Tesis doctoral Trabajo de Grado - Repositorio Institucional

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
(OPCIONAL)
Bogotá, D.C., Julio 08 de 2009
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Tesis doctoral
Trabajo de Grado
Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Señores:
Los suscritos Ingrid Yoliet Alcázar Varón, con C.C. No. 53.135.461, Gina Milena Guzmán
Salamanca, con C.C. No. 1.022.324.331, autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado tulado
“Transformación y puesta en marcha de Acabados Alameda Ltda. como una
empresa
autosostenible y rentable en el mediano plazo.” presentado y aprobado en el año 2009 como
requisito para optar al título de Ingeniera Industrial; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la
Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual
de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato
CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;
puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la
Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se
generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD : Ingeniería PROGRAMA ACADÉMICO : Ingeniería Industrial
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL
TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Transformación y
puesta en marcha de Acabados Alameda Ltda. como una empresa autosostenible y rentable en el
mediano plazo.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE:
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Alcázar Varón
Guzmán Salamanca
Nombres Completos
Ingrid Yoliet
Gina Milena
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos
Nombres Completos
Martínez Montana
Cristina
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos
Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniera Industrial
FACULTAD: Ingeniería
PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Ing. Jorge Alberto Silva Rueda
CIUDAD:
BOGOTA
AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS: 181
TIPO DE ILUSTRACIONES:
-
Ilustraciones
Mapas
Retratos
Tablas, gráficos y diagramas
Planos
Láminas
Fotografías
X
X
X
X
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______
Formato: VHS ___ Beta Max ___
¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).
ESPAÑOL
Proceso de Aplicación Pintura en Polvo
Plan de Negocios
Investigación de Mercados
Estrategias de Mercadeo
Plan de Ventas
Proceso de Producción Aplicación Pintura en Polvo
Análisis DOFA
Evaluación de Procesos
Evaluación Financiera y Económica
INGLÉS
Powder Coating Process
Bussines Plan
Market Investigation
Marketing Strategies
Sales Plan
Produccion Process
Analysis SWOT
Process Evaluation
Financial and Economic Evaluation
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530
caracteres):
ESPAÑOL
El objetivo principal del trabajo de grado es la transformación de Acabados Alameda Ltda.
en una empresa autosostenible y rentable en el mediano plazo, a partir de la existencia de
recursos en infraestructura productiva y económica de la empresa. Para lo cual se inicio
con una investigación de mercados teniendo como objetivos el diseño de un servicio
diferenciador de aplicación de pintura en polvo, evaluación del potencial de mercado en
Bogotá, análisis de la competencia y análisis del cliente, y así obtener información para el
diseño e implementación de estrategias de marketing y plan de ventas.
Se desarrollo una estructura organizacional de la empresa, definiendo sus áreas
funcionales con sus respectivos procesos, para el buen funcionamiento de la empresa.
Para el área productiva de Acabados Alameda Ltda. se realizo un análisis del proceso de
producción actual de aplicación de pintura en polvo, mediante el levantamiento de
procesos a través de diferentes herramientas de Ingeniería Industrial, con el fin de
plantear las alternativas de mejoramiento para incrementar la productividad de la empresa
y calidad en el servicio ofrecido.
Una vez culminado el diseño de estrategias y la implementación parcial de estas, se
procedió a realizar una evaluación económica y financiera de la empresa para determinar
la viabilidad económica de la empresa, definición de variables que se deben tener en
cuenta para la satisfactoria puesta en marcha de la empresa en el mercado. Del mismo
modo se indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que determinan cuan
rentable es la empresa.
INGLÉS
The principal objective of the work of degree is the transformation of Acabados Alameda
Ltda. in an autosustainable and profitable company in the medium term, from the
existence productive and economic resources of the company and initiate with an
investigation of markets to the design of a innovative powder coating service, evaluation of
the potential of market in Bogota, analysis of the competition and analysis of the client,
and this way to obtain information for the design and implementation of strategies of
marketing and sales plan.
Development a structure of the company defining its functional areas with its respective
processes for the good functioning of the company and analysis of the productive area of
Acabados Alameda Ltda. across different tools of Industrial Engineering, in order to raise
the alternatives of improvement and this way increase the productivity of the company and
quality in the offered service.
Finally the design and the partial implementation of strategies and an economic and
financial evaluation of the company to determine the economic viability of the company,
definition of variables for the excellent performance of the company on the market and
determine the profitability of the project.
TRANSFORMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE ACABADOS ALAMEDA LTDA.
COMO UNA EMPRESA AUTOSOSTENIBLE Y RENTABLE EN EL MEDIANO PLAZO.
INGRID ALCAZAR VARÓN
GINA MILENA GUZMÁN SALAMANCA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
Bogotá D.C.
2009
TRANSFORMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE ACABADOS ALAMEDA LTDA.
COMO UNA EMPRESA AUTOSOSTENIBLE Y RENTABLE EN EL MEDIANO PLAZO.
INGRID ALCAZAR VARÓN
GINA MILENA GUZMÁN SALAMANCA
Director:
Cristina Martínez Montana
Ingeniera Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
Bogotá D.C.
2009
2
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos en primer lugar a Dios, por habernos permitido gozar de unos padres
maravillosos. A nuestros padres, por apoyar nuestro proceso de formación educativa y por
haber estado a nuestro lado apoyándonos en todas la decisiones tomadas durante el
transcurso de este trabajo de grado. A la Pontificia Universidad Javeriana, por todo el
esfuerzo y dedicación, de los profesores, directivos y administrativos al brindarnos una
educación integral y permitir desarrollarnos como profesionales de éxito. Finalmente a
todas las personas que de una u otra forma contribuyeron con la realización de este
trabajo de grado, el cual hace parte de un paso importante en nuestras vidas.
3
TABLA DE CONTENIDO
Lista De Gráficas ............................................................................................................... 6
Lista De Tablas .................................................................................................................. 7
Lista De Anexos................................................................................................................. 8
Introduccion ....................................................................................................................... 9
1. Idea De Negocio .......................................................................................................... 11
2. Justificacion ................................................................................................................. 13
3. Objetivos...................................................................................................................... 14
3.1 Objetivo General ........................................................................................................ 14
3.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 14
4. Investigación De Mercados .......................................................................................... 15
4.1 Planteamiento Del Problema ..................................................................................... 15
4.2 Objetivos De La Investigación .................................................................................... 15
4.3 Planteamiento De La Hipótesis .................................................................................. 15
4.4 Diseño De La Investigación ....................................................................................... 15
4.4.1 Segmentación Del Mercado ............................................................................. 16
4.4.2 Diseño De La Muestra ..................................................................................... 18
4.5 Análisis De La Información Recolectada .................................................................... 20
4.6 Resultados Y Conclusiones De La Investigación ....................................................... 29
5. Diseño De Estrategias De Marketing ........................................................................... 32
5.1 Estrategias De Servicio .............................................................................................. 33
5.2 Estrategia De Precio .................................................................................................. 34
5.2.1 Políticas De Recaudo Del Impuesto De Iva...................................................... 35
5.3 Estrategia De Distribución .......................................................................................... 36
5.4 Estrategia De Promoción ........................................................................................... 37
5.5 Plan De Ventas .......................................................................................................... 41
6. Estructura Organizacional De Acabados Alameda Ltda. .............................................. 43
6.1 Definición De Áreas Funcionales De Acabados Alameda Ltda. ................................. 43
6.1.1 Área Funcional: Producción Y Compras .......................................................... 43
6.1.2 Área Funcional: Comercial ............................................................................... 44
6.1.3 Área Funcional: Contable................................................................................. 45
6.1.4 Área Funcional: Gerencia Administrativa Y Financiera .................................... 45
6.2 Diseño De Procesos De Las Áreas Funcionales ........................................................ 46
6.2.1 Diseño De Formatos De Registro Y Control De Información ............................ 46
6.2.2 Diagrama De Flujo De Procesos De Las Áreas Funcionales ........................... 48
7. Estructuración Y Optimización De La Producción De Acabados Alameda Ltda. .......... 58
7.1 Documentación Del Proceso ...................................................................................... 58
7.1.1 Diagrama De Operaciones............................................................................... 58
7.1.2 Gráfica De Flujo ............................................................................................... 60
7.1.3 Diagrama De Recorrido ................................................................................... 61
7.1.4 Diagrama De Decisiones ................................................................................. 62
7.2 Análisis Operacional .................................................................................................. 63
7.3 Análisis Ergonómico .................................................................................................. 65
7.3.1 Mapas Ergonómicos ........................................................................................ 65
7.3.2 Diseño De Áreas De Trabajo ........................................................................... 69
4
7.4 Alternativas De Mejoramiento .................................................................................... 72
7.4.1 Descripción De Alternativas De Mejoramiento ................................................. 72
7.4.2 Definición De Recursos.................................................................................... 77
7.4.3 Cronograma De Implementación ..................................................................... 78
8. Análisis Dofa ................................................................................................................ 79
9. Evaluación Y Análisis De La Implementación Del Plan De Negocios ........................... 80
9.1 Evaluación Del Desempeño De Procesos Con Respecto A Las Metas ...................... 80
9.2 Evaluación De Los Objetivos De Ventas .................................................................... 95
9.3 Análisis Económico A Corto Plazo Y Mediano Plazo ................................................ 97
9.3.1 Presupuesto De Inversión Fija ......................................................................... 97
9.3.2 Presupuesto De Costos Operacionales ........................................................... 98
9.3.3 Determinación Del Margen De Contribución .................................................... 99
9.3.4 Determinación Del Punto De Equilibrio ........................................................... 99
9.4 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo ............................................... 101
9.4.1 Estados De Resultados ................................................................................. 101
9.4.2 Indicadores .................................................................................................... 105
9.4.3 Resumen Financiación .................................................................................. 107
10. Conclusiones Y Recomendaciones .......................................................................... 108
11. Bibliografia ............................................................................................................... 111
12. Anexos..................................................................................................................... 113
12.1 Anexo No. 1 Plan De Negocios .............................................................................. 113
12.1.1 Resumen Ejecutivo ...................................................................................... 113
12.1.2 Servicio ........................................................................................................ 113
12.1.3 Equipo Gerencial ......................................................................................... 116
12.1.4 Mercado Y Competencia .............................................................................. 118
12.1.5. Marketing .................................................................................................... 126
12.1.6 Sistema De Negocios Y Organización ......................................................... 134
12.1.7 Cronograma De Implementación ................................................................. 139
12.1.8 Riesgos Y Oportunidades ............................................................................ 140
12.1.9 Plan Operativo Y Financiero ........................................................................ 141
12.2 Anexo No. 2 Estados Financieros .......................................................................... 161
12.3 Anexo No. 3 Acta De Constitución ......................................................................... 162
12.4 Anexo No. 4 Encuesta Segmento Objetivo ............................................................ 163
12.5 Anexo No. 5. Entrevistas A Profundidad Realizadas .............................................. 165
12.6 Anexo No. 6 Catalogo Del Servicio ........................................................................ 171
12.7 Anexo No. 7 Aviso Publicitario ............................................................................... 172
12.8 Anexo No. 8 Publicidad Cruzada ........................................................................... 173
12.9 Anexo No. 9 Formatos De Registro Y Control De Información ............................... 174
12.10 Anexo No. 10 Diseño De Tanque ......................................................................... 178
12.11 Anexo No. 11 Diseño De Estantería ..................................................................... 179
12.12 Anexo No. 12 Diagrama De Operaciones Y Grafica De Flujo Propuesta.............. 180
5
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica No. 1 Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda. ........................................... 11
Gráfica No. 2 Segmentación Final del Mercado Meta ........................................................... 18
Gráfica No. 3 Distribución de las Empresas Encuestadas por Actividad Económica ......... 20
Gráfica No. 4 Distribución de las Empresas Encuestadas por Tamaño .............................. 21
Gráfica No. 5 Porcentaje de las Empresas Encuestadas que Utilizan Pintura en Polvo .... 22
Gráfica No. 6 Distribución de Empresas que Subcontratan el Servicio de Aplicación de
Pintura en Polvo................................................................................................................. 22
Gráfica No. 7 Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo ... 23
Gráfica No. 8 Histograma del Precio del Metro Cuadrado .................................................... 25
Gráfica No. 9 Histograma del Precio del Metro Lineal ........................................................... 26
Gráfica No. 10 Debilidades de los Proveedores del SAPP ................................................... 27
Gráfica No. 11 Distribución de las Empresas Dispuestas a Cambiar el Proveedor Actual 27
Gráfica No. 12 Razones para No Cambiar de Proveedor del SAPP .................................... 28
Gráfica No. 13 Logo de Acabados Alameda Ltda. ................................................................. 37
Gráfica No. 14 Organigrama de Acabados Alameda Ltda. ................................................... 43
Gráfica No. 15 Diagrama de Decisión del Proceso de Producción del SAPP ..................... 62
Gráfica No. 16 Diagrama Causa-Efecto de la Operación Incorrecta de la Empresa .......... 64
Gráfica No. 17 Ejemplo de Adhesión Deficiente .................................................................... 75
Gráfica No. 18 Ejemplo de Flexibilidad Deficiente ................................................................. 76
Gráfica No. 19 Ventas Proyectadas de Acabados Alameda ................................................. 95
Gráfica No. 20 Composición de la Inversión........................................................................... 98
Gráfica No. 21 Composición de los Costos Fijos ................................................................... 99
Gráfica No. 22 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1........................................................... 100
Gráfica No. 23 Punto de Equilibrio Anual.............................................................................. 100
Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente ....................................................................... 106
Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento ......................................................... 106
Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión .............................................. 107
Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente....................................................................... 159
Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento ......................................................... 159
Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión .............................................. 160
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Descripción de Investigación Cualitativa ............................................................. 16
Tabla 2 Descripción de Investigación Cuantitativa ........................................................... 16
Tabla 3 Tabla de Contingencia Clasificación de Empresas Encuestadas vs. Frecuencia de
Utilización del SAPP ................................................................................................. 23
Tabla 4 Resultados de la Prueba Chi-Cuadrado .............................................................. 24
Tabla 5 Gasto Aproximado en el SAPP por Tamaño de Empresa ................................... 29
Tabla 6 Gasto Aproximado en el SAPP por Frecuencia de Utilización ............................. 30
Tabla 7 Descripción de las Estrategias de Servicio .......................................................... 33
Tabla 8 Descripción de la Estrategia de Precio ................................................................ 34
Tabla 9 Descripción de la Estrategia de Distribución ....................................................... 36
Tabla 10 Descripción de las Estrategias de Promoción ................................................... 38
Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado ......................................................... 41
Tabla 12 Distribución de Ventas Proyectadas según Estrategias .................................... 42
Tabla 13 Descripción Operacional del Proceso Productivo .............................................. 63
Tabla 14 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Horno Polimerizado.................................... 72
Tabla 15 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Ciclón Recuperador ................................... 72
Tabla 16 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Equipo de Pintura ...................................... 73
Tabla 17 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Compresor ................................................. 73
Tabla 18 Cronograma de Implementación Alternativas de Mejoramiento......................... 78
Tabla 19 Análisis de Indicadores del Área Comercial ...................................................... 91
Tabla 20 Análisis de Indicadores del Área Productiva...................................................... 92
Tabla 21 Análisis de Indicadores del Área Financiera ...................................................... 93
Tabla 22 Análisis del Nivel de Cumplimiento de los Objetivos de Ventas IV Trimestre de
2008 ......................................................................................................................... 96
Tabla 23 Descripción de Inversión de Activos Fijos ......................................................... 97
Tabla 24 Distribución de la Inversión de Activos Fijos y Capital de Trabajo ..................... 98
Tabla 25 Descripción de Costos Operacionales............................................................... 98
Tabla 26 Cálculo del Margen de Contribución ................................................................. 99
Tabla 27 Cálculo del Punto de Equilibrio........................................................................ 100
Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado ....................................................... 132
7
LISTA DE ANEXOS
Anexo No. 1 Plan De Negocios...................................................................................... 113
Anexo No. 2 Estados Financieros .................................................................................. 161
Anexo No. 3 Acta De Constitución ................................................................................. 162
Anexo No. 4 Encuesta Segmento Objetivo .................................................................... 163
Anexo No. 5. Entrevistas A Profundidad Realizadas ...................................................... 165
Anexo No. 6 Catalogo Del Servicio ................................................................................ 171
Anexo No. 7 Aviso Publicitario ....................................................................................... 172
Anexo No. 8 Publicidad Cruzada ................................................................................... 173
Anexo No. 9 Formatos De Registro Y Control De Información ....................................... 174
Anexo No. 10 Diseño De Tanque .................................................................................. 178
Anexo No. 11 Diseño De Estantería .............................................................................. 179
Anexo No. 12 Diagrama De Operaciones Y Grafica De Flujo Propuesta ....................... 180
8
INTRODUCCION
La motivación fundamental de este trabajo de grado, se basa en la necesidad de
replantear y estructurar la idea de negocio con la cual venía funcionando Acabados
Alameda Ltda., como también los procesos internos que se llevaban a cabo, los cuales,
no eran los mejores debido a que se encontraron dificultades a la hora de recolectar
información y de realizar un diagnostico de la empresa. A continuación, se explicará cada
uno de los capítulos que componen el trabajo de grado y el objetivo que se logrará con
cada uno de ellos.
En la primera parte de este trabajo se realizó una investigación de mercado, la cual tiene
como objetivo principal, identificar el mercado meta, las características y el
comportamiento de ellos, así mismo, obtener información de los principales competidores
del servicio, sus estrategias de éxito, como también sus falencias. Lo anterior con el fin de
analizar la información obtenida en el trabajo de campo, y así encontrar oportunidades de
mercado para la empresa.
En la segunda parte, se realizó el diseño e implementación de las estrategias de
marketing, las cuales tiene como finalidad apoyar el proceso de venta y posicionamiento
de la empresa. Con estas estrategias se desea llegar al mercado meta que se obtuvo de
la investigación de mercado.
En la tercera parte, se encontrará la estructura organizacional de Acabados Alameda
Ltda., en el cual se especificará detalladamente las áreas funcionales de la empresa y las
funciones principales de cada una y sus respectivos cargos. Además, se diseñarán e
implementarán formatos que contribuyan con la recolección de datos y análisis de los
mismos. A esto se añade un análisis operacional, en cual se desea hacer un diagnóstico
de la empresa para visualizar la situación actual de las operaciones, como también, un
análisis ergonómico que indique las debilidades y así generar las posibles alternativas de
mejoramiento en todas las áreas que componen la empresa.
Seguidamente se realizará un análisis DOFA en el cual se pretende encontrar las
debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas que tiene la empresa. Éste análisis
permite visualizar la situación en la que se encuentra la empresa y cómo esta puede ser
mejorada a partir de la generación de ideas que permitan dar soluciones a una situación
de amenaza o riesgo en particular. Lo anterior se logra, a partir de la investigación de
mercados y de los análisis realizados de la competencia y de la empresa como tal.
De los capítulos anteriormente mencionados, se desprende uno de los más importantes
temas que conforman el trabajo de grado, y se trata de la evaluación y análisis de la
implementación del plan de negocios. Este capítulo, permite visualizar por medio de
indicadores de gestión, los cuales fueron diseñados e implementados para identificar y
analizar el impacto que tuvo cada una de las alternativas de mejoramiento propuestas en
el trabajo de grado, como también el seguimiento de cada una de las variables que
9
afectan el negocio. El capítulo de evaluación y análisis de la implementación del plan de
negocios es el que en últimas brinda la información necesaria para evaluar el desempeño
de las operaciones implementadas y llevar un control del negocio con cifras reales y
verídicas.
Finalmente, el último capítulo contiene el plan de negocio 2009-2010, el cual abarca todos
los temas relacionados con la empresa y tiene en cuenta la investigación que se realizo
en el trabajo de grado para la realización de las propuestas del siguiente año. Este
capítulo es igualmente importante, ya que contiene información que permitirá a la
empresa continuar con los procesos propuestos y encaminarla al logro de los objetivos.
Además, esta herramienta, es de vital importancia para la empresa ya que promueve una
investigación continua y la orienta por el camino del éxito.
10
1. IDEA DE NEGOCIO
Alto
Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda.
∆
∆
∆
∆
☺
☺
☺
■
■
∆
☺
∆
☺
☺
☺
■
☺
■
■
■
Bajo
Precio
Calidad de
la pintura
Ubicación
de la
empresa
Puntualidad
Servicios
Tecnología
en la
Complemen
e
entrega de
tarios
instalaciones
la
como:
mercancía
Transporte
y Empaque
Variedad
de color
sobre una
misma
superficie
Estrategias
de
marketing
Gráfica No. 1 Cuadro Estratégico de Acabados Alameda Ltda.1.
Acabados Alameda Ltda.
Grandes Competidores
Pequeños y Medianos Competidores
El cuadro estratégico tiene como objetivo ilustrar las estrategias que diferencian a la
empresa Acabados Alameda Ltda., de las grandes, medianas y pequeñas empresas
dedicadas a prestar el servicio de aplicación de pintura en polvo. Como se puede ver en el
cuadro, la línea que representa a la empresa se extiende un poco más, que las líneas
representativas de la competencia; esto se debe a que las dos últimas estrategias hacen
parte del plan diferenciador que la empresa implementó para el crecimiento y captación
de nuevos clientes. Además, este cuadro permite visualizar que tan cerca o lejos se
encuentra la empresa de la competencia y de acuerdo a esto, realizar las alternativas de
mejoramiento que permitan ser competitivos y mantener siempre a la vanguardia como lo
exige el mundo cambiante.
A pesar que los pequeños y medianos competidores ofrecen precios bajos, en
comparación de los grandes competidores y de Acabados Alameda Ltda., ellos tienen
desventajas como lo son la puntualidad en las entregas. Lo anterior se origina porque se
comprometen con un volumen alto de pedidos y no tienen la capacidad productiva para
1
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán
11
realizar las entregas a tiempo, sin embargo cuentan con una excelente ubicación, debido
a que se encuentran en medio de los clientes, estando al alcance de todos, tanto en
precio como en acceso. Otra debilidad detectada se relaciona con los servicios
complementarios como transporte y empaque, los cuales no son ofrecidos por esta clase
de empresas, debido a que sus clientes se encuentran ubicados cerca de ellos y no
requieren de transporte. Por otra parte, se puede evidenciar que la tecnología y la
capacidad instalada de la empresa son inferiores en comparación a las grandes
competidoras.
El cuadro estratégico permite evaluar la situación de la empresa frente a grandes,
medianos y pequeños competidores, y de esta manera tomar decisiones que permitan el
mejoramiento continuo de la empresa; es importante resaltar que el cuadro estratégico se
realizo a partir de los resultados obtenidos por la investigación de mercados, las
estrategias de mercado y la prueba de concepto, la cual fue desarrollada por los futuros
clientes.
A partir del cuadro estratégico y la investigación de mercados se definieron la misión y la
visión, las cuales soportan la política empresarial definida para Acabados Alameda Ltda.
Misión
Ofrecer a nuestros clientes la mejor calidad en la prestación del servicio de pintura en
polvo horneable a través del desarrollo e implementación de nuevas tecnologías que
permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y a su vez incrementar la
rentabilidad de los socios.
Visión
En el año 2015, Acabados Alameda Ltda., será líder en la industria de la prestación de
servicio de pintura en polvo horneable, y se expandirá con nuevas líneas de negocio
afines al sector industrial al cual pertenece.
12
2. JUSTIFICACION
El presente trabajo de grado no solo significa un requisito para obtener el título de
Ingenieras Industriales, sino que a su vez, representa una oportunidad para abrir un
nuevo camino como empresarias, lo cual implica enfrentar retos y compromisos diarios
con nuestro equipo de trabajo, proveedores y desde luego, con nuestros clientes.
También, es conveniente mencionar que Acabados Alameda Ltda., cuenta con un plus
especial, el cual se basa en el apoyo financiero y aporte de experiencia de la empresa de
Luis Ignacio Guzmán, para la administración de una nueva empresa en el mercado. Lo
anterior está relacionado al manejo de capital, recursos financieros, recursos humanos,
apoyo en la toma de decisiones estratégicas en el cierre de ventas y aprovechamiento de
las relaciones comerciales que tiene dicha empresa con proveedores.
Igualmente, el objetivo principal de este trabajo, es iniciar con la creación y formalización
de la empresa Acabados Alameda Ltda., en el ámbito operacional, otorgando rentabilidad
y un aporte social con la generación de empleo.
Cabe señalar que antes de iniciar con este proyecto, la empresa ya estaba formalizada
ante el estado, pero lo anterior no garantiza que sea una empresa autosostenible y
rentable, lo cual es el propósito de todo negocio. Por lo tanto, otro de los compromisos
que asumen las estudiantes, es garantizar que este trabajo realizado en la empresa
perdure y no quede solamente consignado en un documento. Desde esta perspectiva, la
misión de las estudiantes es guiar a la empresa por el camino del éxito.
Por otro lado, se desea demostrar con este trabajo, la labor de investigación, desarrollo y
crecimiento que ha tenido la empresa a partir de las diferentes actividades que se han
implementado en el transcurso de la realización del trabajo, como también las
proyecciones que se tienen a corto, mediano y largo plazo del negocio.
13
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General

Transformar la empresa Acabados Alameda Ltda. en el ámbito organizacional,
operativo, financiero y legal de manera que se convierta en una empresa
autosostenible, generadora de empleo y financieramente viable en el mediano
plazo.
3.2 Objetivos Específicos
1. Definir el concepto de negocio.
2. Diseñar e implementar el plan de negocios de Acabados Alameda Ltda., en el
corto plazo, basándose en los conocimientos y herramientas adquiridas en la
carrera de Ingeniería Industrial:
 Realizar una investigación de mercados para definir el segmento objetivo al
cual se va a enfocar.
 Establecer y cumplir objetivos de ventas a través del diseño e
implementación de una estrategia de mercadeo teniendo como base la
investigación de mercados.
 Estructurar y optimizar el área productiva de la empresa Acabados
Alameda Ltda.
 Diseñar e implementar los procesos básicos para cada una de las áreas
funcionales de la empresa Acabados Alameda Ltda.
 Evaluar el desempeño de los procesos con respecto a las metas
previamente establecidas mediante indicadores de desempeño.
 Realizar un análisis económico y financiero a corto plazo para dar a
conocer el estado actual de la empresa.
 Realizar un análisis de económico y financiero a mediano plazo de la
empresa Acabados Alameda Ltda.
14
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El propósito de este capítulo es presentar la metodología utilizada en la realización de la
investigación de mercados, cuyos resultados obtenidos permitieron al equipo ejecutivo de
Acabados Alameda Ltda., establecer las estrategias de marketing y así mismo tomar
decisiones encaminadas al crecimiento de la empresa. El capitulo desarrolla los objetivos
y diseño de la investigación, análisis y resultados de la información recolectada y por
último las conclusiones obtenidas de la investigación de mercados.
4.1 Planteamiento del Problema
Acabados Alameda Ltda. durante el tiempo de operación que lleva hasta la fecha, no ha
realizado ningún tipo de estudio de mercados que le permita obtener información del
mercado y el comportamiento de este con el servicio de aplicación de pintura en polvo.
Por lo tanto se definió como problema sujeto de la presente investigación:
“Evaluar el potencial de mercado en la ciudad de Bogotá con respecto al servicio de
aplicación de pintura en polvo que ofrece Acabados Alameda Ltda.”
4.2 Objetivos de la Investigación
Realizar una segmentación de mercados que permita identificar el mercado meta.
Obtener información acerca del potencial de ventas del servicio de aplicación de
pintura en polvo, a partir del mercado meta previamente establecido.
Identificar y analizar el comportamiento del precio del servicio de aplicación de
pintura en polvo, en metro lineal y metro cuadrado.
Identificar los principales competidores en la industria del servicio de aplicación de
pintura en polvo, el mercado al cual están dirigidos y sus principales estrategias.
Identificar cuáles son las falencias y oportunidades de mejora en la industria del
servicio de aplicación de pintura en polvo.
4.3 Planteamiento de la Hipótesis
¿Si el 30% de las empresas pertenecientes al mercado meta establecido, subcontratan el
servicio de aplicación de pintura en polvo están dispuestas a cambiar de proveedor,
Acabados Alameda Ltda. tendrá una nueva oportunidad de mercado?
4.4 Diseño de la Investigación
Para realizar la investigación de mercados se utilizó la investigación cualitativa y la
investigación cuantitativa, en los siguientes cuadros se especifican las aplicaciones
utilizadas para cada tipo de investigación:
15
Tabla 1 Descripción de Investigación Cualitativa2
Investigación Cualitativa
Herramienta
Dirigido a:
Objetivo
Conocer las estrategias de
Empresas
mercado que llevan a cabo las
Entrevista a
Competidoras empresas competidoras, el tipo
Profundidad
y Personas
de mercado al cual están
(Ver Anexo No.
con
dirigidas, las características del
5)
Experiencia en servicio que prestan y demás
la Industria.
información relevante de la
operación de la competencia
Tabla 2 Descripción de Investigación Cuantitativa
Investigación Cuantitativa
Herramienta
Dirigido a:
Objetivo
Encuesta
(Ver Anexo No.
4)
Mercado Meta.
3
Obtener información de la
demanda,
frecuencia
de
adquisición del servicio, precios
del mercado y las necesidades
insatisfechas de las empresas
que subcontratan el servicio de
aplicación de pintura en polvo.
4.4.1 Segmentación del Mercado
Teniendo en cuenta que el mercado del servicio de aplicación de pintura en polvo en su
mayoría está compuesto por empresas que necesitan darle un acabado a los productos
que fabrican, y que son muy pocas las personas que adquieren el servicio para sus
artículos personales o artículos domésticos; por lo tanto se decidió que la segmentación
de mercados estaría enfocada a mercados industriales teniendo en cuenta variables
demográficas como tipo de industria y tamaño de empresa. La segmentación de
mercados realizada es la siguiente:
a. Tamaño de Empresa
El servicio de aplicación de pintura en polvo es utilizado por empresas que no tienen la
infraestructura productiva para darle este tipo de acabado a sus productos, o en muy
pocos casos empresas que subcontraten el servicio porque su infraestructura productiva
no suple las necesidades de producción. Por lo tanto se tuvo en cuenta microempresas,
pequeñas y medianas empresas para la presente investigación de mercados, puesto que
son empresas con un valor de activos bajos y así mismo las posibilidades de adquisición
2
3
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
IBID
16
de tecnología e infraestructura productiva para dar un recubrimiento en polvo, a través del
método electrostático son mínimas.
b. Tipo de Industria
El servicio de pintura electrostática es dirigido a empresas dedicadas a la fabricación de
productos metálicos, dentro de esta industria existen varios eslabones y algunos de ellos
son:
Industria Automotriz: Rines, soportes, resortes, limpiadores de parabrisas, piezas
de sistemas de frenos y de suspensión, cerraduras, resortes de acero, pequeñas
piezas de terminación, radiadores, filtros de aire y aceite, varias piezas de motor e
incluso faroles.
Industria de Aparatos Eléctricos: Paneles eléctricos, cabinas primarias, lámparas y
otros instrumentos eléctricos.
Industria de Muebles: Camas, mesas, sillas, estanterías, exhibidores y muebles
para jardines.
Computadoras: Accesorios para computadoras, impresoras, gabinetes y mesas
para computadoras.
Carpintería Metálica: Puertas, ventanas, cerramientos, marcos, herrajes de
puertas, luminarias, tejas metálicas y estructura de techos.
Electrodomésticos: Refrigeradores, aire acondicionado, lavadoras, secadoras,
aspiradoras, calentadores de agua y lavadoras.4
De acuerdo a las características de la industria, se decidió que la presente investigación
de mercados, abarque en primer lugar las empresas dedicadas a la fabricación de
muebles, puesto que dentro de la industria manufacturera localizada en Bogotá sujeta a
recubrimiento electrostático, la fabricación de muebles es la actividad económica que
tiene mayor número de empresas con un número total de 3.439 5 empresas para el año
2007, siendo así un mercado atractivo para la prestación del servicio de pintura en polvo.
También se escogió como segunda actividad económica para evaluar el potencial de
mercado la fabricación de estructuras metálicas, puesto que los ingresos que se obtienen
a partir de la prestación del servicio de pintura electrostática es por cantidad de metros
cuadrados o metros lineales que tenga la pieza, entendiéndose como estructuras
metálicas, piezas de tamaño grande como por ejemplo escaleras, puentes peatonales,
barandas, pasamanos, mezzanines, rejillas, plataformas, estructuras tubulares, etc.,
convirtiéndose así, este tipo de industria en una mercado atractivo por el manejo de
dimensiones grandes.
En la siguiente gráfica se cuantifica el mercado meta al cual se llegó, a partir de la
segmentación de mercados. Es importante resaltar que los datos correspondientes al
número de empresas para cada variable de segmentación, son obtenidos a partir del
4
NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Polvo.
OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial de Bogotá,
2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co > Consultada el día 18 de Agosto de 2008.
5
17
procesamiento de información del registro mercantil que realiza la Cámara de Comercio
de Bogotá, en los procesos de renovación y matricula mercantil, por lo tanto, el valor
obtenido del mercado meta es un valor aproximado, ya que hoy en día existen empresas
que permanecen en la informalidad y no se han constituido legalmente. También vale la
pena aclarar que los datos correspondiente al número de microempresas y pymes no es
del todo veraz, ya que esta clasificación se realiza a partir de la información que
proporcionan las empresas en el registro mercantil con respecto a su patrimonio, y que en
muchos casos el capital declarado es menor al que realmente posee la empresa, con el
propósito de no pagar la totalidad de la obligación financiera contraída con la entidad.
Gráfica No. 2 Segmentación Final del Mercado Meta6
4.4.2 Diseño de la Muestra
4.4.2.1 Definición de Elementos Básicos de la Muestra
Elemento: Microempresas, pequeñas y medianas empresas que fabrican muebles
metálicos y estructuras metálicas.
Unidad de Muestreo: Empresas dedicadas a la fabricación de artículos metálicos.
Alcance: La ciudad de Bogotá D.C.
Tiempo: Desde el 25 de Agosto al 15 de Octubre de 2008
Marco Muestral: Directorio Telefónico Páginas Amarillas (www.paginasamarillas.com),
Directorio Industrial y Comercial Legis (www.losnegociantes.com) y Catalogo de Oficinas
Publicar (www.catalogodeoficinas.com). Para el marco muestral solo se tuvieron en
cuenta las empresas que pautan en dichos directorios y catálogos, que de manera
cuantificable representan 617 empresas; es importante aclarar que la obtención de dicho
marco muestral fue gratuito porque los catálogos y directorios están en línea en la web.
4.4.2.2 Tamaño de la Muestra
El tamaño de la muestra se calculo a partir de la siguiente fórmula:
6
OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial de Bogotá,
2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co >. Consultada el día 18 de Agosto de 2008.
18
n
Z 2 PQ
e
7
2
Z M arg en de confiabilidad
P Pr obabilidad de que la empresa subcontrat e el servicio de aplicación de p int ura en polvo
Q Pr obabilidad de que la empresa no subcontrat e el servicio de aplicación de p int ura en polvo
e Error de estimación
Para poder aplicar la anterior fórmula se realizó un pre-muestro para obtener la
probabilidad P que una empresa subcontrate el servicio de aplicación de pintura ya que
es el fenómeno que nos interesa y la probabilidad Q que una empresa no subcontrate el
servicio de pintura en polvo. La metodología utilizada para realizar dicho pre-muestreo fue
escoger 44 empresas y contactarlas vía telefónica para preguntar si subcontratan o no el
servicio, dando como resultado P=0.773 y Q=0.227; una vez obtenidos dichos datos se
definió como margen de confiabilidad el 97.72% y un error de estimación del 10% El
tamaño de la muestra es:
n
n
0.7018
0.01
71 empresas
Sin embargo, por recomendación del Ing. Gabriel Gómez, profesor de proyectos de
mercadeo, se decidió realizar un total de 75 encuestas para lo cual corresponde un error
de estimación del 9.67%.
4.4.2.3 Método de Muestreo
El método de muestreo que se aplicó, fue la generación de 134 números aleatorios, para
la selección de las empresas a encuestar a partir de las empresas obtenidas en el marco
muestral, dicho método permite garantizar la aleatoriedad de la muestra.
4.4.2.4 Trabajo de Campo
Una vez definidas las empresas a encuestar, se procedió a realizar el contacto con estas
telefónicamente y solicitar la comunicación con la persona adecuada para responder la
encuesta. En el transcurso del trabajo de campo surgieron los siguientes inconvenientes
para realizar las encuestas:
Las personas contactadas en algunas empresas no tenían la suficiente
información para responder completamente la encuesta.
No tenían disponibilidad para responder la encuesta
En algunas empresas no les era permitido proporcionar el tipo de información
solicitada en la encuesta.
7
Fórmula del tamaño de la muestra proporcionada por el Ingeniero Gabriel Gómez.
