Nextel del Perú 1.671
El caso peruano
La portabilidad numérica en Perú se inició en
enero de 2010. La norma de OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones) había sido publicada en 2007.
Edward Wadsworth, gerente general de Practia
Consulting en Perú, describe la experiencia y las
dificultades que observa para las operadoras de
celulares, ya que allí el modelo sólo alcanza a
los móviles. “Las entidades gubernamentales que
CHILE
Inicio: está previsto para 2012
Tipo de servicio: fija local y móvil
Operadores fijos: Compañía de
Telecomunicaciones de Chile, Compañía
Nacional de Teléfonos, Telefónica
del Sur, Compañía de Teléfonos de
Coyhaique (Telcoy), VTR y Entel
Telefonía Local. Empresas celulares:
Entel PCS, Movistar y Claro
EN EL MUNDO
Singapur
1997
Reino
Unido
Hong Kong
Holanda
1999
España
Suiza
Dinamarca
Australia
Suecia
Noruega
Bélgica
Italia
Portugal
Alemania
Austria
Grecia
EE.UU.
Corea
del Sur
2000
2001
2002
2003
Inicio: fue el primer país de América Latina en implantarla de manera efectiva
el 5 de junio de 2008
Tipo de servicio: fija y móviles
Balance: hasta septiembre de 2011, la cantidad de líneas fijas portadas era de
casi 1 millón y 3 millones y medio de móviles Operadores fijos: Telmex, Teléfonos
del Noroeste, Maxcom, Megacable, Red de servicios de telec., Unión Telefónica
Nacional, Avantel, México Red de Telec., Alestra, Bestcable, Bestphone, Protel,
Startel, Conexión XXI, Corporación de Telec. regionales e IP Matrix
Empresas celulares(con red propia): Telcel, Movistar, Iusacell, Nextel. Maxcom y
Marcatel alquilan red a terceros.
PERSPECTIVA
MÉXICO
PANAMÁ
Inicio: vigente desde 30 de noviembre
Tipo de servicio: fija y móvil
Empresas: Claro, Cable Onda, Digicel,
Teléfonica Móviles, Cable & Wireless Panamá
BRASIL
Inicio: la portabilidad fue
implantada de forma progresiva
entre septiembre de 2008 y
febrero de 2009
Tipo de servicio: fija y móviles
Balance: a septiembre de 2011
se habían recibido más de 5
millones de solicitudes para
líneas fijas, con 4 millones
de números portados. Con
respecto a líneas móviles, hubo
casi 10 millones de pedidos con
8.010.873 números portados
Operadores fijos: Oi, Telefónica,
Embratel, GVT, CTBC y
Sercomtel. Empresas celulares:
Vivo, Oi, Tim, Claro, CTBC,
Sercomtel, Aeiou
ARGENTINA
Inicio: 2012
Tipo de servicio: solo redes móviles
Balance: está en la etapa de elección
del administrador de base de datos
Empresas: Claro, Personal, Movistar,
Nextel y Nuestro (cooperativa)
Inicio: a fines de 2011, la portabilidad
es todavía un proyecto de ley
Tipo de servicio: aún no está decidido
Empresas: si incluye a la fija, Antel;
si es sólo móvil, Telefónica, Antel
(operador virtual) y Claro
pág.
31
diciembre 2011
URUGUAY
PERSPECTIVA
TELCOS
regulan las telecomunicaciones (el Ministerio de móvil, que entrará en vigencia el 16 de enero
Transporte y OSIPTEL) son conscientes de que de 2012.
esta implementación ocasiona importantes des- Mauricio Andrews, subgerente PMO y Control
embolsos económicos para que cada operador de Tecnología y Operaciones de Entel Chile, reprepare sus redes, use el software necesario y conoce que las compañías necesitan apoyo en
pase las certificaciones”, cuenta. Y añade que las la fase de seguimiento y control del programa
empresas demandan que los costos puedan ser de portabilidad, por la cantidad de proyectos y
trasladados a los usuarios, ya que las inversiones áreas involucradas. Y admite que precisan asesorealizadas abarcan de US$ 4 a US$ 10 millones.
ramiento, pero no permanente, sino hasta que la
Respecto del tiempo que demanda el traspaso implementación esté finalizada, tanto en la actide un número, el directivo señala: “El rango
vidad de producción, como en la parte operativa.
de la implementación de este programa
tecnológico varía dependiendo de cuan
En EE.UU. la portabilidad numérica
listas están las redes y la modernidad
de los servicios de conexión a portales
para teléfonos fijos existe desde
externos que tiene cada país. En lugares
1999 y para celulares desde
avanzados la PN dura entre 15 y 30 minutos; en países como Perú dura hasta
noviembre de 2003.
9 días hábiles”, ejemplifica.
En Chile, la portabilidad
más completa
El 5 de diciembre se puso en marcha la primera
etapa del programa de portabilidad fija en la
región de Arica que continuará en Santiago y
en los meses siguientes en las restantes regiones
chilenas. En paralelo, se está trabajando para
implementar la portabilidad en la telefonía
VTR Chile es una compañía de televisión por
cable que no sólo está en el mercado telefónico
(algo que, por ejemplo, en Argentina Cablevisión
no puede lograr), sino que desde este año compite en el segmento móvil. Desde la firma, Alberto
Apablaza Noe, jefe de Área de Proyectos cuenta
que en el país trasandino el régimen permite los
traspasos de clientes de proveedoras de Voz so-
¿Qué es la Portabilidad
Numérica (PN)?
Es una funcionalidad que permite conservar el número telefónico
cuando se cambia a otra compañía, con el propósito de fomentar una
competencia más equitativa entre los proveedores de servicios de
telecomunicaciones, y a su vez se traduce en mejores tarifas, más servicios
de telecomunicaciones y un uso más eficiente de la numeración.
pág.
diciembre 2011
32
¿Qué tipos de portabilidad existen?
Portabilidad del
proveedor de servicios
o “Portabilidad del
numero local”: conservar
el número de un mismo
servicio aunque se
cambie de proveedor.
Portabilidad de
servicio: permite
poseer el mismo
número aunque se
cambie de servicio
(paso de línea fija a
móvil).
Portabilidad
geográfica: en la
que el usuario es
propietario del
número aunque se
mude de región.
PERSPECTIVA
MILLONES DE USUARIOS MIGRARON
A LO LARGO DEL PRIMER AÑO DE
IMPLEMENTACIÓN EN EE.UU.
POR CIENTO ES EL NÚMERO APROXIMADO
DE TRASPASOS HECHOS EN ESPAÑA
DESDE SU IMPLEMENTACIÓN.
