1. Educación

P&R
Cómo Milbank Manufacturing
Utiliza Lean como Arma
Estratégica para el Crecimiento
Podría brevemente describir sus resultados de
la implementación de lean manufacturing?
Cuando comenzamos el camino lean en Milbank hace siete años,
esperábamos ver todos los beneficios típicos: la reducción de tiempo
de espera, mejora de calidad y un aumento general de la efectividad
operativa y la capacidad de respuesta al cliente. Nos dimos cuenta
de todos esos beneficios. Nos libera una enorme cantidad de dinero
en efectivo a través de tiempos de entrega y reducción de inventario,
y eso nos ha permitido reinvertir, diversificar y hacer crecer nuestro
negocio.
UNA ENTREVISTA CON
LAVON WINKLER,
PRESIDENTE Y CEO,
DE LA COMPANÍA MILBANK
MANUFACTURING
Parece que los mercados son bastante
maduros. ¿Cómo identificar las oportunidades
de crecimiento?
Alrededor de un año y medio atrás nos dimos cuenta de que en
realidad no entendíamos nuestra verdadera ventaja competitiva.
Yo defino la ventaja competitiva como algo que estamos haciendo
Desde su incorporación en 2005 Milbank, Presidente y CEO
Lavon Winkler ha llevado la implementación de los principios y
prácticas lean a todas las áreas de la empresa. Su filosofía de
liderazgo es educar, desarrollar y motivar a los administradores
a superar constantemente las metas financieras y operativas.
Lavon comenzó su carrera con Butler Manufacturing Company
como ingeniero de diseño, donde ocupó cargos en ingeniería,
ventas, gestión de la construcción y las operaciones de
fabricación, antes de pasar a la alta dirección.
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“Estamos tomando participación en el
mercado todos los días, sólo mediante
el aprovechamiento y la promoción de
los beneficios básicos que hemos logrado mediante la implementación lean.”
que nadie más está haciendo— la verdadera razón por la que
los clientes compran nuestros productos y servicios.
Habíamos hecho todo tipo de encuestas a los clientes, por
supuesto. Sabíamos que éramos el líder de la industria.
Sabíamos que teníamos una increible participación en el
mercado interno [más del 50 por ciento] en nuestro negocio
principal. Pero no entendía muy bien por qué nuestros
clientes nos compraban a nosotros. Así que patrocinamos una
encuesta para conocer más acerca de por qué nuestros clientes
prefieren Milbank.
Antes de hacer este estudio de clientes, en nuestras
conversaciones con los clientes actuales y potenciales, siempre
hablábamos de los 85 años que llevamos en el negocio y
nuestros cinco décadas de liderazgo en el mercado de los
enchufes de medidores. Hablábamos de propiedad familiar.
Nos enteramos por el estudio que estas no son las razones
por las que nuestros clientes nos compran. De hecho, estos
puntos estaban muy abajo en la lista.
Lo que hemos descubierto es que la verdadera razón por la
que nuestros clientes compran de nosotros es: 1) Cuando
necesitan nuestro producto, siempre está en existencia, 2)
Cuando necesitan un producto que ni ellos ni nosotros
tenemos en existencia, los plazos de entrega son todavía muy
cortos, 3) la calidad del producto y la fiabilidad, y 4) Cuando
les decimos que vamos a enviar un producto y se entregará en
una fecha determinada, se mantienen fieles a ese compromiso.
El precio es una consideración secundaria.
¿Qué hacer con ese conocimiento?
Una vez que hemos entendido nuestra verdadera ventaja
competitiva, hemos decidido usarlo como arma estratégica.
Muchas compañías en nuestra industria a través de la recesión
2008-2009 hicieron recortes de personal que su capacidad
de respuesta a sus clientes fue cuesta abajo. Por lo tanto,
buscamos estratégicamente a quién podríamos apuntar de una
manera un tanto perjudicial. A continuación, se promovió
Milbank en base a lo que hemos aprendido acerca de por qué
la gente compra con nosotros.
Los resultados han sido absolutamente increíbles. Somos muy
dependiente del mercado de la vivienda residencial. Durante
(continúa en la pág. 14)
Acerca de MILBANK MANUFACTURING COMPANY
Ganador del premio “Perfect Engine Site” de TBM en 2010, Milbank Manufacturing Company suministra al por mayor
distribuidores eléctricos y centros para el hogar con productos eléctricos (enchufes principalmente medidores y cajas)
para los mercados de servicios públicos, contratistas e industriales y mercados OEM (Original Equipment Manufacturer).
Cuenta con tres líneas de productos principales:
1) medidor de electricidad montaje recintos y suministros relacionados,
2) cajas eléctricas comerciales e industriales, y
3) e
quipos de generación de energía (generadores de emergencia, módulos solares y turbinas de viento).
La empresa privada de 86 años de edad, da empleo a 540 personas en tres fábricas y un instalación
de capacitación en Kansas City, Mo., Concordia, Missouri, y El Dorado, Arkansasfacility in Kansas City,
Mo.; Concordia, Mo.; and El Dorado, Ark.
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la recesión la nueva construcción se redujo un 75 por ciento
comparado con el 2005, y no se ha recuperado mucho
terreno. Sin embargo, estamos adquiriendo participación
en el mercado día a día mediante el aprovechamiento y la
promoción de los beneficios básicos que hemos logrado a
partir de la aplicación lean.
¿Cómo caracterizaría la cultura de mejora
continua en Milbank?