19
Las entrevistas a profundidad fueron realizadas a tres empresas competidoras que fueron
sugeridas por expertos o contactadas a través de las páginas amarillas, también se
realizó una entrevista a un persona con bastante conocimiento de la industria, dicha
persona es un ingeniero mecánico dedicado a la fabricación de equipos y maquinaria para
empresas que prestan el servicio de aplicación de pintura en polvo.
4.5 Análisis de la Información Recolectada
Actividad Económica de Empresas
Gráfica No. 3 Distribución de las Empresas Encuestadas por Actividad Económica
De acuerdo con las encuestas realizadas a las 75 empresas, se tuvo que el 37.3% se
dedican a la fabricación de estructuras metálicas y el 62.67% se dedican a la fabricación
de muebles metálicos.
20
Tamaño de Empresas
Gráfica No. 4 Distribución de las Empresas
Encuestadas por Tamaño
8
La variable que se tuvo en cuenta para
clasificar las empresas por tamaño, fue
el número de empleados que tenía la
empresa para ser clasificadas según lo
que dispone la ley 905 del 2004 en su
artículo 2°, la cual establece lo siguiente:
“…Mediana empresa:
a) Planta de personal entre
cincuenta y uno (51) y doscientos
(200) trabajadores,…”8
“…Pequeña empresa:
a) Planta de personal entre once
(11) y cincuenta (50) trabajadores,…”9
“…Microempresa:
a) Planta de personal no superior
a los diez (10) trabajadores
o,…”10
La distribución por tamaño de las
empresas encuestadas encontrada fue
el 28.57% son pequeñas empresas y el
71.43% son microempresas, dentro de la
muestra no se encuesto a medianas
empresas ya que la máximo número de
empleados encontrado en las empresas
encuestadas fueron de 50 empleados.
Por lo tanto dentro de esta investigación
no
fue
posible
analizar
el
comportamiento de las medianas
empresas con respecto al servicio de
aplicación de pintura en polvo.
Colombia. Congreso. Ley 905 de 2004, Agosto 2, Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de
2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se
dictan otras disposiciones.
9
IBID
10
IBID
21
¿Utiliza la pintura en polvo?
Utilización de la Pintura en Polvo como Acabado
El 100% de las empresas encuestadas
utilizan la pintura en polvo para
proporcionar un acabado de pintura a los
productos que fabrican, por lo tanto se
puede inferir que este tipo de acabado
en este mercado es indispensable para
ofrecer sus productos
Si
100.00%
Gráfica No. 5 Porcentaje de las Empresas
Encuestadas que Utilizan Pintura en Polvo
Empresas que Subcontratan el Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo
El 68% de las empresas no poseen
una infraestructura productiva de
aplicación de pintura en polvo, por lo
que subcontratan a empresas que
proporcionan este tipo de acabado y
el 32% de las empresas cuentan con
su propia línea de aplicación de
pintura en polvo.
Gráfica No. 6 Distribución de Empresas que
Subcontratan el Servicio de Aplicación de Pintura
en Polvo
22
Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo
La frecuencia con la cual utilizan el
servicio de aplicación de pintura en
polvo está distribuida de manera
uniforme, puesto que la frecuencia
mensual y semanal presentan el
mismo porcentaje de 29.41%, y las
frecuencias diaria y quincenal no
difieren representativamente una de la
otra ya que para la frecuencia diaria el
porcentaje es de 21.75% y para la
frecuencia quincenal el porcentaje es
de 19.61%.
Gráfica No. 7 Frecuencia de Utilización del
Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo
Para determinar cómo es la distribución de la frecuencia de utilización del servicio de
aplicación de pintura en polvo con respecto al tamaño de la empresa se realizo una
prueba de independencia (tablas de contingencia), cuyos resultados son los siguientes:
Tabla 3 Tabla de Contingencia Clasificación de Empresas Encuestadas vs. Frecuencia de
Utilización del SAPP11
Frecuencia de utilización del SAPP
Clasificación
de empresas
Microem
presas
Pequeña
Total
11
Count
Expected Count
% within Clasificación
de empresas
Std. Residual
Count
Expected Count
% within Clasificación
de empresas
Std. Residual
Count
Expected Count
% within Clasificación
de empresas
Total
Diaria
6
8.4
Semanal
14
11.5
Quincenal
6
7.6
Mensual
13
11.5
Diaria
39
39.0
15.4%
35.9%
15.4%
33.3%
100.0
%
-.8
5
2.6
.7
1
3.5
-.6
4
2.4
.5
2
3.5
41.7%
8.3%
33.3%
16.7%
1.5
11
11.0
-1.3
15
15.0
1.1
10
10.0
-.8
15
15.0
21.6%
29.4%
19.6%
29.4%
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
23
12
12.0
100.0
%
51
51.0
100.0
%
El 15.4% de las microempresas encuestadas utilizan el servicio de aplicación de
pintura en polvo diariamente, el 35.9% lo utilizan semanalmente, el 15.4% lo
utilizan semanalmente y el 33.3% lo utilizan mensualmente.
El 41.7% de las pequeñas empresas utilizan el servicio de aplicación de pintura en
polvo, el 8.3% lo utilizan semanalmente, el 33.33% lo utilizan quincenalmente y el
16.7% lo utilizan mensualmente.
Por otra parte se realizó la prueba chi-cuadrado para determinar si existe asociación entre
las variables frecuencia de utilización del SAPP12 y el tamaño de empresas, la cual arrojo
lo siguiente:
Tabla 4 Resultados de la Prueba Chi-Cuadrado13
Pearson Chi-Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
7.684(a)
7.904
1.235
3
3
Asymp. Sig.
(2-sided)
.053
.048
1
.266
df
51
a 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.35.
Esta prueba arrojó una significancia del 5.3% a partir de la cual se puede inferir que existe
asociación alguna entre las variables, sin embargo es necesario revisar los residuos
tipificados que corroboren dicha inferencia. En la tabla de contingencia se puede ver que
ninguno residuo tipificado se aproxima o supera el valor de 1.96 correspondiente a la
significancia de 95%, por ello se concluye que no existe una relación directa y la
frecuencia con la cual las empresas adquieren el SAPP.
12
13
SAPP tiene como objetivo abreviar lo siguiente “Servicio de aplicación de pintura en polvo”.
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
24
Comportamiento del Precio del Metro Cuadrado en el Mercado
Gráfica No. 8 Histograma del Precio del Metro Cuadrado
De acuerdo con las empresas encuestadas se puede ver que el precio más común del
metro cuadrado en el mercado es de $8500, puesto que presentó el mayor porcentaje de
frecuencia con 17.2% y seguidamente está $8700 con un porcentaje de frecuencia del
10.9%. Para obtener el histograma y la media de la variable no se tuvieron en cuenta
precios superiores a $13000 y sin embargo dentro de los datos se presentaron datos
altos que hicieron que el promedio se arrastra a un valor alto con respecto a la mayor
frecuencia encontrada en la muestra, lo cual es evidenciado por la alta desviación
estándar presentada de $1379.88 debido a la gran dispersión que los datos presentan.
Así mismo es importante mencionar que no todas las empresas proporcionaron el precio
del metro cuadrado que actualmente están pagando siendo de esta manera 40 datos
validos para este análisis.
Una de las razones por las cuales no se tuvieron en cuenta datos superiores a $13000 es
porque se consideran precios para metro cuadrado recubierto por dos caras, ya que es de
conocimiento que varias empresas cobran de esta manera.
25
Comportamiento del Precio del Metro Lineal en el Mercado
Gráfica No. 9 Histograma del Precio del Metro Lineal
Con respecto a las encuestas realizadas se encontró que el promedio del precio lineal en
el mercado es de $1673.91 y la desviación estándar fue de de $306.323; dentro de los
datos que se tuvieron en cuenta para el presente análisis hubo una empresa que
proporciono un precio de $3000 lo cual incidió en el cálculo de la media y se ve
evidenciado por la desviación estándar encontrada. Los precios que presentaron mayor
frecuencia fueron $1700 y $1500 con porcentajes de 15.6% y 14.1% respectivamente.
26
Debilidades Encontradas en los Proveedores del SAPP
Al realizar la encuesta se encontró
que la mayor debilidad de los
proveedores del SAPP es la
puntualidad evidenciado por un
52.94%
y
seguidamente
se
encuentran con el mismo porcentaje
de 1.96% debilidades en cuanto a
calidad, servicio al cliente y
opciones de pago. Sin embargo el
41.48%
de
las
empresas
encuestadas
no
encuentran
debilidades
por
lo
que
se
encuentran conformes con el SAPP
que le ofrecen sus proveedores
actuales.
Gráfica No. 10 Debilidades de los Proveedores del
SAPP
Disposición de Cambiar de Proveedor Actual
El 68.63% de las empresas
encuestadas respondieron que no
están dispuestas a cambiar su
proveedor actual y en cambio el
31.37% si están dispuestas a
cambiarlo, por lo tanto estas últimas
se convierten un mercado atractivo
para la empresa. Sin embargo las
empresas que respondieron no, no
significan que no es posible ofrecerle
nuestros servicios sino que se deben
atacar dando a conocer servicios
más competitivos.
Gráfica No. 11 Distribución de las Empresas
Dispuestas a Cambiar el Proveedor Actual
27
Igualmente para la pregunta anterior se pregunto la razón por la cual no estarían
dispuestos a cambiar de proveedor y se encontraron respuestas que se lograron unificar
en los siguientes factores:
Ubicación
Precio
Calidad
Una vez codificados dichos factores se encontró que la principal razón para tomar la
decisión de cambiar el proveedor actual es la ubicación con un 66.67%, en segundo lugar
se encuentra el factor de precio con 28.57% y por último se encuentra el factor de calidad
con un 4.76%. Por lo anteriormente se concluye que las empresas a la hora de buscar su
proveedor no es determinante el factor calidad ya que al adquirir el SAPP no se puede
percibir en detalle, sino en el transcurso de tiempo donde se evalúan características de
durabilidad, adherencia, resistencia a la intemperie o estropeo y otras características
determinantes de la calidad de la pintura y el proceso de recubrimiento que se le ha dado
a la pieza.
Razones para No Cambiar de Proveedor
Gráfica No. 12 Razones para No Cambiar de Proveedor del SAPP
28
Consumo en Pesos del SAPP según Tamaño de Empresa
Tabla 5 Gasto Aproximado en el SAPP por Tamaño de Empresa
14
Gasto aproximado en el SAPP
Mean
Clasificació
n de
empresas
Microempres
as
459736.84
Pequeña
Mediana
405833.33
.
El anterior cuadro muestra en promedio en cuanto se gasta aproximadamente en el SAPP
discriminado por el tamaño de empresas. Las microempresas gastan más en la
adquisición del SAPP, pero la diferencia con respecto a la pequeña empresa no es
significativa ya que difieren en solo $53903.51.
4.6 Resultados y Conclusiones de la Investigación
A partir de la investigación realizada, se encontró una oportunidad de mercado del
SAPP con respecto a la industria de estructuras metálicas y muebles metálicos,
dado que solo el 32% de las empresas encuestadas cuentan con su propia línea
de aplicación de pintura en polvo, y el 31.37% de las empresas encuestadas están
dispuestas a cambiar su proveedor de SAPP.
Una de las variables que se tuvo en cuenta en la segmentación de mercados fue el
tamaño de empresa, como son microempresas, pequeñas y medianas empresas.
En la muestra a la que se le realizó la encuesta no se obtuvo ninguna mediana
empresa, por lo que los resultados de la presente investigación se refieren
solamente a las microempresas y pequeñas empresas.
Se puede inferir que el patrón de frecuencia de compra dentro del mercado meta
establecido es variable, ya que la distribución dio alrededor del 20%, por encima y
por debajo de este porcentaje pero sin mucha diferencia.
El precio es un factor determinante a la hora de elegir el proveedor del SAPP, por
esta razón las pequeñas industrias utilizan como estrategia los precios bajos para
captar el mercado, por lo tanto estas empresas obtienen grandes volúmenes de
producción; sin embargo con la infraestructura productiva que poseen, no dan
abasto para cumplir los tiempos de entrega establecidos con los clientes, lo cual
refleja, que la puntualidad es la debilidad más común que identificaron las
empresas a las cuales se realizo la encuesta. Otra consecuencia de esta
estrategia, es el sacrificio de la calidad para obtener un buen margen de
rentabilidad.
14
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
29
Los resultados arrojados por la investigación frente al precio del metro cuadrado se
encuentra en un rango de $8000 a $9000, lo cual permite concluir que el precio de
$8500 que maneja Acabados Alameda Ltda. esta dentro del precio que maneja el
mercado. Por otro lado, el precio del metro lineal de la empresa es de $1800,
precio que se encuentra por encima del promedio del mercado, ya que el rango
obtenido a partir de la investigación es de $1500 a $1700. Por lo tanto la posición
de acabados Alameda Ltda. frente el factor precio será adecuarse a los precios del
mercado, por ser un factor decisivo en la adquisición del SAPP y también está
posicionado como la segunda razón por la cual las empresas no cambiarían su
proveedor actual.
La puntualidad es la debilidad más encontrada en la industria del servicio de
aplicación de pintura en polvo, evidenciado por un 52.94% a pesar que el 41.18%
de las empresas que subcontratan el SAPP no encuentran debilidades de sus
proveedores; por ello es importante que la estructuración del servicio este
orientado a brindar una capacidad de respuesta alta con los pedidos y así
convertirlo en un factor diferenciador dentro del mercado convirtiéndose este en
una razón para elegir a Acabados Alameda Ltda. como su proveedor de SAPP.
Las razones de las empresas encuestadas que no están dispuestas a cambiar su
proveedor actual son: ubicación, precio y calidad. Para ello, la empresa adoptara
como estrategia de fidelización de los clientes nuevos y antiguos precios
competitivos y la mejor calidad. Con respecto a la ubicación, la empresa se
enfocará en obtener clientes nuevos en el sector que se encuentra la empresa.
dispuesta a se deben diseñar estrategias que contrarresten estos factores y así
obtener una cuota mayor de mercado.
El promedio de compra aproximado en el acabado de pintura en polvo con relación
a la frecuencia de adquisición del servicio de pintura en polvo es el siguiente:
Tabla 6 Gasto Aproximado en el SAPP por Frecuencia de Utilización15
Gasto
aproximado en
el SAPP
Frecuencia de
utilización del
SAPP
Diaria
Semanal
Quincenal
Mean
264500.00
222333.33
575000.00
Mensual
707333.33
Las frecuencias de adquisición del SAPP semanal y mensual fueron las que
tuvieron mayor participación dentro de las encuestas realizadas, para las cuales
15
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
30
les corresponde un valor de compra promedio de $222333.33 y $707333.33
respectivamente. Para la frecuencia diaria se tuvo un total de 11 empresas, lo cual
representa un porcentaje significativo de empresas que tienen un ciclo productivo
corto. Por lo anterior, se puede concluir que existe una gran posibilidad que la
empresa cuente con producción del servicio diariamente.
Es importante mencionar que los datos del gasto aproximado en la adquisición del
SAPP de las empresas encuestas será utilizado principalmente para realizar la
proyección de ventas, la cual se puede ver en el capítulo de plan financiero del
plan de negocios correspondiente al 2009-2010.
Una de las ventajas competitivas que se identificó en la industria de la prestación
del servicio de aplicación de pintura en polvo, es la capacidad de producción para
realizar el recubrimiento a grandes estructuras, ya que cuentan con sistemas de
tratamiento de superficies y hornos de curado con longitudes de seis metros en
adelante, permitiendo así suplir las necesidades de varias empresas dedicadas a
la fabricación de estructuras metálicas, perfilería, divisiones, etc. También se
detectó que los procesos de recubrimiento de pintura en polvo, cuentan con más
de una cabina de pintura para clasificar los tipos de colores, por ejemplo, una
cabina para colores claros y otra para colores oscuros, cabinas de pintura
independientes para los colores más demandados y de la misma manera varias
cabinas de pintura para cumplir con altos volúmenes de producción.
Se logro identificar que el principal factor diferenciador para las empresas que
cuenta con grandes infraestructuras productivas es la calidad que ofrecen en sus
recubrimientos de pintura en polvo, puesto que cuentan con procesos de
tratamiento de superficies eficientes, utilizan las mejores materias primas y
realizan procesos de control de calidad estrictos, ya que cuentan con laboratorios
propios para hacer pruebas de adherencia, impacto, flexibilidad y medición de
espesores, como también control sobre las sustancias químicas utilizadas en el
tratamiento de superficies y algunas empresas cuentan con certificación ISO.
A partir de la información recopilada en la entrevistas a profundidad, se observó
que las empresas no tienen estrategias de marketing estructuradas. La manera
para captar nuevos clientes, es a través de la pauta publicitaria en el directorio de
páginas amarillas y a partir de referidos. Acabados Alameda Ltda. durante el año
2006 pauto en las páginas amarillas, ésta estrategia no fue muy provechosa para
la empresa porque no logro recuperar la inversión.
31
5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
Cabe anticipar que las estrategias de marketing son una herramienta indispensable para
toda empresa, y más si se tiene en cuenta que nos encontramos en un mundo cambiante
y competitivo. De modo que las estrategias de marketing, sirven para apoyar el proceso
de ventas y el posicionamiento de la empresa, como también el crecimiento de la misma.
Las estrategias desarrolladas en el presente capítulo surgieron de los resultados y
conclusiones obtenidas en la investigación de mercados, en donde se obtuvo un
conocimiento profundo del comportamiento del mercado y de las variables que hacen
parte fundamental en el proceso de compra.
A continuación se presenta las cuatro estrategias de marketing con sus respectivos
análisis, servicio, precio, distribución y promoción.
32
5.1 Estrategias de Servicio
16
Tabla 7 Descripción de las Estrategias de Servicio
SERVICIO
NECESIDADES
- Los clientes son
empresas dedicadas a
la
fabricación
de
artículos
metálicos
utilizados en interiores
y
exteriores
que
Servicio de requieren un acabado
Aplicación de uniforme en cuanto a
Pintura en color, textura y brillo.
Polvo.
Calidad
del
recubrimiento de las
piezas.
- Cumplimiento en las
fechas
de
entrega
pactadas.
16
CARACTERÍSTICAS
- Acabados Alameda Ltda. proporciona el
servicio de aplicación pintura en polvo
destacado por su calidad en el previo
tratamiento a la pieza y en el proceso de
pintura generando así un recubrimiento
resistente a la corrosión, al calor, al impacto,
a la abrasión en intemperie y a los cambios
extremos de temperatura.
- Cumplimiento en las fechas de entrega
pactadas con los clientes.
- Acabados Alameda Ltda. proporciona una
amplia gama de colores, diferentes texturas
(Liso,
Gofrado,
Microtexturizadas
y
Martilladas), distintos niveles de brillos (Alto
Brillo, Semi-Brillo, Mate, Semi-Mate y
Perlados)
- Capacidad y disponibilidad en satisfacer la
necesidad del cliente, por ello se brinda
solución en el transporte y en el empaque,
según especificaciones.
- La calidad no implica sobreprecio, se brinda
garantía del recubrimiento en polvo y el precio
del servicio sigue siendo cómodo y
competitivo.
- Reduce gastos en los acabados de la pieza
pues la técnica que ofrecemos redondea
bordes, aristas afiladas y tapas superficies
bastas.
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
33
DIFERENCIACIÓN
RAZON DE
COMPRA
-Personal capacitado
- La principal política
para brindar el mejor
de la empresa es
servicio de aplicación
brindar cumplimiento
de pintura en polvo a
a sus clientes.
partir de una asesoría
en los requerimientos
-Acabados Alameda
del cliente, en cuanto
Ltda. cuenta con la
a diseños, colores,
capacidad de ofrecer
texturas, etc.
un servicio integral
- Se utilizan materias
dando la opción de
primas de calidad.
variedad
en
los
El precio del
colores, texturas y
servicio
es
diseños
en
una
competitivo
con
misma pieza.
respecto al mercado.
- El cliente no tiene
que preocuparse por
- La empresa ofrece
la movilización de los
el
servicio
de
productos, ya que se
empaque y transporte
brinda la opción de
para los clientes que
transporte
y
de
lo requieran.
empaque.
5.2 Estrategia de Precio
Tabla 8 Descripción de la Estrategia de Precio17
SERVICIO
Aplicación de
Pintura en Polvo.
Unidad de Medida
Metro Cuadrado
Aplicación de
Pintura en Polvo.
Unidad de Medida
Metro Lineal
COSTO
ESTIMADO
El costo variable
estimado es de
$4534.
El costo variable
estimado es de
$973.
PRECIOS DE LA
COMPETENCIA
El
promedio
del
mercado es de $9105,
según la investigación
de mercados realizada.
El precio que obtuvo la
mayor frecuencia fue
$8500.
El
promedio
del
mercado es de $1673,
según la investigación
de mercados realizada.
El precio que obtuvo
mayor frecuencia fue
$1700.
PERCEPCION DEL
CLIENTE
La percepción del cliente
con respecto al precio es
obtener el precio más bajo
sin importar la calidad del
recubrimiento y así mismo
existe clientes que están
dispuestos a pagar un
precio alto para obtener
mayor calidad.
SENSIBILIDAD DE LA
DEMANDA
Los clientes a lo hora de
elegir su proveedor del
servicio
de
pintura
electrostática tienen como
principal factor de decisión
de compra el precio, por lo
que los clientes escogen el
proveedor que ofrezca el
precio competitivo acorde
con las exigencias de
calidad requeridas, por lo
tanto se concluye que la
demanda es elástica.
De acuerdo con los precios del mercado y el costo variable estimado del servicio de aplicación de pintura en polvo, el equipo
ejecutivo de Acabados Alameda Ltda., determinó que su estrategia de precios es adoptar los precios del mercado teniendo en
cuenta que la empresa se encuentra en la etapa de introducción en el mercado y que el precio es una variable de compra para
los clientes. El precio del metro cuadrado es de $10.092 y para el metro lineal es de $2.088; a dichos precios se les aplico una
tasa inflacionaria para obtener el precio vigente del año 2009.
17
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
34
5.2.1 Políticas de Recaudo del Impuesto de IVA
Cotización con IVA: En el proceso de venta del servicio de aplicación de
pintura en polvo, el personal encargado debe cotizar el servicio con el precio
neto, el cual se constituye del precio bruto mas el impuesto del 16% de IVA
correspondiente y por consiguiente si se desea aplicar un descuento, la base
será el precio neto mencionado.
Precio de Venta: Acabados Alameda Ltda. tiene como estrategia
competitiva ofrecer un precio cómodo a sus clientes teniendo en cuenta los
márgenes de rentabilidad para la empresa, por lo que se busca una
disminución de la estructura de costos sin sacrificar calidad y servicio al
cliente, con el propósito de disminuir el precio de venta para obtener una
cuota mayor de mercado. Así mismo al disminuir el precio bruto del servicio,
también se disminuye el impuesto de IVA generado y así los clientes del
servicio están en la capacidad económica de adquirir el servicio.
Concientización: Es muy importante resaltar que aun existen empresas que
se encuentran dentro de la informalidad y no tiene la cultura tributaria de
pago de impuestos y otros requisitos contemplados a la hora de ejercer una
actividad económica. Por lo anterior, es necesario iniciar con un proceso de
concientización acerca de las obligaciones tributarias que tienen las
empresas y dar a conocer que a partir del cumplimiento de estas se tienen
beneficios tributarios que se ven reflejados en el aumento de utilidades. Los
beneficios en mención son la disminución del impuesto a las ventas, puesto
que el impuesto a las ventas se causa únicamente sobre el valor agregado,
que corresponde a la diferencia entre el valor pagado por los bienes y
servicios gravados adquiridos y el valor que al momento de la venta o
prestación del servicio gravado se adiciona; de esta manera, el impuesto
pagado en las diferentes etapas del proceso de producción se trata como
descontable18 y las empresas que realicen una inversión en activos fijos
tienen derecho a una deducción especial fiscal en sus declaraciones de
renta el 40% de las adquisiciones que hayan hecho durante el año en bienes
tangibles que constituyan activo fijo de la empresa y que se puedan
depreciar y/o amortizar.
18
Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Principales beneficios tributarios en el impuesto
sobre la renta y en el impuesto al valor agregado (IVA) [Sitio en Internet] Disponible en
<www.minhacienda.gov.co >. Consultada el día 20 de Marzo de 2009.
35
5.3 Estrategia de Distribución
Tabla 9 Descripción de la Estrategia de Distribución
SERVICIO
CANAL
19
MODALIDAD
VENTAJAS
Asesores Comerciales
Aplicación de Pintura
en Polvo
Directo: La venta se
realizará a través
de la venta directa
del producto, es
decir
que
se
establece
una
relación
directa
entre la empresa y
los
clientes
potenciales.
A partir de la elaboración de una base de
datos de clientes potenciales con su
respectiva información de contacto como
correo electrónico y teléfono se pretende que
los asesores comerciales establezcan una
comunicación con estos para darle a conocer
la empresa y los servicios que ofrece y
posteriormente generar una venta para la
empresa. La base de datos de los clientes se
puede obtener a partir la Cámara de
Comercio de Bogotá, Catálogos Industriales
o Páginas Amarillas.
Blog
La empresa cuenta con un blog en la cual se
proporciona información de la empresa y los
servicios que ofrece, con el objetivo que los
clientes puedan contactar la empresa a través
de internet. El sitio donde se puede encontrar
es:
http://acabadosalameda.blogspot.com
19
Proporcionar una asesoría
personalizada de acuerdo
con
las
necesidades
específicas de cada cliente.
Brindar información veraz y
oportuna.
Al poseer un contacto
directo con el cliente se
puede influir en la decisión
de compra del cliente.
Permite
dirigir
los
esfuerzos de la empresa
hacia
clientes
que
representan
altos
volúmenes de venta.
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
36
Esta herramienta permite
que la empresa este a la
vanguardia en relación con
las
tecnologías
de
información.
No representa ningún costo
para la empresa.
5.4 Estrategia de Promoción
La actividad de promoción tiene como principal objetivo informar el servicio que ofrece
la empresa en cuanto a la aplicación de pintura en polvo y las facilidades y beneficios
a la hora de adquirirlo. A continuación se muestran los elementos de promoción de la
empresa:
Imagen Corporativa: Para el diseño del nombre, logo y eslogan de la empresa se tuvo
en cuenta la actividad económica a la que se dedica la empresa y la ubicación de la
empresa. Otro factor importante para elegir el nombre fue la localización del aviso a la
hora de pautar en las páginas amarillas para el año 2007, pues al iniciar el nombre con
la letra A se encontraría ubicada al inicio de la sección. La imagen de la empresa se
compone de de los siguientes elementos:
Identidad Objetiva: ACABADOS ALAMEDA LTDA.
Identidad Visual: Compuesta por el logo y eslogan.
Gráfica No. 13 Logo de Acabados Alameda Ltda.
Slogan: “Hacemos de tus sueños un mundo de colores”
37
Tabla 10 Descripción de las Estrategias de Promoción
ACTIVIDAD DE
COMUNICACIÓN
Catálogo del
Servicio de
Aplicación de
Pintura en Polvo.
(Ver Anexo No. 6)
OBJETIVOS
Dar a conocer la
empresa, el servicio
Cinco
clientes
que ofrece y las
nuevos por mes.
características
de
este.
Dar a conocer la
empresa por medio
de
un
aviso
Aviso Publicitario publicitario en
la
Cinco
clientes
Fachada
fachada
de
la
nuevos por mes.
(Ver Anexo No. 7) empresa y obtener
clientes nuevos en el
sector donde está
ubicada la empresa.
Blog
20
INDICADOR
MENSUAL
META
Construir un medio
publicitario en la web
para dar a conocer la Uno
clientes
empresa
y
los nuevos por mes.
servicios que provee
por medio de un
blog.
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por
Asesoría)
/
(Número Total de
Clientes Nuevos)
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por Aviso) / (Número
Total de Clientes
Nuevos)
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por Blog) / (Número
Total de Clientes
Nuevos)
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
38
20
MEDIO
Los asesores se
encargan
de
obsequiar
el
catalogo al cliente.
Diseñar
y
adquirir
el
aviso
publicitario.
Fabricar
la
estructura para
la instalación
del aviso en
dado caso que
lo requiera.
INVERSIÓN
Diseño
Catálogo:
$300.000
Impresión:
$300.000, 1000
unidades.
Diseño
del
Aviso
Publicitario:
$100.000
Fabricación del
Aviso
Publicitario:
Gratis.
Diseñar el blog
por medio de la
Gratuita
cuenta de correo
electrónico.
Intercambiar
publicidad
con
empresas afines al
servicio de aplicación
de pintura en polvo
como
ferreterías,
dobladoras,
cortadoras,
entre
otras. Esta estrategia
consiste en brindar
Publicidad
material publicitario Dos
clientes
Cruzada
de la empresa a nuevos por mes.
(Ver Anexo No. 8)
estas
empresas
afinas y del mismo
modo estas brinden
material publicitario a
Acabados Alameda
Ltda. para dar a
conocer los servicios
de las empresas a
los clientes que cada
una poseen.
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por
Publicidad
Cruzada) / (Número
Total de Clientes
Nuevos)
Aumentar el número
de clientes nuevos y
fidelizar los clientes
actuales,
mediante
las referencias que Un cliente nuevo.
realicen los clientes
actuales
de
Acabados Alameda
Ltda.
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por Referidos por
Clientes) / (Número
Total de Clientes
Nuevos)
Referidos por
Clientes
39
Diseño
de
material
publicitario
como
almanaques,
afiches
y
volantes.
Realizar
la
propuesta en
primer lugar a
empresas que
estén ubicadas
cerca de la
empresa
y
seguidamente
a
empresas
reconocidas
pertenecientes
a los sectores
afines
de
Acabados
Alameda Ltda.
Dar a conocer
esta estrategia a
los
clientes
actuales,
mediante
la
entrega un volante
a la hora de
adquirir el servicio
de aplicación de
pintura en polvo.
Diseño de tres
piezas
publicitarias:
$100.000.
Impresión
Almanaques:
$70.000
por
1000 unidades.
Impresión
Volantes:
$50.000
por
1000 volantes.
Impresión
Afiche: $50.000
por unidad.
Aquellas empresas
que lleven clientes
nuevos a Acabados
Alameda
Ltda.
tendrán
un
descuento del 5%
en
el
próximo
pedido realizado.
Referidos por
Empleados
Aumentar las ventas
y motivar a los
empleados
para
apoyar el proceso de
crecimiento de la
empresa.
La
estrategia
consiste Un cliente nuevo.
en
dar
una
bonificación a los
empleados
que
lleven
nuevos
clientes a Acabados
Alameda Ltda.
(Número de Clientes
Nuevos
Obtenidos
por Referidos por
Empleados)
/
(Número Total de
Clientes Nuevos)
Realizar
un
comunicado a los
empleados de la
metodología de la
estrategia y los
correspondientes
beneficios.
La
bonificación
ofrecida
a
los
empleados será del
5% del valor total
de la compra hecha
por el cliente nuevo.
Nota: Entiéndase por aviso conforme al numeral 3º del artículo 13 del Código de Comercio el conjunto de elementos distintos
de los que adornan la fachada, compuesto por logos y letras o una combinación de ellos que se utilizan como anuncio, señal,
advertencia o propaganda que con fines profesionales, culturales, comerciales, turísticos o informativos se instalan adosados a
las fachadas de las edificaciones21.
El aviso no deberá exceder el 30% del área de la fachada según el artículo 7 del capítulo I del decreto 959 de 2000, por lo
anterior se tiene que el área de la fachada es de 45,18m² y en consecuencia el 30% corresponde al 13,55 m², de esta manera
se puede concluir que el aviso que se pondrá en la fachada esta dentro de los límites permitidos, ya que las medidas son: 4m
de largo, por 0.80m de alto lo cual arroja un área de 3.2m². (Ver Anexo N°6).
21
Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá. Decreto 959 de 2009, Noviembre 1, Por el cual se compilan los textos del Acuerdo 01 de 1998 y del
Acuerdo 12 de 2000, los cuales reglamentan la publicidad Exterior Visual en el Distrito Capital de Bogotá.
40
5.5 Plan de Ventas
A partir de los resultados obtenidos en la investigación de mercados, se logró identificar
que de las 75 empresas encuestadas, el 32% posee la infraestructura productiva propia
para realizar el recubrimiento electrostático de sus productos y el 68% subcontrata el
servicio de aplicación de pintura en polvo. De acuerdo con la segmentación de mercados
realizada para la investigación de mercados se obtuvo que el tamaño del mercado
identificado en número de empresas para la prestación del servicio de aplicación de
pintura en polvo es de 3908 empresas. A continuación se muestra un valor aproximado
del gasto anual del servicio teniendo en cuenta la frecuencia de compra y el estimativo de
empresas que subcontratan el servicio:
Tabla 11 Promedio Gastos Mensual en el Mercado
Frecuencia
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Promedio
Anual
del
22
Gasto Promedio Gasto Total
63.480.000
10.671.984
13.800.000
8.487.996
TOTAL
53.506.868.800
12.266.378.410
10.574.480.000
9.756.102.602
86.103.829.812
Teniendo en cuenta en la etapa de introducción al mercado que se encuentra la empresa
y la capacidad de producción del servicio, se definió el siguiente plan de ventas:
Los dos asesores comerciales, tendrán el objetivo de visitar como mínimo diez
clientes por día, de los cuales deben llegar a algún acuerdo de negocio con el
50% de los clientes visitados. Se debe tener en cuenta que no se puede definir un
número exacto de clientes debido a que no todos los meses son iguales de
productivos y por lo tanto, no se puede esperar que en meses como enero y
febrero se llegue a cumplir la meta de ventas.
También es importante resaltar que, los primeros meses de visita comercial son de
mayor impacto, debido a que son los meses de apertura, en el cual los clientes
van a conocer la empresa.
Teniendo en cuenta que hay meses menos productivos, la empresa ha pensado
en buscar alianzas estratégicas, para ayudar a aumentar el porcentaje de compra.
Esta alianza consiste en realizar publicidad cruzada, la cual tiene como objetivo
realizar publicidad a otras empresas con la finalidad que éstas también lo hagan
con nuestra empresa de forma gratuita y un poco más cercana. Es bueno que
empresas que tienen alguna trayectoria en el mercado nos recomienden, ya que
aumenta la credibilidad de nuestros servicios.
Por otro lado, para la empresa es muy importante motivar y fidelizar a nuestros
clientes internos como externos, ya que ellos son la razón de ser de nuestra
compañía, y nada sería más gratificante para la empresa que sus propios clientes
ayuden a incrementar las ventas de la empresa por medio de los referidos.
22
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
41
De acuerdo a lo anteriormente descrito, tenemos las siguientes metas en pesos proyectadas anualmente, para los tres años
siguientes:
Año
Ventas
% Cuota de
Mercado
1
2
3
163.522.416
186.659.544
288.995.904
0.19%
0.22%
0.34%
Tabla 12 Distribución de Ventas Proyectadas según Estrategias23
Ventas en $ x Actividad de Comunicación (Enero-Diciembre)
Asesores
Aviso Publicitario
Blog
Publicidad Cruzada
Comerciales
15% $ 24.528.362 32%
$ 52.327.173 7% $11.446.569
19%
$ 31.069.259
16% $ 29.865.527 33%
$ 61.597.650 8% $ 14.932.764 15%
$ 27.998.932
16% $ 46.239.345 34%
$ 98.258.607 9% $ 26.009.631 12%
$ 34.679.508
Referidos
27%
28%
29%
$ 44.151.052
$ 52.264.672
$ 83.808.812
La tabla anterior nos permite visualizar las ventas en pesos que debe cumplir cada una de las actividades de comunicación
propuestas, pero importante aclarar que, el grupo de asesores comerciales lo conforman dos personas, en donde cada una de
ellos deberá cumplir con una meta de $ 33.876.426,79, lo cual equivale a un porcentaje del 5.3% anual. El porcentaje
anteriormente descrito no es muy significativo, debido a que nuestra estrategia es que por medio de los asesores comerciales
impulsemos la etapa introductoria, pero las demás actividades de comunicación deberán tomar fuerza y así captar un mayor
porcentaje de clientes ya que no representa mayor costo para la compañía.
Los asesores comerciales por cada venta que realicen exitosamente recibirán un 5% de comisión, y también al término del año
quienes hayan cumplido las metas satisfactoriamente recibirán una bonificación como incentivo para el nuevo año que
comienza.
23
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
42
6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ACABADOS ALAMEDA LTDA.
El presente capitulo contiene el diseño de la estructura organizacional de Acabados
Alameda Ltda., en el cual se especifican las áreas funcionales de la empresa con sus
respectivos cargos que las conforman. Así mismo se describen detalladamente las
funciones principales de cada área mediante diagramas de flujo y también se pueden ver
los formatos que fueron diseñados para la adecuada ejecución de dichas funciones con el
objetivo de desarrollar de manera satisfactoria la actividad económica de la empresa.