Argentina, paso a paso
En Argentina, por su parte, se anunció la creación
de una comisión para estudiar proyectos de portabilidad a comienzos de 2010, y en la segunda
mitad de ese año se difundió la resolución 98 que
estableció la creación del régimen, norma que se
complementó con la publicación de un cronograma a comienzos de 2011. En realidad, el Estado
ya había definido su implementación en 2000 a
través del decreto 764 elaborado por el entonces
secretario de Comunicaciones y hoy consultor,
Henoch Aguiar, pero el tema quedó durante años
en el olvido. Aguiar no ve con buenos ojos que el
Gobierno haya adoptado la forma más restringida del sistema. “Se eligió sólo la portabilidad de
celulares, dejando afuera la de líneas fijas y, sobre
todo, la geográfica”, manifiesta.
Sobre la no inclusión de las líneas fijas, desde la
empresa Telecom aclararon que la resolución 98
“define en el Artículo 3° como ‘servicios portables’ los Servicios de Telefonía Móvil (STM), de
Radiocomunicaciones Móvil Celular (SRMC),
de Comunicaciones Personales (PCS) y de Servicio Radioeléctrico de Concentración de Enlaces
(SRCE) con numeración asignada”. Los no portables –añadieron desde las compañías– “son los
Servicios de Telefonía General, Telefonía Local,
Telefonía de Larga Distancia Nacional, Telefonía
de Larga Distancia Internacional y el Servicio
Básico Telefónico”.
El modelo incluye la contratación de un Administrador de Base de Datos (ABD), cuya elección
por licitación estaba prevista para julio, pero finalmente se realizó en septiembre. El Comité
Qué servicio
requieren las
empresas
Con respecto a cómo deben prepararse
las telefónicas, Darío Felder, gerente de
Pragma Consultores Argentina, considera que el asesoramiento se centra en
“el relevamiento de los procesos impactados; revisión y adecuación de normativas; gestión, seguimiento de actividades y mitigación de riesgos; recopilación
y asistencia para el armado de informes,
consultoría tecnológica y data quality y
QA de los aplicativos”. Sostiene, por otra
parte, que el mayor esfuerzo se registrará en la fase de implementación. “Luego
debería existir un soporte por adecuaciones o mejoras”, precisa.
La misma mirada sostiene su colega
Edward Wadsworth, gerente general
de Practia Consulting en Perú. “En
teoría, luego de la implementación
y de un periodo de pruebas de 3 a 6
meses, el servicio que nuestra consultora brinda debería terminar a
menos que se contraten servicios en
Producción como parte de un equipo de PN que vea las incidencias y
mejoras del sistema. Usualmente no
es el caso, ya que PN no es parte del
core de ninguna compañía de telecomunicaciones”, concluye el directivo.
de Portabilidad Numérica seleccionó a la norteamericana Telcordia Technologies-Telmark.
Esa postergación demoró la culminación hasta
el primer semestre del 2012.
Mientras tanto, las operadoras de telefonía móvil
–que son también las que integran el Comité de
Portabilidad Numérica– se preparan para su instrumentación. “Desde el dictado de la resolución
98, Claro se encuentra abocado a afrontar esta
iniciativa”, señalaron desde la filial de la mexicana América Móvil. “Esto implica la interacción
de distintas áreas en procura de diseñar sistemas y procesos de forma tal que se encuentren
adaptados y funcionando correctamente para el
inicio de las pruebas de operatividad, previas al
lanzamiento. Las tareas preparatorias incluyen la
capacitación en los más de 70 centros de atención al cliente”, describieron.
Jorge Sapirstein, gerente de Gestión de Proyectos de Pragma Consultores Argentina señala
que el proceso será invisible para los usuarios:
“Ellos no advertirán los cambios a nivel de infraestructura y en principio los costos serán
asumidos por las operadoras, sin esperar un
aporte del Estado”.
Desde la asociación internacional 4G Americas,
su director, Erasmo Rojas, precisa que una de
las dificultades que podría existir para su instalación es “probar que la base de datos que contiene todos los números móviles del país esté
actualizada permanentemente y se hayan hecho
pruebas de interoperabilidad”. Como segundo
punto crítico, marcó que el sistema de gestión
deberá ser “cuasi automático” entre la solicitud
del usuario y la verificación de que el trámite se
hace en término de horas y no de días.
Llegada tardía, desconocimiento y reticencia de
las operadoras. Todo eso parece explicar por qué
pese a ser tan demandada por usuarios y entidades de consumidores, la portabilidad numérica
no tuvo la contundencia esperada en los mercados más maduros. Si bien, en abstracto, parece
ser un instrumento que optimiza la competencia
y brinda un mejor servicio final, en concreto,
quizás debido a publicidad deficiente o traspasos
engorrosos, no logró el éxito esperado.
pág.
33
diciembre 2011
bre Protocolo de Internet (VoIP), único caso en
los que los usuarios además pueden mantener
el número aunque se muden físicamente, ya que
son ageográficos (no tienen código por zona). Se
calcula que en Chile habrá una migración del
5% a nivel nacional. Las operadoras financiarán
la implementación de la OAP (Organismo Administrador de la Portabilidad, equivalente al
Administrador de Base de Datos argentino) y
por cada cambio las compañías deberán pagar
unos 7 centavos de dólar.
PERSPECTIVA
MERCADO DE ENERGÍA
CO
desafíos del
s
Lo
ACERCAR LA TECNOLOGÍA A LAS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS, APLICARLA
pág.
diciembre 2011
34
RACIONALMENTE PARA LOGRAR UN ADECUADO RETORNO Y CONTAR CON
PROFESIONALES PREPARADOS PARA MÚLTIPLES ESCENARIOS SON ALGUNOS DE LOS
OBJETIVOS QUE LAS GERENCIAS DE IT DE LA EMPRESAS DE OIL & GAS IDENTIFICAN
COMO CRUCIALES A LA HORA DE ACOMPAÑAR LAS OPERACIONES DE EXPLORACIÓN,
DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS.
PERSPECTIVA
E
pág.
35
diciembre 2011
l mercado de energía atraviesa un
período de transformación crítica
en el que conviven desde la reactivación estratégica de desarrollos
alternativos, hasta la expansión
mundial de empresas que, a su vez,
concentran el sector adquiriendo
competidores. En el medio, la tecnología acelera el desarrollo de aplicaciones, sistemas
y procesos que vuelven competitivos a quienes los implementan y generan nuevas necesidades. Los CIO de
las compañías petroleras coinciden en que el uso de los
nuevos recursos tiene que estar asociado con la problemática específica del negocio, lo que posiciona cada
vez más a las gerencias de IT como actores clave para
el desarrollo de la actividad petrolera.
Juan Aranguren, quien con 43 años es CIO de Petrobras
desde hace ocho, reúne en su formación de licenciado
en Sistemas de Información y máster en Administración de Negocios las aristas que parece estar abarcando
la actividad. Y explica precisamente que “el principal
desafío para la Gerencia de IT en una petrolera consiste
en aportar herramientas cada vez más cercanas a una
problemática de negocio que se vuelca decididamente
al uso de tecnología como fuente de recursos para una
explotación más eficiente de los yacimientos, comenzando con la exploración, pasando por el desarrollo
de reservas, la producción y el mantenimiento de superficie y subsuelo”.