Una de las conclusiones recientes a la que hemos llegado
como un equipo de gestión es que tenemos que ser mucho
más deliberados sobre el desarrollo cultural en Milbank. Hace
unos meses que empezamos a estudiar las bases de la cultura
de Toyota y otras compañías, evaluando los atributos de las
culturas que podemos traer a Milbank para promover la
esencia de sobre lo que es lean.
Un descubrimiento que nos llevó un tiempo darnos cuenta es
que el Toyota Way-como Jeffrey Liker escribe en sus libros-no
es realmente acerca de la filosofía, y ciertamente no es acerca
de las herramientas y técnicas. El Toyota Way es lo que reside
en los corazones y las mentes de cada trabajador de Toyota.
Eso es lo que estamos tratando de entender.
¿Por qué cree que muchas empresas luchan en
sostener la mejoras en los procesos?
Una de las principales razones que me contrataron en Milbank
era mi experiencia con lean en un par de compañías. Cuando
llegué por primera vez a bordo pasé mucho de mi tiempo en
educar al alto personal sobre lo que es lean y lo que no es.
Hicimos visitas de campo a otras compañías para ver lo que
había hecho así la gente en mi equipo directivo podía entender
lo que podríamos hacer a través de lean.
Manejo-Lean Mejoras Operativas at Milbank
2005
2012 YTD
Existencias
disponibles
91.1%
97.0%
Ordenes de venta
a tiempo
55.3%
98.6%
Plazo de ejecución
85 Días
19 Días
Taza de incidentes
médicos
9.7
2.8
Trabajo en proceso
de Inventario
$4,100,000
$787,000
Retorno Anual WIP
14
75
600,000 sq.ft.
400,000 sq.ft.
Espacio en piso
Uno de los lugares que visitamos fueron las instalaciones de
Wiremold en West Hartford, Connecticut Cuando estábamos
hablando con el gerente general de esa institución, le pregunté
cuál era su problema número relacionado con lean. Sin vacilar,
me miró directamente a los ojos y dijo: “Sostenimiento. ser
capaces de sostener el progreso que hacemos. “
Yo digo—incluso teniendo un poco de experiencia lean—era
realmente desalentador. Me imaginé que si alguien había
descubierto como lograr el sostenimiento, seguramente
BENEFICIOS FINANCIEROS EN MILBANK
INICIATIVAS LEAN
•A
uto-financiamiento de todo el crecimiento y
desarrollo de nuevas tecnologías
• Lanzamiento de una nueva división operativa
centrada en energías renovables: PowerGen
• Eliminación de $ 4.5M en deuda a largo
plazo en 2007
• Aumento la participación en el mercado en un 12%
• Excelente rendimiento para los accionistas
Milbank ha logrado todo esto en un período en
el que los EE.UU. tuvo una caída en el mercado
de la construcción residencia del 75 por ciento
desde su máximo en 2005.
• Se construyó un nuevo Centro Nacional de
Capacitación
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“La innovación ha sido una
efusión de lo que hemos hecho
con lean”
Wiremold lo había hecho. Desde entonces he asistido cada
año al intercambio de Ejecutivos de TBM y tuvimos la
oportunidad de hablar con los líderes de negocios de una gran
cantidad de empresas. Es casi universal que el sostenimiento
es su reto principal.
¿Cómo encaja lean en sus esfuerzos de
innovación?
Nuestra división de PowerGen que empezamos hace tres años
se centra en la energía renovable, que es bastante diferente de
nuestro negocio principal. Ahí es donde una gran parte de
nuestro trabajo se ha centrado en la innovación.
Estamos en el proceso de implantación de un dispositivo que
controla y gestiona las fuentes de energía locales y sus usos.
Constantemente se ejecutan algoritmos y controla las entradas
y salidas para que el cliente obtenga la factura de energía más
baja posible. Incluso hay un componente de predicción para
eso. También estamos trabajando en cuatro proyectos más de
tecnología.
Esta innovación ha sido una efusión de lo que hemos hecho
con lean. Lean ha liberado una enorme cantidad de dinero
en efectivo. Somos capaces de satisfacer las necesidades
financieras de nuestros dueños, y son capaces de financiar
la expansión de negocios basados en el efectivo de las
operaciones. No tenemos ninguna deuda. Tenemos una línea
de crédito de operación de $ 10 millones que sólo hemos
tocado durante cuatro días en los últimos cuatro años.
¿Qué necesitan entender otros CEOs para
poder hacer que el trabajo lean sea más
efectivo?
Lean es tan contrario a la intuición que dar el salto requiere
de mucha confianza y fe. Este es el trato, sin embargo. Cada
vez que se inicia un nuevo negocio, en cualquier momento de
empezar cualquier cosa que sea nueva, va a ser difícil. Usted
va a tener problemas. Usted va a tropezar y caer y tener que
levantarse de nuevo. Va a tener días cuando esté desanimado
y volverá a casa y se mirará en el espejo y se preguntará por
qué estás haciendo esto. Pero hay que seguir impulsando hacia
delante porque sabe que al final va a ser fructífero.
Los motivos por lo que muchas empresas que implementan
lean uno o dos años y luego dicen “al diablo con él,” son
falsas expectativas y no están plenamente comprometidos.
Ellos creen que enormes beneficios financieros vendrán
inmediatamente. Ellos no entienden a lo que se están
comprometiendo.
Hoy en día, incluso a nuestros dueños y nuestra plática
con el consejo sobre cómo estaríamos si no hubiéramos
implementado lean. Se preguntan si todavía seguiríamos aquí.
En su lugar, estamos en un saludable estado financieramente,
invirtiendo en el futuro, el crecimiento del negocio y la
financiación de todo mediante la generación de efectivo. 
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