6.1 Definición de Áreas Funcionales de Acabados Alameda Ltda.
Gerente Financiero y
Administrativo
Área de Producción
y Compras
Área Contable
Área Comercial
Jefe de Producción
y Compras
Contador
Asesores
Comerciales
(Freelance)
Auxiliar de
Compras
Pintor
Auxiliar Contable
Ayudante
Gráfica No. 14 Organigrama de Acabados Alameda Ltda.24
6.1.1 Área Funcional: Producción y Compras
6.1.1.1 Finalidad
Esta unidad se encarga de la producción del servicio de aplicación de pintura en polvo
horneable garantizando la calidad del recubrimiento, lo cual incluye la realización de la
programación de la producción para ofrecer cumplimiento y así mismo realizar las
actividades que se requieran para la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta área
también está encargada del proceso de abastecimiento de las materias primas, insumos y
elementos de oficina que son necesarios para el funcionamiento de la empresa.
24
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
43
6.1.1.2 Funciones
Llevar el registro de consumo de materia prima e insumos.
Planear y coordinar estratégicamente una serie de recursos disponibles y a su vez
los demás elementos que intervienen en el proceso, para lograr así una
combinación optima, que garantice la mayor rentabilidad posible.
Realizar la programación de la producción.
Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, generando un proceso de
retroalimentación que permita obtener un proceso de mejora continua.
Realizar el control de calidad al producto terminado.
Analizar los datos obtenidos del formato de producción por medio de indicadores,
para identificar las fallas y generar soluciones.
Diseño y ejecución de programas de mantenimiento.
Seleccionar y evaluar los proveedores de materia prima, insumos y elementos de
oficina.
Realizar el proceso de compras de materia prima, insumos y elementos de oficina
teniendo en cuenta las requisiciones de material.
Realizar la contratación y programación del servicio de transporte para la entrega
de producto terminado a los clientes.
Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área.
6.1.1.3 Personal Asignado
Jefe de Producción y Compras
Pintor
Ayudante
Auxiliar de Compras
Total
1
1
1
1
4
6.1.2 Área Funcional: Comercial
6.1.2.1 Finalidad
Esta unidad se encarga de gestionar las diferentes actividades del plan de marketing,
dirigidas al incremento de las ventas, y a la satisfacción del cliente.
6.1.2.2 Funciones
Realizar la búsqueda de clientes a partir de los diferentes medios que existen.
Planear, definir e implementar las estrategias de marketing, que permitan
incrementar las ventas.
Definir un plan de atención al cliente, con el objetivo de atraer nuevos clientes y
mantener los ya existentes.
Recopilar y analizar los datos generados durante el periodo por medio de
indicadores, para apoyar la toma de decisiones.
44
6.1.2.3 Personal Asignado
Asesor Comercial (Freelance)
Total
2
2
6.1.3 Área Funcional: Contable
Esta encargada de la generación de la información contable y financiera de la empresa
como resultado de la operación de la empresa, para que luego esta información sea
proporcionada al Contador para que este a su vez realice los estados financieros, las
liquidaciones de los impuestos correspondientes y los registros de los libros contables de
la empresa.
6.1.3.2 Funciones
Facturar los pedidos realizados por parte del cliente.
Realizar el registro contable de cada una de las operaciones que lleva a cabo la
empresa de manera que se disponga dicha información de manera veraz y
oportuna.
Realizar el pago de a proveedores.
Realizar la liquidación y pago de nomina.
Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área.
6.1.3.3 Personal Asignado
Auxiliar Contable
Contador Público
Total
1
1
2
6.1.4 Área Funcional: Gerencia Administrativa y Financiera
6.1.4.1 Finalidad
En esta área se llevan a cabo el desarrollo de estrategias para el crecimiento de la
empresa, la rentabilidad y competitividad de la misma, por lo tanto debe proveer los
recursos necesarios para el cumplimiento de dichas estrategias. La gerencia
administrativa y financiera también está encargada de la supervisión y control del
funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa y por lo tanto del personal
involucrado en cada una de ellas.
6.1.4.2 Funciones
Planear y coordinar estratégicamente los bienes y servicios para que las demás
áreas y actividades funcionen adecuadamente según los recursos disponibles en
el momento de la operación.
45
Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, a partir del registro de
formatos y el desarrollo de indicadores en cada una de las áreas.
Evaluar la gestión de la empresa a partir de la información generada en los
estados de resultados.
Diseñar estrategias para el crecimiento de la empresa.
6.1.4.3 Personal Asignado
Gerente administrativo y financiero
Total
1
1
6.2 Diseño de Procesos de las Áreas Funcionales
6.2.1 Diseño de Formatos de Registro y Control de Información
A continuación se presentará los formatos de registro y control por áreas.
6.2.1.1 Formatos Área de Producción y Compras
Formato de Producción: Tiene como objetivo registrar los tiempos, cantidad de
producto terminado, cantidad de pintura utilizada y unidades reprocesadas, para
llevar a cabo el control de inventarios, identificar los tiempos de proceso y costos
involucrados. A partir de esta información se realiza un análisis de los procesos
teniendo en cuenta los indicadores planteados, y así mismo contribuir con un
proceso de mejora continua.
Formato de Seguimiento de Mantenimiento: El presente formato tiene como
finalidad, registrar y llevar un seguimiento del mantenimiento propuesto para cada
máquina, como también los factores asociados al costo y cambio de partes. Este
formato es importante para certificar el buen funcionamiento de la maquina, ya que
un daño en cualquiera de las maquinas puede producir enormes pérdidas para la
empresa.
Inventario de Materia Prima: Con este formato se desea llevar un control del
inventario de pintura, teniendo en cuenta la fecha en la que ingresa, la cantidad y
el consumo que tiene durante un periodo. De esta manera se puede realizar un
análisis sobre los colores de pintura más utilizadas, además es una herramienta
de apoyo para la planeación de la producción, ya que aquí se identifica el tipo de
pintura y la cantidad que se tiene a la fecha. El formato de inventario esta unido
con el formato de producción por medio de una tabla dinámica la cual se encarga
de llevar la sumatoria del consumo por referencia de pinturas al inventario de
pintura lo cual permite tener información correcta a la fecha.
Requisición de Materia Prima: Tiene como propósito llevar un control de los
elementos comprados y también llevar una evidencia física de los requerimientos
que tiene la empresa teniendo en cuenta el área que lo solicita.
Orden de Compra: Este formato se utilizará para realizar una confirmación de los
pedidos para con los proveedores correspondientes y así garantizar el
cumplimiento del despacho y las condiciones de venta.
Orden de Producción: La orden de producción tiene por objetivo establecer los
parámetros del acabado de pintura, la descripción del producto a recubrir, la fecha
46
de entrega y la cantidad consumida de materia prima e insumos y también es un
registro de la producción que lleva a cabo la empresa.
6.2.1.2 Formatos Área de Comercial
Remisión: La finalidad de este formato es ser un comprobante que el producto
terminado es entregado al cliente, donde se especifica la cantidad y el producto
recibido a conformidad o se realiza la observación correspondiente por la cual no
se recibe el producto.
Relación de Estrategias de Marketing: Registrar los gastos generados en el mes
en relación a las estrategias de marketing y los clientes nuevos atraídos por cada
estrategia.
Seguimiento de Clientes: Este formato corresponde a registrar el proceso de
ventas que se realiza para cada cliente, y así disponer de una base de datos con
los clientes que han sido contactados con los correspondientes estados del
proceso de ventas.
6.2.1.2 Formatos Área de Contable
Comprobante de Pago de Nomina: Este formato está orientado a especificar todos
los rubros que le serán pagados a los empleados y de la misma forma todas las
deducciones realizadas, también tiene como finalidad ser registro del pago del
salario a cada empleado.
Recibo de Caja y Comprobante de Egreso: Estos formatos tienen como finalidad
registrar las salidas como las entradas de dinero que tiene la empresa para así
obtener la información pertinente para la elaboración de los estados financieros y
de la misma manera llevar un registro del movimiento de dinero.
Nota: Los formatos anteriores están disponibles en forma física y magnética, para
tener un mejor control de la información, y en el Anexo No. 10 se pueden ver cada uno
de los formatos.
47
6.2.2 Diagrama de Flujo de Procesos de las Áreas Funcionales
6.2.2.1 Flujograma del Área de Producción y Compras
Proceso Productivo
Area Comercial
Producción
1
2
Planeación de
Producción
I
Orden de
Producción
~H
Compras
1.La orden de producción es enviada por el
asesor comercial, al jefe de producción. Dicho
documento contiene las condiciones del
servicio, como tiempos de entrega,
características del producto y otras
especificaciones.
I
1
3
Requisición de
I Materia Prima I
<~>
Alistamiento
de MP
5
6
I
No
1
r-l
Pre- Tratamiento
7
I
-1
Si
Alistamiento
de Maquinaria
Orden de
Compra de
material
4.2
I
I
4.2El jefe de compras realiza la autorización y
seguidamente se compra el material faltante.
I
5.El auxiliar junto con el pintor alistan las
maquinas, haciendo en engrase y la limpieza
correspondiente.
1
1
Curado
10
I
11
I
6.El auxiliar realiza el alistamiento de la pieza
por medio de un químico tres en uno, el cual
consiste en desengrasar, fosfatizar y sellar, con
el objetivo de eliminar impurezas de la
superficie a pintar.
I
1
Enfriamiento
7. Luego las piezas se dejan sacar a
temperatura ambiente, ya que no puede existir
humedad en la pieza.
I
1
Control de
Calidad
I
3.Se inicia con el reporte de requisición de
materia prima, en donde se identifica las
características de la pintura e insumos que se
requieran para el proceso
.
4.El pintor procede a revisar el inventario y
alistar la materia prima e insumos necesarios.
4.1En el caso que la materia prima no sea
suficiente se procede a realizar la orden de
compra.
8
Aplicación de
Pintura
I
I
9
I
1
Compra de
material
1
Secado
2.El jefe de producción revisa la orden e inicia
con el proceso de planeación de recursos y
tiempos de entrega.
4.1
4
1
Texto Explicativo
8. Las piezas son puestas en la cabina y se
inicia con la aplicación de la pintura en polvo.
9.Seguidamente las piezas se trasladan al
horno donde se hace el proceso de curado.
I
10.Se apaga el horno y se procede al
enfriamiento de las piezas
11.El control de calidad se le realiza a la pieza
elegida, el cual consiste en realizar 11 cortes
horizontes y 11 cortes verticales, luego se le
pega una cinta y se hala para verificar la
resistencia de la pintura a partir de los cuadros
que queden adheridos a la cinta.
48
Control e Inspección de Operaciones
Jefe de Produccion
I
1
Diseño de
formatos de
Producción
Pintor y Ayudante
2
~ -1
Registro de datos
I
1
3
1.El jefe de Producción diseña los
formatos teniendo en cuenta los datos
que necesita para el análisis de los
procesos y generar soluciones a
situaciones adversas.
2.El pintor y ayudante realizan el registro
de la información en el formato de
producción.
Recolección de
Datos
1
1
4
1
3.Periódicamente se toma la información
y se proceso en forma de indicadores que
mida el rendimiento de los procesos.
Análisis de datos
I
I
5
I
Texto Explicativo
4.El jefe de producción realiza el análisis
de los datos registrados y genera un
informe que permita identificar las fallas.
1
Acciones de
Mejoramiento
5.Se lista una serie de acciones que
permitan mejorar las fallas identificadas
en el documento del análisis.
I
Plan de Mantenimiento
Jefe
Administrativo y
Financiero
Jefe de
Producción
Texto Explicativo
1
1.El Jefe de Producción identifica y registra las
características de cada máquina.
Identificar las
Características de
cada Máquina
2
1
2.El plan de mantenimiento contiene la
periodicidad y los insumos que requieren para
el correcto mantenimiento.
Definir el Plan de
Mantenimiento
3
1
Realizar la
Cotización
4
I
c::>
No
Analizar
Presupuesto
Si
2
Definir la
Programación del
Mantenimiento
3.Se contacta a los proveedores para la
cotización de los insumos.
4.Se realiza un presupuesto y el gerente
administrativo y financiero realiza la evaluación
correspondiente para la aprobación del plan de
mantenimiento.
5
5.El jefe de producción realiza la programación
de mantenimiento.
49
Control de Calidad de Adherencia
Jefe de
Produccion
Pintor
Texto Explicativo
1
Elaborar Probeta
f- H
Realizar Cortes
sobre la Superficie
de la Pieza
2
1
I
2.Luego se le realizan once cortes horizontales
y verticales, formando una cuadricula.
1
3
I
1.Se elabora una probeta, a la cual se le
realiza el control de calidad de adherencia.
Pegar Cinta sobre
la Superficie de la
Pieza
4
3.Seguidamente se le pega una cinta gruesa
que cubra toda la zona a la cual se le
realizaron los cortes.
I
1
4.Se despega la cinta y se cuenta la cantidad
de cuadros que quedaron adheridos a la cinta.
Despegar la Cinta
1
1
5
I
1
Realizar Registro
de Control
6
I
6.Se realizan los indicadores correspondientes
y se procede a generar soluciones, según el
porcentaje arrojado.
1
Analizar
Porcentaje de
Resistencia
1
5.Se registran los datos obtenidos en el
documento de control de calidad.
1
Análisis de Indicadores
Jefe de Area
Auxiliares de Area
1
Diseño de
Indicadores
2
~H
Recolección de
Datos
I
Texto Explicativo
1.Cada Jefe de Área diseña los indicadores
correspondientes a su área para realizar el
proceso de control y seguimiento de las metas
planteadas.
2.La recolección de datos se realiza en el
desarrollo de cada proceso, por los auxiliares o
personas encargadas de la actividad.
Análisis de Datos
3
4
1
Propuesta de
Acciones a Tomar
5
1
Toma de
decisiones
3.Se desarrollan los indicadores y se hace el
análisis de datos correspondiente, por medio del
informe.
4.La última parte del informe corresponde a la
generación de soluciones a partir de los
resultados obtenidos en los indicadores.
5.La toma de decisiones se hace después de
haber evaluado la propuesta.
50
Proceso de Compras
Área Funcional
1
Requisición de
Material
1
Compras / Contabilidad
r .>1
Texto Explicativo
2.1
2
r
Proveedor
No Compra pendiente
o rechazada
Autorización
de Compra
I
Si
3
Solicitud y
Evaluación de
Cotizaciones
4
•
Selección de
Proveedor
..
5
Elaboración y
Envío de Orden
de Compra
6
I
7
I
..
Recepción de
material y factura
8
8.1
Cumple con No
especificacio_
nes
10
Recepción de
material solicitado
1
r- H
9
Devolución de
material a
proveedor.
1
Si
Entrega de
Material
11
Contabilización de
factura
1
r
}
<»
1
12
13
I
Envió de material
y factura
Programación de
pagos semanal
Si Pago de factura
a crédito
No
14
Desembolso de
dinero en efectivo
o en cheque
1
l
I
51
I
1.Generación de la requisición de
materias primas, insumos o
elementos de oficina de alguna
área funcional de la empresa.
2.Autorización de la compra de los
artículos relacionados en la
requisición de material por parte del
jefe de producción y compras.
2.1 La decisión sobre la compra es
pendiente o rechazada.
3.El auxiliar contable y de compras
solicita a los proveedores la
cotización correspondiente a los
artículos requeridos y procede a
evaluar cada una de estas teniendo
en cuenta precios, tiempos de
entrega, forma de pago.
4.Seleccionar el proveedor a partir
de la evaluación realizada a las
cotizaciones.
5.Elaboración y envío vía mail o fax
de la orden de compra al proveedor
especificando las condiciones
comerciales.
6.Envío por parte del proveedor de
las materias primas, insumos o
elementos de oficina factura.
7.Recepción de los artículos
comprados con su respectiva
factura.
8.Inspeccionar que los artículos
comprados cumplan con las
características requeridas y que la
cantidad recibida corresponda a la
cantidad relacionada en la orden de
compra y en la factura.
8.1 Devolución de los artículos
recibidos por no cumplir con las
características
requeridas.
9.Entrega de los artículos
comprados al área que realizo la
requisición de material.
10.Contabilización de la factura
recibida con el respectivo
documento de soporte y
verificación si la forma de pago de
la compra realizada es a crédito.
11.Realizar la programación de
pago de facturas a crédito teniendo
en cuenta el dinero disponible en la
fecha de vencimiento de la factura.
12.Desembolsar el dinero
correspondiente a la factura en
cheque o en efectivo.
Entrega de Producto Terminado
Compras/
Contabilidad
Búsqueda y
elección del
proveedor del
servicio de
transporte
1
->
Proveedor de
Transporte
Cliente
Texto Explicativo
1.Búsqueda y selección del proveedor del
servicio de transporte.
1
2.Programación de la entrega de producto
terminado según las fechas de entregas
pactadas con los clientes.
2
3.Comunicación de la programación de
entrega
de
pedidos
al
proveedor
especificando los datos de ubicación de cada
cliente, fecha y hora de entrega y demás
aspectos relacionados con la entrega.
Programación de
entrega de
pedidos
3
~
4
No
r::r>
<>
Comunicación de
programación de
entregas
Cotización
aprobada
Si
r-
5.Elaboración de la cotización del servicio de
transporte de las entregas relacionadas en la
programación.
Si
5
6
No
4.Evaluación por parte del proveedor de la
disponibilidad para realizar la entrega de
producto terminado.
Disponibilidad
Cotización del
servicio
6.Evaluar la cotización del proveedor y
determinar si la cotización es aprobada.
7
7.Recibir y cargar al vehículo del producto
terminado a entregar.
Carga de producto
terminado
8
8.Elaboración de la remisión correspondiente
al producto terminado para entregar al
cliente.
Elaboración de
remisión para el
producto terminado
a entregar
9
9.Transportar el producto terminado a la
empresa del cliente.
Transporte de
producto
terminado
•
10
Entrega de
producto
terminado al
cliente
13
Entrega de
remisión de
entrega a la
empresa
¡-
< .>
11.3
Cumple con las
especificaciones
12
~
11.2
Transporte de
producto devuelto
10.Descargar el producto terminado del
vehículo y hacerla la entrega al cliente.
11
Si
Entrega de
remisión firmada
como recibido.
11.1
~-
Devolución de
Prod. Terminado
No
11.El cliente inspecciona que el producto
cumpla con los requerimientos de calidad y
de empaque (si aplica).
11.1 El cliente decide realizar la devolución
del producto que le fue entregado.
11.2 Transportar el producto devuelto a las
instalaciones de Acabados Alameda Ltda.
11.3 Entrega del producto devuelto.
12.Recepción a conformidad del producto
terminado por parte del cliente evidenciado
por la firma en la remisión.
~
Entrega de
producto devuelto
13.Entrega de la remisión firmada por el
cliente a la empresa.
52
6.2.2.2 Flujograma del Área Comercial
Búsqueda de Clientes
Asesor Comercial
Cliente
Texto Explicativo
1
1.Hacer base de datos de clientes, buscando por
los diferentes medios existentes, teniendo en
cuenta las características de nuestro nicho de
mercado.
Realizar Base de
Datos
_ 1
2
2.Identificar las características y hacer la
agrupación correspondiente.
Análisis de las
Características del
Cliente
3
3.Hacer el contacto telefónico y programar citas
para visitar a los clientes.
1
Programación de
Cita
4.A partir de las características del cliente se
hace la planeación estratégica de marketing que
permita llegar al cliente acertadamente.
_ 1
4
5.Luego se agrupan los clientes para realizar las
visitas, teniendo en cuenta los lugares y las
fechas para realizar la programación adecuada.
Planeación
Estratégica de
Ventas según
Cliente
5
1
1
6.Se visita al cliente para darle a conocer la
empresa y el servicio que prestamos, como
también las ventajas de adquirirlo. En esta parte
se lleva todo el material que se había preparado
para él.
Programación de
Rutas de Visita
6
1
Visita a Cliente
No
I
I
7
7.El cliente da una respuesta a la propuesta
hecha por nuestro asesor comercial.
Interés en el
Servicio
8.Si el cliente está interesado se le envía una
cotización, la cual contiene todas las
especificaciones y precios del servicio como
también las condiciones de pago y de entrega.
Si
8
1 "
Envió de
Cotización
~
9
Estudio de
Cotizacion
9.El cliente analiza la cotización y genera una
respuesta según sus condiciones y necesidades.
Si
Negociación
vendedor - cliente
11
1
1
10
No
10.Nuestro asesor contacta al cliente y se inicia
el proceso de negociación en donde se analizan
ambos puntos de vista y se llega a un acuerdo
que beneficie a ambas partes.
Orden de Pedido
11.Seguidamente se genera la orden la cual es
transformada en una orden de producción.
53
Planeación de Estrategias de Marketing
Jefe Administrativo y
Financiero
Asesor Comercial
Texto Explicativo
1.Realizar una lista de clientes
potenciales para la adquisición del
servicio de aplicación de pintura en
polvo.
1
Tomar lista de
clientes
2.Identificar y analizar las
necesidades del cliente.
2
Analizar las
necesidades del
Cliente
3.Diseñar estrategias de marketing
para satisfacerlas necesidades de los
clientes y por ende aumentar el
número de clientes.
3
Definir estrategias
de Marketing
4.Elaboración del plan de marketing.
5.Elaborar el presupuesto para la
ejecución del plan de marketing.
4
Realizar el Plan
de Marketing
6.Evaluación del presupuesto del plan
de marketing por parte del gerente
administrativo y financiero.
7.El gerente administrativo y
financiero decide si se autoriza el
presupuesto del plan de marketing.
5
6
Realizar el
presupuesto
Evaluación de
Presupuesto
7
Diseñar el material
9
8
8.Una vez autorizado el presupuesto
se procede a diseñar el material o
elementos del plan de marketing.
Autorizacion
No
Material
54
9.Compra del material necesario para
la ejecución del plan de marketing.
Elección de Proveedor
Jefe de Compras
Texto Explicativo
1
1.El Jefe de compras debe buscar
los proveedores de materia prima e
insumos teniendo en cuenta las
características que buscamos.
Buscar
Proveedores de
MP
2
1
2.Se construye una lista de
proveedores provisional en donde se
hace agrupa por características.
Lista de
Proveedores
Provisional
3.Se inicia la discriminación de
proveedores teniendo en cuenta las
características deseadas.
1
3
Analizar
Proveedores
según
Caracteristicas
4
4.Se hace la lista de los proveedores
fijos.
1
Lista de
Proveedores Fijos
Facturación de Pedido
Comercial
1
Liquidación del
pedido
2
.
.
Elaboración de la
factura.
3
Entrega de la
factura.
Texto Explicativo
1.Liquidación del precio de venta de
los artículos recubiertos y demás
servicios complementarios.
2.Elaboración de la factura.
3.Entrega de la factura al cliente o
al transportador del producto
terminado dado el caso.
55
6.2.3.2 Flujograma del Área Contable
Registro Contable de Ingresos
Comercial y Contabilidad
Texto Explicativo
1
Facturación de
Pedido
1
1.Realizar la facturación del pedido
realizado por el cliente.
1
2
2.Elaboración del recibo de caja
correspondiente.
Elaboración de
recibo de caja.
1
1
3.Realizar el registro de la factura en la
relación de cartera especificando
número de factura, cliente, valor de la
factura y demás información relevante.
3
Registro de
factura.
...
1
I
1
1
1
1
4
Archivo de factura
de venta y recibo
de caja.
...
4.Archivar la factura y el recibo de caja
en las carpetas correspondientes.
I
5
Entrega de
documentos de
registro al contador.
6
Registro de
información contable
en libros contables.
7
Elaboración de
estados financieros e
informes contables.
1
5.Realizar la entrega de los documentos
de registro del periodo contable al
contador.
6.Registro de los movimientos de la
empresa en los libros contables.
1
1
7.Elaboración de los estados
financieros, informes contables y
liquidación de impuestos.
Registro Contable de Egresos
Comercial y Contabilidad
Texto Explicativo
1
1.Recepción de la factura emitida por el proveedor
Recepción de la
factura de compra
I
2
I
.¡.
Elaboración del
comprobante de
egreso.
3
.¡.
I
2.Elaboración del comprobante de egresos
correspondiente a la factura recibida.
3.Registro de la factura y demás información de la
compra en la relación de proveedores.
I
4.Archivar en las carpetas correspondientes las facturas
pendientes de pago y las facturas pagadas.
Registro de la
factura
I
4
.¡.
I
5.Realizar la entrega de los documentos de registro del
periodo contable al contador.
Archivo de facturas
pendientes y
I facturas pagadas I
6.Registro de los movimientos de la empresa en los
libros contables.
.¡.
1
5
Entrega de
documentos de
registro al contador.
1
1
6
Registro de
información contable
en libros contables.
1
1
...
7
Elaboración de
estados financieros e
informes contables.
7.Elaboración de los estados financieros, informes
contables y liquidación de impuestos.
1
56
Pago de Nomina
Comercial y
Contabiliadad
Texto Explicativo
1
Recepción de cuenta
de cobro mano de
obra utilizada en el
periodo.
1.Recepción de cuenta de cobro por concepto de
mano de obra ocupada para la prestación de
servicio de aplicación de pintura en polvo.
2
2.Liquidación del salario del personal contratado
por Acabados Alameda Ltda.
Liquidación de
salario de
personal fijo.
3.Elaboración de los recibos de pago de nomina
para cada uno de las personal contratado.
3
Elaboración de
recibos individuales
de pago de nomina.
4.Elaboración del comprobante de egreso
correspondiente al total de gastos de nomina.
4
Elaboración del
comprobante de
egreso de la
nomina total.
5.Realizar el pago de nomina en cheque o en
efectivo.
5
Pago de nomina en
cheque o efectivo.
6.2.4.3 Flujograma del Área Administrativa y Financiera
Planear y Diseñar Estrategias
Áreas de la
Empresa
Gerente
Administrativo y
Financiero
1
Diseño de
Estrategias
2
Acompañamiento
en el Diseño de
las Estrategias
3
Plan de Desarrollo
de las Estrategias
4
Seguimiento del
Desarrollo de las
Estrategias
5
Control de
Resultados
Texto Explicativo
1.Cada Jefe de área debe diseñar estrategias para que
permitan el buen desarrollo de las actividades y el
proceso de mejoramiento continuo de las mismas.
2.El gerente administrativo y financiero debe
acompañar el proceso de diseño de las estrategias,
para verificar que se esté cumpliendo con las metas de
las empresas.
3.Elaborar el plan de desarrollo de las estrategias,
teniendo en cuenta los recurso a la fecha.
4.Seguidamente se debe verificar el desarrollo de las
estrategias.
5.Luego se controla los resultados de las estrategias
por medio de los indicadores.
57
7. ESTRUCTURACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ACABADOS
ALAMEDA LTDA.
El presente capitulo tiene como finalidad, presentar la situación actual de la empresa en el
área productiva, aplicando varias herramientas de la carrera de Ingeniera Industrial, para
así obtener información de los procesos llevados a cabo para plantear las alternativas de
mejoramiento correspondientes.
7.1 Documentación del Proceso
7.1.1 Diagrama de Operaciones
PROCESO DE RECUBRIMIENTO CON PINTURA EN
POLVO
ARTICULO
METALICO
1
TRATAMIENTO
DE LIMPIEZA
2
RECUBRIMIENTO
3
4
CURADO
ENFRIAMIENTO
Metro
Cuadrado
Metro Lineal
1.61 min.
0.31 min.
0.79 min.
0.14 min.
20 min.
20 min.
30 min.
30 min.
Cuadro de Resumen
Línea de
Recubrimeinto
Nº Total de Operaciones: 4
M²
ML
Tiempo Total Operaciones
(min.)
52.4
50.45
Elaborado por: Ingrid Alcázar, Gina Guzmán
Fecha: Septiembre 24 de 2008
58
1. Tratamiento de Superficie
El tratamiento que se le realiza a la pieza consiste en limpiar manualmente la superficie
con desengrasante, para eliminar grasa, oxido y todo tipo de residuos presentes en el
material, con el objetivo de brindar propiedades apropiadas de adherencia y durabilidad,
lo cual permite brindar la más alta calidad en el recubrimiento. Seguidamente se realiza el
secado de las piezas, el cual es manual y consiste en pasar un trapo seco sobre la
superficie para eliminar cualquier humedad existente. Este proceso es desarrollado por el
pintor y el auxiliar del pintor.
2. Aplicación de Pintura en Polvo
El propósito de la aplicación de pintura en polvo es cargar eléctricamente (positiva o
negativamente) las partículas de pintura en polvo para que se adhieran a la superficie.
Para ello, se cuenta con un equipo triboelectrico, el cual consiste en hacer la carga por
fricción de los granos de la pintura entre si y contra las paredes del cañón de la pistola.
El equipo de aplicación de pintura el polvo que posee la empresa es un Sistema Manual
Sure Coat, equipo que provee solución a problemas como el bajo desempeño de
recubrimiento en todas las aplicaciones, operaciones de retoque, entre otras.
En este proceso el pintor y su auxiliar deben hacer el alistamiento correspondiente al
equipo, el cual consiste en limpiar la cabina de aplicación de pintura, limpiar la cabina de
recuperación de pintura si existe cambio de color, y luego se deposita la pintura a utilizar
en el tanque, finalmente se procede a aplicar la pintura en polvo a las piezas, por medio
de la pistola que hace parte de los componentes del equipo de aplicación de pintura.
3. Curado
Este proceso se realiza en el horno y está vinculado directamente a la temperatura y el
tiempo, para obtener un recubrimiento correcto se debe considerar los parámetros de
temperatura el cual se debe llegar a un máximo de 180ºC durante 20 minutos. En esta
etapa el polvo se adhiere a la pieza dando como resultado la textura deseada
dependiendo el tipo de pintura.
4. Enfriamiento
En este proceso se deja enfriar las piezas a temperatura ambiente, para garantizar la
adherencia correcta de la pintura en polvo a la superficie y manipular las piezas
recubiertas para el despacho correspondiente al cliente, este proceso se realiza en el
mismo horno curado con las puertas abierta para la circulación del aire.
59
7.1.2 Gráfica de Flujo
El diagrama de flujo actual arroja los siguientes resultados:
1. Una distancia total recorrida de 11.6m.
2. El tiempo total de los transportes es de: 1.16 min.
3. El tiempo total de las operaciones es de: m²=52,4 y ml=50,45
4. No existen retrasos en los proceso
5. En la actualidad no existen inspecciones.
60
7.1.3 Diagrama de Recorrido
2
1
2
2
3
1
4
1
61
1
El diagrama de recorrido nos muestra que el proceso lleva una secuencia lógica de
acuerdo a la ubicación donde se realizan las operaciones ya que el proceso no presenta
transportes innecesarios ni extensos, ya que solo se realizan transportes de la pieza a
recubrir desde la zona donde se realiza el tratamiento de la superficie hacia la cabina de
pintura y seguidamente el transporte hacia el horno de curado. Se puede ver también que
las operaciones de curado y enfriamiento se realizan dentro del horno de curado y es allí
donde finaliza el proceso de aplicación de pintura en polvo.
7.1.4 Diagrama de Decisiones
Entrada de
mercancía
si
Color del pedido es igual
con el color de la
producción actual
si
Cantidad de pintura
es suficiente
no
Existe el color
suficiente en los
inventarios
no
si
no
Proceso de compra
de Materia Prima
si
si
Planeación de
producción
si
Proceso de aplicación
de pintura en polvo
exitoso
no
Reproceso
si
Entrega de Producto
si
Gráfica No. 15 Diagrama de Decisión del Proceso de Producción del SAPP
25
El anterior diagrama tiene como propósito definir el camino a seguir ante ciertas
situaciones que pasan en el proceso productivo, como es el caso del cambio de pintura.
Un cambio de pintura implica llevar un proceso de limpieza de los equipos de pintura y de
la cabina, el cual es dispendioso por el cuidado que se debe tener, ya que una mala
limpieza puede producir contaminación de la pintura y por ende un mal acabado en la
pieza. Es por esta razón que, la planeación en la producción lleva más tiempo, que si se
tratara de una producción con el mismo color de pintura.
25
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
62
7.2 Análisis Operacional
Tabla 13 Descripción Operacional del Proceso Productivo
26
Fecha: Octubre 10 de 2008
Depto.: Producción
Descripción del servicio: Aplicación de pintura en polvo horneable.
Operaciones: Tratamiento de limpieza, recubrimiento, Operarios: Luis Carlos
Rodríguez y Andrés Cuervo
curado y enfriamiento.
DETERMINAR Y DESCRIBIR
1. PROPOSITO DE LA OPERACIÓN
Hacer el recubrimiento con pintura en polvo
a la pieza con las especificaciones que
requiera el cliente en textura, color, brillo,
etc.
2. LISTA COMPLETA DE TODAS LAS
OPERACIONES REALIZADAS EN EL
SERVICIO
DETALLES DEL ANALISIS
¿Es posible lograr mejores resultados de
otra manera? Sí, cambiando la técnica de
tratamiento de la pieza y mejorando las
condiciones de trabajo.
¿Se puede analizar las operaciones
analizadas?
No.
¿Combinarse
con
otra?
No.
Tratamiento de limpieza, recubrimiento, ¿Realizarse en el tiempo ocioso de otro?
curado, enfriamiento.
Si, mientras se hace el curado y el
enfriamiento
se
puede
hacer
el
tratamiento de limpieza de las piezas.
¿Es la secuencia de operación la mejor
posible? Si.
¿Debe
realizarse
la
operación
en
otro
departamento para ahorrar costo o
manejo? No.
3. REQUERIMIENTOS DE INSPECCION
La inspección de esta operación es
necesaria, ya que se pueden evitar
reproceso y así mismo los costos que
influyen en este.
Las especificaciones de calidad como:
adherencia, flexibilidad y espesor de la
película.
¿Se realizan actualmente? No.
¿Son
necesarios? Si.
¿Son adecuados para
alcanzar el
objetivo? Sí, porque nos permite entrar a
competir con grandes empresas y cumplir
las expectativas del cliente.
¿Puede usarse material de menor costo?
4. MATERIA PRIMA
Utilizar otro tipo de químico que Sí, siempre y cuando no afecte la calidad
proporcione las especificaciones de calidad del servicio.
requeridas, para el tratamiento previo de la
26
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
63
pieza.
Realizar pruebas
con otras marcas de pintura en polvo para
determinar si brindan mayor rendimiento y
mejor calidad.
5. MANEJO DE MATERIALES
Actualmente
la
materia
prima
es
almacenada en cajas y no se discrimina
por colores. Lo anterior puede causar
contaminación en la pintura y aumentar la
demora en la búsqueda de la pintura.
¿Debe usarse grúa, transportados por
gravedad o vehículos especiales? No.
¿Existe
un
lugar
adecuado
de
almacenamiento?
No
¿Es necesario tener un lugar de
almacenamiento? Si.
¿Puede mejorarse la preparación de las
6. PREPARACION
La preparación de las maquinas se realiza maquinas? Si, se puede mejorar si se
satisfactoriamente, aunque actualmente no tiene en cuenta la planeación de la
¿Se
se tiene un plan de mantenimiento para las producción diaria.
requiere
de
un
plan
de
mantenimiento?
maquinas.
Si.
A continuación se muestra el diagrama causa-efecto, el cual tiene como objetivo
representar gráficamente la relación cualitativa de los diversos factores que afectan el
buen desempeño de los procesos llevados a cabo en Acabados Alameda Ltda.
Maquinas
Mantenimiento
inadecuado
Materiales
Gerencia
Falta documentación
De los procesos
Falta de
información
Químico inadecuado
para el
Pre-tratamiento
Falta de
informacion
Metodo
Falta de
información
Inexistencia de Estrategias
de Marketing
Falta de
control
Falta de
indicadores
Inexistencia
de inventarios
Planeacion
inexistente
No hay
Estandarización
En los procesos
Operación Incorrecta de
La Empresa
Falta de
Capacitación
Mano de obra
Gráfica No. 16 Diagrama Causa-Efecto de la Operación Incorrecta de la Empresa
27
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
64
27
7.3 Análisis Ergonómico
7.3.1 Mapas Ergonómicos
7.3.1.1 Mapa Ergonómico del Ruido
73 DB – 80 DB
81 DB – 85 DB
86 DB – 90 DB
65
7.3.1.2 Mapa Ergonómico Iluminación
5 Lux–50 Lux
50 Lux–105 Lux
105 Lux–419 Lux
Más de 420 Lux
66
7.3.1.3 Mapa Ergonómico Temperatura
De 15.1°C a 16°C
De 16.1°C a 18°C
67
Lectura Mapa Ergonómico del Ruido
La jornada de trabajo para los trabajadores que realizan el proceso de aplicación de
pintura en polvo es de ocho horas, a la cual le corresponde una exposición máxima del
nivel de ruido de 85 dB28. Las áreas de trabajo de la planta que superan el límite permitido
son el área de corte, área de doblado, el área de aplicación de pintura en polvo y los
pasillos próximos a dichas áreas. Se ha identificado que las fuentes de ruido generadoras
de dichos niveles de ruido son la cabina recuperadora de pintura en polvo y en menor
proporción el compresor. Es importante mencionar que la cabina recuperadora de pintura
está muy próxima a las áreas de corte y doblado haciendo que no exista un distancia
entre dichas áreas ya que el espacio de la bodega no es el suficiente para la
infraestructura productiva con la que actualmente se cuenta y de esta manera hay una
exposición alta de los trabajadores a niveles de ruido altos.