Tomando esos puntos como visión a implementar –
dice–, se encuentran con aspectos importantes a tener
en cuenta, como el desarrollo de las personas capaces
de lograr el entendimiento de las necesidades e involucrarse en encontrar o generar las soluciones. “Ya no
alcanza con relevar requerimientos, por la velocidad
del ciclo de la tecnología. Se incorporan otras disci-
PERSPECTIVA
MERCADO DE ENERGÍA
pág.
diciembre 2011
36
Juan Aranguren (43)
CIO
Petrobras Argentina
Javier Vásquez (46)
Gerente Corporativo de IT
Pluspetrol
“Ya no alcanza con relevar
“El servicio más importante
requerimientos, por la
prestado por IT en una
“Nos estamos enfocando
velocidad del ciclo de la
petrolera dedicada a
no tanto en cuánto va
tecnología. Se incorporan
exploración y extracción es
a aportar, que es muy
otras disciplinas a las
claramente comunicación,
difícil de medir, sino en
convencionales como el
en todos sus tipos, ya
elegir las inversiones
desarrollo y estandarización
sea satelital, por fibra,
que nos permitan
de los procesos.”
microondas o radio.”
reducir el gasto.”
plinas a las convencionales como el desarrollo
y estandarización de los procesos, donde la
tecnología terminará impactando, así como
la utilización de la gran cantidad de datos que
se generan durante todo el proceso de forma
tal de poder mejorar la toma de decisiones y
la predicción de futuros comportamientos de
los activos”, añade.
Javier Vásquez, licenciado en Ciencias de la
Computación y gerente corporativo de IT de
Pluspetrol desde hace tres de sus 46 años suma
que “el servicio más importante prestado por
IT en una petrolera dedicada a exploración
y extracción es claramente comunicación,
en todos sus tipos, ya sea satelital, por fibra,
microondas o radio”. En muchos casos –describe–, la extracción y la exploración se hace
en lugares aislados físicamente, donde las co-
municaciones son críticas para coordinar tareas, reducir riesgos o dar alertas tempranas y
permitir la comunicación del personal allí presente con sus familias. En ese punto, recuerda
que el servicio debe ser prestado las 24 horas y
“en general cuenta con varios backups”. Grafica, por caso, que “un yacimiento grande posee
conexión por fibra y satelital, radio y teléfonos
satelitales, como para tener alternativas ante
contingencias”. La firma es claro ejemplo de la
cada vez mayor expansión del sector, ya que su
desafío más grande en el último año fue afrontar
las actividades de exploración en Angola. “Por
su lejanía y por el estado de la infraestructura
no resultó sencillo conectarla eficientemente al
resto de la red de Pluspetrol”, detalla.
Javier Larraona, ingeniero eléctrico de la Universidad Politécnica de Madrid, que con 47
Javier Larraona (47)
Director de Sistemas de
Información E&P y GNL
Repsol YPF
años es director de Sistemas de Información
E&P y GNL de Repsol YPF desde hace cuatro,
admite que en el caso de la empresa de capitales binacionales el actual desafío es hacer que
la tecnología permita “dar más por el mismo
coste o dar lo mismo por un coste menor”. Y
en su explicación parece aludir a la estricta
racionalidad con que deben aplicarse los recursos y evitar así la constante y tentadora
oferta de innovaciones. “Hay mucha tecnología asociada al ‘glamour’ del volumen de
las inversiones de este negocio, pero nuestro
aporte como IT no justifica inversiones proporcionales a las del negocio. Nos estamos
enfocando no tanto en cuánto va a aportar,
que es muy difícil de medir, sino en elegir
las inversiones que nos permitan reducir el
gasto”, declara.
PERSPECTIVA
COLUMNA
Los 4 desafíos
principales para
un área en cambio
1
2
alta capacidad de respuesta y disponibilidad, que puedan acompañar
la operación en los yacimientos.
Por otro lado, las crecientes fusiones y adquisiciones dentro del sector permiten presuponer un mayor
requerimiento de adecuación de
las áreas de TI para poder integrar
procesos de diversas compañías y
operadoras, inclusive resolviendo
cuestiones inherentes a la diversificación de operaciones en distintos
países y regiones.
La Gestión de la Información
será sin dudas otro de los desafíos de cara al futuro. Las áreas de
IT están destinadas –por su lugar y
preponderancia dentro de las empresas del sector–, a colaborar con
las áreas de Negocio en la gestión
de la información técnica, como
un activo fundamental dentro de
la organización. Desde la captura
de los datos en los yacimientos,
hasta la explotación de la información para la toma de decisiones a
nivel directivo, será fundamental el
rol de IT al aportar tecnologías y
metodologías específicas que permitan una rápida integración de los
datos, y capacidades dinámicas de
generación de reportes y métricas.
Seguramente, tendencias como la
Web Semántica y el mundo W3C
comenzarán a ser fundamentales
dentro de este eje, por su capacidad de resolver consultas que en
la actualidad son extremadamente
complejas de resolver con las tecnologías habituales.
3
4
Por último, en lo referido a Herramientas Tecnológicas, las
áreas de Sistemas en el sector de Oil
& Gas enfrentan dos desafíos principales. El primero se manifiesta como
la necesidad de poder seleccionar e
implementar herramientas específicas que soporten los procesos operativos del negocio. No implicará sólo
adquirir aplicaciones Word-Class,
sino también poder desarrollar soluciones ad hoc que puedan cubrir
las necesidades específicas y propias
de cada operadora. El segundo desafío conllevará, además de resolver
las cuestiones de implementación, la
posibilidad de articular servicios de
soporte técnico y funcional para la
utilización óptima del software, con
el fin de satisfacer las necesidades de
los usuarios finales.
Abordar estos desafíos será una
tarea compleja, pero sumamente
interesante. El sector de Oil & Gas
ha demostrado históricamente estar siempre a la vanguardia de la
tecnología informática. Además,
es de esperar que con un precio
del barril estable, con una leve tendencia alcista, el nivel de actividad
crecerá considerablemente en el
sector petrolero. En Argentina,
puntualmente, se esperan también
algunas medidas gubernamentales
que viabilicen la comercialización
de gas a precios competitivos, y la
explotación de yacimientos no convencionales. Todo esto, sin dudas,
replanteará el rol de las áreas de
Sistemas y sus estrategias.
Por Mauricio Sansano
GERENTE
MERCADO ENERGÍA,
PRAGMA
CONSULTORES
ARGENTINA
pág.
37
diciembre 2011
Como empresa dedicada a la prestación de servicios para las áreas
de Sistemas en la Industria de Oil
& Gas, nuestro principal objetivo
es colaborar con nuestros clientes
para que puedan lograr las metas
y resultados que requieren los
negocios de exploración, producción, refinamiento, comercialización y distribución.
En este sendero, hemos identificado que las preocupaciones y necesidades recurrentes para los gerentes
de Sistemas de las diferentes petroleras con las que colaboramos,
pueden agruparse en cuatro ejes
fundamentales:
En lo referente a Recursos Humanos, la gran cantidad de proyectos y actividades necesarias para
responder a las necesidades del
negocio exige contar con profesionales altamente capacitados y con
un conocimiento específico de los
procesos core del mercado de Oil &
Gas. En este sentido, será un desafío
a futuro generar en los profesionales
informáticos las capacidades técnicas y funcionales que les permitan
afrontar los desafíos que la industria propone, combinando conocimientos tanto del área de Sistemas
(y de las aplicaciones informáticas
propias) como así también conocimientos específicos de los procesos
de la industria petrolera.
En el eje de los Procesos de IT,
para las áreas de Sistemas las
necesidades operativas del negocio
implican poder brindar servicios de
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
SEGUROS
Autogestión e información
al instante
DE CARA AL CONSUMIDOR FINAL Y AL PRODUCTOR ASESOR, EL OBJETIVO PRINCIPAL DE
LAS ÁREAS DE SISTEMAS DE LAS COMPAÑÍAS DE SEGUROS ES AVANZAR EN EL TERRENO
DE LA AUTOGESTIÓN ON-LINE. LA VENTA POR INTERNET Y LA EMISIÓN VIRTUAL DE PÓLIZAS
MARCHAN A PASO FIRME.
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38
PERSPECTIVA
L
a tecnología atraviesa toda la actividad que desarrollan cada una de las
áreas de las compañías de seguros.
No hay ningún servicio que estas empresas puedan ofrecer sin un soporte
tecnológico apropiado.
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39
diciembre 2011
Se puede hacer una gran división, como en casi
todas las industrias: la tecnología aplicada al core
business de la firma (en este caso, emitir pólizas,
cobrar primas y pagar siniestros), y las nuevas
tecnologías orientadas a agregarle valor a ese core
business de cara al cliente.
“El sistema administrativo que sostiene el core
requiere una actualización tecnológica obvia. Es
como tirar carbón a la caldera para que todo lo
demás funcione –ilustra Miguel Urrutia, adscripto a la Dirección de IT de Mapfre–. A partir de
ahí se abre otro campo de nuevas tecnologías que
complementan al sistema base para que podamos
darle un valor agregado a los clientes”.
En este sentido, el objetivo de la fuerte inversión
en innovación que hacen algunas aseguradoras,
según las palabras de Gustavo Nardini, gerente
de Operaciones y Sistemas de SMG LIFE, es
“mejorar y agilizar los procesos administrativos
y comerciales, los controles, la calidad de servicio y la atención del cliente”, teniendo en cuenta
que el principal cliente de las aseguradoras es el
productor asesor de seguros.
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
Es la buena gestión de la tecnología la que permite sostener una de las claves del negocio asegurador: “Estar más cerca y mejor comunicados
con productores y asegurados, facilitándoles el
acceso a la información y estando siempre en
permanente contacto”, tal como aporta Cristian
Abbud, director de Sistemas de Berkley International Argentina.
Y es aquí donde las áreas de Sistemas o IT cobran
una relevancia significativa para el mercado de
seguros: “Es un área de servicio y cruza a toda la
compañía en cuanto a los negocios (todos: ART,
Patrimoniales y Vida) y en cuanto a los canales
(grandes brokers, productores e incluso los nuevos y más pequeños)”, se suma Francisco de Paoli,
director de Sistemas y Organización y Métodos
de Liberty Seguros.
ENTORNO WEB
Y EMISIÓN ON-LINE
Migrar los sistemas transaccionales internos a
tecnología .NET y, a la vez, vincularlos con los
sistemas de las plataformas web para que tengan
un correlato entre ambos en tiempo real, es uno
Otros proyectos de
IT en el mercado
asegurador
•
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40
Mapfre tiene una flota de camiones propia para dar asistencia a los
vehículos asegurados. La novedad:
sumarán a la administración de esa
flota un sistema de alertas vía SMS
para reportarle al asegurado, una vez
que solicita un servicio de grúa, el estado de avance del mismo (dónde está la grúa y cuánto tardará en llegar).
El área de Organización y Métodos
de Liberty está en pleno proceso de
certificación de Normas ISO. Ya alcanzaron la certificación del Contact Center y ahora van por el área Siniestros.
En 2012 será el turno del área Técnica.
•
de los pasos que vienen dando las aseguradoras
en pos de la automatización de procesos.
Hoy, clientes, empleados, socios y proveedores
pretenden poder gestionar ellos mismos (ya no
sólo consultar) desde sus casas u oficinas, las actividades, carteras o servicios contratados.
Para responder a esta demanda existe Internet,
herramienta que las compañías de seguros están
utilizando cada vez más con el objetivo de simplificar la gestión del productor, ahorrarle tiempo
administrativo y ayudar a la productividad. Es en
esta área donde quizá más claramente se percibe
el aporte el área de Sistemas al negocio.
Por ejemplo, en la actualidad SMG LIFE trabaja
en un proyecto para el envío y posterior administración de certificados y pólizas vía e-mail, en
la ampliación de nuevas funcionalidades de su
oficina virtual para productores y en la implementación de una nueva etapa de su Workflow de
Emisiones que permitirá la otorgamiento on-line
de determinados productos.
En coincidencia, Berkley se suma: “De cara a los
productores, el objetivo principal ha sido brindarles
herramientas ágiles como nuestros BiNet y BiWeb,
de disponibilidad en cualquier momento y lugar,
para que coticen y emitan sus seguros. Así, además
de eliminar el papel del proceso, facilitamos la operatoria y gestión diaria”, comparte Abbud.
La demanda más resonante de los canales comerciales y de los clientes es la de mayor interacción
on-line entre sistemas y plataformas. La respuesta
de Berkley es el desarrollo de un Web Services
para, inicialmente, facilitar la publicación de sus
cotizaciones en las páginas web de los productores. “El objetivo final es alcanzar la emisión de
una nueva póliza por la misma vía”, explica el
director de Sistemas de la firma.
Todos marchan para el mismo lado. El portal
Liberty Web, la extranet de seguros para productores y brokers de la compañía homónima,
se actualiza permanentemente con nuevas funcionalidades y mejoras. El desarrollo de Web Services para que otros sitios puedan cotizar en línea
seguros de Liberty también está en marcha: “Ya lo
tenemos desarrollado para el ramo Automotores.