Lectura Mapa Ergonómico de Iluminación
Las áreas de trabajo de corte, doblado y aplicación de pintura en polvo deben tener un
nivel mínimo de iluminación de 700 lux29 ya que allí se realizan operaciones de precisión
y trabajo fino, como son el marcado de la lamina para realizar el corte y doblado
correspondiente lo cual implica la manipulación de máquinas y en el área de pintura se
manejan diferentes colores y diferentes piezas en donde el operario necesite un nivel de
iluminación apropiado para la manipulación de las piezas y para realizar correctamente la
operación del recubrimiento. Actualmente el nivel de iluminación para estas áreas está
entre 5 lux y 419 lux, lo cual indica que las áreas de trabajo no están correctamente
iluminadas trayendo como consecuencia niveles de producción bajos, piezas defectuosas,
fatiga visual y accidentes de trabajo; también se presenta que en las fuentes de luz hay
acumulación de polvo proveniente del proceso de aplicación de pintura en polvo haciendo
que se reduzca aun más el nivel de iluminación.
Lectura Mapa Ergonómico de la Luz
De acuerdo con las lecturas realizadas con el luxómetro se puede observar que en la
empresa se presenta una temperatura dentro de un rango de 15°C a 18°C. El área donde
se realizan las operaciones de corte y doblado se consideran como trabajo físico pesado
de pie según la clasificación que realiza la Organización Internacional del Trabajo, para el
cual le corresponde una temperatura de 14°C a 16°C30, y de acuerdo a lo anterior la
temperatura de dicha área sobrepasa el límite, lo cual se debe a que está área está muy
próxima al área de pintura que involucra varias máquinas que en su funcionamiento hacen
que aumente la temperatura. Con respecto al área de pintura se considera un área de
trabajo físico mediano de pie, a la cual le corresponde una temperatura de 16°C a 17°C 31
y se puede ver que la temperatura de esta área está entre 16°C y 18°C estando dentro de
los límites permisibles. Para el área de oficina se considera un trabajo físico ligero en
posición sentada correspondiéndole a esta una temperatura de 19°C a 20°C y por ello se
puede ver que está por debajo de los límites permisibles, lo cual se puede causar a que el
área esta cerca a la entrada a la bodega y esta se mantiene abierta.
28
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introducción al Estudio del Trabajo. Ed.
Limusa. Cuarta Edición. Ginebra, 1963.
29
IBID
30
IBID
31
IBID
68
7.3.2 Diseño de Áreas de Trabajo
Situación Actual
Propuesta
Adquisición de un tanque en lamina cold
rolle con medidas de 2m de largo, 1m de
La operación de tratamiento de
ancho, 1.1m de altura y
con una
superficies cuenta con dos burros
profundidad para almacenar la solución
metálicos y una tabla de madera para
química es de 0.3m. Igualmente se
colocar las piezas que deben ser
requiere de otro tanque para el depósito
tratadas.
de agua potable, para realizar en
enjuague de la pieza. El diseño del
tanque se encuentra en el Anexo No. 10
Impacto
Proveer una superficie de trabajo
cómoda para el operario y facilitar la
realización de la operación. Así mismo,
también se espera disminuir el tiempo
para realizar dicha operación.
Actualmente, para la realización de la
Utilizar baldes para el transporte agua y Proveer los recursos más adecuados
mezcla no se cuenta con recipientes
realizar la mezcla de la solución química para el manejo de soluciones químicas y
apropiados para
el
manejo
de
utilizada en el tratamiento de superficies. evitar accidentes de trabajo.
sustancias químicas.
La empresa no cuenta con un
sistema de almacenamiento para la
pintura en polvo, generando una
indebida manipulación de esta
materia prima.
Los materiales e insumos para
realizar el tratamiento de superficies
no poseen un lugar específico para
su almacenamiento; estos son la
solución química, trapos, tazas y
baldes.
Diseño y compra de un estante con
medidas 2.70m de alto, 1.30m de ancho
y 0.90m de profundidad. Estas medidas
se obtuvieron a partir de las medidas de
las cajas que serán ubicadas en el
estante, las cuales son: 0.40m de alto,
0.40m de ancho y 0.32m de
profundidad. Las cajas serán ubicadas
según el color de las pinturas, pues no
se pueden revolver pinturas claras con
colores oscuros, y como también por la
frecuencia de uso, ya que hay colores
que son más utilizados que otros y por lo
tanto deben encontrarse fácilmente.
Para las soluciones químicas e insumos
69
Disponer de áreas de trabajo
organizadas y limpias.
Disminuir el tiempo y grandes
desplazamientos en la búsqueda de
materia prima, materiales e insumos.
Despejar los pasillos para una fácil
circulación, y así evitar accidentes
de trabajo.
utilizados en la operación del tratamiento
de superficies, se provee un módulo de
la estantería para su almacenamiento.
En el Anexo No. 11 se puede ver el
diseño de la estantería propuesta.
La empresa no cuenta con espacios Proveer de sillas para alternar la Contribuir con la salud en el área de
apropiados para realizar descansos posición de pie en las actividades que se trabajo y brindar un ambiente de trabajo
durante la jornada laboral.
realizan diariamente.
adecuado.
Evitar la aparición de enfermedades
El nivel de ruido existente en la planta Realizar el mantenimiento correctivo del profesionales en los empleados que
supera los límites permisibles para la ciclón para reducir el nivel de ruido que están expuestos a dichos niveles y
jornada laboral
esta máquina genera.
disminuir el nivel de stress que se
genera con dicha situación.
Cambiar
las
bombillas
incandescentes
por
bombillas
fluorescentes.
El nivel de iluminación no es el
Proporcionar un ambiente de trabajo
Instalar bombillas fluorescentes en
adecuado para las operaciones que se
adecuado
para
las
operaciones
las
áreas
de
trabajo
realizan en la empresa.
realizadas en la empresa, y por ende
correspondientes a corte y doblado,
evitar la presencia de problemas
tratamiento de superficies, aplicación
visuales y disminuir el agotamiento
de pintura en polvo y la oficina.
presentado por el esfuerzo visual
Actualmente las bombillas y las paredes
Limpiar periódicamente las paredes y realizado.
están cubiertas de polvo, lo cual hace
bombillas.
que el nivel de iluminación disminuya.
Proveer
guantes
de
caucho
y
protectores auditivos tipo tapón en
silicona para los operarios que realizan
la operación de tratamiento de Proporcionar un ambiente seguro en las
Los operarios no cuentan con elementos superficies, y para los operarios áreas de trabajo y evitar que se
de protección personal.
involucrados en la operación de presenten enfermedades profesionales
aplicación de pintura en polvo proveerlos en los operarios.
de respiradores confort doble filtro
contra polvo, protector auditivo tipo copa
tanto para el operario y el auxiliar.
70
Actualmente para colgar las piezas tanto
en la cabina de aplicación como en el
horno de curado se utilizan canecas de
plástico como soporte para alcanzar la
altura de estas estructuras.
El producto terminado de la empresa de
Luis Ignacio Guzmán está almacenado
en el área ubicada entre la cabina de
aplicación de pintura en polvo y el horno
de curado, lo que dificulta el transporte
de las piezas recubiertas hacia el horno
de curado.
Proporcionar dos escaleras medianas
móviles para ayudar a colgar las piezas
en las estructuras.
Evitar accidentes de trabajo y facilitar la
ejecución de las actividades.
Establecer como política no almacenar
producto terminado ni otro tipo de
artículos en el área mencionada.
Delimitar cada área de trabajo,
proporcionar un aviso escrito donde se
Actualmente la empresa no tiene
especifica que operación se realiza en
señaladas las áreas de trabajo ni los
cada área y los elementos de protección
pasillos.
personal que deben utilizar para realizar
la operación.
Los empleados no cuentan con la ropa
Realizar una dotación de uniformes y
de trabajo apropiada para realizar su
zapatos a los empleados.
trabajo.
Proveer de un botiquín de primeros
La empresa no cuenta con equipo de
auxilios con medicamentos básicos para
primeros auxilios para atender lesiones
tratar lesiones de trabajo o malestares.
de trabajo o malestares que tengan los
Así mismo, capacitar a una persona
empleados.
para prestar los primeros auxilios.
71
Organizar los puestos de trabajo y
proveer de señalización las áreas de
trabajo, y así mejorar el ambiente de
trabajo de la empresa.
Mejorar las condiciones de trabajo en la
empresa y hacer sentir a los empleados
que son importantes para la empresa.
Proporcionar los recursos pertinentes
para mantener la seguridad en el
trabajo.
7.4 Alternativas de Mejoramiento
7.4.1 Descripción de Alternativas de Mejoramiento
Plan de Mantenimiento
Diseño y puesta en marcha del plan de mantenimiento para asegurar el buen
funcionamiento de las máquinas y equipos, y así mismo respaldar el cumplimiento del
plan de producción. Seguidamente se presenta el plan de mantenimiento por cada
máquina, el cual, fue elaborado con el apoyo de un especialista en el mantenimiento de
las mismas.
Tabla 14 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Horno Polimerizado
32
Hoja De Trabajo De Mantenimiento
Nombre Maquina: Horno Polimerizado
Código De La Maquina: Hp01
Tipo De Mantenimiento
Descripción Del Mantenimiento
Frecuencia
Lubricante Mecánico Eléctrico
Lubricar con grasa de litio las
chumaceras del ventilador.
Limpiar recamara de combustión y
recirculación de aire.
Quincenal
X
Bimensual
X
Intercambiador de calor con aire a
presión.
Bimensual
X
Limpiar alabes del ventilador,
quemador de gas, electrodos de
ignición y de flama.
Bimensual
X
Limpiar cañón y turbina del ventilador.
Bimensual
X
Verificar continuidad en platinos,
contactores y tableros de control.
Bimensual
X
Verificación de aislamiento y contacto
de terminales a motor principal.
Bimensual
X
33
Tabla 15 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Ciclón Recuperador
Nombre Maquina:
Descripción Del
Mantenimiento
32
33
Hoja De Trabajo De Mantenimiento
Ciclón
Código De La Maquina: Cr01
Recuperador
Tipo De Mantenimiento
Frecuencia
Lubricante
Mecánico
Eléctrico
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
IBID
72
Cada vez que se cambie de
color se debe limpiar cono y
cuerpo principal con aire a
presión.
Desmontar la turbina del
ventilador para rectificar con
lija y grata los alabes del
ventilador.
Verificar continuidad en
platinos, contactores y
tableros de control.
Verificación de aislamiento y
contacto de terminales a
motor principal.
Bimensual
X
Bimensual
X
Bimensual
X
Bimensual
X
Tabla 16 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Equipo de Pintura34
Hoja De Trabajo De Mantenimiento
Equipo De
Nombre Maquina:
Código De La Maquina: Ep01
Pintura
Tipo De Mantenimiento
Descripción Del Mantenimiento
Frecuencia
Lubricante
Mecánico Eléctrico
Limpiar venturis, inyectores, filtro,
depósito principal, pistola de
aplicación, manguera de pintura y
de aire, con aire a presión.
Quincenal
X
Tabla 17 Hoja de Trabajo de Mantenimiento Compresor 35
Hoja De Trabajo De Mantenimiento
Compresor
Nombre Maquina:
Código De La Maquina: Co01
Tipo De Mantenimiento
Descripción Del Mantenimiento
Frecuencia
Lubricante
Mecánico Eléctrico
Limpiar filtro y cuerpo en general
con aire a presión.
Quincenal
X
Verificar pistones, cilindrones,
válvulas y reguladores.
Semestral
X
Verificar continuidad en platinos,
contactores y tableros de control.
Verificación de aislamiento y
contacto de terminales a motor
principal.
34
35
Bimensual
X
Bimensual
X
IBID
IBID
73
Tratamiento de Superficies
Actualmente la empresa para el tratamiento de superficies solo realiza el proceso de
desengrase de las piezas a recubrir; el cual no garantiza la correcta adhesión de la
pintura, la resistencia a la corrosión y durabilidad del recubrimiento. En alineación con el
propósito de la empresa de ofrecer mayor calidad en sus recubrimientos se propone la
utilización de una solución química tres en uno (desoxidante-desengrasante-fosfatizante)
con el objetivo de remover la grasa, la oxidación presente en el metal y al final proveer
una capa fosfatizante en la superficie tratada. La incorporación de una capa de fosfato en
la superficie permite obtener las siguientes ventajas:
o
o
o
“…resistencia a la corrosión del metal base, así como la resistencia al impacto,
mejorando la elasticidad metal-pintura…”36.
Medio de retención de aceites anticorrosivos para protección del sustrato. 37
Base para mejora del anclaje de la pintura en sustratos que requieren ser
pintados y para prevención de la corrosión bajo la pintura.38
Paralelamente se debe implementar un control para que el proceso de tratamiento de
superficie sea repetible, para lo cual el proveedor de la solución química debe
proporcionar la ficha técnica correspondiente y así obtener la información pertinente para
realizar una titulación de la alcalinidad presente en el baño, con el objetivo de garantizar
un adecuado tratamiento a la superficie.
Control de Calidad del Recubrimiento
La empresa no lleva ninguna clase de control de calidad específico, solo por observación
directa de las piezas recubiertas se reconoce si hay algún defecto sobre la superficies
pintadas. El control de calidad para los recubrimientos en polvo está dirigido a controlar
las siguientes propiedades:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Adherencia
Curado de pintura
Espesor de película
Brillo
Impacto
Flexibilidad
Dureza
Apariencia
Resistencias en cámara salina, de humedad y uv.
De acuerdo con la situación actual de la empresa se seleccionaron las propiedades de
adherencia, flexibilidad y espesor de película para realizar el control de calidad
36
Revista
Metalindustria
[Sitio
en
Internet]
Disponible
en
<http://www.asimet.cl/tratamiento_superficie.htm>. Consultada el día 30 de Octubre.
37
Metal Finishing. Proceso de Fosfatizado. [Sitio en Internet] Disponible en
<http://www.mfinishing.com/documentos/procesos_fosfatizado.html>. Consultada el día 30 de
Octubre
38
IBID
74
correspondiente, y considerando estas las más representativas y así mismo viables para
la implementación en el mediano plazo, ya que para llevar a cabo la totalidad de los
controles listados anteriormente se debe contar con un área independiente de laboratorio
para lo cual la empresa no tiene la disponibilidad financiera ni disponibilidad de espacio
para implementarlo. A continuación se realiza una breve descripción de cada prueba de
control para las propiedades seleccionadas:
o Adherencia
El control de calidad de esta propiedad se realizará conforme a la disposición de la
Norma Técnica Colombiana NTC 811 “Método de ensayo para medir la adhesión de
un recubrimiento mediante el ensayo de la cinta”, norma que tiene como objetivo
“…evaluar la adhesión de las películas de recubrimiento a los substratos aplicando y
retirando cinta adhesiva sensible a la presión sobre cortes hechos en la película…” 39.
En la norma se encuentran el método de ensayo A y el método de ensayo B; el
método a implementar en la empresa es el método B que consiste a grandes rasgos
en la realización de cortes en la película recubierta para formar una cuadricula,
posteriormente se procede a pegar la cinta adhesiva sobre la cuadricula para luego
retirarla y finalmente se verifica si existe algún desprendimiento en la cuadricula para
realizar la valoración correspondiente de acuerdo a la escala establecida en dicha
norma. A continuación se muestra un ejemplo de una prueba de adherencia:
Gráfica No. 17 Ejemplo de Adhesión Deficiente40
o Flexibilidad
Para realizar el control de flexibilidad sobre las piezas recubiertas se tendrá en cuenta
la Norma Técnica Colombiana 1115 “Determinación de la flexibilidad de
recubrimientos orgánicos” con el objetivo de determinar la resistencia al agrietamiento.
El método establecido para realizar dicha prueba es doblar la probeta o muestra
recubierta en condiciones normales a través de un mandril cónico generando un
dobles de 135° aproximadamente y seguidamente se verifica si hay agrietamiento o
no; dado el caso de la presencia de agrietamiento se mide la distancia entre el punto
más alejado de la grieta y el extremo más pequeño del mandril para determinar la
39
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana 811 Método de Ensayo para Medir la Adhesión de un
Recubrimiento Mediante el Ensayo de Cinta.
40
Pintura en Polvo: Problemas, Causas y Soluciones [Diapositiva]. Bogotá D.C. Pintuco. [36
Diapositivas]
75
elongación. A continuación se muestra imagen de una probeta, a la cual se realizo una
prueba de flexibilidad:
41
Gráfica No. 18 Ejemplo de Flexibilidad Deficiente
o Espesor de la Película
El objetivo de esta prueba es la medición del espesor de la película de recubrimiento,
ya que “…los recubrimientos se deben aplicar dentro de ciertas tolerancias mínimas y
máximas de espesor con el propósito de que puedan cumplir plenamente su función
prevista…” y como también cumplir con los requerimientos de espesor especificados
por el cliente.
Esta prueba se rige bajo los lineamientos especificados en la Norma Técnica
Colombiana 591 “Métodos de ensayo para la medición no destructiva del espesor de
película seca de recubrimientos no magnéticos aplicados a una base ferrosa”; en la
cual se establecen dos métodos A y B y el escogido para realizar en la empresa es el
método B de calibradores fijos magnéticos. El método B consiste en primer lugar
calibrar el instrumento de medición, seguidamente se debe asegurar que la superficie
recubierta este completamente seca, después se coloca el instrumento de medición
perpendicularmente sobre la superficie y finalmente el instrumento proporciona el valor
del espesor en micras siguiendo las instrucciones del proveedor para efectuar la
correcta medición.
Capacitación Pintor y Auxiliar
El operario encargado de realizar el proceso de aplicación de pintura en polvo a los
artículos metálicos, adquirió el conocimiento para realizar esta operación a partir de la
experiencia y capacitación de otra persona que al igual que el operario aprendió
empíricamente. Por lo anterior, el personal no tiene los suficientes conocimientos en
cuanto a técnica, procedimientos y actividades de mantenimiento para realizar el
proceso de aplicación de pintura en polvo, por ello se propone realizar una
capacitación al pintor y al auxiliar con el objetivo de mejorar el proceso de producción
y calidad del recubrimiento. La capacitación es ofrecida gratuitamente por una
empresa proveedora de pintura en polvo, la cual ha sido proyectado realizar en el
41
Pintura en Polvo: Problemas, Causas y Soluciones [Diapositiva]. Bogotá D.C. Pintuco. [36
Diapositivas]
76
2009 y será ofrecida en las instalaciones de dicha empresas el último sábado de cada
mes.
El diagrama de operación y la gráfica flujo con las alternativas de mejoramiento
propuestas se pueden ver en el Anexo No. 12, de manera que se puede visualizar de
forma más clara las mejoras que se desean realizar al proceso productivo de la empresa.
7.4.2 Definición de Recursos
Plan de Mantenimiento: De acuerdo con el plan de mantenimiento descrito
anteriormente, se puede ver que es de tipo preventivo y es realizado por los
operarios que manejan las maquinas y equipos. En caso que se genere un
mantenimiento correctivo, se debe consultar con la persona experta para realizarlo
y proveer los recursos para la realización del mantenimiento.
Tratamiento de Superficies: Adquisición del químico desoxidante-desengrasantefosfatizante y para realizar las pruebas de alcalinidad se debe proveer los
siguiente:
o
o
o
o
o
Soporte Metálico
Erlenmeyer
Vaso Precipitado
Bureta 25 ml
Pipeta Pera
Control de Calidad del Recubrimiento: A continuación se especifican los recursos
necesarios para la implementación del control calidad de las propiedades de
adherencia, flexibilidad y medidor de espesos:
o
o
o
Adherencia: Probeta metálica, instrumento de corte, cinta y lupa.
Flexibilidad: Probeta de 10 cm. de ancho y 15 cm. de longitud, mandril cónico y
regla.
Medición de Espesor: Probeta metálica, instrumento de medición y placas de
espesor conocido.
77
7.4.3 Cronograma de Implementación
El cronograma que se encuentra a continuación, contiene las propuestas que aun no se
ha implementado.
Tabla 18 Cronograma de Implementación Alternativas de Mejoramiento42
Concepto
Costo
Unitario
Cambio
de
Químico
$108.460/5
Tratamiento de Piezas
Galones
Estantería Materia Prima
$80.000
Archivador
$220.000
Dotación Uniformes
$90.000
Implementos de Protección
$150.000
Arreglo Fachada
$400.000
Aviso Publicitario Fachada
$0
Elementos
Publicitarios
$80.000/Mes
(afiches, catalogo, etc.)
Báscula
$210.000
Plan de Mantenimiento
$40.000/Mes
$50.000
Delimitación de áreas.
$150.000
Iluminación de la Planta
Teléfono
$ 40.000
Tamiz
$ 40.000
Computador
$ 1.500.000
$ 1.013.017
Medidor de Espesor
Rayador e Implementos
$ 805.040
Tanque
Tratamiento
de
$ 250.000
Superficie
Mandril Cónico
$ 3.698.760
Instrumentos de Laboratorio
$ 200.000
Equipo de pintura
$ 17.608.800
Cabina
$ 1.800.000
Ciclón
$ 5.000.000
$ 2.500.000
Compresor
Periodo de
Inversión
Implementación
a la Fecha
Si
No
Inicio del Proyecto
X
Inicio del Proyecto
Inicio del Proyecto
Inicio del Proyecto
Inicio del Proyecto
Inicio del Proyecto
Inicio del Proyecto
X
X
X
X
X
X
Inicio del Proyecto
X
Inicio del Proyecto
Inicio del proyecto
Año 1 Trimestre 2
Año 1 Trimestre 2
Inicio del proyecto
Inicio del proyecto
Año1 Trimestre 2
Año1 Trimestre 3
Año1 Trimestre 3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Año1 Trimestre 4
X
Año2 Semestre 1
Año2 Semestre 1
Año 3 Semestre 1
Año 3 Semestre 1
Año 3 Semestre 1
Año 3 Semestre 1
X
X
X
X
X
X
Cabe aclarar que cada una de las propuestas que se realizaron, se tuvieron en cuenta
para la realización del plan financiero, de acuerdo al tiempo de implementación y el tipo
de inversión
42
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
78
8. ANÁLISIS DOFA
DEBILIDADES
- La capacidad de la empresa se
convierte en una debilidad, ya que es
pequeña en comparación con los
grandes competidores, además se
posee una sola cabina, lo cual se
convierte en una restricción cuando se
realiza cambio de color, ya que este
procedimiento
se
demora
considerablemente y retrasa la siguiente
producción.
- El presupuesto es limitado, debido a
que la empresa de el señor Luís Ignacio
Guzmán es quien da soporte a
Acabados Alameda Ltda., durante sus
primeros meses mientras la empresa se
puede mantener por sus propios
recursos.
FORTALEZAS
- El personal de la empresa es
competente y genera ideas creativas y
eficaces en situaciones de alta tensión.
- La empresa presta un servicio integral
e innovador, lo cual genera satisfacción
y seguridad al cliente.
AMENAZAS
- El posicionamiento de la competencia
pude llegar a ser una amenaza para la
empresa, teniendo en cuenta que la
empresa es nueva, y debe entrar siendo
muy competitiva, por esta razón se
realiza un análisis de la competencia,
teniendo en cuenta los factores más
representativos para el éxito de la
empresa.
- La ubicación de la empresa no es
favorable debido a que se encuentra
retirada del grupo de clientes objetivo.
Por el contrario la competencia tiene
una fortaleza en la ubicación, ya que se
encuentra al medio de los clientes, sin
embargo la empresa utilizara estrategias
que contrarresten esta amenaza.
OPORTUNIDADES
- La oportunidad de llegar al mercado
insatisfecho, permite a la empresa abrir
un camino hacia el éxito, manteniendo
factores diferenciadores que permitan
satisfacer las necesidades de los
clientes en su totalidad.
- Se busca hacer un aprovechamiento
de las maquinas para la generación de
un nuevo servicio y así mismo poder
utilizar la totalidad de la capacidad de la
maquinaria.
- La utilización de nuevas técnicas que
aparecen en el mercado para estar a la
vanguardia.
- Las estrategias de marketing se
convierten
en
una
herramienta - La empresa de Luis Ignacio Guzmán
diferenciadora y efectiva para la dedicada a la carpintería metálica es un
captación de clientes y el crecimiento de apoyo para Acabados Alameda.
la empresa.
79
9. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
9.1 Evaluación Del Desempeño De Procesos Con Respecto A Las Metas
El procedimiento para la evaluación del desempeño de procesos es realizado mediante el
uso de los indicadores de gestión. Cabe anticipar, que tales indicadores no existían y
tampoco se tenía ningún tipo de registro de datos en el periodo anterior al desarrollo del
presente trabajo de grado que permitiera calcular estos indicadores y por ello no había los
suficientes datos para la evaluación y análisis del desempeño de los procesos. Es por
esta razón, que se diseñaron formatos de registro de datos y sus respectivos indicadores
para llevar un seguimiento adecuado de los procesos.
Partiendo de la situación actual de la empresa, en donde se tenían algunos registros de
ventas, compras y gastos, se pudo calcular los siguientes indicadores: rendimiento del
patrimonio, margen operacional, margen bruto, Razón corriente, nivel de endeudamiento.
Los demás indicadores diseñados no tienen datos para el cálculo, por lo tanto en la
plantilla de indicadores se especificara como inexistente en el campo de estatus.
A continuación se explica cada uno de los ítems que compone la plantilla de los
indicadores de gestión y seguidamente se encuentran los indicadores de gestión que
fueron diseñados:
Área: Área de la empresa encargada del seguimiento de este indicador.
Función Básica: Definición de la función que tiene el indicador calculado.
Clientes: Personas que necesitan la cifra arrojada por el indicador para el posterior
análisis.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Es la definición del objetivo del
indicador.
Indicador: Formula para el cálculo del indicador.
Estatus: Es el valor actual del indicador.
Umbral: Es el valor esperado del indicador (meta).
Valor Mínimo: Es el valor mínimo permitido que puede tomar el indicador sin ser
perjudicial para la empresa.
Valor Máximo: Es el valor máximo permitido que puede tomar el indicador.
Responsable: Es la persona encargada de realizar el cálculo del indicador.
Periodicidad: Es la frecuencia con la cual se realiza el cálculo del indicador.
80
Rendimiento del Patrimonio
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Indicar el rendimiento que tienen los socios de la empresa con
respecto al patrimonio registrado contablemente.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar el nivel de eficiencia de la
administración de la empresa para generar utilidades con el capital de la empresa.
Indicador
RP
Utilidad
Neta
Patrimonio
x 100
Estatus: 46% No congruente
Umbral: 25%
Valor Mínimo: 10%
Valor Máximo: 45%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
Margen Operacional
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Indica la utilidad neta que obtiene la empresa una vez se han
deducido los cargos financieros y administrativos.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el margen operacional que
obtiene la empresa en el ejercicio de su actividad económica y tomar las decisiones
pertinentes.
Indicador
MO
Utilidad Operacional
x 100
Ventas Netas
Estatus: 33.91% Valor Inexacto
Umbral: 25%
Valor Mínimo: 20%
Valor Máximo: 45%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
81
Margen Bruto
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Indica la utilidad que se obtiene la empresa una vez se han
deducido los costos del servicio de aplicación de pintura en polvo.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el margen bruto que obtiene la
empresa en el ejercicio de su actividad económica y tomar las decisiones
pertinentes.
Indicador
MB
Utilidad Bruta
x 100
Ventas Netas
Estatus: 77% Valor Inexacto
Umbral: 45%
Valor Mínimo: 30%
Valor Máximo: 55%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
Razón Corriente
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar la disponibilidad que tiene la empresa para asumir las
obligaciones económicas y financieras contraídas.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la capacidad de pago que
tiene la empresa en el ejercicio de la actividad económica de la empresa.
Indicador
RC
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Estatus: 4.43 Valor Inexacto
Umbral: 2.5
Valor Mínimo: 1
Valor Máximo: 3
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
82
Nivel de Endeudamiento
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar el porcentaje de participación que poseen los
acreedores sobre los activos de la empresa.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la capacidad de
endeudamiento que posee la empresa y así tomar decisiones con respecto a
créditos u otras obligaciones que se quieran contraer.
Indicador
NE
Total de Pasivos
x 100
Total de Activos
Estatus: 16% Valor Inexacto
Umbral: 40%
Valor Mínimo: 60%
Valor Máximo: 30%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
Rotación de Cartera
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar la velocidad con la cual se recauda la cartera de la
empresa.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar si las políticas de
financiamiento actuales son las apropiadas y evaluar la gestión del recaudo de
cartera.
Indicador
RC
Ventas a Crédito
x 100
Cartera Pr omedio
Estatus: 5.1
Umbral: 10
Valor Mínimo: 6
Valor Máximo: 12
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
83
Capital de Trabajo
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar la capacidad de pago que posee la empresa para
cumplir con las obligaciones contraídas por la empresa en el corto plazo.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Tener información para conocer el
desempeño de la empresa con respecto al pago de sus obligaciones y así tomar las
acciones respectivas.
Indicador:
CT = Activo Corriente - Pasivo Corriente
Estatus: 8114891
Umbral: >5000000
Valor Mínimo: 5000000
Valor Máximo: Indefinido
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
Calidad de Facturación
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar el porcentaje de errores cometidos en la generación de
la facturación
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de ventas en
relación con la facturación y así mismo evaluar el servicio al cliente ofrecido.
Indicador:
Fact
Facturas Emitidas con Errores
Total de Facturas Emitidas
Estatus: 12.5%
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 10%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
84
Pedidos Sin Facturar
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar el porcentaje de pedidos sin facturar.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Determinar la eficiencia del área
comercial con respecto a las funciones establecidas en dicha área y el impacto
que tiene sobre las finanzas de la empresa.
Indicador:
PSF
Número de Pedidos Sin Facurar
Número Total de Pedidos Generados
Estatus: 12.5%
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 3%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
Eficiencia de Visitas por Asesor Comercial
Área: Comercial y Contabilidad
Función Básica: Determinar la capacidad de generar ventas con respecto a las
visitas realizadas en la búsqueda de nuevos clientes.
Clientes: Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar el desempeño de los asesores
comerciales en el incremento de las ventas de la empresa.
Indicador:
VAC
Número de Pedidos Generados x Asesor Comercial
No. de Visitas Re alizadas por Asesor Comercial
Estatus: 16.6%
Umbral: 60%
Valor Mínimo:40%
Valor Máximo: 80%
Responsable: Gina Milena Guzmán
Periodicidad: Mensual
85
Rotación de Inventarios
Área: Producción y Compras
Función Básica: Calcular el número de veces en que el inventario es convertido en
efectivo o en cuentas por cobrar.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer la rapidez con la cual la
empresa convierte el inventario en efectivo.
Indicador:
RI
Costo de Mercancía
Inventario Pr omedio
Estatus: 78433,16
Umbral: >50000
Valor Mínimo: 50000
Valor Máximo: Indefinido
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
Índice de Rechazados
Área: Producción y Compras
Función Básica: Calcular el porcentaje de artículos rechazados presentados en un
periodo determinado.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Conocer el nivel de producto
rechazado para determinar el impacto en los costos de producto para reprocesar
y el impacto en la satisfacción del cliente.
Indicador:
IR
Número de Pr oductos Re chazados
Número Total de Pr oductos Desapachados
Estatus: 0
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,10
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
86
Índice de Cumplimiento de Entregas
Área: Producción y Compras
Función Básica: Calcular el porcentaje de pedidos no fueron entregados
a tiempo.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la capacidad de
respuesta que tiene la empresa para despachar los pedidos de los
clientes y así mismo identificar los problemas existentes para la
adecuada gestión productiva y logística.
Indicador:
IC
Número Total de Pedidos No Entregados a Tiempo
NúmeroTotal de Pedidos Desapchados
Estatus: 0
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,10
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
Índice de Producto a Reprocesar
Área: Producción y Compras
Función Básica: Calcular el porcentaje de productos a reprocesar con
respecto al total de productos procesados.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión
productiva de la empresa en lo que se refiere a los métodos utilizados
en el recubrimiento de pintura en polvo y el impacto en los costos por
realizar reprocesos.
Indicador:
PR
Número Total de Pr oductos para Re procesar
Número Total de Pr oductos Pr ocesados
Estatus: 0
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,10
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
87
Productividad Mano de Obra
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el nivel de productividad en relación con
horas-hombre trabajadas.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
las
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la eficiencia de los
empleados de producción para realizar el proceso productivo y así identificar
las operaciones cuello de botella o problemas que se presenten en cuanto al
personal del área, ambiente de trabajo y otros inconvenientes que impiden
realizar un buen desempeño en dichos procesos.
Indicador:
PMO
Total Pr oducción
Total de Horas Hombre Trabajadas
Estatus: m²=7,31. Y ml=10,52
Umbral: m²,ml = 70
Valor Mínimo: m²,ml = 10
Valor Máximo: m²,ml = 100
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Semanal
Productividad Maquinaria
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el nivel de producción de la empresa en relación
con las horas-maquina trabajadas.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la eficiencia de la
maquinaria para realizar el proceso productivo y así identificar si la
maquinaria tiene el rendimiento deseado y las posibles causas de dicha
eficiencia en caso de no ser la apropiada.
Indicador:
PM
Total Pr oducción
Total Horas Máquina Trabajadas
Estatus: m²=1,62 ml=3,52
Umbral: m²,ml = 80
Valor Mínimo: m²,ml = 10
Valor Máximo: m²,ml = 100
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Semanal
88
Mantenimiento/Producción
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el porcentaje que posee los costos de
mantenimiento en relación con el total de costos de producción.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Identificar el impacto que tienen
los costos de mantenimiento sobre los costos totales de producción para
tomar las decisiones correspondientes sobre la maquinaria o la forma en
que esta es utilizada.
Indicador:
M /P
Costos de Mantenimie nto
Costos de Pr oducción
Estatus:0,20
Umbral: 0,10
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,3
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
Transporte/Producción
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el porcentaje que posee los costos de transporte
de producto terminado en relación con el total de costos de producción.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Identificar el impacto que tienen
los costos de transporte sobre los costos totales de producción y así evaluar
si la estrategia de ofrecer el transporte a los clientes es rentable.
Indicador:
T /P
Costos de Transporte
Costos de Pr oducción
Estatus: 0
Umbral: 0,10
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,3
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
89
Pedidos No Recibidos Correctamente
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el porcentaje de pedidos solicitados a los
proveedores que no fueron recibidos.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de los
proveedores con respecto a la calidad de los artículos que proporcionan a la
empresa en cada pedido generado.
Indicador:
PNC
Númerode Pedidos Rechazados x Proveedor
x 100
Número Total de Pedidos Recibidos x Proveedor
Estatus: 0
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,05
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
Índice de Incumplimiento de Proveedores
Área: Producción y Compras
Función Básica: Identificar el porcentaje de pedidos recibidos fuera del
tiempo acordado por parte de los proveedores.
Clientes: Jefe de Producción y Compras, Gerente Financiero y
Administrativo.
Expectativas y Necesidades de los Clientes: Evaluar la gestión de los
proveedores con respecto a la entrega de pedidos en el tiempo estipulado y
la incidencia que tiene en los procesos de la empresa.
Indicador:
IP
Número de Pedidos Re cibidos Fuera del Tiempo Acordado x Pr oveedor
Número Total de Pedidos Re cibidos x Pr oveedor
Estatus: 0
Umbral: 0
Valor Mínimo: 0
Valor Máximo: 0,05
Responsable: Ingrid Alcázar
Periodicidad: Mensual
90
A partir de los indicadores de gestión diseñados, se procedió a realizar los cálculos el
cálculo de dichos indicadores para el periodo correspondiente de los meses de octubre y
noviembre, ya que para dichos meses se inicio la implementación de los procesos y en
parte la implementación de las estrategias de marketing.
Tabla 19 Análisis de Indicadores del Área Comercial
Nov. de
2008
Meta
Errores de
Inexistente
Facturación
12.5%
0%
Pedidos sin
Inexistente
Facturar
12.5%
0%
Eficiencia de
Visitas por
Inexistente
Asesor
Comercial
16.6%
60%
Indicador
2007
91
Análisis del Indicador
En el mes de octubre se presentó un
error de facturación, con respecto a tres
pedidos que se generaron en dicho
periodo y en el mes de noviembre no se
presentó ningún error de facturación
con respecto a los cinco pedidos que se
generó en este mes.
En el meses de octubre y noviembre se
presento un pedido sin facturar,
representando un 12.5% en este
indicador.
En el mes de octubre se realizaron
cuatro visitas y en el mes de noviembre
dos visitas a clientes potenciales, de las
cuales solo se genero un pedido y por
lo tanto dichas vistas fueron inefectivas.