“La buena gestión de la tecnología
es una de las claves del negocio
asegurador. Brindar herramientas ágiles
a nuestros productores para que coticen
y emitan sus pólizas es la manera de
facilitarles la operatoria diaria.”
Miguel URRUTIA,
adscripto a la
Dirección de IT
“Hacemos foco en la telefonía móvil.
Desarrollamos wap.mapfre.com.ar, un
portal para celulares habilitado para
productores y asegurados con distintos
niveles de disponibilidad de datos.”
Francisco DE PAOLI,
director de Sistemas y Organización
y Métodos
Gustavo NARDINI,
gerente de Operaciones
y Sistemas
“En 2012 iremos más allá de la
cotización on-line. Nuestro portal
Liberty Web, la extranet para
productores y brokers, permitirá la
emisión de pólizas en línea.”
“No somos partidarios de implementar
lo último en tecnología por el sólo
hecho de ser pioneros, sino de
implementar la mejor y más adecuada
tecnología aplicable al negocio.”
pág.
41
diciembre 2011
Cristian ABBUD,
director de Sistemas
PERSPECTIVA
Tienen la palabra
PERSPECTIVA
En 2012 sumaremos Hogar, Accidentes Personales y otros ramos. Además, iremos más allá de la
cotización permitiendo la emisión de pólizas en
línea”, adelanta de Paoli.
Liberty, por otro lado, lanzó la póliza electrónica que los asegurados pueden recibir
en formato PDF con todas las medidas de
seguridad que exige la Superintendencia de
Seguros, y trabaja en un proyecto incipiente
en e-commerce para vender seguros de accidentes personales, hogar y de autos. El eminente relanzamiento de su página institucional
(www.libertyargentina.com.ar) y la incursión
de la firma en las redes sociales, completan la
agenda de proyectos de Sistemas.
Para Mapfre el foco está puesto en el entorno
web y en la telefonía móvil. Cuenta, por ejemplo, con su propio espacio virtual especial para
productores, llamado MapfreNet, sitio dotado
de un sinfín de herramientas de autogestión que
aportan agilidad y autonomía. “Por otro lado,
tenemos wap.mapfre.com.ar, un portal para
celulares, habilitado para productores y asegurados con distintos niveles de disponibilidad de
datos”, comparte Urrutia.
La póliza electrónica y la versión digital también están entre sus carpetas de trabajo, “aunque
cuesta mucho conseguir el consentimiento de
los clientes para enviarles el contrato por mail”,
completa el directivo.
PROYECTOS A CORTO PLAZO
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diciembre 2011
42
En el inexorable avance de la conectividad y
la autogestión, las aseguradoras ponen manos
a la obra para darle alcance y no quedar lejos
de la punta. En SMG LIFE no son partidarios de implementar lo último en tecnología
por el sólo hecho de ser pioneros sino la mejor y más adecuada tecnología aplicable a su
negocio. Con esa premisa, el año que viene
analizará la posibilidad de sumar a las redes
sociales como nuevos canales de distribución
y la implementación de una solución de Business Process Management en distintas áreas
de la compañía.
Liberty, que recientemente comenzó a utilizar
Salesforce, plataforma líder de cloud computing,
tiene operativo este software para las áreas comerciales, de Marketing y de Contact Center.
“Estamos empezando a desplegarlo en otros
sectores, con otras utilidades. El año que viene
pretendemos desplegarlo, por ejemplo, para el
canal de ventas (como complemento de la extranet)”, adelanta de Paoli. Aplicaciones móviles
para productores y worksite marketing (convenios entre Liberty y otras empresas para que los
empleados de las mismas puedan cotizan seguros
desde su intranet) son los otros dos proyectos que
completan el panorama 2012.
El año entrante puede ser el año de despegue
de los smart devices. Siguiendo esta tendencia,
las aplicaciones para estos dispositivos está en
entre los ojos de Berkley. “La inversión económica, de tiempos, capacitación y esfuerzos
compartidos por los sectores que estarán involucrados en este proyecto va a ser muy grande”,
estima Abbud.
Mapfre, por su parte, tiene pautado alcanzar
la venta directa on-line y el desarrollo de interfaces con bancos y brokers para que estos
también puedan vender y emitir pólizas de la
compañía en forma virtual. “Por otro lado, estamos cambiando nuestro sistema de CRM del
Call Centre (llamadas entrantes y salientes).
El actual está hecho en Pivotal pero es local y
con SQL Server. El que estamos desarrollando
también es en Pivotal, pero web y con base de
datos Oracle”, remata Urrutia.
Posicionamiento IT
Para las cuatro aseguradoras argentinas consultadas, la inversión en
tecnología y la innovación en esta
materia son clave para el negocio.
Pero, si bien el mercado en su conjunto avanza en el mismo sentido, su
marcha es muy lenta.
¿Sabías que...
Se puede ser
voluntario del PMI
PERSPECTIVA
ESPECIALIZACIÓN
Por Jorge Sapirstein, PMP® Pragma Consultores Argentina
y Natalia Costa, PMP® Practia Consulting España
A QUIEN LA POSEE, UNA
NIVELACIÓN SUPERIOR YA QUE
LE RECONOCE UN SABER GLOBAL
EN BUENAS PRÁCTICAS. PARA
OBTENERLA HAY QUE RENDIR
EXAMEN. Y LAS PREGUNTAS
PARA ESA EVALUACIÓN SE
PREPARAN CON VOLUNTARIOS
DE TODO EL MUNDO REUNIDOS
DURANTE TRES DÍAS EN ALGÚN
PUNTO DEL PLANETA. AQUÍ
LES CONTAMOS LOS DETALLES
QUE SE VIVEN DETRÁS DE
ESAS PUERTAS EN TANTO LOS
INVITAMOS A FORMAR PARTE DE
LOS GRUPOS DE VOLUNTARIADO
ACTIVO DEL PMI.
El PMI® (Project Management Institute) es una
organización que vela por la utilización de buenas prácticas en gestión de proyectos. Fue fundada en 1969 por socios voluntarios y durante
los años setenta se desarrolló principalmente
en el campo de la ingeniería. El PMI® está activamente involucrado en divulgar y profundizar sobre la profesión, ofreciendo la posibilidad
de hacer networking, foros de colaboración y
certificaciones. Además, dentro del marco de
su organización, permite que sus miembros
realicen actividades voluntarias (que pueden
ir desde organizar un evento hasta formar parte del Comité de Dirección). El voluntariado
aporta networking y especialización, condimentos interesantes para el enriquecimiento
en la gestión de proyectos. Es por esto que lo
incentivamos entre nuestros consultores. Natalia Costa, quien dedicó parte de su tiempo en
la redacción del nuevo examen de certificación
PMP® (Project Management Professional) que
entró en vigencia el 1° de septiembre de 2011,
nos cuenta su experiencia.
que nos imaginábamos inicialmente). Fueron tres días de labor intensa con resultados
impresionantes. Descubrimos que se puede
trabajar en equipo a pesar de no conocer a
nadie y aun así, compartir, discutir, revisar
y evaluar (de forma muy profesional y sin
conflictos) aspectos de la experiencia laboral
y transformarlos en preguntas.
Voluntario internacional
Desde la organización, lo más redel PMI en Varsovia
levante fue la comunicación:
“En España, nuestra particiclara, precisa, constante y
pación en el voluntariado
uniforme durante cada mise ha dado tanto en el
nuto del encuentro. Algo
Grupo Pragma se suma a la
Capítulo local (Chapter
que también se fomentó
prestigiosa lista de Consultores
Madrid) como a nivel
entre los participantes,
Registrados del PMI que lo
global. Además, y de
tanto para los trabajos
habilita como proveedor de
eso me gustaría contaren equipos (con persoservicios de Project,
les en detalle, he tenido
nas de distintas experienProgram y
la oportunidad de viajar
cias y de distintos países de
Portfolio Management.
recientemente a Varsovia
Europa) como durante los
como integrante de uno de esespacios de networking. Eso nos
tos trabajos globales. Mi tarea fue
hace pensar en nuestros proyectos y
la de una SME (Subject Matter Expert) en la
como trasladar esta facilidad y fluidez comuelaboración de preguntas para los exámenes
nicativa tanto en los momentos de relax como
de certificaciones del PMI®.
en los de intenso trabajo.
¿Cómo fueron esos días? Inquietantes y lleEn resumen, la experiencia del voluntariado
nos de ansiedad al inicio. Intensos y producme dejó un saldo altamente positivo. Los intivos, al final. Al llegar, todos los novatos nos
vito a probarla.”
mirábamos nerviosos: ¿cómo será el proceMás información sobre el voluntariado:
so? ¿Cuántas preguntas habrá que pensar?
Chapter Madrid, www.pmi-mad.org
¿Podremos escribir algo innovador? Les
Chapter Argentina, www.pmi.org.ar
cuento que al final del evento fue gratificanChapter Uruguay, www.pmi.org.uy
te ver que no sólo logramos escribirlas, sino
A nivel global,
que creamos varias (y muchas más de las
www.pmi.org/Get-Involved.aspx
“Uno de los más grandes beneficios de ser voluntario es
la posibilidad de conocer personas y hacer networking, e
incluso construir relaciones que van más allá del trabajo y
terminan en una sincera amistad.”
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diciembre 2011
LA CERTIFICACIÓN PMP OTORGA,
PERSPECTIVA
COLUMNA
Por Darío Felder
GERENTE
MERCADO
TELECOMUNICACIONES
PRAGMA CONSULTORES
ARGENTINA
Rigurosamente
histórico
UN RECORRIDO SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LA RED DE REDES, DESDE LA WEB 1.0 Y LA
DIVISIÓN DEL CIBERESPACIO EN PARCELAS UNIDIRECCIONALES HASTA LA APARICIÓN
DEL CONSUMIDOR ACTIVO, QUE TAMBIÉN PRODUCE CONTENIDOS, PARA LLEGAR AL
USUARIO QUE OFRECE SERVICIOS.
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diciembre 2011
44
E
s posible que en los cajones de quienes
vivimos en el mundo de la tecnología
haya documentos que resuman la historia de la Red de redes. Revisar esos
archivos inspira no sólo un repaso por
los puntos más salientes de su evolución, sino que también nos permite
hallar elementos para proyectar parte de lo
que nos deparará en el futuro.
Desempolvando presentaciones que debí realizar en los últimos años, encontré una relacionada con las actividades y el negocio de Internet.
Aquel informe, de 2001, extraía conclusiones
acerca de un período que ahora bautizamos como web 1.0 y que tenía las siguientes características: la información era exclusiva y la WWW
se seccionaba en directorios útiles que tenían
su pequeño rincón en el ciberespacio. Entre
sus deficiencias más llamativas se encontraba
la falta de contexto y escalabilidad.
Seguí hurgando en mis “cajones digitales” y
encontré una presentación de 2006 donde
se citaba al irlandés Tim O’Reilly y al inglés
Tim Berners-Lee. Ellos exponían una visión
de lo que en ese momento eran los inicios de
la web 2.0 y que definían como “una nueva
plataforma de comunicación” que se basa en
las siguientes características:
- está centrada en la posibilidad de compartir
(crear y validar);
- posee un sistema de organización más libre
(se hace tagging o detección de personas que
pueden ser agrupadas por criterios comunes) y
- establece conexiones para la integración futura (a través de la herramienta RSS que permite distribuir información).
Pero, a pesar de los significativos avances y
libertades que este entorno planteaba respecto de su antecesor, los expertos también
señalaban (hace 5 años ya) algunas falencias:
adolece de personalización; no logra todavía
una portabilidad verdadera; muestra fallas relacionadas con la interoperabilidad y ¡hay un
mar de información!
Sólo como ejemplo de estos escenarios, detallo
dos modelos: en el de la izquierda el concepto
de 1.0 y, a la derecha, su “evolución”:
Doubleclik
Personal Websites
Google adsenes
Blogging
SU MAJESTAD, EL PROSUMER
En este escenario surge un nuevo protagonista: “el prosumer” (término acuñado en
1980 por Alvin Toffler en su libro El shock
del futuro). “El prosumer es un consumidor
que también participa en la creación y modificación de productos de un modo activo
y continuado”, afirma Don Tapscott (coau-
PERSPECTIVA
La historia de la web es la de dos fuerzas que se contrabalancean: el crecimiento
explosivo de la creación de información y el aumento de nuevas tecnologías para
lograr que las personas accedan y le den sentido a la información disponible.
1
En 2003, los contenidos generados por los usuarios superan los filtros existentes.
2
En 2011, los datos sociales comienzan a sobrepasar a los filtros sociales.
3
Las nuevas soluciones direccionan la información en base a la relevancia personal.
Señal alta-ruido
Volumen bajo
de información
Fuente: techcrunch.com/2010/11/16/the-future-will-be-personalized/
RELACIÓN SEÑAL-RUIDO
2
3
1
Señal baja-ruido
Volumen alto de
información
Volumen bajo
Volumen alto
VOLUMEN DE INFORMACIÓN
En este nuevo “mundo”:
• Todo producto es una plataforma ya que:
– el valor se traslada del producto/ servicio
a lo que el cliente hace con él y
– hay que adelantarse: favorecer el contexto
para el acto de prosuming.
• Es preciso crear un ecosistema de innovación:
– tratar a los clientes como pares, no como
clientes
– destacar que para todas las partes hay beneficios por participar.