Tabla 20 Análisis de Indicadores del Área Productiva43
Nov. de
2008
Meta
Análisis de Indicador
m²
ml
El indicador es alto, lo cual demuestra que los inventarios de la empresa son mínimos y por lo
78433,16
tanto no es representativo el costo de almacenamiento.
Indicador
2007
Rotación de Inventarios
Inexistente
Índice de Rechazados
Inexistente
0
0
0
En el período analizado no se encontró artículos rechazados. Lo cual nos indica que no se
incurrió en costo de reproceso, y de insatisfacción por parte del cliente. La meta es, mantener
la política de cero defectos, para no encontrar rechazos.
Índice de Cumplimiento de
Inexistente
Entregas
0
0
0
Este indicador es un buen indicio de puntualidad en las entregas de los pedidos, por lo tanto se
debe mantener este valor, para garantizar el cumplimiento de la empresa.
0
0
0
Este indicador demuestra que, la gestión productiva de la empresa en este periodo fue buena,
debido a que no se registraron reprocesos, Este indicador se debe mantener en cero.
70
Claramente se ve en este indicador que, el empleado es más productivo en piezas de metro
lineal, debido a que se deben realizar menos movimiento. Sin embargo, ambos indicadores
deben aumentar el porcentaje de productividad, acercándose al 70%.
80
La maquinaria tiene un porcentaje de productividad muy bajo. Lo anterior se puede presentar
básicamente porque no se está utilizando, ni siquiera el 50% de la capacidad de la maquina.
Para ello es necesario, realizar una planeación de producción que permita un adecuado uso de
la maquinaria.
0,20
0,1
El indicador de mantenimiento no es alto, sin embargo, es necesario reducirlo, esto se puede
lograr si hay un aumento en la producción, ya que el mantenimiento de las maquinas se debe
hacer periódicamente, y es indiferente al volumen de producción.
Índice de Producto a
Reprocesar
Productividad Mano de
Obra
Inexistente
Inexistente 7,31 10,52
Productividad Maquinaria Inexistente 1,62
Mantenimiento/Producción Inexistente
3,52
Transporte/ Producción
Inexistente
0
0,1
En este periodo no se realizaron ventas con el servicio de transporte por lo tanto el valor de
este indicador es cero. Por lo tanto no tuvo impacto en los costos.
Pedidos No Recibidos
Correctamente
Inexistente
0
0
El valor de este indicador nos refleja que la gestión del proveedor es buena, ya que cumple con
las condiciones de calidad y especificaciones del pedido.
Índice de Incumplimiento
de Proveedor
Inexistente
0
0
Este indicador arrojo un buen resultado, ya que el valor cero indica que no hubo
incumplimiento en las fechas pactadas.
43
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
92
Los indicadores de gestión del área financiera fueron calculados a partir de la información proporcionada por los estados
financieros correspondientes al año 2007 y a octubre 31 de 2008. Las cifras arrojadas por dichos indicadores de gestión no son
del todo veraces, puesto que en dichos periodos no se registraron la totalidad de costos y gastos tanto operativos como
administrativos que la empresa asumió en el desarrollo de su actividad económica, puesto que no se contaban con los
procedimientos y herramientas adecuados para el registro de información. Sin embargo, la implementación de los procesos
para cada una de las áreas se inicio en el mes de noviembre, por lo que se espera que la empresa cuente con información
oportuna y veraz para el cálculo de los indicadores de gestión, y así evaluar de manera oportuna la gestión de la empresa con
respecto a las metas planteadas. A pesar de la situación anteriormente descrita, a continuación se muestran los indicadores de
gestión correspondientes al área financiera:
Indicadores de
Gestión
Rendimiento del
Patrimonio
Margen
Operacional
Margen Bruto
44
A Diciembre
31 de 2007
25.07%
21.00%
81.51%
Tabla 21 Análisis de Indicadores del Área Financiera44
A Octubre
Meta
Análisis del Indicador
31 de 2008
46%
33.91%
77%
25%
El dato arrojado por este indicador es muy alto, ya que la utilidad registrada
en los dos periodos es alta dado que no se registraron la totalidad de costos,
gastos y demás obligaciones que tuvo la empresa en dichos periodos. Con el
registro oportuno de la información correspondiente a la operación de la
empresa, se pretende que la rentabilidad sobre la inversión en el patrimonio
sea del 20%.
25%
La utilidad generada por cada peso vendido aumento para el año 2008, es
decir que por cada peso vendido ha quedado como utilidad 34 centavos. Sin
embargo, es preciso aclarar que este valor en realidad es menor, puesto que
de dicha utilidad operacional no se dedujeron todos los gastos de
administración que fueron asumidos en la empresa para tales periodos.
30%
Se considera que este indicador es alto, lo cual se debe a que a la utilidad
bruta obtenida en ambos periodos no le fue deducido en su totalidad el costo
de ventas correspondiente, puesto que solo se registro los costos
relacionados a la pintura en polvo y se obviaron los costos de energía, gas y
químicos. Para este indicador, se espera obtener un valor del 30%.
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
93
Razón Corriente
Nivel de
Endeudamiento
Rotación de
Cartera
24.95
1%
0.00
4.43
16%
5.10
2.50
El valor de este indicador se considera que no es verídico y no refleja la
situación real de la empresa. Se definió como meta para este indicador un
valor de 2.5, es decir que por cada peso de pasivo corriente que deba la
empresa, se espera tener 2.5 pesos de activo liquido corriente para cubrirlo.
40%
El valor de este indicador se considera que no está del todo erróneo, ya que
las obligaciones que ha adquirido la empresa corresponden a los impuestos
por pagar y la compra de materia prima adquirida con crédito a 30 días. Este
indicador muestra que por cada peso de los activos de la empresa, 16
centavos son de los acreedores y por lo tanto se pude inferir que la empresa
tiene una buena capacidad de endeudamiento. Sin embargo, con el
crecimiento esperado por la empresa es necesario contraer financiación para
la compra de activos fijos, por lo tanto se espera que el nivel de
endeudamiento sea del 50%.
10.00
Para el periodo del 2007 no se tiene el valor de este indicador, ya que no se
realizó el registro de información relacionada con la cartera. Se obtuvo que
hasta Octubre 31 de 2008, son cinco veces que se ha hecho efectivo las
cuentas por cobrar, ya que uno de los clientes con los cuales inicio operación
la empresa no ha cancelado el valor de las facturas realizadas desde el mes
de abril y de hecho corresponde al 100% de la cartera que posee la
empresa.
Días de Cartera
0.00
71
36
Este indicador muestra que la empresa tarda 71 días en recuperar la cartera,
este periodo se considera muy extenso, convirtiéndose en perjudicial para la
liquidez de la empresa para asumir todas las obligaciones que contrae la
empresa en el ejercicio de su actividad.
Capital de Trabajo
$ 1,805,441
$
8,114,891
Mayor a
$5,000,000
El valor dado por este indicador definitivamente no es real, ya que como se
menciono anteriormente no se registro información sobre los activos y
pasivos corrientes adquiridos por la empresa en dichos periodos.
94
9.2 Evaluación De Los Objetivos De Ventas
A partir de la información recopilada en la investigación de mercados realizada se obtuvo
que el mercado potencial es de 3908 empresas, para las cuales se determino un gasto
promedio anual de $ 86.103.829.812 en la adquisición del servicio de aplicación de
pintura en polvo.
A partir de la anterior información, el equipo ejecutivo decidió que la cuota de participación
del mercado que la empresa desea obtener para los próximos tres años es del 1% con
respecto al gasto promedio, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en la etapa
de introducción en el mercado, la capacidad productiva que tiene la empresa para
responder con la demanda y del mismo modo la competencia existente en el mercado.
Por lo tanto para el periodo de 2009 a 2011 se pretende obtener unas ventas netas de
860’000.000, lo cual permita un crecimiento sostenible para la empresa y de esta manera
permita la adquisición de tecnología para abarcar en el largo plazo una cuota mayor de
mercado y de igual modo permita que Acabados Alameda Ltda. incursione en nuevos
mercados de la industria. A continuación, se puede ver la proyección de ventas realizada
para los tres años:
Gráfica No. 19 Ventas Proyectadas de Acabados Alameda
45
De igual forma se estableció un peso para cada estrategia de marketing de acuerdo al
valor de las ventas proyectadas, es decir el valor de ventas esperado por cada estrategia.
También se estableció una proyección de ventas para el último trimestre del 2008, para el
cual se han implementado algunas estrategias de marketing.
En el siguiente cuadro se puede ver el nivel de cumplimiento llevado hasta el mes de
noviembre con respecto a la proyección de ventas del cuarto trimestre del 2008,
discriminado por estrategia de marketing:
45
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
95
Indicador
Número de
Clientes
Nuevos por
Visita
Número de
Clientes
Nuevos por
Aviso
Publicitario
Tabla 22 Análisis del Nivel de Cumplimiento de los Objetivos de Ventas IV Trimestre de 200846
Objetivo Trimestral (Oct-Nov-Dic)
Cumplimiento Oct-Nov
Variación
Análisis de los Objetivos de Ventas
Porcentaje
Total
Porcentaje
Absoluta
Pesos (%)
Pesos ($)
(%)
Estrategias
(%)
35%
55%
$ 2.260.225
25
$ 3.551.783
75
$ 1.364.846
$ 70.889
$ 6.457.787
Número de
Clientes
Nuevos por
Blog
Número de
Clientes
Nuevos por
Referidos
46
2%
8%
$ 129.156
$ 516.623
0
0
0
0
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
96
$ 895.379
Se han realizado 8 visitas entre los meses de
octubre y noviembre. De esas visitas tan solo 1 se
transformo en cliente. Este cliente ha realizado dos
compras significativas para la empresa, lo cual
sugiere trabajar duro para conseguir la fidelización
del mismo.
Este indicador, fue uno de los más representativos
en el tema de clientes nuevos, ya que de 6
personas que se acercaron a preguntar por
nuestros servicios a través del aviso publicitario, 3
$ 3.480.894
se convirtieron en clientes. Esto significa que la
inversión en el arreglo de la fachada y la puesta
del aviso publicitario, arrojara resultados positivos
en la captación de clientes.
$ 129.156
Hasta el momento no se han generado ventas por
esta estrategia de comunicación, debido a que es
una estrategia que se implemento en el mes de
octubre y por lo tanto no se había incluido en otras
estrategias y es poco conocida por nuestros
clientes actuales.
$ 516.623
Este indicador arrojo un resultado de valor cero,
debido a que esta estrategia se empezó a
implementar en el mes de noviembre, después que
los empleados recibieron una corta capacitación
acerca de la empresa y las características del
servicio que se ofrece, además de los beneficios
que van a obtener por la venta del servicio.
9.3 Análisis Económico A Corto Plazo Y Mediano Plazo
El presente plan económico tiene como objetivo analizar el conjunto de los factores
cuantificados que afectan la empresa. A partir de ello, se puede concluir acerca de la
viabilidad económica de la empresa, generando una idea clara sobre la conveniencia de
llevar a cabo la empresa, y el crecimiento que puede tener la misma. Es importante
resaltar que la información presentada en el plan económico y financiero, está soportado
por la investigación de mercados que se realizó al inicio del trabajo de grado.
A continuación se presenta un informe detallado del plan económico:
9.3.1 Presupuesto De Inversión Fija
La inversión en activos y capital fijo se realizaron de la siguiente manera:
Tabla 23 Descripción de Inversión de Activos Fijos47
Inversión en Activos Fijos
Descripción
Valor
Clasificación
Tamiz
$
40,000 Herramientas
Teléfono
$
40,000 Muebles y Enseres
Computador
$ 1,500,000 Comp. Admón.
Medidor de Espesor
$ 2,013,017 Equipos
Rayador e Implementos
$
805,040 Equipos
Tanque Tratamiento de Superficies $
250,000 Muebles y Enseres
Mandril Cónico
Instrumentos Laboratorio
Equipo de Pintura
Cabina
Ciclón
Compresor
Total
$ 3,698,760
$
200,000
$ 17,608,800
$ 1,800,000
$ 5,000,000
$ 2,500,000
$ 35,455,617
Equipos
Equipos
Maquinas
Maquinas
Maquinas
Maquinas
La inversión en activos se realiza con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa,
ya que algunos de ellos se adquieren para la adecuación de un pequeño laboratorio que
permita llevar un control de las variables que miden la calidad del recubrimiento. Estos
equipos y herramientas serán obtenidos por aportes de socios. Por otro lado, en el año 3
se invertirá en los equipos de aplicación de pintura, los cuales permitirán ampliar la
capacidad de la empresa al doble. Esta inversión se pretende realizar, debido a que la
demanda aumenta y la capacidad actual de la empresa no permite cubrirla, por lo tanto se
vio viable, la compra de esta máquina para el crecimiento de la empresa y la satisfacción
de los clientes.
A continuación se encuentra un cuadro de resumen de los activos fijos.
47
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
97
Tabla 24 Distribución de la Inversión de Activos Fijos y Capital de Trabajo48
Recursos Propios Crédito
Total
Activos Fijos
Capital De Trabajo
$ 7,546,817 60% $ 26,908,800
$ 5,000,000 40% $ 5,000,000
$ 12,546,817
$ 31,908,800
Total General
Distribución Inversión
28.22%
84% $ 34,455,617
16% $ 10,000,000
78%
22%
$ 44,455,617
71.78%
Gráfica No. 20 Composición de la Inversión
La inversión total para la realización del proyecto es de $44,455,617. Se aporta el 28,22%
con recursos propios. Se espera conseguir créditos por el 71,78%. De la inversión se
destina para el capital de trabajo el 22,49% y para activos fijos el 77,51%.
El presupuesto para el capital de trabajo se calculo y se estableció teniendo en cuenta los
gastos como; comprar el primer inventario de materia prima, la mano de obra directa,
indirecta y administrativa, otorgar crédito a los clientes, los gastos de servicios, papelería
y elementos de aseo, arrendamiento y en general los gastos cotidianos de la empresa.
9.3.2 Presupuesto De Costos Operacionales
El análisis de los costos operacionales involucra todos los rubros que fueron necesarios
para hacer funcionar la empresa. Lo anterior incluye: los costos de producción, gastos de
administración y gastos de ventas.
Tabla 25 Descripción de Costos Operacionales
Tipo De Costo
Mensual
Anual
Mano De Obra
Costos De Producción
Gastos Administrativos
Créditos
Depreciación
Total
$ 1.594.285
$ 274.500
$ 3.734.015
$ 972.818
$
50.588
$ 6.575.617
$ 19.131.415
$ 3.294.000
$ 44.808.175
$ 11.673.811
$
607.056
$ 79.514.457
Los costos y gastos fijos del primer año ascienden a $79.514.457, de los cuales se
destinan 19,131,415 millones para mano de obra, se establecen 3,294 millones en costos
48
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
98
de producción, se calculan 44,808,175 millones de pesos para gastos administrativos, se
determinan 11,673,811 millones de pesos para créditos, se refieren exclusivamente a los
interés de créditos obtenidos; no se presupuesta la cuota la cuota de amortización. Se
contabilizan 0,6070557 millones de pesos para depreciación.
Gráfica No. 21 Composición de los Costos Fijos
9.3.3 Determinación Del Margen De Contribución
El margen de contribución se calculo a partir de la diferencia que existe entre el precio de
venta y el costo variable. El margen de contribución ayuda a cubrir los costos y gastos
fijos, y luego de ser cubiertos totalmente genera la utilidad de la empresa.
Tabla 26 Cálculo del Margen de Contribución49
Gastos
Precio de Materia
Total Costos
Margen de
Productos
de
Venta
Prima
Variables
Contribución
Venta
Metro Cuadrado
10,092
3,600
656
4,256
5,836 57.83%
Metro Lineal
2,088
710
136
845
1,243 59.51%
El margen de contribución de la empresa es de 58,6%, el cual se puede interpretar de la
siguiente manera: Por cada peso que venda la empresa, se obtienen 59 centavos para
cubrir los costos y gastos fijos de la empresa y generar utilidad. El producto con mayor
margen de contribución es el metro lineal, por el contrario el metro cuadrado es el
producto con menor margen de contribución.
9.3.4 Determinación Del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio permite analizar la cantidad nivel de producción, en el cual los
ingresos obtenidos son iguales a los costos totales. Es decir que, este cálculo permite al
empresario identificar la cantidad de producción a partir de la cual empezara a obtener
utilidades.
49
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
99
Tabla 27 Cálculo del Punto de Equilibrio50
Productos
Ventas
Anuales
Metro Cuadrado
73,492,743
Metro Lineal
62,197,274
Total Ventas Anuales $ 135,690,016
Unidades
Anuales
Ventas
Mensuales
Unidades
Mensuales
7,282
29,788
Ventas
Mensuales
6,124,395
5,183,106
$ 11,307,501
606.86
2,482.33
Gráfica No. 22 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1
Teniendo en cuenta la estructura de costos y gastos fijos y el margen de contribución de
la empresa, se llega a la conclusión que la organización necesita vender $135.690.016 al
año para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas mensuales promedio de 11,4
millones de pesos. Es por esta razón que, al analizar las proyecciones de ventas se
determina que la empresa, en el primer año, alcanza el punto de equilibrio.
Gráfica No. 23 Punto de Equilibrio Anual
A partir de la grafica que representa el comportamiento hasta el año 3, se puede inferir
que a partir del primer año existe un crecimiento en las ventas, lo cual indica que la
empresa supero el punto de equilibrio desde el año 2. El crecimiento de las ventas se
debe a factores como: mejoramiento de la calidad de los productos, inversión en activos
fijos que permiten duplicar la capacidad instalada de la empresa y por supuesto se cuenta
con personas expertas en ventas, las cuales tendrán el objetivo de aumentar las ventas.
50
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
100
9.4 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo
El presente plan financiero tiene como finalidad la definición de variables que se deben tener en cuenta para la satisfactori a puesta
en marcha de la empresa en el mercado, como son el capital de trabajo necesario para iniciar la actividad económica de la empresa,
la manera que la empresa cubrirá los gastos de operación y costos fijos, según las ventas generadas y finalmente la política de
financiación de recursos que se proyectan adquirir. Del mismo modo se realiza la evaluación financiera del proyecto, en donde se
indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que ayudan a determinar a mediano plazo cuan rentable es la empresa.
9.4.1 Estados De Resultados
9.4.1.1 Estado De Pérdidas Y Ganancias
9.4.1.1.1 Estado de Pérdidas Mensual
Ventas
- Costo de Ventas
Utilidad Bruta
- Gstos Admon.
- Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
-Preoperativos
Utilidad A. de Imp.
Enero
$ 7,356,372 $
$ 4,439,852 $
$ 2,916,520 $
$ 3,734,015 $
$
478,164 $
$ (1,295,659) $
$
21,667 $
$ (1,317,326) $
Ventas
- Costo de Ventas
Utilidad Bruta
- Gstos Admon.
- Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
-Preoperativos
Utilidad A. de Imp.
Julio
$ 14,704,740
$ 7,076,331
$ 7,628,409
$ 3,734,015
$
955,808
$ 2,938,587
$
21,667
$ 2,916,920
Febrero
8,647,800
4,890,507
3,757,293
3,734,015
562,107
(538,829)
21,667
(560,495)
Agosto
$ 15,575,784
$ 7,380,367
$ 8,195,417
$ 3,734,015
$ 1,012,426
$ 3,448,976
$
21,667
$ 3,427,309
$
$
$
$
$
$
$
$
Marzo
9,949,320
5,344,762
4,604,558
3,734,015
646,706
223,838
21,667
202,171
Abril
$ 11,250,840
$ 5,840,684
$ 5,410,156
$ 3,734,015
$
731,305
$
944,837
$
21,667
$
923,171
Septiembre
$ 16,436,736
$ 7,680,804
$ 8,755,932
$ 3,734,015
$ 1,068,388
$ 3,953,530
$
21,667
$ 3,931,863
101
$
$
$
$
$
$
$
$
Mayo
$ 12,972,744
$ 6,441,557
$ 6,531,187
$ 3,734,015
$
843,228
$ 1,953,944
$
21,667
$ 1,932,278
Octubre
17,307,780
7,986,924
9,320,856
3,734,015
1,125,006
4,461,836
21,667
4,440,169
$
$
$
$
$
$
$
$
Junio
$ 13,843,788
$ 6,745,593
$ 7,098,195
$ 3,734,015
$
899,846
$ 2,464,334
$
21,667
$ 2,442,667
Noviembre
18,168,732
8,287,360
9,881,372
3,734,015
1,180,968
4,966,390
21,667
4,944,723
$
$
$
$
$
$
$
$
Diciembre
17,307,780
7,986,924
9,320,856
3,734,015
1,125,006
4,461,836
21,667
4,440,169
Se puede ver que en los dos primeros meses la empresa no presenta utilidades, en el
mes de enero se comienza con una pérdida de $1,317,326, por lo que es necesario
que la empresa cuente con un capital de trabajo inicial que soporte los costos, gastos
y las ventas a crédito generados en los dos primeros periodos. Sin embargo, se puede
ver que las metas de ventas en el primer año son suficientes para cubrir los costos y
gastos totales, y la rentabilidad sobre ventas de la empresa es de 1.41% mensual.
9.4.1.2 Estado De Resultados Proyectado Anual
Ventas
Inv. Inicial
+ Compras
- Inventario Final
= Costo Inventario Utilizado
+ Mano de Obra Fija
+ Mano de Obra Variable
+ Costos Fijos de Producción
+ Depreciación y Diferidos
Total Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
- Gastos Finanacieros
- Gastos Preoperativos
Utilidad Antes de Impuestos
Impuestos
Utilidad Neta
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 1
163,522,416
323,230
57,069,194
323,230
57,069,194
19,131,415
3,294,000
607,056
80,101,665
83,420,751
44,808,175
10,628,957
27,983,619
260,000
27,723,619
9,148,794
18,574,825
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 2
190,392,735
323,230
68,401,282
323,230
68,401,282
20,087,986
3,458,700
1,712,363
93,660,332
96,732,403
47,048,585
12,375,528
37,308,290
260,000
37,048,290
12,225,936
24,822,355
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 3
304,451,237
323,230
112,601,544
323,230
112,601,544
36,911,675
3,631,635
7,094,123
160,238,977
144,212,259
49,401,014
19,789,330
75,021,915
4,250,941
260,000
70,510,974
23,268,621
47,242,352
El estado de pérdidas y ganancias para el primer año muestra una utilidad neta de
$18’574.825, así mismo se obtiene un incremento de la utilidad en el año 2 del 33.63%
con respecto al año 1 y un incremento en el año 3 del 90.32% con respecto al año 2.
En el siguiente cuadro se puede observar el comportamiento en los tres años de las
ventas, costo de ventas y gastos administrativos:
AÑO 2 VS. 1
16.43%
16.93%
5.00%
Ventas
Costo de Ventas
Gastos Administrativos
AÑO 3 VS. 2
59.91%
71.09%
5.00%
Con respecto al año tres se espera que se obtenga un incremento significativo en
ventas, puesto que la empresa planea para este año la adquisición de maquinaria que
permita el aumento de la capacidad de producción y de esta manera obtener una
cuota mayor de mercado.
102
Los costos de ventas presentan un mayor incremento al que experimentan las ventas,
puesto que se definió que el precio de venta tendrá un incremento solamente del 2%
anual, debido a los siguientes factores:
El mercado es sensible al precio.
La empresa se encuentra en una etapa de captación de clientes, y el precio se
considera como un factor de compra.
La política de precios bajos de la competencia, puesto que existen empresas
que tienen una estructura de costos menor al no declarar impuestos y demás
factores propios de las empresas que se mantienen en la informalidad.
En cambio, el incremento anual definido para los costos de ventas y gastos
administrativos fue del 5%, teniendo como base el efecto inflacionario de la economía.
Por lo tanto, se establece que Acabados Alameda Ltda. debe estar estructurar
continuamente sus procesos para que sean más eficientes y así que permitan obtener
una estructura de costos menor, y de esta manera ofrecer precios competitivos para la
captación de nuevos clientes y la fidelización de los clientes actuales, por lo que es
importante resaltar que los costos de ventas para los años dos y tres son tentativos.
Indicadores de Rentabilidad
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Año 1
51%
17%
11%
Año 2
51%
20%
13%
Año 3
47%
25%
16%
El margen bruto para los años 1 y 2 se mantiene en 51%, y en el año 3 disminuye al
47%, debido que en el año 3 se amplía la capacidad de producción siendo necesario
incrementar el recurso humano en el área productiva y también en este periodo se
incrementan los cargos diferidos y la amortización de activo fijo. Sin embargo se
considera que el margen bruto es bueno para los tres años, ya que para los dos
primeros años se obtiene por cada peso vendido una utilidad de 51 centavos, y para el
año 3 por cada peso vendido se obtiene 47 centavos de utilidad, una vez se han
deducidos los costos de ventas.
En relación con el margen operacional, se obtuvo un comportamiento creciente para
los tres años iniciando el año 1 con 17%, lo cual indica que por cada peso vendido se
obtienen 17 centavos, una vez deducidos los gastos operacionales y este valor se
obtiene porque las ventas son relativamente bajas para este periodo por ser una
empresa nueva en el mercado. Para los años siguientes se obtiene un margen mayor,
llegando en el año tres a ser del 20% lo cual se considera un muy buen margen
teniendo en cuenta que la empresa proyecta incrementar las ventas a través de la
adquisición de maquinaria y equipos.
El indicador más concluyente es el margen operacional, puesto que muestra la utilidad
final por cada peso vendido después de deducir todos los gastos y costos que asume
la empresa para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo. El primer
año se registra un margen neto de 11% y aumenta progresivamente hasta el año 3
hasta un 16%, indicando que la empresa proporciona a sus socios buenos márgenes
de rentabilidad.
103
9.4.1.2 Flujo De Caja Anual
Acabados Alameda Ltda., estableció como política realizar el 80% de las ventas a
contado y el 20% ventas a crédito a 30 días. En relación a las compras se estableció
que la materia prima principal (pintura en polvo) se adquiera a 30 días y las demás
materias primas a contado, lo cual representa que la empresa compra el 15% de
contado y el 85% a crédito de 30 días, de esta manera la empresa se beneficia al
obtener mayor liquidez.
Ingresos Operativos
Ventas de Contado
Ventas a 30 días
Total Ingresos Operativos
Egresos Operativos
Materia Prima
Gastos de Venta
Mano de Obra Variable
Mano de Obra Directa Fija
Otros Costos de Producción
Gastos Administrativos
Total Egresos Operativos
Flujo Neto Operativo
Ingresos No Operativos
Aportes
Activos Fijos
Capital de Trabajo
Financiación
Activos Fijos
Capital de Trabajo
Total de Ingresos No Operativos
Egresos No operativos
Gastos Preoperativos
Amortizaciones
Gastos Financieros
Impuestos
Compra de Activos Fijos
Total Egresos No Operativos
Flujo Neto Operativo
Flujo Neto
+ Saldo Inicial
Saldo Final Acumulado
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
$ 130,817,932.80
$ 29,242,927.20
$ 160,060,860.00
$ 152,314,187.90
$ 37,509,737.40
$ 189,823,925.30
$ 243,560,989.26
$ 58,475,775.77
$ 302,036,765.03
$ 52,232,952.96
$ 10,628,957.04
$
$ 19,131,415.38
$
3,294,000.00
$ 44,808,174.80
$ 130,095,500.18
$ 29,965,359.82
$ 67,671,273.05
$ 12,375,527.77
$
$ 20,087,986.15
$
3,458,700.00
$ 47,048,584.59
$ 150,642,071.55
$ 39,181,853.75
$ 109,259,821.11
$ 19,789,330.38
$
$ 36,911,674.55
$
3,631,635.00
$ 49,401,013.77
$ 218,993,474.80
$ 83,043,290.22
$
$
3,648,057.00
5,000,000.00
$
$
3,898,760.00
-
$
$
$
$
$
5,000,000.00
13,648,057.00
$
$
$
3,898,760.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
780,000.00
3,648,057.00
4,428,057.00
9,220,000.00
39,185,359.82
8,896,770.27
39,185,359.82
$
$
$
$
$
$
$
$
$
9,148,794.29
3,898,760.00
13,047,554.29
(9,148,794.29)
30,033,059.46
39,185,359.82
69,218,419.27
104
26,908,800.00
26,908,800.00
$
7,422,869.51
$
4,250,941.47
$ 12,225,935.86
$ 26,908,800.00
$ 50,808,546.83
$ (23,899,746.83)
$ 59,143,543.39
$ 69,218,419.27
$ 128,361,962.67
La inversión para dar inicio a Acabados Alameda Ltda. es de $13’648.057, al primer
año de operación de la empresa arroja un flujo de efectivo de $39’185.360, para el
segundo año arroja un flujo de efectivo de $69’218.419 y para el tercer año un flujo de
128’361.963.
El valor presente neto es de $88’647.711, teniendo una tasa de interés de oportunidad
del 15% establecida por los socios de la empresa, este valor indica que el proyecto
arroja 88 millones adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno que
rente, el 15% anual, por lo tanto se concluye que el proyecto es viable.
El periodo de recuperación de la inversión de $13’648.057 es de un año, siendo este
un retorno rápido y efectivo para la empresa, para así dar paso a compra de nuevos
equipos y a su vez a líneas de negocio nuevas que permitan expandir la empresa en el
mercado.
9.4.1.3 Balance General Proyectado
Activo
Caja
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total Activo Corriente
Activos sin Depreciación
Depreciación
Total Activo Fijo Neto
Otros Activos
Total Activos
Pasivo
Cuentas por Pagar
Préstamos
Impuestos por Pagar
Prestaciones Sociales
Total Pasivo
Patrimonio
Capital
Utilidades Retenidas
Utildades del Ejercicio
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 3
128,361,963
6,444,837
323,230
135,130,030
34,455,617
9,413,543
25,042,075
160,172,104
$
$
5,000,000 $
$
5,159,471 $ 5,889,480 $
5,000,000 $ 5,000,000 $
9,148,794 $ 12,225,936 $
9,231,203
24,485,930
23,268,621
$
5,000,000 $ 19,308,265 $ 23,115,416 $
56,985,755
$
$
$
$
$
INICIAL
8,896,770
323,230
9,220,000
80,000
$
$
$
$
$
$
$
80,000 $
$
780,000 $
$ 10,080,000 $
$
AÑO 1
39,185,360
3,461,556
323,230
42,970,146
3,648,057
607,056
3,041,001
520,000
46,531,147
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 2
69,218,419
4,030,366
323,230
73,572,015
7,546,817
2,319,419
5,227,398
260,000
79,059,412
5,080,000 $ 8,648,057 $ 12,546,817
$
$ 18,574,825
$ 18,574,825 $ 24,822,355
$ 5,080,000 $ 27,222,882 $ 55,943,996
$ 10,080,000 $ 46,531,147 $ 79,059,412
$ 12,546,817
$ 43,397,179
$ 47,242,352
$ 103,186,349
$ 160,172,104
9.4.2 Indicadores
Razón de Liquidez: En el primer año se tiene que por cada peso de pasivo corriente
que se debe, la empresa tiene $2.2 pesos de activo líquido para cubrirlo. Para la
empresa se considera un valor aceptable, sin embargo la meta a la cual se desea
llegar con este indicador es de 2.5.
105
Gráfica No. 24 Indicador de Razón Corriente
En la anterior gráfica se puede apreciar que en el año 2 la razón corriente se aproxima
a la meta planteada por la empresa, y en el año tres se experimenta menor liquidez
puesto que en este año se proyecta realizar inversión de maquinaria y equipos.
Igualmente se observa que la empresa mantiene un buen nivel de liquidez para
afrontar las obligaciones, siendo que posee los recursos para respaldar las
obligaciones contraídas.
Nivel de Endeudamiento: Este indicador ayuda a determinar la capacidad que tiene la
empresa para cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo. Al
terminar el primer año se obtiene que el 41.5% de los activos están respaldados con
recursos de los acreedores y la meta fijada para este indicador es un endeudamiento
del 40%.
Gráfica No. 25 Indicador de Nivel de Endeudamiento
En el periodo preoperativo se presenta el mayor nivel de endeudamiento, puesto que
es en este periodo que se adquiere un crédito para obtener un capital de trabajo que
permita iniciar la operación de la empresa, del mismo modo se observa que en el año
3 existe un nivel de endeudamiento considerable, ya que se pretende adquirir
106
maquinaria a crédito para expandir la capacidad productiva de la empresa y con
respecto al año 2, se presenta un nivel de endeudamiento menor puesto que no se
proyecta adquirir obligaciones en este periodo.
Rendimiento sobre la Inversión: El indicador muestra el poder que tiene la empresa
para generar utilidades de acuerdo con la inversión realizada, para el año 1 se obtiene
que por cada peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%, para
el año 2 se genera una utilidad del 44% y para el año 3 una utilidad del 46%. Para los
tres años el rendimiento sobre la inversión es superior a la tasa de interés de
oportunidad establecida por los socios de la empresa, lo cual concluye que el proyecto
es rentable y confirma su viabilidad para implementarlo.
Gráfica No. 26 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión
9.4.3 Resumen Financiación
Acabados Alameda Ltda. va a adquirir una financiación por un total de $31’908.800, de
los cuales 26’908.800 son destinados a la compra de activos fijos y los $5’000.000
restantes son destinados a aportes de capital de trabajo. La financiación se difiere a un
periodo de 36 meses, con un interés efectivo de 19.56% y un interés mes vencido de
1.5%.
Al terminar el año 3, se culmina con un saldo de la financiación adquirida de
$24’485.930, habiendo la empresa aportado a capital la suma de $7’422.870 y a
intereses la suma de $4’250.941, lo cual representa un total de pago de la deuda de
$11’673.811 al culminar el tercer año.
107
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La investigación de mercados arrojo que el 100% de la empresas encuestadas
utilizan el acabado de pintura en polvo para sus productos y consecutivamente el
68% de estas subcontrata dicho servicio, lo cual representa un potencial de
mercado global para la ciudad de Bogotá de 3.908 empresas y paralelamente de
acuerdo con la frecuencia de adquisición y valor aproximado de gasto en el SAPP
se tiene unas ventas mensuales en el mercado de $ 7,175,319,151.
La debilidad más representativa de la competencia es la puntualidad, evidenciada
con un 52.9% de empresas que poseen esta inconformidad con su proveedor
actual. Lo cual se debe a que las empresas se comprometen con un número
elevado de pedidos por obtener una mayor captación de clientes, sin tener en
cuenta su capacidad para cumplir con las fechas de entrega. De igual modo se
evidencio que el 41.18% de las empresas no tienen ninguna inconformidad con su
proveedor actual.
Las principales razones para que el 68.3% de las empresas encuestadas no
cambien su proveedor actual son ubicación, precio y calidad con 66.67%, 28.57%
y 4.76% respectivamente.
El trabajo de campo realizado en cuanto la competencia permitió identificar la
capacidad de producción como ventaja competitiva, puesto que algunas empresas
cuentan con infraestructuras grandes y en algunos casos automatizadas, lo cual
permite atender altos volúmenes de producción y piezas con dimensiones mayores
o iguales de seis metros. Como factor diferenciador se identificó la calidad, ya que
cuentan con un área especializada para realizar los controles de calidad
correspondientes al recubrimiento y al proceso con equipos especializados. Por
último, se encontró que la competencia solo utilizan como estrategias de marketing
pautar en las páginas amarillas y esperan que los clientes lleguen a ellos.
En la industria metalmecánica el precio es un factor competitivo en el mercado, por
lo que es necesario para la captación de clientes y la fidelización de estos que la
empresa busque economías de escala para que la empresa pueda competir con
precio en el mercado a través de una búsqueda continua de una estructura de
costos menor, y de esta manera lograr que Acabados Alameda Ltda. se posicione
en el mercado y finalmente experimente el crecimiento esperado.
Las estrategias de marketing están orientadas principalmente a las estrategias de
promoción, ya que existen seis actividades y requieren de mayor presupuesto para
ser implementadas. Son estas con las que la empresa quiere captar la mayoría de
clientes, soportadas principalmente con un excelente servicio al cliente.
De acuerdo al análisis operacional realizado productivo se logró identificar que las
condiciones ergonómicas y de seguridad industrial son las más deficientes en la
empresa, puesto que no se cuenta con los elementos adecuados para garantizar el
buen desempeño y seguridad de las operaciones realizadas. También se identificó
la falta información para controlar las diferentes operaciones requeridas para
poseer la productividad deseada y la adecuada capacitación de los empleados
para mejorar los procesos. Es por eso que las alternativas de mejoramiento van
encaminadas principalmente a mejorar las condiciones del área de trabajo,
proporcionar los elementos y materias primas adecuadas y la implementación de
nuevos procesos como son el control de calidad y programas de mantenimiento.
108
El diseño e implementación de indicadores de desempeño mostro la situación real
de la empresa y ayudo a establecer las metas de dichos indicadores para cada
una de las áreas funcionales de la empresa. En el área comercial se pudo apreciar
que la estrategia de visitas comerciales es la más deficiente con un desempeño de
16% en el último trimestre de 2008 y para el primer bimestre del 2009 es de 0%;
en relación con la implementación de la estrategia promocional del aviso de la
fachada se obtuvo un 100% de clientes nuevos debido a esta estrategia. En el
área productiva para el último trimestre se tuvo 0% de unidades rechazadas y para
el primer bimestre de 2009 se obtuvo un índice del 13%; en el área financiera.
El margen de contribución del SAPP en relación con el metro cuadrado y metro
lineal es de 57.6% y 59.5% respectivamente, lo cual indica que se tiene por cada
peso vendido más del 50% para cubrir con los costos y gastos fijos e igualmente
para generar utilidad; por lo que se concluye que es un margen de contribución es
significativo, lo cual hace a la empresa rentable. Así mismo, es necesario que la
empresa busque economías de escala para competir con precio en el mercado a
través de una búsqueda continua de una estructura de costos menor, y de esta
manera lograr que Acabados Alameda Ltda. se posicione en el mercado y
finalmente experimente el crecimiento esperado.
El punto de equilibrio para que la empresa no genere ni utilidades ni perdidas es
de $135’690.016 anuales y en ventas mensuales el punto de equilibrio es de
$11’307.501.
La evaluación de económica y financiera de la empresa se realizo teniendo como
base una TIO del 15%, lo cual arrojo como resultado un VPN de $88’647.711,
representando el valor adicional de 88 millones al invertir en Acabados Alameda
Ltda. que en un proyecto que rente al 15% y el periodo de recuperación de la
inversión de $13’648.507 es de un año, por lo que se concluye que la empresa es
viable en el mediano plazo.
Otro de los indicadores que sustentan la viabilidad de Acabados Alameda Ltda.
son:
o Margen Neto: Iniciando el proyecto el margen es 11%, reflejando una
utilidad total por cada peso vendido de 11 pesos.
o Razón Corriente: En el primer periodo se tiene una razón de 2.23, es
decir que por cada peso en el pasivo corriente la empresa tiene 2 pesos
con 23 centavos en activo corriente para cubrirlo.
o Rentabilidad sobre Inversión: Para el año uno se obtiene que por cada
peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%.
o Nivel de Endeudamiento: Al terminar el primer año se obtiene que el
41.5% de los activos están respaldados con recursos de los acreedores,
lo cual indica que la empresa tiene una buena capacidad suficiente para
cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo.
En relación al crecimiento que desea experimentar la empresa, actualmente se
está desarrollando camas metálicas como un nuevo producto, las cuales se
caracterizan por ser piezas realizadas bajo la influencia estética de técnicas
artesanales tradicionales, concebidas con tecnología moderna y para lo cual la
empresa quiere introducir dicho producto al mercado apostándole a diseños y
109
colores innovadores. Este proyecto está en prueba de producto, es decir se
están definiendo materiales, dimensiones y otros aspectos.
Uno de los principios de la Ingeniería Industrial es la mejora continua de los
procesos, por lo que los procesos diseñados y en etapa de implementación de
Acabados Alameda Ltda. se presumen que están en etapa de evaluación, de modo
que se realicen las estructuraciones pertinentes para que adapten a las
necesidades del personal y a la naturaleza del negocio.
El crecimiento esperado de la empresa se apoya en gran parte de la experiencia
de la empresa de Luis Ignacio Guzmán, puesto que ha sido en gran parte como la
empresa madre donde surgió de la idea de negocio de Acabados Alameda Ltda.,
pues a partir de esta se cuenta con la infraestructura productiva necesaria para
ofrecer el servicio de aplicación de pintura en polvo, el conocimiento de la
naturaleza del negocio, y del mismo modo enriquece al personal de la empresa, al
aportar los conocimientos propios para dirigir la empresa.
110
11. BIBLIOGRAFIA
KIM, Chan W. y MAUBORGNE, Renée. La Estrategia del Océano Azul. Ed. Grupo
Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 2005.
MCKINSEY & COMPANY, INC. How to Write a Business Plan
MENDEZ, Lozano Rafael, Formulación y Evaluación de Proyectos: Enfoque para
Emprendedores. Ed. Icontec. Bogotá, Colombia, 2008.
STANTON, William J, Fundamentos de Marketing. Ed. MacGraw-Hill Interamericana.
Bogotá, Colombia, 2007.
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introducción al Estudio del
Trabajo. Ed. Limusa. Cuarta Edición. Ginebra, 1963.
ALVARADO, Valencia Jorge Andrés. Fundamentos de Inferencia Estadística. Ed.
Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia, 2008.
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Cartilla del Ciclo Estratégico para la Creación
de Empresas, Módulo 1. 2006.
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Cartilla del Ciclo Estratégico para la Creación
de Empresas, Módulo 2. 2006.
OBSERVATORIO ECONÓMICO DE BOGOTÁ No. 29. Comportamiento Empresarial
de Bogotá, 2007 [Sitio en Internet] Disponible en <www.ccb.org.co >. Consultada el
día 18 de Agosto de 2008.
NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Polvo.
BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo.
ACERAR, Oportunidades de Producción más limpia en el sector metalmecánico: Guía
para empresas. 2004.
ASOCIACION INDUSTRIAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (ANIF), Mercados
Industriales 2007. Enero de 2008.
OXYPLAST, Recubrimientos
Electrostática.
en
Polvo
Termoendurecibles
para
Aplicación
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 811, Método de Ensayo para Medir la
Adhesión de un Recubrimiento Mediante el Ensayo de Cinta.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 1115, Pinturas. Determinación de la
Flexibilidad de Recubrimientos Orgánicos (Método del Mandril Cónico).
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC 591, Métodos de Ensayo para la
Medición No Destructiva del Espesor de la Película Seca de Recubrimientos No
Magnéticos Aplicados a una Base Ferrosa.
111
Colombia. Congreso. Ley 905 de 2004, Agosto 2, Por medio de la cual se modifica la
Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana
empresa colombiana y se dictan otras disposiciones .
Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá. Decreto 959 de 2009, Noviembre 1, Por el cual
se compilan los textos del Acuerdo 01 de 1998 y del Acuerdo 12 de 2000, los cuales
reglamentan la publicidad Exterior Visual en el Distrito Capital de Bogotá .
112
12. ANEXOS
12.1 ANEXO No. 1 PLAN DE NEGOCIOS
12.1.1 RESUMEN EJECUTIVO
Acabados Alameda presta el servicio de pintura en polvo horneable a microempresas
y pequeñas empresas que se dedican a la fabricación de muebles y artículos
metálicos para uso estructural, destacándose por satisfacer las necesidades de sus
clientes en cuanto a color, textura, brillo, uso final y diseños especiales. Además, la
empresa tiene a disposición del cliente, el servicio de transporte y empaque, el cual es
opcional y permite brindar la mayor comodidad y seguridad al cliente en la recepción y
entrega de la mercancía.
Acabados Alameda Ltda., cuenta con equipos de alta tecnología para el recubrimiento
en polvo horneable, como lo es el equipo de aplicación de pintura en polvo, una cabina
de aplicación de pintura, sistema de recuperación de pintura en polvo y un horno de
dimensiones 4.00 de largo X 2.50 de ancho X 2.80 de alto cuyo diseño permite que el
calor sea homogéneo y así mismo cure la pintura de manera uniforme. Por otro lado,
Acabados Alameda Ltda., adquirió un equipo de pesaje que permite mantener el
control de los inventarios de pintura en polvo, y por lo tanto, del proceso de aplicación
de pintura como tal.
El equipo gerencial con el que cuenta la empresa para llevar a un crecimiento
sostenible la empresa es un gerente general para guiar la empresa y diseñar
estrategias que contribuyan a dicho crecimiento, como también profesionales al mando
de las áreas de la empresa y como plus importante para la generación de ideas
innovadoras un creativo para la expansión de la empresa hacia nuevos mercados.
A partir de una investigación de mercados realizada se encontró un potencial de
mercado en los segmentos de fabricación de estructuras metálicas y muebles
metálicos, para los cuales se pretende abarcar en un periodo de tres años el 1% del
mercado, partiendo de la base que la empresa se encuentra en la etapa de
introducción del mercado y también siendo consciente del alto nivel de competencia
que existe en la industria.
Acabados Alameda Ltda. va a utilizar como estrategia para introducir la empresa en el
mercado medios como blog, y asesores comerciales. También utilizara como medios
de promoción y captación de nuevos clientes un aviso comercial de la empresa,
catalogo del servicio, publicidad cruzada y sistema de referidos por clientes y por
empleados.
12.1.2 SERVICIO
Acabados Alameda Ltda. ofrece el servicio de aplicación de pintura en polvo a través
del método electrostático a empresas dedicadas a la fabricación de productos
metálicos, que requieren un recubrimiento especial en cuanto a color, textura y brillo.
El servicio de aplicación de pintura en polvo está respaldado por la ejecución de
procesos de calidad, los cuales garantizan un recubrimiento resistente a la corrosión,
al calor, al impacto, a la abrasión en intemperie y a los cambios extremos de
temperatura. Para ello, la empresa inicia con tratamiento previo a la pieza utilizando
las mejores técnicas, materias primas y seguidamente se realiza el proceso de
aplicación de pintura en polvo, para lo cual se cuenta con alta tecnología, ya que se
113
cuenta con un equipo de aplicación de pintura en polvo, una cabina de aplicación de
pintura, un horno de curado de dimensiones 4.00 (largo) X 2.50 (ancho) X 2.80 (alto)
cuyo diseño permite que el calor sea homogéneo permitiendo que la pintura sea
curada de manera uniforme y un sistema de recuperación de pintura en polvo, esta
ultima permite la reutilización de la pintura en polvo que no fue adherida a la pieza
durante el proceso de aplicación de pintura. Además, la empresa cuenta con un
excelente recurso humano, el cual se destaca por su trabajo en equipo y la capacidad
de brindar las mejores soluciones para lograr la satisfacción de las necesidades del
cliente.
La principal materia prima utilizada en la técnica de pintura electrostática es la pintura
en polvo, un recubrimiento orgánico compuesto por resinas sintéticas, pigmentos y
aditivos51, el cual no posee compuestos orgánicos volátiles, por lo tanto no se
consideran desechos peligrosos y a su vez por ser material sólido no existe liberación
de vapores contaminantes hacia el ambiente del área de trabajo ni tampoco a la
atmósfera.52 La pintura en polvo no requiere una pre-mezcla para dar el acabado de
brillo o textura, lo cual es una gran ventaja ante la pintura liquida y como también
permite dar un espesor especifico de la película en polvo en un solo recubrimiento de
la pieza.
Acabados Alameda Ltda., tiene como servicio complementario el transporte y el
empaque, el cual es opcional y tiene como objetivo brindar al cliente comodidad y
seguridad en la movilización de sus productos.
Acabados Alameda Ltda. pretende en el mediano plazo crear una nueva línea de
negocio para introducir productos innovadores en el mercado; dicha estrategia parte
de aprovechar las instalaciones productivas que son compartidas con la empresa de
Luis Ignacio Guzmán, y como también la experiencia que tiene dicha empresa en la
fabricación de productos metálicos para uso estructural. Lo que se busca con la
fabricación de nuevos productos es combinar los objetos sociales de ambas
empresas, que son la fabricación de artículos metálicos y el acabado de pintura en
polvo, para de esta manera dar un crecimiento a las dos empresas abarcando nuevos
mercados. Sin embargo, es necesario contar con un creativo para la generación de
productos innovadores y como también características que agreguen valor a dichos
productos. Es importante aclarar que el presente plan de negocios concierne a la
actividad económica de la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo
para el año de 2009, y en dicho periodo se realizarán las investigaciones pertinentes
para la creación de la nueva línea de negocio.
12.1.2.1 Ficha Técnica del Servicio
FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO
Nombre del Servicio
Características del Servicio
51
52
Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo
Servicio de aplicación de pintura en polvo
horneable
sobre
artículos
metálicos,
BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo. Pág. 2
NORDSON ANDINA LIMITADA. El Proceso de Pintura en Pág. 8.
114
respondiendo a los requerimientos del cliente
en lo que se refiere a variedad de colores,
texturas, brillos y diseños.
Valor Agregado (Opcional):
Servicio de transporte para la recepción
y entrega de pedidos.
Servicio de empaque o embalaje de las
piezas recubiertas.
Diseños especiales fabricados en metal
Metro Cuadrado
Unidad de Medida
Metro Lineal
Epóxica: Proporciona gran resistencia química,
resistencia a la humedad y corrosión.
Epoxi/Poliéster: Se utiliza para todas aquellas
piezas que se les dará un uso interior.
Especificaciones de Uso Final
Poliéster/T.G.I.C.:
Su
uso
está
fundamentalmente destinado a piezas que se
les dará un uso exterior.
Poliuretano: Se utiliza para piezas de uso
exterior y que exigen alta resistencia química.
Acrílica: Se utiliza principalmente para piezas
destinadas al exterior que requieren un
excelente recubrimiento y alta resistencia a la
intemperie.
Aluminio o Plata
Negro
Transparente
Oro, Cobre o Latón
Verde
Gris
Café o Bronce
Especificaciones de Color
(Diferentes Tonalidades)
Azul
Marfil o Crema
Marrón
Rosa o Morado
Rojo
Naranja
Beige
Blanco
Amarillo
Especificaciones de Textura
Liso
115
Metálico
Textura Fina
Textura Granulada
Bonderizado
Microtexturizada
Gofrada
0 a 9%
10 a 19%
20 a 29%
30 a 39%
Especificaciones de Brillos
(Diferente escala de brillos)
40 a 49%
50 a 59%
60 a 69%
70 a 79%
80 a 89%
90% en adelante
Pintura en Polvo (Kg.)
Materiales e Insumos
Desoxidante,
(m3)
Gas (m3)
desengrasante
y fosfatizante
Energía (Kwh)
Agua (m3)
Otros Insumos.
Maquinaria y Equipo
Sistema de aplicación de pintura electrostática
Marca Nordson.
Horno de curado.
Cabina de pintura.
Sistema de recuperación de pintura (Ciclón).
Compresor
Bascula.
12.1.3 EQUIPO GERENCIAL
116
A continuación se dará a conocer los cargos necesarios para el buen funcionamiento,
desarrollo y crecimiento de la empresa.
CARGO
Gerente
General
Jefes de
Área
Diseñador
CARACTERISTICAS
Cargo
Generales
Su principal función es incrementar
el valor de la empresa por lo tanto
es la persona encargada de velar
por el cumplimiento de la
planeación estratégica de la
empresa, verificando que todos
los empleados estén trabajando
por el crecimiento de la misma.
Debe estar familiarizado con todos
los procesos internos de la
empresa, como también los
externos para estar siempre
preparado ante cualquier situación.
Es importante que todas las
De esta manera el Gerente
personas que desempeñan estos
General debe tener la capacidad
cargos cumplan los siguiente
de prever, analizar, reaccionar, y
requisitos:
Deben
resolver dificultades. Además se
ser líderes, ya que tienen
encarga del bienestar de los
responsabilidades en el desarrollo
empleados y de motivarlos cada
de proyectos y manejo de personal
día para mejorar el ambiente
por lo tanto deben brindar
laboral.
soluciones a tiempo y acertadas.
Los Jefes de Área tienen como
Además deben tener la capacidad
función principal dirigir, analizar y
de trabajar en equipo, para lograr
controlar los procesos de cada
objetivos específicos y de esta
área para generar resultados
manera cumplir el objetivo general.
positivos en el logro de objetivos y
Así mismo debe tener excelente
apoyar el proceso de toma de
manejo
en
relaciones
decisiones.
Debe
tener
la
interpersonales, ya que la base de
capacidad de generar soluciones
un líder es la capacidad de
que contribuya al mejoramiento
comunicación con las personas de
continuo de los procesos y así
su equipo.
mismo del crecimiento de la
empresa.
Su función principal consiste en
asesorar al cliente en los diseños a
partir de los requerimiento del
cliente y la capacidad de la
empresa, por lo tanto, debe ser
una
persona
creativa
e
innovadora,
la
cual
brinde
diversidad en colores, diseños,
texturas, que permita complacer
en su totalidad las necesidades del
cliente.
117
12.1.4 MERCADO Y COMPETENCIA
12.1.4.1 Análisis del Sector
El recubrimiento con pintura en polvo corresponde al eslabón de acabado de la
industria de manufactura del sector metalmecánico, convirtiéndolo así en un proceso
indispensable para la presentación final de artículos. En la Gráfica 1 que se muestra a
continuación se pueden ver cada uno de los eslabones que componen la cadena
productiva para el sector metalmecánico como también las materias primas y residuos
generados en cada eslabón.
MATERIA PRIMA,
INSUMOS Y EQUIPO
PROCESO
RESIDUO
INICIO
Laminas y varillas, tornillos,
remaches, barras de
soldadura, pinturas, fosfato
de hierro, sellador y gas
propano
RECEPCIÓN Y
ALMACENAJE
Láminas, tuberías, varillas,
perfiles, etc.
CORTE
Retal metálico
Partículas metálicas
CIZALLADORA
Pieza
Herramental
Estampado
DOBLADORA
DISEÑO
DOBLADO
Humos
Gases
Cordones de soldadura
SOLDADURA DE
PROYECCIÓN,
ELÉCTRICA Y AUTÓGENA
Vapores
SOLDADURA
Olores
Ruido
Aguas residuales
Agua, ácido, fosfato de
hierro, pinturas y sellantes
ACABADO
CABINA Y HORNO
PRODUCTO TERMINADO
Recipientes
Gases y humos de
combustión
ALMACENAMIENTO
Trapo y toallas impregnados
de grasa
Grasa para lubricación.
MAQUINARIA Y EQUIPOS
LIMPIEZA DE EQUIPOS,
TRANSITO DE
VEHICULOS
Recipientes de grasa vacíos
Ruido
FIN
53
Gráfico No. 1 Descripción de la Cadena Productiva del Sector Metalmecánico.
53
ACERAR, Oportunidades de Producción más limpia en el sector metalmecánico: Guía para
empresas. 2004
118
A partir de la descripción de la industria metalmecánica se puede inferir que el servicio
que ofrece Acabados Alameda Ltda. depende de dicho sector puesto que si no existe
producción de artículos metálicos no existe demanda para las industria que responden
a las necesidades del eslabón “Acabado” que compone la cadena productiva y por lo
tanto es importante definir el comportamiento que tiene el sector metalmecánico.
En la publicación que realiza la Asociación Nacional de Instituciones Financieras
(ANIF) que se titula Mercados Industriales 2007 se describe los productos que tienen
mayor participación en el sector de productos metálicos, los cuales son:
Gráfica No. 2 Productos con Mayor Participación en el Sector Metalmecánico.54
A partir de la anterior gráfica se evidencia que los productos con mayor participación
son las estructuras metálicas para edificación y en segundo lugar están las ventanas
de aluminio, lo cual nos puede dar indicios acerca del mercado objetivo al cual se
puede concentrar Acabados Alameda Ltda.
La producción bruta del sector de productos metálicos represento para el año 2005 un
total de 2.5 billones en términos nominales55 y con respecto a la generación de empleo
este sector contribuyo con la ocupación de 23.479 personas56.
El comportamiento del sector de productos metálicos fue representativo para las
siguientes regiones que se describen en el siguiente gráfico:
54
ASOCIACION INDUSTRIAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (ANIF), Mercados
Industriales 2007. Enero de 2008.
55
IBID
56
IBID
119
Gráfica No. 3 Regiones del País que Tienen Mayor Participación en el Sector
Metamecánico.
Los departamentos que generaron mayor valor agregado fueron Bogotá y Antioquía
con un porcentaje de participación del 39.3% y 24.6% respectivamente en el sector de
productos metálicos. Una de las razones por las cuales se puede sustentar que la
cuidad de Bogotá es la región que más contribuye con el sector de productos
metálicos es el crecimiento que ha venido experimentado la industria de la
construcción, lo cual se ve evidenciado por el aumento de las licencias y áreas
aprobadas para la construcción en Bogotá y cuyo comportamiento se refleja en el
siguiente cuadro:
Gráfica No. 4 Comportamiento de Licencias y Área Aprobada para Construcción de la
57
Ciudad de Bogotá .
Para el año 2007 se presento un crecimiento del 17.1% de las licencias de
construccion para la ciudad de Bogotá y que para dicho año fueron 1097 licencias; con
respecto al área aprobada para construcción se tiene un crecimiento del 2.5% que es
representado por un área aprobada de 1468,051 m2 para el año 2007.
Entonces se concluye que la ciudad de Bogotá concentra gran actividad en el sector
metalmecánico y en la industria de la construcción, lo cual indica que existe una cuota
de mercado representativa en la cual puede incursionar Acabados Alameda Ltda. para
57
OBSERVATORIO ECONOMICO DE BOGOTA. Comportamiento Empresarial de Bogotá 2006 [en línea]
< www.ccb.org.co> [consultada el día 25 de mayo]
120
ofrecer el servicio de pintura electrostática y de esta manera generar un crecimiento de
ventas para la empresa y participación en dicho mercado.
Desarrollo de la Industria
La industria de la prestación del servicio de pintura en polvo ha experimentado un
crecimiento considerable, ya que el número de empresas dedicadas a este negocio ha
aumentado. Actualmente se puede llegar a un valor aproximado de empresas
mediante el número de empresas que pautan en las paginas amarrillas en la sección
de pintura electrostática, el cual está cerca de 75 empresas en la ciudad de Bogotá, no
se puede arrojar un valor exacto puesto que este tipo de actividad económica no
cuenta con un código único de clasificación CIIU que pueda arrojar el número total de
empresas que están legalmente constituidas a través del registro mercantil que
realizan las empresas en la Cámara de Comercio de Bogotá.
En la ciudad de Bogotá un gran número de empresas están localizadas en el barrio
Carvajal y en el barrio Ricaurte, dichas zonas se caracterizan por estar ubicadas
dentro zonas industriales dedicadas al sector metalmecánico en el caso del barrio
Carvajal y al sector de muebles en el barrio Ricaurte; zonas donde se evidencia gran
demanda del servicio de aplicación de pintura en polvo.
Uno de los principales factores que contribuye a dicho crecimiento es que hoy en día
el recubrimiento en pintura en polvo se ha convertido en una exigencia del mercado,
por las características y ventajas que este brinda, puesto que ofrece variedad de
colores, texturas y brillos y del mismo modo ofrece un nivel alto en propiedades como
resistencia y durabilidad del recubrimiento.
Factores de Éxito de la Industria
Los principales factores de éxito detectados en la industria del servicio de aplicación
de pintura en polvo mediante la investigación de mercados realizada, son los
siguientes:
Calidad: Este factor se considera como uno de los más importantes, ya que se
relaciona con el aseguramiento de calidad que ofrecen las empresas en el
recubrimiento en polvo que estas realizan, y para lo cual se cuenta con equipos
y procedimientos para realizar pruebas de adherencia, impacto, flexibilidad,
medición de espesor, entre otras más. Por ello, es una forma ofrecer garantía
en el servicio que se ofrece y generar confianza, de esta manera se convierte
en un factor decisivo a la hora de escoger el proveedor del servicio de
aplicación de pintura en polvo.
Puntualidad: Se considera como la capacidad de la empresa en cumplir con las
fechas de entrega pactadas con los clientes, siendo este un factor importante
puesto que se evalúa la gestión que realiza la empresa en sus procesos y
también se refleja la disponibilidad en cumplir con las necesidades del cliente.
Capacidad Productiva: Este factor se relaciona con la infraestructura productiva
y tecnológica que tienen las empresas para responder a la demanda del
mercado; lo anterior se ve reflejado la adquisición de maquinaria y equipo,
como son cabinas de pintura, equipos de aplicación de pintura en polvo,
sistemas de recuperación de pintura, capacidad del horno de curado y también
recurso humano, lo cual permite responder a necesidades de recubrimiento a
productos con grandes dimensiones tanto en el tratamiento de superficies y en
121
el proceso de curado, y también facilita el manejo de varios colores y
especificaciones del recubrimiento permitiendo así tener una producción
continua y reducción en el tiempo de alistamientos y cambios de color.
Segmentación de Mercado
La investigación de mercados realizada permitió segmentar el mercado de acuerdo
con las variables de tamaño de empresa y actividad económica, dando como resultado
microempresas y pymes dedicadas a la fabricación de muebles metálicos y estructuras
metálicas, las cuales representan 5747 empresas para la ciudad de Bogotá.
Según los resultados de la investigación de mercados realizada a una muestra de 75
empresas, se encontró una oportunidad de mercado para dichos segmentos, ya que
son muy pocas las empresas que cuentan con una línea propia de aplicación de
pintura en polvo, puesto que de las 75 empresas encuestadas solo el 32% cuentan
con su propia línea de pintura y el 31.37% de las empresas encuestadas están
dispuestas a cambiar su proveedor actual del servicio de aplicación de pintura en
polvo. Así mismo, a partir de la investigación realizada se encontró que el valor
promedio del consumo del servicio de aplicación de pintura en polvo de acuerdo a la
frecuencia de consumo es la siguiente:
Gasto
aproximado en
el SAPP
Frecuencia de
utilización del
SAPP
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual
Mean
264500.00
222333.33
575000.00
707333.33
También se logro identificar que el patrón de consumo del servicio de aplicación de
pintura en polvo es muy variable, dado por el siguiente comportamiento:
Grafica No. 5 Frecuencia de Utilización del Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo.
122
De acuerdo con lo anterior se realizo una proyección para determinar el tamaño total
del mercado, dando como resultado un mercado potencial de 3908 empresas, para las
cuales se determino un gasto promedio anual de $ 86.103.829.812 en la adquisición
del servicio de aplicación de pintura en polvo.
A partir de la anterior información, el equipo ejecutivo decidió que la cuota de
participación del mercado que la empresa desea obtener para los próximos tres años
es del 1% con respecto al gasto promedio, teniendo en cuenta que la empresa se
encuentra en la etapa de introducción en el mercado, la capacidad productiva que
tiene la empresa para responder con la demanda y del mismo modo la competencia
existente en el mercado. Por lo tanto para el periodo de 2009 a 2011 se pretende
obtener unas ventas netas de 860’000.000, lo cual permita un crecimiento sostenible
para la empresa y de esta manera permita la adquisición de tecnología para abarcar
en el largo plazo una cuota mayor de mercado y de igual modo permita que Acabados
Alameda Ltda. incursione en nuevos mercados de la industria. A continuación, se
puede ver la proyección de ventas realizada para los tres años:
Grafica No. 6 Proyección de Ventas de Acabados Alameda Ltda.
Factores de Compra del Cliente
A partir de la información recolectada en la investigación de mercados realizada, se
detecto que los factores decisivos de compra son:
Precio
Ubicación del Proveedor
Calidad
Sin embargo, es importante destacar que para las empresas para las cuales su
principal objetivo es obtener calidad en sus recubrimientos, no existe límite en el
presupuesto y por lo tanto están dispuestas a pagar precios altos por este.
123
En relación con el factor de ubicación se refiere a que las empresas prefieren a
proveedores que estén ubicados cerca de la planta, para no incurrir en altos costos de
transporte de los artículos a recubrir.
Barreras de Penetración del Mercado
Una de las barreras detectadas para penetrar el mercado es la ubicación de la
empresa, ya que es un factor de decisión de compra para el cliente, e involucra
incrementar los gastos de transporte de las piezas a recubrir hacia la planta del
proveedor del servicio de aplicación de pintura en polvo.
Los precios bajos que ofrece la competencia, y de esta manera los clientes que
posee la competencia están fidelizados con las empresas competidoras y por
ello no están dispuestos a cambiar su proveedor actual.
Análisis de la Competencia
Al realizar un sondeo de la competencia se detecto que la mayoría de las empresas
ofrecen el mismo tipo de recubrimiento que ofrece Acabados Alameda Ltda., sin
embargo se identifico una empresa que ofrece varios servicios, como son mecanizado
de piezas, pintura electrostática en polvo y anodizado de aluminio. Por lo tanto se
concluye que un factor diferenciador dentro de esta industria es la posibilidad de
ofrecer distintos tipos de recubrimientos industriales.
Según las entrevistas a profundidad realizadas en la investigación de mercados, se
identifico que las empresas no cuentan con estrategias de marketing estructuradas,
puesto que los medios que utilizan para llegar al mercado es pautar en las páginas
amarillas y mediante referencias que realizan los clientes actuales, y por lo tanto se
puede concluir que las empresas que ofrecen el servicio de pintura en polvo solo
esperan que los clientes las contacten.
También se identifico que las estrategia común de la competencia es el servicio al
cliente, mediante la cual centran sus esfuerzos en el cumplimiento de los
requerimientos que poseen los clientes, y como estrategia de fidelización se detecto
que las empresas ofrecen precios bajos.
Los principales mercados a los cuales están dirigida la competencia son:
Perfileria en Aluminio y Acero
Repuestos para la Industria Automotriz.
Señalización
Módulos
Mobiliario
Fuerzas de la Competencia
En relación con pequeñas empresas competidoras, la principal barrera
detectada son los precios bajos que ofrecen dichas empresas con respecto a
metro lineal y metro cuadrado, por lo cual es difícil competir porque son precios
124
muy bajos a los cuales no es posible trabajar para obtener márgenes de
rentabilidad adecuados.
La capacidad productiva de algunas empresas competidoras es mayor, ya que
cuentan con grandes infraestructuras como son tanques para el tratamiento de
superficies, hornos de curado y también varios cabinas y equipos de aplicación
de pintura en polvo, permitiéndose así recibir piezas de más de 4 metros de
longitud para realizar el correspondiente recubrimiento de pintura.
Con respecto a la calidad del proceso de aplicación de pintura en polvo que
ofrece Acabados Alameda Ltda., esta es menor a la que ofrecen algunas
empresas competidoras, puesto que estas cuentan con procesos más
elaborados en el tratamiento de superficies y como también procesos definidos
para realizar los controles de calidad correspondientes a las propiedades de la
pintura, y de esta manera se convierte en una ventaja competitiva al garantizar
una mayor calidad del recubrimiento. Es importante aclarar que esta es una
ventaja competitiva que poseen las empresas que cuentan con procesos
productivos estructurados.
Debilidades de la Competencia
La principal debilidad que posee la competencia es la impuntualidad en la
entrega de los pedidos a los clientes, puesto que no cumplen con las fechas de
entrega pactadas con los clientes.
En relación con las empresas pequeñas y empresas informales, se encontró
que los procesos de recubrimiento en polvo no son los adecuados y por ello
presentan productos defectuosos, generando insatisfacción del cliente.
Las empresas de la competencia no cuentan con estrategias de marketing y
políticas definidas de servicio al cliente, por lo cual es una ventaja competitiva
para Acabados Alameda Ltda. para la captación de nuevos clientes.
Algunas empresas de la competencia no ofrece servicios complementarios,
como lo es transporte y empaque de los artículos recubiertos.
125
12.1.5. MARKETING
12.1.5.1 Estrategia de Servicio
SERVICIO
NECESIDADES
- Los clientes son
empresas dedicadas
a la fabricación de
artículos
metálicos
utilizados
en
interiores y exteriores
que requieren un
Servicio de
acabado uniforme en
Aplicación
cuanto
a
color,
de Pintura
textura y brillo.
en Polvo.
Calidad
del
recubrimiento de las
piezas.
- Cumplimiento en las
fechas de entrega
pactadas.
CARACTERÍSTICAS
- Acabados Alameda Ltda. proporciona el
servicio de aplicación pintura en polvo
destacado por su calidad en el previo
tratamiento a la pieza y en el proceso de
pintura generando así un recubrimiento
resistente a la corrosión, al calor, al
impacto, a la abrasión en intemperie y a
los cambios extremos de temperatura.
- Cumplimiento en las fechas de entrega
pactadas con los clientes.
- Acabados Alameda Ltda. proporciona
una amplia gama de colores, diferentes
texturas (Liso, Gofrado, Microtexturizadas
y Martilladas), distintos niveles de brillos
(Alto Brillo, Semi-Brillo, Mate, Semi-Mate
y Perlados)
- Capacidad y disponibilidad en satisfacer
las necesidad del cliente, por ello se
brinda solución en el transporte y en el
empaque, según especificaciones.
- El precio del servicio es cómodo y
competitivo.
- Reduce gastos en los acabados de la
pieza pues la técnica que ofrecemos
redondea bordes, aristas afiladas y tapas
superficies bastas.
- Se brinda garantía del recubrimiento en
polvo.
126
DIFERENCIACIÓN
La
principal
política
de
la
empresa es brindar
cumplimiento a sus
clientes.
-Acabados Alameda
Ltda. cuenta con la
capacidad
de
ofrecer un servicio
integral dando la
opción de variedad
en
los
colores,
texturas y diseños
en
una
misma
pieza.
- La empresa ofrece
el
servicio
de
empaque
y
transporte para los
clientes
que
lo
requieran.
RAZON DE
COMPRA
-Personal
capacitado
para
brindar el mejor
servicio
de
aplicación
de
pintura en polvo a
partir
de
una
asesoría en los
requerimientos del
cliente, en cuanto a
diseños,
colores,
texturas, etc.
Se
utilizan
materias primas de
calidad.
El precio del
servicio
es
competitivo
con
respecto
al
mercado.
- El cliente no tiene
que
preocuparse
por la movilización
de los productos, ya
que se brinda la
opción
de
transporte y de
empaque.
12.1.5.2 Estrategia de Precio
SERVICIO
Aplicación de
Pintura en Polvo.
Unidad de Medida
Metro Cuadrado
Aplicación de
Pintura en Polvo.
Unidad de Medida
Metro Lineal
COSTO
ESTIMADO
El costo variable
estimado es de
$4534.
El costo variable
estimado es de
$973.
PRECIOS DE LA
COMPETENCIA
El
promedio
del
mercado es de $9105,
según la investigación
de mercados realizada.
El precio que obtuvo la
mayor frecuencia fue
$8500.
El
promedio
del
mercado es de $1673,
según la investigación
de mercados realizada.
El precio que obtuvo
mayor frecuencia fue
$1700.
PERCEPCION DEL
CLIENTE
La percepción del cliente
con respecto al precio es
obtener el precio más bajo
sin importar la calidad del
recubrimiento y así mismo
existe clientes que están
dispuestos a pagar un
precio alto para obtener
mayor calidad.
SENSIBILIDAD DE LA
DEMANDA
Los clientes a lo hora de
elegir su proveedor del
servicio
de
pintura
electrostática tienen como
principal factor de decisión
de compra el precio, por lo
que los clientes escogen el
proveedor que ofrezca el
precio competitivo acorde
con las exigencias de
calidad requeridas, por lo
tanto se concluye que la
demanda es elástica.
De acuerdo con los precios del mercado y el costo variable estimado del servicio de aplicación de pintura en polvo, el equipo ejecutivo de
Acabados Alameda Ltda. determinó que su estrategia de precios es adoptar los precios del mercado teniendo en cuenta que la empresa se
encuentra en la etapa de introducción en el mercado y que el precio es una variable de compra para los clientes. El precio de l metro
cuadrado es de $8700 y para el metro lineal es de $1800; a dichos precios se les aplico una tasa inflacionaria para obtener el precio vigente
del año 2009.
127
12.1.5.3 Estrategia de Distribución
SERVICIO
CANAL
MODALIDAD
VENTAJAS
Asesores Comerciales
Aplicación de Pintura
en Polvo
Directo: La venta se
realizará a través
de la venta directa
del producto, es
decir
que
se
establece
una
relación
directa
entre la empresa y
los
clientes
potenciales.
A partir de la elaboración de una base de
datos de clientes potenciales con su
respectiva información de contacto como
correo electrónico y teléfono se pretende que
los asesores comerciales establezcan una
comunicación con estos para darle a conocer
la empresa y los servicios que ofrece y
posteriormente generar una venta para la
empresa. La base de datos de los clientes se
puede obtener a partir la Cámara de
Comercio de Bogotá, Catálogos Industriales
o Páginas Amarillas.
Proporcionar una asesoría
personalizada de acuerdo
con
las
necesidades
específicas de cada cliente.
Brindar información veraz y
oportuna.
Al poseer un contacto
directo con el cliente se
puede influir en la decisión
de compra del cliente.
Permite
dirigir
los
esfuerzos de la empresa
hacia
clientes
que
representan
altos
volúmenes de venta y de
ganancias para la empresa.
Blog
La empresa cuenta con un blog en la cual se
proporciona información de la empresa y los
servicios que ofrece, con el objetivo que los
clientes puedan contactar la empresa a través
de internet. El sitio donde se puede encontrar
es:
http://acabadosalameda.blogspot.com
128
Esta herramienta permite
que la empresa este a la
vanguardia en relación con
las
tecnologías
de
información.
No representa ningún costo
para la empresa.