Pero no llegamos al final de la historia, ya que
en este camino, y según los entendidos, estaría-
En un escenario en el que
es posible pensar que el
e-mail desaparezca (ya
que con el chat o tweet
nos comunicamos más
rápido), las TELCOS tienen
que plantearse nuevos
escenarios, tanto en
infraestructura como en
servicios de valor agregado.
mos finalizando el mundo 2.0 para comenzar a
transitar la web 3.0, caracterizada por términos
como semantización, personalización, ubicuidad
y movilidad.
En este contexto, varios fenómenos tienden a
centrarse en Internet y nuevos negocios podrían
explotar en los próximos años. Por caso, la denominada “nube” (almacenamiento de información
y plataformas en la propia Red de redes); el video
on-line, que sería una vedette, y las ideas de que lo
que no sea móvil (y si es social mejor) no tendrá
espacio, y que poder hacer búsquedas inteligentes
dejará de ser un “nice to have”.
Sin pretender hacerle publicidad, voy a utilizar
a Google como ejemplo de nuevos desafíos. No
hace mucho lanzó “Google TV” y hace poco comenzó a integrarse con Samsung y Acer para la
“Chromebook” y a apalancarse en la nube. Y recientemente lanzó un sistema de pago a través del
teléfono celular llamado “Google Wallet”.
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45
diciembre 2011
tor de Wikinomics: la nueva economía de las
multitudes inteligentes).
La Internet evolucionada generó el espacio
para el desarrollo de comunidades de usuarios activos que modifican los productos y
sirven a la empresa como motores de innovación. Las compañías, entonces, incluyen
a los clientes en los procesos de diseño, con
productos que le facilitan modificaciones y
remezclas.
PERSPECTIVA
LIFESTYLE
LEJANA Y MISTERIOSA, UN RECORRIDO POR EL CORAZÓN
DE LA CAPITAL RUSA, DONDE CONVIVEN EN ARMONÍA
ANTIGUAS RELIQUIAS ZARISTAS, UN PASADO COMUNISTA Y
UN PRESENTE DE TRANSFORMACIONES. DEL KREMLIN Y LA
PLAZA ROJA, AL METRO Y LA GASTRONOMÍA, SEMBLANZA DE
UNA CIUDAD EN CONSTANTE CAMBIO.
POR SABRINA VÁZQUEZ SOLER
Directora
Practia Consulting México
MOSCÚ,
EN
CLAVE
ROJA
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46
 El corazón de la ciudad
Pararse en medio de la plaza Roja es transportarse en el tiempo y el espacio. Primero, el lugar
es realmente enorme: tiene 330 metros de largo
por 70 de ancho, y al verlo se entiende cómo es
que se realizaban allí los desfiles militares. Si
nos paramos en medio de ese espacio vacío de
más de veinte mil metros cuadrados vemos al
frente el Mausoleo de Lenin, cuyos mármoles
rojos acompañan los colores del lugar (se puede
visitar, con entrada gratuita). Si levantamos la
vista, la imponente fortaleza del Kremlin ocupa
todo el costado de la plaza. Allí convive lo poco
que quedó de la época zarista, la marca de poder del comunismo y el edificio administrativo
de la democracia actual. A nuestras espaldas la
galería GUM enmarca el otro lateral. Esas tres
cuadras forman el centro comercial más elegante de Moscú, inaugurado en 1893 como tiendas
departamentales de la Rusia zarista; ahora se
PERSPECTIVA
más negocios y al mismo tiempo, más allá de la
caída del comunismo, uno no puede imaginarse
la plaza Roja sin una impronta militar.
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47
diciembre 2011
Dicen los viajeros experimentados que Moscú
está completamente cambiada, que en los últimos 15 años el capitalismo avanzó a paso veloz,
con Mercedes Benz y BMW circulando por las
calles, caos de tránsito, grandes avisos publicitarios y que hasta el crudo invierno de temperaturas extremas ya no es lo que solía ser. Pero
para el que llega por primera vez, la capital rusa
sigue tan difícil de descifrar como hace décadas,
no sólo por el idioma imposible y porque muy
poca gente habla inglés, sino porque es una gran
ciudad con siglos de historia que se va descubriendo y entendiendo lentamente, como las
famosas muñecas rusas matroshkas.
A simple vista, Moscú es una capital moderna,
divertida, con muchos jóvenes que disfrutan de
la libertad sin inhibiciones. Cuando se camina
por las calles aledañas a la plaza Roja se puede
sentir la vibración y la música a cada paso. La
capital fue revitalizada, los edificios arreglados
y algunos siguen en proceso de renovación. Sin
embargo, en Moscú conviven las dualidades y
los contrastes. Es una de las principales ciudades
del mundo, con bullicio, mucha gente y cada vez
PERSPECTIVA
LIFESTYLE

La plaza de las
Catedrales reúne cuatro
iglesias.Una de ellas, la
Catedral de la Anunciación,
con sus nueve cúpulas
doradas, fue el templo
principal de la familia del zar
Iván el Terrible.
lucen las primeras marcas del mundo: Armani,
Louis Vuitton y Hugo Boss. A nuestra izquierda
otro de los símbolos más famosos de Moscú: la
catedral de San Basilio, mandada a construir por
el zar Iván el Terrible a mediados del siglo XVI,
con sus cúpulas de diferentes formas y colores.
Según la leyenda, el temible zar mandó cegar al
arquitecto para que no construyera otra iglesia
igual. Por último, entre las principales edificaciones que forman parte de la plaza, tenemos a la
derecha el Museo Estatal de Historia, construido
siguiendo los cánones del estilo neoruso alrededor de 1875 e inaugurado oficialmente por el
zar Alejandro III.
cuatro palacios, cuatro catedrales y plazas con
vista al imponente río Moscava. Entramos por
la Torre de la Trinidad y nos encontramos, en
el centro de esta pequeña y antigua villa de calles angostas, casi pegadas, con tres de las cuatro
iglesias, rodeadas por la plaza de las Catedrales.
Estos templos, que se usaban para las coronaciones y eventos especiales, representan la época
de gloria del zarismo ruso. Primero visitamos la
catedral de la Asunción; enfrentada, la del Arcángel y luego la catedral de la Anunciación. A
la vuelta de la plaza de las Catedrales se pueden
observar al aire libre un gigantesco cañón y una
campana que nunca pudo ser usada por un error
de construcción.