12.1.5.4 Estrategia de Promoción
La actividad de promoción tiene como principal objetivo informar el servicio que ofrece
la empresa en cuanto a la aplicación de pintura en polvo y las facilidades y beneficios
a la hora de adquirirlo. A continuación se muestran los elementos de promoción de la
empresa:
Imagen Corporativa: Para el diseño del nombre, logo y eslogan de la empresa se tuvo
en cuenta la actividad económica a la que se dedica la empresa y la ubicación de la
empresa. Otro factor importante para elegir el nombre fue la localización del aviso a la
hora de pautar en las páginas amarillas para el año 2007, pues al iniciar el nombre con
la letra A se encontraría ubicada al inicio de la sección. La imagen de la empresa se
compone de de los siguientes elementos:
Identidad Objetiva: ACABADOS ALAMEDA LTDA.
Identidad Visual: Compuesta por el logo y eslogan.
Gráfico No. 7 Logo Acabados Alameda Ltda.
Slogan: “Hacemos de tus sueños un mundo de colores”
129
ACTIVIDAD DE
COMUNICACIÓN
Catálogo del
Servicio de
Aplicación de
Pintura en Polvo.
(Ver Anexo No. 6)
OBJETIVOS
Dar a conocer la
empresa, el servicio
que ofrece y las
características de este.
Dar a conocer la
empresa por medio de
un aviso publicitario en
Aviso Publicitario
la fachada de la
Fachada
empresa y obtener
(Ver Anexo No. 7)
clientes nuevos en el
sector donde está
ubicada la empresa.
Construir un medio
publicitario en la web
Blog
para dar a conocer la
empresa
y
los
servicios que provee
por medio de un blog.
Intercambiar
publicidad
con
empresas afines al
Publicidad
servicio de aplicación
Cruzada
de pintura en polvo
(Ver Anexo No. 8)
como
ferreterías,
dobladoras,
cortadoras,
entre
META
INDICADOR
MENSUAL
MEDIO
INVERSIÓN
(Número de Clientes
Cinco
Nuevos Obtenidos por
clientes
Asesoría) / (Número
nuevos por
Total
de
Clientes
mes.
Nuevos)
Los asesores se
encargan
de
obsequiar
el
catalogo al cliente.
Diseño
Catálogo:
$300.000
Impresión:
$300.000, 1000
unidades.
Cinco
(Número de Clientes
clientes
Nuevos Obtenidos por
nuevos por Aviso) / (Número Total
mes.
de Clientes Nuevos)
Diseñar
y
adquirir
el
aviso
publicitario.
Fabricar
la
estructura para
la instalación
del aviso en
dado caso que
lo requiera.
Diseño
del
Aviso
Publicitario:
$100.000
Fabricación del
Aviso
Publicitario:
Gratis.
(Número de Clientes
Uno clientes
Nuevos Obtenidos por
nuevos por
Blog) / (Número Total de
mes.
Clientes Nuevos)
(Número de Clientes
Dos clientes Nuevos Obtenidos por
nuevos por Publicidad Cruzada) /
mes.
(Número
Total
de
Clientes Nuevos)
130
Diseñar el blog
por medio de la
Gratuita
cuenta de correo
electrónico.
Diseño
de
material
publicitario
como
almanaques,
afiches
y
volantes.
Realizar
la
Diseño de tres
piezas
publicitarias:
$100.000.
Impresión
Almanaques:
$70.000
por
1000 unidades.
otras. Esta estrategia
consiste en brindar
material publicitario de
la empresa a estas
empresas afinas y del
mismo modo estas
brinden
material
publicitario
a
Acabados
Alameda
Ltda. para dar a
conocer los servicios
de las empresas a los
clientes que cada una
poseen.
Referidos por
Clientes
Aumentar el número
de clientes nuevos y
fidelizar los clientes
actuales, mediante las
referencias
que
realicen los clientes
actuales de Acabados
Alameda Ltda.
Referidos por
Empleados
Aumentar las ventas y
motivar
a
los
empleados
para
apoyar el proceso de
crecimiento
de
la
empresa. La estrategia
consiste en dar una
bonificación
a
los
empleados que lleven
nuevos.
Un cliente
nuevo.
(Número de Clientes
Nuevos Obtenidos por
Referidos por Clientes) /
(Número
Total
de
Clientes Nuevos)
Un cliente
nuevo.
(Número de Clientes
Nuevos Obtenidos por
Referidos
por
Empleados) / (Número
Total
de
Clientes
Nuevos)
131
propuesta en
primer lugar a
empresas que
estén ubicadas
cerca de la
empresa
y
seguidamente
a
empresas
reconocidas
pertenecientes
a los sectores
afines
de
Acabados
Alameda Ltda.
Dar a conocer
esta estrategia a
los
clientes
actuales,
mediante
la
entrega un volante
a la hora de
adquirir el servicio
de aplicación de
pintura en polvo.
Realizar
un
comunicado a los
empleados de la
metodología de la
estrategia y los
correspondientes
beneficios.
Impresión
Volantes:
$50.000
por
1000 volantes.
Impresión
Afiche: $50.000
por unidad.
Aquellas empresas
que lleven clientes
nuevos a Acabados
Alameda
Ltda.
tendrán
un
descuento del 5%
en
el
próximo
pedido realizado.
La
bonificación
ofrecida
a
los
empleados será del
5% del valor total
de la compra hecha
por el cliente nuevo.
12.1.5.5 Plan de Ventas
A partir de los resultados obtenidos en la investigación de mercados, se logró identificar
que de las 75 empresas encuestadas, el 32% posee la infraestructura productiva propia
para realizar el recubrimiento electrostático de sus productos y el 68% subcontrata el
servicio de aplicación de pintura en polvo. De acuerdo con la segmentación de mercados
realizada para la investigación de mercados se obtuvo que el tamaño del mercado
identificado en número de empresas para la prestación del servicio de aplicación de
pintura en polvo es de 3908 empresas. A continuación se muestra un valor aproximado
del gasto anual del servicio teniendo en cuenta la frecuencia de compra y el estimativo de
empresas que subcontratan el servicio:
Tabla 28 Promedio Gastos Mensual en el Mercado
Frecuencia
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Promedio
Anual
del
58
Gasto Promedio Gasto Total
63.480.000
10.671.984
13.800.000
8.487.996
TOTAL
53.506.868.800
12.266.378.410
10.574.480.000
9.756.102.602
86.103.829.812
Teniendo en cuenta en la etapa de introducción al mercado que se encuentra la empresa
y la capacidad de producción del servicio, se definió el siguiente plan de ventas:
Los dos asesores comerciales, tendrán el objetivo de visitar como mínimo diez
clientes por día, de los cuales deben llegar a algún acuerdo de negocio con el
50% de los clientes visitados. Se debe tener en cuenta que no se puede definir un
número exacto de clientes debido a que no todos los meses son iguales de
productivos y por lo tanto, no se puede esperar que en meses como enero y
febrero se llegue a cumplir la meta de ventas.
También es importante resaltar que, los primeros meses de visita comercial son de
mayor impacto, debido a que son los meses de apertura, en el cual los clientes
van a conocer la empresa.
Teniendo en cuenta que hay meses menos productivos, la empresa ha pensado
en buscar alianzas estratégicas, para ayudar a aumentar el porcentaje de compra.
Esta alianza consiste en realizar publicidad cruzada, la cual tiene como objetivo
realizar publicidad a otras empresas con la finalidad que éstas también lo hagan
con nuestra empresa de forma gratuita y un poco más cercana. Es bueno que
empresas que tienen alguna trayectoria en el mercado nos recomienden, ya que
aumenta la credibilidad de nuestros servicios.
Por otro lado, para la empresa es muy importante motivar y fidelizar a nuestros
clientes internos como externos, ya que ellos son la razón de ser de nuestra
compañía, y nada sería más gratificante para la empresa que sus propios clientes
ayuden a incrementar las ventas de la empresa por medio de los referidos.
58
Elaborado por Ingrid Alcázar y Gina Guzmán.
132
De acuerdo a lo anteriormente descrito, tenemos las siguientes metas en pesos proyectadas anualmente, para los tres años siguientes:
Año
Ventas
% Cuota de
Mercado
1
2
3
163.522.416
186.659.544
288.995.904
0.19%
0.22%
0.34%
Ventas en $ x Actividad de Comunicación (Enero-Diciembre)
Asesores
Comerciales
15% $ 24.528.362
16% $ 29.865.527
16% $ 46.239.345
Aviso Publicitario
32%
33%
34%
$ 52.327.173
$ 61.597.650
$ 98.258.607
Blog
7%
8%
9%
$11.446.569
$ 14.932.764
$ 26.009.631
Referidos
Publicidad Cruzada
19%
15%
12%
$ 31.069.259
$ 27.998.932
$ 34.679.508
27%
28%
29%
$ 44.151.052
$ 52.264.672
$ 83.808.812
La tabla anterior nos permite visualizar las ventas en pesos que debe cumplir cada una de las actividades de comunicación propuestas,
pero importante aclarar que, el grupo de asesores comerciales lo conforman dos personas, en donde cada una de ellos deberá cu mplir con
una meta de $ 33.876.426,79, lo cual equivale a un porcentaje del 5.3% anual. El porcentaje anteriormente descrito no es muy significativo,
debido a que nuestra estrategia es que por medio de los asesores comerciales impulsemos la etapa introductoria, pero las demá s
actividades de comunicación deberán tomar fuerza y así captar un mayor porcentaje de clientes ya que no representa mayor costo para la
compañía.
Los asesores comerciales por cada venta que realicen exitosamente recibirán un 5% de comisión, y también al término del año quienes
hayan cumplido las metas satisfactoriamente recibirán una bonificación como incentivo para el nuevo año que comienza.
133
12.1.6 SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN
12.1.6.1 Áreas de la Organización
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS OPERATIVOS
Producción
Compras
PROCESOS DE APOYO O DE SOPORTE
Contabilidad
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Gerencia Administrativa y
Financiera
Comercial
Gráfico No. 8 Mapa de Procesos Acabados Alameda Ltda.
Gerencia Administrativa y Financiera: Esta área tiene como objetivo incrementar el
valor de la empresa a partir del desarrollo de estrategias que permitan el crecimiento
de la empresa, la rentabilidad y competitividad de la misma, por lo tanto debe
administrar y proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de dichas
estrategias. La Gerencia Administrativa y Financiera también está encargada de la
supervisión y control del funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa y por
lo tanto del personal involucrado en cada una de ellas.
Producción y Compras: Esta unidad se encarga de la producción del servicio de
aplicación de pintura en polvo horneable garantizando la calidad del recubrimiento, lo
cual incluye la realización de la programación de la producción para ofrecer
cumplimiento y así mismo realizar las actividades que se requieran para la satisfacción
de las necesidades del cliente. Esta área también está encargada del proceso de
abastecimiento de las materias primas, insumos y elementos de oficina que son
necesarios para el funcionamiento de la empresa. Las funciones que debe ejecutar
dicha área son:
Llevar el registro de consumo de materia prima e insumos.
Planear y coordinar estratégicamente una serie de recursos disponibles y a su
vez los demás elementos que intervienen en el proceso, para lograr así una
combinación optima, que garantice la mayor rentabilidad posible.
Realizar la programación de la producción.
Controlar e inspeccionar cada una de las operaciones, generando un proceso
de retroalimentación que permita obtener un proceso de mejora continua.
Realizar el control de calidad al producto terminado.
Analizar los datos obtenidos del formato de producción por medio de
indicadores, para identificar las fallas y generar soluciones.
134
Diseño y ejecución de programas de mantenimiento.
Seleccionar y evaluar los proveedores de materia prima, insumos y elementos
de oficina.
Realizar el proceso de compras de materia prima, insumos y elementos de
oficina teniendo en cuenta las requisiciones de material.
Realizar la contratación y programación del servicio de transporte para la
entrega de producto terminado a los clientes.
Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área.
Comercial: Esta unidad se encarga de gestionar las diferentes actividades del plan de
marketing, dirigidas al incremento de las ventas, y a la satisfacción del cliente. Las
funciones realizadas en esta área son:
Realizar la búsqueda de clientes a partir de los diferentes medios que existen.
Planear, definir e implementar las estrategias de marketing, que permitan
incrementar las ventas.
Definir un plan de atención al cliente, con el objetivo de atraer nuevos clientes y
mantener los ya existentes.
Recopilar y analizar los datos generados durante el periodo por medio de
indicadores, para apoyar la toma de decisiones.
Contabilidad: Esta encargada de la generación de la información contable y financiera
de la empresa como resultado de la operación de la empresa, para que luego esta
información sea proporcionada al Contador para que este a su vez realice los estados
financieros, las liquidaciones de los impuestos correspondientes y los registros de los
libros contables de la empresa. Las funciones contempladas en esta área son:
Facturar los pedidos realizados por parte del cliente.
Realizar el registro contable de cada una de las operaciones que lleva a cabo
la empresa de manera que se disponga dicha información de manera veraz y
oportuna.
Realizar el pago de a proveedores.
Realizar la liquidación y pago de nomina.
Diseñar y analizar los indicadores de desempeño del área.
135
12.1.6.2 Organigrama
Gerente Financiero y
Administrativo
Área de Producción
y Compras
Área Contable
I
I
CJ
[
Jefe de Producción
y Compras
Contador
I
I
Pintor
1 [
Auxiliar de
Compras
Área Comercial
I
CJ
Asesores
Comerciales
(Freelance)
Auxiliar Contable
J
Ayudante
Gráfico No. 9 Organigrama Acabados Alameda Ltda.
12.1.6.3 Recursos
Infraestructura Productiva
Recurso
Sistema de Aplicación Pintura Electrostática, el
cual incluye los siguientes componentes:
o Pistola manual.
o Unidad de control.
o Bomba inyectora para pintura en
polvo estándar.
o Tanque.
o Carro portante.
o Boquillas y accesorios.
Sistema de Recuperación de Pintura Ciclón
Cabina de Aplicación de Pintura
Horno de Curado
Bascula
Compresor
Instalación de Gas Industrial
Computador
Teléfono
Fax
Sillas
Medido de Espesor
Rayador e Implementos
Mandril Cónico
136
Cantidad
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
Recurso Humano
Cargo
Gerente Administrativo y Financiero
Jefe de Producción y Compras
Asesores Comerciales
Secretaria Auxiliar Contable y Compras
Pintor
Auxiliar Pintor
Número de
Empleados Mensuales
1
1
2
1
1
1
12.1.6.4 Especificaciones Técnicas de Materias Primas
Pintura en polvo: Recubrimientos orgánicos compuestos por resinas
sintéticas, pigmentos y aditivos. Son pinturas que a diferencia de las liquidas no
contienen en su composición solventes orgánicos 59. Es necesario resaltar que
existe una sustancial dependencia del proveedor, ya que es este que provee a
la empresa los diferentes tipos de pintura en polvo, por lo tanto es necesario
tener unas buenas relaciones con los proveedores para que aprovisionen la
empresa con el tipo de pintura en polvo a tiempo y en la cantidad requerida.
Limpiador Desoxidante, Desengrasante y Fosfatizante: Químico utilizado
para realizar el tratamiento de superficie con el objetivo de remover grasa, la
oxidación presente en el metal y al final proveer una capa fosfatizante en la
superficie tratada. La incorporación de una capa de fosfato en la superficie
permite obtener las siguientes ventajas:
o
o
o
“…resistencia a la corrosión del metal base, así como la resistencia al
impacto, mejorando la elasticidad metal-pintura…”60.
Medio de retención de aceites anticorrosivos para protección del sustrato.61
Base para mejora del anclaje de la pintura en sustratos que requieren ser
pintados y para prevención de la corrosión bajo la pintura.62
Otros Insumos: Se definen como otros insumos el material para limpiar y
grasas y aceites necesarios para realizar el mantenimiento preventivo de la
maquinaria.
12.1.6.5 Outsourcing
La empresa debe contratar el servicio de transporte, ya que el servicio de aplicación
de pintura en polvo incluye en los casos que el cliente lo requiere, la recepción del
producto a procesar en el lugar que indique el cliente y como también se ofrece el
servicio de transporte para la entrega del producto terminado. Por lo tanto se debe
contar con una empresa para realizar una alianza estratégica, que consiste en que
dicha empresa proporcione buen servicio de transporte definiéndolo como alto
cumplimiento, alta capacidad de transporte, rapidez y un precio razonable y la
59
BARPIMO B. BARNICES Y PINTURAS. Los Recubrimientos en Polvo. Pág. 2
60
Revista
Metalindustria
[Consultada
el
día
30
de
http://www.asimet.cl/tratamiento_superficie.htm
61
Metal Finishing. http://www.mfinishing.com/documentos/procesos_fosfatizado.html
62
IBID
137
Octubre]
empresa Acabados Alameda Ltda., seguirá contratando dicho servicio haciéndolo
como único proveedor del servicio de transporte.
Igualmente se requiere de una alianza para la prestación de un servicio integral con la
empresa del Señor Luis Ignacio Guzmán, el cual tiene como objetivo satisfacer las
necesidades del cliente en cuanto a la elaboración de un producto metálico o cualquier
tipo de arreglo relacionado con el ramo de la carpintería metálica.
12.1.6.6 Ubicación
La empresa Acabados Alameda Ltda. está localizada en la Diag. 49 Sur No. 86A-33 en
el barrio Betania, la vía sobre la cual está ubicada (Diag. 49 Sur) la empresa es una
vía principal del barrio Betania que es la Diag. 49 Sur y se encuentra
aproximadamente a 10 metros de la Avenida Ciudad de Cali y por lo tanto su ubicación
es en un sector comercial del barrio Betania. La empresa se encuentra ubicada cerca
al Portal de Transmilenio Las Américas, Supercade Las Américas y Carrefour El Tintal.
Gráfico No. 10 Mapa Ubicación Acabados Alameda63
63
PORTAL BOGOTA. http://www.bogota.gov.co/mad/buscador.php [consultada el día 29 de marzo]
138
12.1.7 Cronograma De Implementación
T4
Id.
Nombre de tarea
Comienzo
Fin
Duración
nov
1
Adquisición de Tamiz y Teléfono
12/12/2008
22/12/2008
7d
2
Implementación de Publicidad Cruzada
12/01/2009
13/03/2009
45d
3
Capacitación Personal de Producción
02/02/2009
20/03/2009
35d
4
Proceso de Selección y Contratación
Personal de Ventas
20/01/2009
20/02/2009
24d
5
Inducción de la Empresa y Cargo a
Personal de Ventas
02/03/2009
12/03/2009
9d
6
Capacitación Empleados Estrategia de
Referidos por Empleados
15/01/2009
20/01/2009
4d
7
Implementación de Referidos por
Empleados
02/02/2009
30/11/2009
216d
8
Implementación de Referidos por Clientes
01/06/2009
30/12/2009
153d
9
Adquisicion de Articulos para la Mejora de
las Condiciones de Trabajo
15/01/2009
30/01/2009
12d
10
Adquisición de Computador
01/04/2009
15/04/2009
11d
11
Adquisición de Equipos para Control de
Calidad
01/07/2009
01/09/2009
45d
12
Adquisición de Tanque para el Proceso de
Tratamiento de Superficies
01/10/2009
01/12/2009
44d
13
Búsqueda de Creativo
10/11/2008
25/11/2008
12d
14
Investigación Nueva Línea de Negocio
01/12/2008
15/12/2008
11d
15
Fabricación de Prototipos
01/12/2008
30/12/2008
22d
16
Prueba de Productos
01/01/2009
01/04/2009
65d
17
Evaluación de Indicadores de Desempeño
10/11/2008
30/11/2009
276d
139
I
T1
dic
ene
•
T2
I I
feb
mar
abr
--•
I
•
•
•
•
I I
may
T3
jun
jul
I I
ago
T4
sep
oct
I I
nov
T1
dic
ene
I I
feb
T2
mar
abr
12.1.8 Riesgos y Oportunidades
La matriz que se presentara a continuación tiene como objetivo identificar los factores
que originan amenazas, como también las oportunidades de la empresa frente a la
competencia. Lo anterior permite visualizar las decisiones que se deben tomar frente a
las eventualidades que se presenten durante el desarrollo del proyecto.
DEBILIDADES
- La capacidad de la empresa se
convierte en una debilidad, ya que es
pequeña en comparación con los
grandes competidores, además se
posee una sola cabina, lo cual se
convierte en una restricción cuando se
realiza cambio de color, ya que este
procedimiento
se
demora
considerablemente y retrasa la siguiente
producción.
- El presupuesto es limitado, debido a
que la empresa de el señor Luís Ignacio
Guzmán es quien da soporte a
Acabados Alameda Ltda., durante sus
primeros meses mientras la empresa se
puede mantener por sus propios
recursos.
FORTALEZAS
- El personal de la empresa es
competente y genera ideas creativas y
eficaces en situaciones de alta tensión.
- La empresa presta un servicio integral
e innovador, lo cual genera satisfacción
y seguridad al cliente.
AMENAZAS
- El posicionamiento de la competencia
pude llegar a ser una amenaza para la
empresa, teniendo en cuenta que la
empresa es nueva, y debe entrar siendo
muy competitiva, por esta razón se
realiza un análisis de la competencia,
teniendo en cuenta los factores más
representativos para el éxito de la
empresa.
- La ubicación de la empresa no es
favorable debido a que se encuentra
retirada del grupo de clientes objetivo.
Por el contrario la competencia tiene
una fortaleza en la ubicación, ya que se
encuentra al medio de los clientes, sin
embargo la empresa utilizara estrategias
que contrarresten esta amenaza.
OPORTUNIDADES
- La oportunidad de llegar al mercado
insatisfecho, permite a la empresa abrir
un camino hacia el éxito, manteniendo
factores diferenciadores que permitan
satisfacer las necesidades de los
clientes en su totalidad.
- Se busca hacer un aprovechamiento
de las maquinas para la generación de
un nuevo servicio y así mismo poder
utilizar la totalidad de la capacidad de la
maquinaria.
- La utilización de nuevas técnicas que
aparecen en el mercado para estar a la
vanguardia.
- Las estrategias de marketing se
convierten
en
una
herramienta - La empresa de Luis Ignacio Guzmán
diferenciadora y efectiva para la dedicada a la carpintería metálica es un
captación de clientes y el crecimiento de apoyo para Acabados Alameda.
la empresa.
140
12.1.9 PLAN OPERATIVO Y FINANCIERO
El presente plan económico tiene como objetivo analizar el conjunto de los factores
cuantificados que afectan la empresa. A partir de ello, se puede concluir acerca de la
viabilidad económica de la empresa, generando una idea clara sobre la conveniencia de
llevar a cabo la empresa, y el crecimiento que puede tener la misma. Es importante
resaltar que la información presentada en el plan económico y financiero, está soportado
por la investigación de mercados que se realizó al inicio del trabajo de grado.
12.1.9.1 Plan De Inversiones
12.1.9.2 Presupuesto De Inversión Fija
La inversión en activos y capital fijo se realizaron de la siguiente manera:
Inversión en Activos Fijos
Descripción
Valor
Tamiz
Teléfono
Computador
Medidor de Espesor
Rayador e Implementos
Tanque Tratamiento de Superficies
Mandril Cónico
Instrumentos Laboratorio
Equipo de Pintura
Cabina
Ciclón
Compresor
Total
$
40,000
$
40,000
$ 1,500,000
$ 2,013,017
$
805,040
$
250,000
$ 3,698,760
$
200,000
$ 17,608,800
$ 1,800,000
$ 5,000,000
$ 2,500,000
$ 35,455,617
Clasificación
Herramientas
Muebles y Enseres
Comp. Admón.
Equipos
Equipos
Muebles y Enseres
Equipos
Equipos
Maquinas
Maquinas
Maquinas
Maquinas
La inversión en activos se realiza con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa,
ya que algunos de ellos se adquieren para la adecuación de un pequeño laboratorio que
permita llevar u control de las variables que miden la calidad del recubrimiento. Estos
equipos y herramientas serán obtenidos por aportes de socios. Por otro lado, en el año 3
se invertirá en los equipos de aplicación de pintura, los cuales permitirán ampliar la
capacidad de la empresa al doble. Esta inversión se pretende realizar, debido a que la
demanda aumenta y la capacidad actual de la empresa no permite cubrirla, por lo tanto se
vio viable, la compra de esta máquina para el crecimiento de la empresa y la satisfacción
de los clientes.
A continuación se encuentra un cuadro de resumen de los activos fijos.
141
Recursos Propios
Activos Fijos
Capital De Trabajo
Crédito
Total
$ 7,546,817 60% $ 26,908,800
$ 5,000,000 40% $ 5,000,000
$ 12,546,817
$ 31,908,800
Total General
Distribución Inversión
28.22%
84% $ 34,455,617
16% $ 10,000,000
78%
22%
$ 44,455,617
71.78%
Grafica No. 11 Composición de la inversión.
La inversión total para la realización del proyecto es de $44,455,617. Se aporta el 28,22%
con recursos propios. Se espera conseguir créditos por el 71,78%. De la inversión se
destina para el capital de trabajo el 22,49% y para activos fijos el 77,51%.
El presupuesto para el capital de trabajo se calculo y se estableció teniendo en cuenta los
gastos como; comprar el primer inventario de materia prima, la mano de obra directa,
indirecta y administrativa, otorgar crédito a los clientes, los gastos de servicios, papelería
y elementos de aseo, arrendamiento y en general los gastos cotidianos de la empresa.
12.1.9.3 Estructura De Costos
12.1.9.3.1 Presupuesto De Costos Operacionales
El análisis de los costos operacionales involucra todos los rubros que fueron necesarios
para hacer funcionar la empresa. Lo anterior incluye: los costos de producción, gastos de
administración y gastos de ventas.
Tipo De Costo
Mensual
Anual
Mano De Obra
Costos De Producción
Gastos Administrativos
Créditos
Depreciación
$ 1.594.285
$ 274.500
$ 3.734.015
$ 972.818
$
50.588
$ 19.131.415
$ 3.294.000
$ 44.808.175
$ 11.673.811
$
607.056
Total
$ 6.575.617
$ 79.514.457
Los costos y gastos fijos del primer año ascienden a $79.514.457, de los cuales se
destinan 19,131,415 millones para mano de obra, se establecen 3,294 millones en costos
142
de producción, se calculan 44,808,175 millones de pesos para gastos administrativos, se
determinan 11,673,811 millones de pesos para créditos, se refieren exclusivamente a los
interés de créditos obtenidos; no se presupuesta la cuota la cuota de amortización. Se
contabilizan 0,6070557 millones de pesos para depreciación.
Grafica No. 12 Composición de los Costos Fijos.
143
12.1.9.4 Plan de Producción
Plan de Producción Metro Cuadrado
Pronostico de la Demanda
Cantidad de Días Laborales
ENERO
395
24
FEBRERO
464
24
MARZO
534
24
ABRIL
604
24
MAYO
696
24
JUNIO
743
24
Pronostico de la Demanda
Cantidad de Días Laborales
JULIO
789
24
AGOSTO
836
24
SEPTIEMBRE
882
24
OCTUBRE
929
24
NOVIEMBRE
975
24
DICIEMBRE
929
24
DATOS INICIALES
Costo de Mantener Inventario
$ 2,765.95
Horas de Trabajo Requeridas
0.87
Costo Tiempo Normal
$ 2,188
Costo de Tiempo Extra (25%)
$ 2,735
Jornada Laboral
11.25
Inventario Inicial
75
Inventario Reserva
10%
Número de Trabajadores
2
144
Unidad/Mes
Unidad
Hora
Hora
Horas/Día
Unidades
Demanda Mensual
Turno
TOTALES
8776
288
Plan De Producción
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Inventario Inicial
75
151
159
96
0
0
Días Laborales Por Mes
24
24
24
24
24
24
Horas De Producción Disponible
(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)
540
540
540
540
540
540
471.42
471.42
471.42
471.42
471.42
471.42
Demanda Pronosticada
395
464
534
604
696
743
Unidades Disponibles Antes Horas Extras
(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)
151
159
96
-36
-225
-272
0
0
0
36
225
272
(Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)
$0
$0
$0
$ 86,719.6
$
536,219.6
$ 648,439.3
Existencia De Reserva
40
46
53
60
70
74
112
112
43
0
0
0
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
Producción Turno Regular
(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)
Unidades En Horas Extras
Costo Horas Extras
Unidades Sobrantes
(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)
Costo Inventario
(Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)
Costo De Tiempo Normal
(Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)
$
$
$
309,565.12 311,003.42 118,548.62
$
1,181,520
145
$
1,181,520
$
$
1,181,520 $ 1,181,520 1,181,520
$ 1,181,520
Plan De Producción
JULIO
AGOSTO
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Inventario Inicial
0
0
0
0
0
0
Días Laborales Por Mes
24
24
24
24
24
24
Horas De Producción Disponible
(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)
540
540
540
540
540
540
471.42
471.42
471.42
471.42
471.42
471.42
Demanda Pronosticada
789
836
882
929
975
929
Unidades Disponibles Antes Horas Extras
(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)
-318
-365
-411
-458
-504
-458
Unidades En Horas Extras
318
365
411
458
504
458
Producción Turno Regular
(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)
Costo Horas Extras
(Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)
$ 758,271.5 $ 870,491.3
SEPTIEMBRE OCTUBRE
$ 980,323.4
TOTALES
$
$
1,092,543.2 $ 1,202,375.3 $ 1,092,543.2 7,267,926
Existencia De Reserva
79
84
88
93
98
93
Unidades Sobrantes
(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)
0
0
0
0
0
0
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$
739,117.16
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$
14,178,240
Costo Inventario
(Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)
Costo De Tiempo Normal
(Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)
$ 1,181,520 $ 1,181,520
146
Plan de Producción Metro Lineal
Pronostico de la Demanda
Cantidad de Días Laborales
Pronostico de la Demanda
Cantidad de Días Laborales
ENERO
1614
24
JULIO
3229
24
FEBRERO
1899
24
AGOSTO
3419
24
MARZO
2184
24
SEPTIEMBRE
3609
24
DATOS INICIALES
Costo De Mantener Inventario
$ 682
Horas De Trabajo Requeridas
0.84
Costo Tiempo Normal
$ 2,188
Costo De Tiempo Extra (25%)
$ 2,735
Jornada Laboral
11.25
Inventario Inicial
75
Inventario Reserva
10%
Número De Trabajadores
2
147
ABRIL
2469
24
OCTUBRE
3799
24
MAYO
2849
24
JUNIO
3039
24
NOVIEMBRE
3889
24
DICIEMBRE
3799
24
Unidad/Mes
Unidad
Hora
Hora
Horas/Día
Unidades
Demanda Mensual
Turno
TOTALES
35798
288
Plan De Producción
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Inventario Inicial
75
0
0
0
0
0
Días Laborales Por Mes
24
24
24
24
24
24
540
540
540
540
540
540
454.14
454.14
454.14
454.14
454.14
454.14
1614
1899
2184
2469
2849
3039
(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)
-1085
-1445
-1730
-2015
-2395
-2585
Unidades En Horas Extras
1085
1445
1730
2015
2395
2585
$ 2,495,324
$ 3,323,373
$ 3,978,912
$ 4,634,450.0
$ 5,508,501.3
$ 5,945,527.0
161
190
218
247
285
304
0
0
0
0
0
0
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
Horas De Producción Disponible
(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)
Producción Turno Regular
(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)
Demanda Pronosticada
Unidades Disponibles Antes Horas Extras
Costo Horas Extras
(Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)
Existencia De Reserva
Unidades Sobrantes
(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)
Costo Inventario
(Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)
Costo De Tiempo Normal
(Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)
148
Plan De Producción
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Inventario Inicial
0
0
0
0
0
0
Días Laborales Por Mes
24
24
24
24
24
24
540
540
540
540
540
540
454.14
454.14
454.14
454.14
454.14
454.14
3229
3419
3609
3799
3889
3799
(Inv.Inicial+ Producción Turno Regular-Pronostico)
-2775
-2965
-3155
-3345
-3435
-3345
Unidades En Horas Extras
2775
2965
3155
3345
3435
3345
TOTALES
Horas De Producción Disponible
(Días Laborales * Turno*# De Trabajadores)
Producción Turno Regular
(Horas Disp. Producción * Horas Fabricación Unidad)
Demanda Pronosticada
Unidades Disponibles Antes Horas Extras
Costo Horas Extras
(Unid. Horas Extras*Horas Fabricación*Costo Extra)
Existencia De Reserva
$ 6,382,552.6 $ 6,819,578.3
$ 7,256,603.9 $ 7,693,629.6 $ 7,900,641.7 $ 7,693,629.6
$ 69,632,723
323
342
361
380
389
380
0
0
0
0
0
0
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 1,181,520
$ 14,178,240
Unidades Sobrantes
(Unid.Disponibles Antes Extras-Existencia De Reserva)
Costo Inventario
(Unidades Sobrantes*Costo De Mantener)
Costo De Tiempo Normal
(Horas Disponibles De Producción*Costo Normal)
149
12.1.9.5 Determinación Del Margen De Contribución
El margen de contribución se calculo a partir de la diferencia que existe entre el precio de venta y el costo variable. El ma rgen de
contribución ayuda a cubrir los costos y gastos fijos, y luego de ser cubiertos totalmente genera la utilidad de la empresa.
Productos
Metro Cuadrado
Metro Lineal
Precio de Materia
Venta
Prima
10,092
2,088
3,600
710
Gastos
Total Costos
de
Variables
Venta
656
136
4,256
845
Margen de
Contribución
5,836
1,243
57.83%
59.51%
El margen de contribución de la empresa es de 58,6%, el cual se puede interpretar de la siguiente manera: Por cada peso que venda
la empresa, se obtienen 59 centavos para cubrir los costos y gastos fijos de la empresa y generar utilidad. El producto con mayor
margen de contribución es el metro lineal, por el contrario el metro cuadrado es el producto con menor margen de contribución .
150
12.1.9.6 Determinación Del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio permite analizar la cantidad nivel de producción, en el cual los
ingresos obtenidos son iguales a los costos totales. Es decir que, este cálculo permite al
empresario identificar la cantidad de producción a partir de la cual empezara a obtener
utilidades.
Productos
Ventas
Anuales
Metro Cuadrado
73,492,743
Metro Lineal
62,197,274
Total Ventas Anuales $ 135,690,016
Unidades
Anuales
Ventas
Mensuales
Unidades
Mensuales
7,282
29,788
Ventas
Mensuales
6,124,395
5,183,106
$ 11,307,501
606.86
2,482.33
Grafica No. 13 Punto de Equilibrio vs. Ventas Año 1
Teniendo en cuenta la estructura de costos y gastos fijos y el margen de contribución de
la empresa, se llega a la conclusión que la organización necesita vender $135.690.016 al
año para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas mensuales promedio de 11,3
millones de pesos. Es por esta razón que, al analizar las proyecciones de ventas se
determina que la empresa, en el primer año, alcanza el punto de equilibrio.
151
Gráfico No. 14 Punto de Equilibrio Anual
A partir de la grafica que representa el comportamiento hasta el año 3, se puede inferir
que a partir del primer año existe un crecimiento en las ventas, lo cual indica que la
empresa supero el punto de equilibrio desde el año 2. El crecimiento de las ventas se
debe a factores como: mejoramiento de la calidad de los productos, inversión en activos
fijos que permiten duplicar la capacidad instalada de la empresa y por supuesto se cuenta
con personas expertas en ventas, las cuales tendrán el objetivo de aumentar las ventas.
152
12.1.9.7 Análisis Financiero A Corto Plazo Y Mediano Plazo
El presente plan financiero tiene como finalidad la definición de variables que se deben tener en cuenta para la satisfactori a puesta
en marcha de la empresa en el mercado, como son el capital de trabajo necesario para iniciar la actividad económica de la empresa,
la manera que la empresa cubrirá los gastos de operación y costos fijos, según las ventas generadas y finalmente la política de
financiación de recursos que se proyectan adquirir. Del mismo modo se realiza la evaluación financiera del proyecto, en donde se
indica la rentabilidad del proyecto y otros indicadores que ayudan a determinar a mediano plazo cuan rentable es la empresa.
12.1.9.7 Estados De Resultados
12.1.9.7.1 Estado De Pérdidas Y Ganancias
12.1.9.7.1.1 Estado de Pérdidas Mensual
Ventas
- Costo de Ventas
Utilidad Bruta
- Gstos Admon.
- Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
-Preoperativos
Utilidad A. de Imp.
Enero
$ 7,356,372 $
$ 4,439,852 $
$ 2,916,520 $
$ 3,734,015 $
$
478,164 $
$ (1,295,659) $
$
21,667 $
$ (1,317,326) $
Ventas
- Costo de Ventas
Utilidad Bruta
- Gstos Admon.
- Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
-Preoperativos
Utilidad A. de Imp.