A pocos pasos, en el museo, también dentro del
Kremlin, se exhiben vestidos de época, carruajes, varios de los famosos huevos de Fabergé y
el Fondo de Diamantes, que atesora joyas como
Recorriendo el Kremlin
No imaginaba el tamaño real del Kremlin por eso
quedé realmente maravillada con lo que encontré. “Kremlin significa ‘fortaleza’”, afirma nuestra
guía mientras ingresamos. El lugar es como una
pequeña ciudad de 28 manzanas, rodeada por
un muro de ladrillos rojos de un poco más de
2.200 metros de longitud, y con años y años de
historia. Sufrió incendios, invasiones y transformaciones, pero siempre siguió siendo el ícono de
la ciudad. Es como una ciudadela que, además de
las oficinas administrativas del Gobierno, tiene
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Caviar y sopa
Muchos de los platos típicos llegaron a la corte de
Catalina II a través de los contactos de la emperatriz con Europa occidental, y se adaptaron con
ingredientes locales. Uno de los sabores característicos de Rusia es la crema ácida, especialmente notorio en las sopas. También son ingredientes
usuales los pepinillos en agraz, las remolachas,
las berenjenas y los hongos secos. La hierba favorita es el eneldo. Los menús comienzan con el
zakouski, pequeñas porciones de entradas frías o
calientes, para abrir el apetito. Por cierto que el
caviar de esturión es el zakouski más apreciado y
la gloria de la cocina rusa, seguramente el mejor
del mundo. Una típica entrada incluye blinis de
caviar, kilki croutyia yaitza (anchoas sobre tajadas de huevo duro), salen-yia gríbi (hongos en
escabeche), twrojniki (masitas de queso crema)
y piroshki (panqueques) con diferentes rellenos.
Además, es imperdible el borscht, una de las sopas
más populares hecha a base de remolachas.
La mayoría de los postres incluye queso crema,
yemas, crema ácida y panqueques rellenos de
nueces y almendras. Todo con una copita de
vodka, por supuesto.
PERSPECTIVA
La red del metro es imperdible: cada
estación posee estilos arquitectónicos
europeos con vitrales de exquisitos colores,
recubrimientos en mármol, acero y arañas.
Todo, debajo de la ciudad.
el diamante Orlov, de Catalina la Grande.
Los Jardínes de Alejandro, uno de los sitios preferidos de los moscovitas, se extienden a lo largo de
las murallas del Kremlin en tres niveles: superior,
medio e inferior. Después de una corta caminata
entre tilos, arces, abetos azules, fuentes y lagos
artificiales, se llega a los edificios de perfil comunista, donde se aloja el Gobierno actual.
Maravilla subterránea
Debajo de la ciudad, la red del metro es imperdible. Una letra M indica la entrada y cada estación
nos lleva a visitar estilos arquitectónicos europeos.
En la estación Teatralnaya, por ejemplo, construida en 1940, se reflejan las artes regionales de cada
una de las repúblicas de la ex Unión Soviética. La
Novoslobodskaya se destaca por sus decoraciones con vitrales y paneles de vidrios de exquisitos
colores. Park Pobedy es la estación de subte más
profunda del mundo, pero el calor no agobia para
nada. Otras paradas para destacar son la Mayakovskaya, Kropotkinskaya, Ploshchad Revolyutsii y
Arbatskaya, aunque en muchas hay espléndidos
recubrimientos en mármol, acero, arañas inmensas y estatuas gigantescas.

Visitar la plaza Roja de noche es una
experiencia imperdible. Las cúpulas del
Kremlin, las tiendas GUM y la catedral de
San Basilio están iluminadas. Si es invierno
y está nevado, todo se torna más misterioso.
El idioma suele ser un obstáculo porque todos
los carteles de las estaciones están solamente en
cirílico, así que perderse o pasarse es bastante
habitual. Conviene conseguir un mapa bilingüe
de las nueve líneas (suelen obsequiarlos en los
hoteles). Además de su atractivo arquitectónico,
el subte es el medio de transporte más conveniente para movilizarse por la ciudad. Arriba, el
tránsito suele ser caótico.
De aquellos tiempos
Lo que debo confesar, después de varios días recorriendo Rusia, es que aún queda mucho por mejorar en su infraestructura. Querer hacer un viaje a
los pueblos o ciudades cercanas a Moscú es difícil.
Las carreteras están en muy mal estado. Y algo
similar sucede con las aerolíneas. Los asientos de
los aviones son antiguos y poco ergonómicos.
Impresiona ver, de todas maneras, como un país
tan grande logra convivir con su pasado y trata
de evolucionar y ponerse a tono con Europa. Sin
embargo, esa dualidad todavía está presente y
es una experiencia única. Quizá dentro de unos
años, como dicen los viajeros experimentados,
todo sea completamente diferente.
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
BREVES
PERSPECTIVA
ENCUENTROS
“THE FUTURE OF IT”
CONFERENCIA ANUAL DE GARTNER
Desde el futuro para América Latina hasta
las tendencias sociales y de gestión, todos
los temas estuvieron presentes en la cuarta
edición de la conferencia donde Pragma
participó como sponsor.
FOROS PARA
LA GESTIÓN DEL NEGOCIO
La gestión de los procesos de
negocio fue el tema convocante
de dos encuentros realizados en
Buenos Aires entre septiembre y
octubre. Durante el BPM Forum 2011
Juan Echagüe, de Pragma, realizó
una exposición sobre “Casos de
implantación exitosa de oficinas de
procesos y la gestión del cambio”.
En tanto, Pragma participó como
sponsor en el BCM Forum 2011.
PLAN & PLAY
Un botón basta de muestra. Así Jorge Sapirstein,
gerente de Pragma, ilustró con casos reales la
charla que brindó en Montevideo a más de 20
ejecutivos de empresas locales.
Agesic, ANCAP, BPS, HSBC Bank, Ministerio de
Transporte y Obras Públicas, Pronto, Spefar, Top
Systems, Volt, OSE, ITC, Conaprole y Microsoft
fueron algunas de las firmas que luego de
la exposición enriquecieron la velada con el
intercambio de experiencias.
METODOLOGÍAS ÁGILES
“¡No estimarás!” fue la ocurrente
conferencia que brindó Thomas Wallet,
gerente de Pragma, en el marco de las 4tas
Jornadas Latinoamericanas desarrolladas
en la Universidad de Palermo y en las que
se debatieron las metodologías ágiles de
segunda generación.
Leonardo Ferreiro
Gerente de Servicios de Tecnología de Pragma Consultores Argentina
pág.
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50
DESIGNACIONES
El nuevo gerente llega para expandir y consolidar el área de servicios
que incluye Consultoría Tecnológica, Arquitectura Empresaria, Mejora
de Procesos de IT, Calidad Técnica, Information Worker Solutions,
Business Intelligence Solutions, etc.
Leonardo es licenciado en Sistemas de Información por la Universidad
del Salvador (Argentina) y profesor de Aseguramiento de la Calidad de
Software en la carrera de Ingeniería en Informática en esa institución.
Edward M. Wadsworth
Director Practia Consulting Perú
Con el objeto de atender las demandas crecientes de las
diferentes industrias de Perú y en el marco de su plan de
desarrollo regional, el Grupo Pragma abrió su oficina nacional y
designó a Edgard Wadsworth como director. Edward llega a la
empresa con una sólida trayectoria en IT y maestrías en Gestión
de Proyectos y Gestión de Sistemas Informáticos.
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PERSPECTIVA
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