Julio
$ 14,704,740
$ 7,076,331
$ 7,628,409
$ 3,734,015
$
955,808
$ 2,938,587
$
21,667
$ 2,916,920
Febrero
8,647,800
4,890,507
3,757,293
3,734,015
562,107
(538,829)
21,667
(560,495)
Agosto
$ 15,575,784
$ 7,380,367
$ 8,195,417
$ 3,734,015
$ 1,012,426
$ 3,448,976
$
21,667
$ 3,427,309
$
$
$
$
$
$
$
$
Marzo
9,949,320
5,344,762
4,604,558
3,734,015
646,706
223,838
21,667
202,171
Abril
$ 11,250,840
$ 5,840,684
$ 5,410,156
$ 3,734,015
$
731,305
$
944,837
$
21,667
$
923,171
Septiembre
$ 16,436,736
$ 7,680,804
$ 8,755,932
$ 3,734,015
$ 1,068,388
$ 3,953,530
$
21,667
$ 3,931,863
153
$
$
$
$
$
$
$
$
Mayo
$ 12,972,744
$ 6,441,557
$ 6,531,187
$ 3,734,015
$
843,228
$ 1,953,944
$
21,667
$ 1,932,278
Octubre
17,307,780
7,986,924
9,320,856
3,734,015
1,125,006
4,461,836
21,667
4,440,169
$
$
$
$
$
$
$
$
Junio
$ 13,843,788
$ 6,745,593
$ 7,098,195
$ 3,734,015
$
899,846
$ 2,464,334
$
21,667
$ 2,442,667
Noviembre
18,168,732
8,287,360
9,881,372
3,734,015
1,180,968
4,966,390
21,667
4,944,723
$
$
$
$
$
$
$
$
Diciembre
17,307,780
7,986,924
9,320,856
3,734,015
1,125,006
4,461,836
21,667
4,440,169
Se puede ver que en los dos primeros meses la empresa no presenta utilidades, en el
mes de enero se comienza con una pérdida de $1,317,326, por lo que es necesario que la
empresa cuente con un capital de trabajo inicial que soporte los costos, gastos y las
ventas a crédito generados en los dos primeros periodos. Sin embargo, se puede ver que
las metas de ventas en el primer año son suficientes para cubrir los costos y gastos
totales, y la rentabilidad sobre ventas de la empresa es de 1.41% mensual.
12.1.9.7.1.2 Estado De Resultados Proyectado Anual
Ventas
Inv. Inicial
+ Compras
- Inventario Final
= Costo Inventario Utilizado
+ Mano de Obra Fija
+ Mano de Obra Variable
+ Costos Fijos de Producción
+ Depreciación y Diferidos
Total Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Utilidad Operacional
- Gastos Finanacieros
- Gastos Preoperativos
Utilidad Antes de Impuestos
Impuestos
Utilidad Neta
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 1
163,522,416
323,230
57,069,194
323,230
57,069,194
19,131,415
3,294,000
607,056
80,101,665
83,420,751
44,808,175
10,628,957
27,983,619
260,000
27,723,619
9,148,794
18,574,825
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 2
190,392,735
323,230
68,401,282
323,230
68,401,282
20,087,986
3,458,700
1,712,363
93,660,332
96,732,403
47,048,585
12,375,528
37,308,290
260,000
37,048,290
12,225,936
24,822,355
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 3
304,451,237
323,230
112,601,544
323,230
112,601,544
36,911,675
3,631,635
7,094,123
160,238,977
144,212,259
49,401,014
19,789,330
75,021,915
4,250,941
260,000
70,510,974
23,268,621
47,242,352
El estado de pérdidas y ganancias para el primer año muestra una utilidad neta de
$18’574.825, así mismo se obtiene un incremento de la utilidad en el año 2 del 33.63%
con respecto al año 1 y un incremento en el año 3 del 90.32% con respecto al año 2. En el
siguiente cuadro se puede observar el comportamiento en los tres años de las ventas,
costo de ventas y gastos administrativos:
AÑO 2 VS. 1 AÑO 3 VS. 2
Ventas
16.43%
59.91%
Costo de Ventas
16.93%
71.09%
Gastos Administrativos
5.00%
5.00%
Con respecto al año tres se espera que se obtenga un incremento significativo en ventas,
puesto que la empresa planea para este año la adquisición de maquinaria que permita el
154
aumento de la capacidad de producción y de esta manera obtener una cuota mayor de
mercado.
Los costos de ventas presentan un mayor incremento al que experimentan las ventas,
puesto que se definió que el precio de venta tendrá un incremento solamente del 2%
anual, debido a los siguientes factores:
El mercado es sensible al precio.
La empresa se encuentra en una etapa de captación de clientes, y el precio se
considera como un factor de compra.
La política de precios bajos de la competencia, puesto que existen empresas que
tienen una estructura de costos menor al no declarar impuestos y demás factores
propios de las empresas que se mantienen en la informalidad.
En cambio, el incremento anual definido para los costos de ventas y gastos
administrativos fue del 5%, teniendo como base el efecto inflacionario de la economía.
Por lo tanto, se establece que Acabados Alameda Ltda. debe estar estructurar
continuamente sus procesos para que sean más eficientes y así que permitan obtener
una estructura de costos menor, y de esta manera ofrecer precios competitivos para la
captación de nuevos clientes y la fidelización de los clientes actuales, por lo que es
importante resaltar que los costos de ventas para los años dos y tres son tentativos.
Indicadores de Rentabilidad
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Año 1
51%
17%
11%
Año 2
51%
20%
13%
Año 3
47%
25%
16%
El margen bruto para los años 1 y 2 se mantiene en 51%, y en el año 3 disminuye al 47%,
debido que en el año 3 se amplía la capacidad de producción siendo necesario
incrementar el recurso humano en el área productiva y también en este periodo se
incrementan los cargos diferidos y la amortización de activo fijo. Sin embargo se
considera que el margen bruto es bueno para los tres años, ya que para los dos primeros
años se obtiene por cada peso vendido una utilidad de 51 centavos, y para el año 3 por
cada peso vendido se obtiene 47 centavos de utilidad, una vez se han deducidos los
costos de ventas.
En relación con el margen operacional, se obtuvo un comportamiento creciente para los
tres años iniciando el año 1 con 17%, lo cual indica que por cada peso vendido se
obtienen 17 centavos, una vez deducidos los gastos operacionales y este valor se obtiene
porque las ventas son relativamente bajas para este periodo por ser una empresa nueva
en el mercado. Para los años siguientes se obtiene un margen mayor, llegando en el año
tres a ser del 20% lo cual se considera un muy buen margen teniendo en cuenta que la
empresa proyecta incrementar las ventas a través de la adquisición de maquinaria y
equipos.
155
El indicador más concluyente es el margen operacional, puesto que muestra la utilidad
final por cada peso vendido después de deducir todos los gastos y costos que asume la
empresa para la prestación del servicio de aplicación de pintura en polvo. El primer año se
registra un margen neto de 11% y aumenta progresivamente hasta el año 3 hasta un
16%, indicando que la empresa proporciona a sus socios buenos márgenes de
rentabilidad.
12.1.9.7.2 Flujo De Caja Anual
Acabados Alameda Ltda., estableció como política realizar el 80% de las ventas a contado
y el 20% ventas a crédito a 30 días. En relación a las compras se estableció que la
materia prima principal (pintura en polvo) se adquiera a 30 días y las demás materias
primas a contado, lo cual representa que la empresa compra el 15% de contado y el 85%
a crédito de 30 días, de esta manera la empresa se beneficia al obtener mayor
liquidez.
156
Ingresos Operativos
Ventas de Contado
Ventas a 30 días
Total Ingresos Operativos
Egresos Operativos
Materia Prima
Gastos de Venta
Mano de Obra Variable
Mano de Obra Directa Fija
Otros Costos de Producción
Gastos Administrativos
Total Egresos Operativos
Flujo Neto Operativo
Ingresos No Operativos
Aportes
Activos Fijos
Capital de Trabajo
Financiación
Activos Fijos
Capital de Trabajo
Total de Ingresos No Operativos
Egresos No operativos
Gastos Preoperativos
Amortizaciones
Gastos Financieros
Impuestos
Compra de Activos Fijos
Total Egresos No Operativos
Flujo Neto Operativo
Flujo Neto
+ Saldo Inicial
Saldo Final Acumulado
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
$ 130,817,932.80
$ 29,242,927.20
$ 160,060,860.00
$ 152,314,187.90
$ 37,509,737.40
$ 189,823,925.30
$ 243,560,989.26
$ 58,475,775.77
$ 302,036,765.03
$ 52,232,952.96
$ 10,628,957.04
$
$ 19,131,415.38
$
3,294,000.00
$ 44,808,174.80
$ 130,095,500.18
$ 29,965,359.82
$ 67,671,273.05
$ 12,375,527.77
$
$ 20,087,986.15
$
3,458,700.00
$ 47,048,584.59
$ 150,642,071.55
$ 39,181,853.75
$ 109,259,821.11
$ 19,789,330.38
$
$ 36,911,674.55
$
3,631,635.00
$ 49,401,013.77
$ 218,993,474.80
$ 83,043,290.22
$
$
3,648,057.00
5,000,000.00
$
$
3,898,760.00
-
$
$
$
$
$
5,000,000.00
13,648,057.00
$
$
$
3,898,760.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
780,000.00
3,648,057.00
4,428,057.00
9,220,000.00
39,185,359.82
8,896,770.27
39,185,359.82
$
$
$
$
$
$
$
$
$
9,148,794.29
3,898,760.00
13,047,554.29
(9,148,794.29)
30,033,059.46
39,185,359.82
69,218,419.27
157
26,908,800.00
26,908,800.00
$
7,422,869.51
$
4,250,941.47
$ 12,225,935.86
$ 26,908,800.00
$ 50,808,546.83
$ (23,899,746.83)
$ 59,143,543.39
$ 69,218,419.27
$ 128,361,962.67
La inversión para dar inicio a Acabados Alameda Ltda. es de $13’648.057, al primer año
de operación de la empresa arroja un flujo de efectivo de $39’185.360, para el segundo
año arroja un flujo de efectivo de $69’218.419 y para el tercer año un flujo de 128’361.963.
El valor presente neto es de $88’647.711, teniendo una tasa de interés de oportunidad del
15% establecida por los socios de la empresa, este valor indica que el proyecto arroja 88
millones adicionales al invertir los recursos en este proyecto que en uno que rente, el 15%
anual, por lo tanto se concluye que el proyecto es viable.
El periodo de recuperación de la inversión de $13’648.057 es de un año, siendo este un
retorno rápido y efectivo para la empresa, para así dar paso a compra de nuevos equipos
y a su vez a líneas de negocio nuevas que permitan expandir la empresa en el mercado.
12.1.9.7.3 Balance General Proyectado
Activo
Caja
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total Activo Corriente
Activos sin Depreciación
Depreciación
Total Activo Fijo Neto
Otros Activos
Total Activos
Pasivo
Cuentas por Pagar
Préstamos
Impuestos por Pagar
Prestaciones Sociales
Total Pasivo
Patrimonio
Capital
Utilidades Retenidas
Utildades del Ejercicio
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 3
128,361,963
6,444,837
323,230
135,130,030
34,455,617
9,413,543
25,042,075
160,172,104
$
$
5,000,000 $
$
5,159,471 $ 5,889,480 $
5,000,000 $ 5,000,000 $
9,148,794 $ 12,225,936 $
9,231,203
24,485,930
23,268,621
$
5,000,000 $ 19,308,265 $ 23,115,416 $
56,985,755
$
$
$
$
$
INICIAL
8,896,770
323,230
9,220,000
80,000
$
$
$
$
$
$
$
80,000 $
$
780,000 $
$ 10,080,000 $
$
AÑO 1
39,185,360
3,461,556
323,230
42,970,146
3,648,057
607,056
3,041,001
520,000
46,531,147
$
$
$
$
$
$
$
$
$
AÑO 2
69,218,419
4,030,366
323,230
73,572,015
7,546,817
2,319,419
5,227,398
260,000
79,059,412
5,080,000 $ 8,648,057 $ 12,546,817
$
$ 18,574,825
$ 18,574,825 $ 24,822,355
$ 5,080,000 $ 27,222,882 $ 55,943,996
$ 10,080,000 $ 46,531,147 $ 79,059,412
$ 12,546,817
$ 43,397,179
$ 47,242,352
$ 103,186,349
$ 160,172,104
12.1.10.3.1 Indicadores
Razón de Liquidez: En el primer año se tiene que por cada peso de pasivo corriente que
se debe, la empresa tiene $2.2 pesos de activo líquido para cubrirlo. Para la empresa se
considera un valor aceptable, sin embargo la meta a la cual se desea llegar con este
indicador es de 2.5.
158
Gráfica No. 27 Indicador de Razón Corriente
En la anterior gráfica se puede apreciar que en el año 2 la razón corriente se aproxima a
la meta planteada por la empresa, y en el año tres se experimenta menor liquidez puesto
que en este año se proyecta realizar inversión de maquinaria y equipos. Igualmente se
observa que la empresa mantiene un buen nivel de liquidez para afrontar las obligaciones,
siendo que posee los recursos para respaldar las obligaciones contraídas.
Nivel de Endeudamiento: Este indicador ayuda a determinar la capacidad que tiene la
empresa para cubrir con sus obligaciones con terceros a corto y largo plazo. Al terminar
el primer año se obtiene que el 41.5% de los activos están respaldados con recursos de
los acreedores y la meta fijada para este indicador es un endeudamiento del 40%.
Gráfica No. 28 Indicador de Nivel de Endeudamiento
159
En el periodo preoperativo se presenta el mayor nivel de endeudamiento, puesto que es
en este periodo que se adquiere un crédito para obtener un capital de trabajo que permita
iniciar la operación de la empresa, del mismo modo se observa que en el año 3 existe un
nivel de endeudamiento considerable, ya que se pretende adquirir maquinaria a crédito
para expandir la capacidad productiva de la empresa y con respecto al año 2, se presenta
un nivel de endeudamiento menor puesto que no se proyecta adquirir obligaciones en
este periodo.
Rendimiento sobre la Inversión: El indicador muestra el poder que tiene la empresa para
generar utilidades de acuerdo con la inversión realizada, para el año 1 se obtiene que por
cada peso invertido por los inversionistas se genera una utilidad del 68%, para el año 2 se
genera una utilidad del 44% y para el año 3 una utilidad del 46%. Para los tres años el
rendimiento sobre la inversión es superior a la tasa de interés de oportunidad establecida
por los socios de la empresa, lo cual concluye que el proyecto es rentable y confirma su
viabilidad para implementarlo.
Gráfica No. 29 Indicador de Rendimiento sobre la Inversión
12.1.9.7.4 Resumen Financiación
Acabados Alameda Ltda. va a adquirir una financiación por un total de $31’908.800, de los
cuales 26’908.800 son destinados a la compra de activos fijos y los $5’000.000 restantes
son destinados a aportes de capital de trabajo. La financiación se difiere a un periodo de
36 meses, con un interés efectivo de 19.56% y un interés mes vencido de 1.5%.
Al terminar el año 3, se culmina con un saldo de la financiación adquirida de $24’485.930,
habiendo la empresa aportado a capital la suma de $7’422.870 y a intereses la suma de
$4’250.941, lo cual representa un total de pago de la deuda de $11’673.811 al culminar el
tercer año.
160
12.2 ANEXO No. 2 ESTADOS FINANCIEROS
161
12.3 ANEXO No. 3 ACTA DE CONSTITUCIÓN
162
12.4 ANEXO No. 4 ENCUESTA SEGMENTO OBJETIVO
ENCUESTA SERVICIO DE APLICACIÓN DE PINTURA EN POLVO
Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que
nos proporcione será tratada de forma confidencial y no será utilizada para ningún
propósito distinto a la investigación llevada a cabo por estudiantes de la carrera Ingeniería
Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Esta encuesta toma un tiempo
aproximadamente de 4 minutos.
Nombre de la Empresa:
Número de Empleados:
Persona de Contacto y Cargo:
Teléfono:
Productos:_______________________________________________________________
1. ¿Utiliza la pintura en polvo para darle un acabado a los productos que fabrica?
a) Si
b) No ¿Por qué? ______________________________________________________
Si su respuesta es no continúe con la pregunta 10
2. ¿Cuenta usted con un proveedor que preste el servicio de aplicación de pintura en
polvo a sus productos?
a) Si
b) No. Porque cuento con la infraestructura productiva para realizar este tipo de
acabado.
Si su respuesta es sí continúe con la pregunta 4
3. ¿Qué proveedor conoce usted del servicio de aplicación de pintura en polvo?
________________________________________________________________________
La encuesta ha concluido, gracias por su colaboración.
4. Indique con qué frecuencia utiliza el servicio de pintura electrostática
a)
b)
c)
d)
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual
5. De acuerdo con el comportamiento del mercado al cual usted se dedica mencione que
periodos del año su empresa produce en mayor cantidad o en menor cantidad dado el
caso.
163
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. Indique el valor aproximado en pesos que la empresa gasta en el recubrimiento de sus
productos cada vez que utiliza el servicio de aplicación de pintura en polvo.
_________________________
7. ¿Qué precio actualmente está pagando por el servicio de aplicación de pintura en polvo
de acuerdo a las siguientes unidades de medición?
a) Metro cuadrado___________
b) Metro lineal_______________
8. De los siguientes aspectos marque con una X cuales considera usted que son las
debilidades de las empresas que le han prestado el servicio de aplicación de pintura en
polvo.
a)
b)
c)
d)
e)
Puntualidad
Calidad
Servicio al cliente
Opciones de pago
Ninguna de las anteriores
9. Basándose en su experiencia con sus proveedores del servicio de aplicación de pintura
en polvo, ¿Estaría usted dispuesto a cambiar su proveedor actual?
a) Si
b) No ¿Por qué? ____________________________________________________
_______________________________________________________________
10. ¿Conoce otra técnica de pintura o recubrimiento que sustituya la pintura en polvo
horneable?
a) Si
b) No
¿Cual? ___________________________________________________
La encuesta ha concluido.
Muchas gracias por su colaboración.
164
12.5 ANEXO No. 5. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD REALIZADAS
PRIMER EMPRESA
1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?
R/ La empresa presta un servicio de recubrimiento sobre estructuras metálicas, la cual se
divide en dos, servicio de anodizados y servicio de recubrimiento en polvo.
2. ¿Cuáles son los procesos de producción?
R/ El proceso de anodizado es un proceso electroquímico y el proceso de pintura en
polvo tiene un proceso químico y de aplicación de la pintura.
El proceso de aplicación de pintura se inicia en el pre-tratamiento de la pieza, el cual
consiste el alistar a la pieza para que reciba la pintura, el pre-tratamiento inicia con el
desengrase de la pieza, este quita grasa, hollín, limaduras, ralladuras, para el desengrase
se utilizan ácidos y alcalinos, luego se enjuaga la pieza y después viene un proceso de
conversión el cual depende del metal, si es aluminio la conversión es en cromo, y si es
cold roll, entonces se hace un fosfatizado, y finalmente la pieza se sella. Todo este
proceso se hace por inmersión. Los parámetros que se tiene en cuenta en cada baño son;
la temperatura el tiempo y la concentración del químico. Luego de hacer el pre-tratamiento
la pieza se cuelga y luego entra a la cabina correspondiente de color, ya que el fuerte de
la empresa es el blanco y el negro, por lo tanto se tiene cabina fija y otra cabina en la cual
se cambia el color. Algunas veces que se tiene pocos artículos para pintar, no se utiliza el
ciclón recuperador de pintura, ya que cada cambio de pintura dura aproximadamente dos
o tres gancheras limpiando un equipo, lo cual significa que toca parar la producción y
realmente no lo amerita. Luego de aplicar la pintura sigue un proceso de curado, el cual
se hace en el horno a una temperatura específica, seguidamente se deja secar a
temperatura ambiente.
La empresa también hace procesos de control de calidad los cuales se dividen tres
pruebas físicas:
La primera prueba física es de adherencia, también conocida como la prueba de la
cuadricula la cual consiste en realizar unos cortes verticales y horizontales de tal forma
que se forme una cuadricula, luego se pega una cinta y se retira, para saber cuántos
cuadros se despegaron, esto lo determina la Norma ISO 9000, la cual determina cuantos
cuadros son permitidos y desde que momento algún proceso de la empresa está
funcionando mal.
La segunda prueba es la de impacto la cual consiste en dejar caer una esfera pesada de
tal forma que forme una hendidura en la muestra y luego de verifica que la parte estera no
hay sufrido desprendimiento de la pintura.
La tercera prueba física es la flexibilidad y consiste en poner la lamina de muestra en una
maquina que aplica una fuerza en la pieza logrando hacer un doblez, igualmente se
verifica la superficie externa de la pieza para mirar que no haya desprendimiento y
quebradura de la pintura.
3. ¿Desde su experiencia cual ha sido el crecimiento que ha tenido la industria?
R/ Al principio uno cree que es muy poco, pero realmente el mercado se mueve, y el
fuerte de la empresa es el anodizado en aluminio, por ejemplo las divisiones de los baños
165
son en aluminio, al cual se le realiza un proceso electroquímico y se le dan diferentes
acabados. Entonces nosotros trabajamos aluminio, galvanizado, cold roll, y los productos
que pintamos son perfilería, muebles, elementos de oficina, archivadores, muebles de
odontología, entre otras. Las piezas todas vienen en crudo, nada viene ensamblado. De
esta manera se puede ver que el mercado es grande.
4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa?
R/ Para la empresa el factor más importante es la calidad, luego la puntualidad y por
ultimo estar con precios acorde al mercado, ya que nos encontramos en un ambiente
competitivo y debemos estar pendientes.
5.
¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio?¿Son
precios altos o bajos?
R/ La empresa maneja precios altos, debido a que ofrece servicios de alta calidad, pues
la empresa está certificada ISO 9000 y realiza pruebas físicas. Sin embargo la empresa
maneja precios especiales cuando los clientes manejan altos volúmenes de productos, ya
que esto facilita y agiliza el proceso de aplicación de pintura. Los precios del servicio
están entre $7800 y $14000, dependiendo del tipo de la pintura.
6. ¿El cliente lleva los productos hasta la planta o ustedes tiene un servicio de
transporte complementario?
R/ Hay veces que ellos traen los productos a la planta, pero también se presta el servicio
de transporte, sin costo adicional, ya que ese servicio tiene la finalidad de atraer al cliente.
7. ¿Cuál es el elemento diferenciador ante la competencia?
R. El principal es la calidad, ya la empresa cuenta con un laboratorio, el cual permite
realizar las pruebas físicas o químicas que requiera y así mismo se le puede brindar la
seguridad al cliente del servicio que está adquiriendo.
8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing? ¿Va dirigido a algún segmento en
especial?
R/ Se tiene un aviso en las páginas amarillas, pero básicamente los clientes llegan por
referidos de otros clientes, actualmente la empresa maneja clientes con grandes
volúmenes de producción, pero si llego un cliente pequeño también es atendido.
9. ¿Cuáles son sus principales competidores?
R/ Hay muchas empresas que prestan el mismo servicio de aplicación de pintura en
polvo, sin embargo nuestro fuerte es el aluminio y pocas empresas lo manejan, ya que
son piezas muy grandes y no todas las empresas se puede dar el lujo de tener un horno
de 12 metros y un baño de 6 metros, sin embargo creo que la competencia que puede
existir es en cuanto a la aplicación de pintura en polvo a piezas pequeñas.
SEGUNDA EMPRESA
1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?
R/ La empresa ofrece el servicio de recubrimiento en pintura en polvo electrostática y
fabrica piezas metálicas de oficina.
166
2. ¿Cuáles son los procesos de producción?
R/ El proceso inicia desde cuando se recibe el material independientemente de que sea
aluminio o cold roll, y luego el lavado, el cual consiste en desengrasar, fosfatizar y sellar
la pieza para garantizar que no se vaya a oxidar, y proporcionar un mayor anclaje, la
empresa por el tipo de productos que maneja el proceso se realiza manual, ya que son
piezas muy grandes o muy pequeñas, después que sea lavado la pieza se procede al
secado el cual se realiza al medio ambiente, se utilizan soluciones tres en uno, es decir
que el mismo químico hace los tres procesos, después que las piezas ya están listas,
sigue el proceso de aplicación de la pintura en polvo el cual consiste en cargar la pintura
eléctricamente negativa, seguidamente se cuelgan las piezas en los carros de horneo y
entran al horno, en el horno se le da la polimerización a las piezas, es decir endurecer la
pintura por medio de calor y esto se hace a una temperatura de 175°C por un tiempo
aproximado de 40 minutos reales de horneo, pero esos 40 minutos, están dividido en 15
minutos que es lo que tarda el horno en recuperar la temperatura a la que fue programada
y después de esto se cuenta de 15 a 20 minutos, luego se deja enfriar la pieza a
temperatura ambiente, y se realiza el empaque. También se realizan pruebas de calidad
como lo es la prueba de cuadricula que para garantizar que no se vaya a desprender y
también se hace pruebas de espesores de pintura y esto se hace por medio del
micrómetro.
3. ¿Desde su experiencia cual ha sido el crecimiento que ha tenido la industria?
R/ Actualmente hay muchas empresas que prestan el mismo servicio, por lo tanto
considero que la industria ha crecido considerablemente desde el punto de vista que hace
unos años a otros existían si a mucho tres empresas que se dedicaban a prestar este
servicio.
4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa?
R/ Los factores de éxito son: el cumplimiento, la calidad y la rapidez con la que se
entregue el material.
5. ¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio? ¿Son
precios altos o bajos?
R/ Se presta el mismo servicio por el mismo precio, no hay rebajas en los precios por traer
grandes cantidades.
6. ¿El cliente lleva los productos hasta la planta o ustedes tiene un servicio de
transporte complementario?
R/ La empresa no presta el servicio de transporte, generalmente el cliente trae los
productos y vuelve y los recoge en la planta, y dado el caso que el cliente necesite de un
transportador, lo que hace la empresa es comunicarlo con un transportista y entre ellos
dos pactan el precio.
7. ¿Cuál es el elemento diferenciador ante la competencia?
R/ La atención al cliente es muy buena por lo tanto considero que es un aspecto
diferenciador, los clientes son tratados como amigos. Otro aspecto diferenciador es la
calidad de nuestras materias primas, ya que son importadas desde España y manejan
buenos productos. También considero que nos diferenciamos por tener varios equipos
que permiten pintar varios colores a la vez sin tener que parar la producción ya que se
167
tienen 5 cabinas y un horno de 6 metros, que permiten hacer cambios de pintura sin
mayor impacto en la producción.
8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing?¿va dirigido a algún segmento en
especial?
R/ La empresa está enfocado en la gama de oficina, y tiene clientes grandes y pequeños,
se atiende de igual forma a los dos clientes, ya que tampoco hay discriminación en el
precio, es el mismo así sean pequeñas cantidades, o grandes, sin embargo, cuando un
cliente viene con pocos productos y no se está manejando el color que él desea en el
momento, lo que se hace es una negociación en los tiempos de entrega.
9. ¿Cuáles son sus principales competidores?
R/ La principal competencia son las empresas pequeñas ya que ellas ofrecen precios
muy bajos y nuestra empresa no puede bajar los precios ya que se garantiza la calidad de
la pintura y del servicio al cliente.
TERCERA EMPRESA
El señor Jaime Manrique, gerente y dueño de la empresa “X” fue la persona que contesto
las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?
R/ La empresa básicamente ofrece el servicio de aplicación de pintura en polvo.
2. ¿Cuáles son los procesos de producción?
R/ El proceso inicia con un tratamiento a la superficie el cual consiste en desengrasar,
fosfatizar y sellar, para ello cuanto con tres tanques en los cuales se sumerge la pieza y
va pasando por cada uno de los tanques, seguidamente se deja secar las piezas y luego
se inicia con el proceso de aplicación de pintura en polvo, luego se cuelga en los carros
del horno, se introducen y allí se realiza el proceso de curado de las piezas el cual
consiste en darle la adherencia a la pintura, por último se deja enfriar a temperatura
ambiente.
3. ¿Desde su experiencia cual ha sido el crecimiento que ha tenido la industria?
R/ Considero que la industria ha crecido considerablemente ya que anteriormente habían
pocas empresas que prestaban este servicio, por lo tanto los clientes tenían que elegir un
servicio entre las pocas empresa habían en la época a si no fueran las mejoras. Pero
actualmente hay empresas de todos los tamaños que ofrecen este servicio, con procesos
estandarizados y tecnificadas.
4. ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa?
R/ Los factores de éxito de la industria básicamente son: calidad, cumplimiento y precios.
5. ¿Qué factores tienen en cuenta para establecer las políticas de precio?¿Son
precios altos o bajos?
R/ Para establecer los precios, realizo una estructura de costos las cuales permiten tener
un conocimiento general de costos involucrados y así mismo identificar el porcentaje de
utilidad que quiero obtener, sin embargo cuando un cliente trae grandes volúmenes para
168
pintar se le hacen descuentos, ya que la producción en línea reduce costos y facilita los
procesos.
6. ¿El cliente lleva los productos hasta la planta o ustedes tiene un servicio de
transporte complementario?
R/ El cliente se encarga del transporte, es decir trae el material a pintar y vuelve y lo
recoge en la bodega.
7. ¿Cuál es el elemento diferenciador ante la competencia?
R/ El elemento diferenciador y por el cual los clientes me escogen es por el cumplimiento,
seriedad y calidad en el servicio, ya que se respetan las fechas de entrega y se tiene un
proceso que permite garantizar la calidad del servicio.
8. ¿La empresa diseña estrategias de marketing? ¿Va dirigido a algún segmento en
especial?
R/ No se diseñan estrategias de marketing, realmente los clientes que tengo es gracias a
las amistades o a los referidos por otros clientes. Lo único que tengo es un aviso
publicitario en las páginas amarillas, pero realmente creo que la inversión que se hace en
este tipo de publicidad no es necesaria, ya que son muy pocos los clientes que han
llegado por este medio, y no han sido trabajos representativos para la empresa.
9. ¿Cuáles son sus principales competidores?
R/ Considero que no tengo competencia, no me afecta que existan más empresas
ubicadas en el mismo sector, porque lo clientes me prefieren por la seriedad en mi trabajo
ENTREVISTA A EXPERTO
Nombre de Experto: Orlando Barón, Ingeniero Mecánico
1. ¿Cuáles son los servicios que ofrecen las empresas?
R/ A parte de la prestación del servicio de pintura en polvo electrostática, presta servicio
de preparación de superficie metálicas, aluminio, HR, CR, anodizados, recubrimientos
especiales como es zincado, cromado, y prestación de servicio de la parte
metalmecánica, como es la fabricación de muebles metálicos, estructuras, gabinetes.
2. ¿Desde su experiencia cual ha sido el crecimiento que ha tenido la industria?
R/ El crecimiento ha sido mucho, porque las empresas se han tecnificado, además que
una de las ventajas es que la pintura en polvo tiene ventajas ya que es resistente a la
temperatura a la intemperie, al impacto, entre otras, además da unos acabados
espectaculares, lo que han hecho las empresa es que se han tecnificado, han
automatizado los procesos es decir que ya casi no hay procesos manuales. La
automatización consiste en montar reciprocadores que son robots que automáticamente
aplican la pintura y le dan las micras que requieren.
3. ¿Cuáles son los factores de éxito de la industria?
R/ Mientras una empresa preste un buen servicio con una buena calidad progresan, una
de las desventajas de prestar un servicio manual es el incumplimiento, ya que entregan
los pedidos tarde. Se podría decir que la gran mayoría de las empresas pequeñas que
manejan precios bajos son incumplidas, por ejemplo las ubicadas en el barrio Carvajal,
169
tiene líneas pequeñas y mucho trabajo, y por eso es que no pueden cumplir. Otra
debilidad de las pequeñas empresas es que la parte del tratamiento de la superficie no es
la adecuada y por lo tanto la pintura no da la resistencia que se requiere para determinado
procesos.
4. ¿Cuáles son los segmentos de mercado que son más atractivos para las
empresas prestadoras del servicio de aplicación de pintura en polvo?
R/ La parte de muebles metálicos y estantería son los segmentos más atractivos para la
industria de pintura electrostática.
5. ¿Cuáles son las estrategias de marketing que utilizan las empresas prestadoras
del servicio de aplicación de pintura en polvo?
R/ La más utilizada por esta clase de empresas son las páginas amarillas y otra
estrategia es la certificación en ISO 9000 ya que pueden acoger la mayor parte del
mercado.
6. ¿Cuáles son los factores decisivos de compra para adquirir el servicio de
aplicación de pintura en polvo?
R/ Desafortunadamente la mayor parte de los clientes se basan en el precio, hay mucha
ignorancia en la parte de prestación de servicio de aplicación de pintura electrostática, ya
que se fijan en el precio y no en la calidad de la pintura ya que para ciertos procesos se
requiere que la pintura aguante mas condiciones atmosféricas.
170
12.6 ANEXO No. 6 CATALOGO DEL SERVICIO
[~¡~?t~tr'
·.
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171
12.7 ANEXO No. 7 AVISO PUBLICITARIO
......
ACABADOS
~ ALAMEDA LTDA.
172
12.8 ANEXO No. 8 PUBLICIDAD CRUZADA
ACABADOS
ALAMEDA LTDA.
Servicio de Aplicación de Pintura en Polvo
173
12.9 ANEXO No. 9 FORMATOS DE REGISTRO Y CONTROL DE INFORMACIÓN
FORMATO PRODUCCION
Fecha
Nombres y
Apellidos
Horario
Inicio fin
Producto
Medidas
Cant.
Total
Producido
Unid.
Reproceso
Ref.
pintura
Cant.
Pintura
Utilizada
FORMATO DE SEGUIMIENTO DE MANTENIMIENTO
NOMBRE DE LA MAQUINA:
CODIGO:
Tipo
Fecha
Actividad de Mantenimiento
Frecuencia
Lubricación
INVENTARIO DE PINTURA
Cantidad ini.
Consumo
Fecha Proveedor Ref. Precio
(Kg.)
(Kg)
174
Mecánico
Cantidad Fin
(Kg)
Eléctrico
Realizado Por:
Cambio
de
Costo
Partes
Á
ACABADOS
ALAMEDA LTDA.
Fecha de Emisión:
ÁREA QUE IProducción
SOLICITA Mantenimiento
CANTIDAD
SOLICITADO POR:
REQUISICIÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
No.
IAdministración
I FECHA DE I DÍA I MES I AÑO
SOLICITUD I
IComercial
DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO/SERVICIO
APROPADO POR:
... ACABADOS
ENTREGADO POR:
RECIBIDO POR:
ORDEN DE COMPRA ACABADOS ALAMEDA LTDA.
" ' ALAMEDA LTDA.
Fecha:
Nombre del Proveedor:
Dirección:
Fax:
Condiciones de Pago:
Fecha de Entrega:
ORDEN DE COMPRA No.
DATOS DEL PROVEEDOR
Nit:
Teléfono:
E-Mail:
ESPECIFICACIONES DEL ARTICULO
CANT.
UNIDAD
DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO
VR. UNITARIO
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
Observaciones:
Realizado por:
175
VR. TOTAL
A.
ACABADOS
ALAMEDA LTDA.
Nombre Empleado
COMPROBANTE DE PAGO DE NOMINA No.
C.C.
I
Devengado
Valor
Deducciones
Total Devengado
Valor
Total Deducciones
Neto Pagado
RECIBI CONFORME
Elaborado por:
Á
Autorizado por:
FIRMA
C.C.
~L
Recibo de Caja No.
Fecha:
$
Ciudad:
Recibido de:
Dirección:
La suma de (En letras)
Por concepto de:
Cheque No.
Código
Banco
Cuenta
Débitos
Sucursal
Efectivo
I
Créditos Firma y Sello del Beneficiario
C.C./NIT
176
D
Trama de seguridad para duplicar el cheque
Código
COMPROBANTE DE EGRESO
No.
Concepto
I
Cheque No.
Banco
Debitese a:
Elaborado por:
Valor
Efectivo
Aprobado por:
Firma y sello del beneficiario
Contabilizado por:
C.C. / NIT
REMISION No.
Fecha:
Ciudad:
Señor(es):
Dirección:
Transportador:
Referencia
Observaciones
Despachamos a Ud. (s) los siguientes articulos:
Cantidad
Descripción
Despachado por:
177
Recibido por:
12.10 ANEXO No. 10 DISEÑO DE TANQUE
178
12.11 ANEXO No. 11 DISEÑO DE ESTANTERÍA
179
12.12 ANEXO No. 12 DIAGRAMA DE OPERACIONES Y GRAFICA DE FLUJO
PROPUESTA
DIAGRAMA DE OPERACIONES PROPUESTO
PROCESO DE RECUBRIMIENTO CON PINTURA EN
POLVO
ARTICULO
METALICO
INSPECCIÓN DEL
QUÍMICO
1
1
TRATAMIENTO
DE LIMPIEZA
2
RECUBRIMIENTO
3
CURADO
4
ENFRIAMIENTO
D
2
INSPECCIÓN DEL
RECUBRIMIENTO
Cuadro de Resumen
Nº Total de Operaciones: 4
Línea de
Recubrimeinto
Nº Total de Inspecciones: 2
Elaborado por: Ingrid Alcázar, Gina Guzmán
Fecha: Septiembre 24 de 2008
180
GRAFICA DE fl UJ O
N'LICACION DE PINTURA EN POlVO
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