1. Educación

Cartilla
Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector de las Tecnologías
de Ia Información y Comunicación TIC
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Ejecutor del proyector
Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales
Marisol Carantón Agudelo
Directora Ejecutiva
Co-autoria SENA Regional Caldas
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Regional Caldas
José Froilán Ramírez
Subdirector Centro Comercio y Servicios
Beatriz Gómez Escobar
Líder Regional emprendimiento, empresarismo y Fondo emprender
La investigación y textos de esta cartilla fueron elaborados por:
Gregorio Calderón Hernández Dir. Grupo Investigación en Admon Universidad de Manizales
Gonzalo Jaramillo Hoyos
Jefe de Planeación de la Chec
Juan Pablo Barrera Vargas
Consultor en modelo de excelencia EFQM
Carlos Hugo Gómez González
Consultor en Planeación Estratégica
Luz Adriana Sepúlveda Gómez
Gestora Emprendimiento, Empresarismo y Fondo
Emprender SENA Regional Caldas
Diseño y diagramación
Beatriz Elena Montes Castro
Álvaro Fernado Bravo Velásquez
Gestora Línea Ing. y Diseño TecnoParque nodo Manizales
Practicante Ing. Industrial Universidad Nal de Colombia
© Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales
Manizales Colombia, diciembre de 2012
Tabla de Contenido
Introducción
Módulo 1: Base conceptual del Sistema de Gestión Integral
¿Qué es un Sistema?
¿Podemos ver la empresa como un sistema?
¿Qué es Gestión?
¿Cómo aplicar el concepto de gestión a nivel organizacional?
¿Cómo se implementa la gestión empresarial?
¿Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)?
¿Cómo está conformado el Modelo de Sistema de Gestión Integral (SGI)?
Módulo 2: Guía para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes del Sector TI
Primera Etapa: Desarrollo del Pensamiento Gerencial y la Gestión Estratégica
Paso 1: Establecer el Time line de la organización
Paso 2: Realizar el benchmarking
Paso 3: Efectuar el diagnóstico empresarial utilizando herramientas PESTEL Y DOFA
Paso 4: Análisis Pestel
Paso 5: Análisis DOFA
Paso 6: Elaborar el direccionamiento estratégico
Paso 7: Creación de la misión
Paso 8: Creación de la Visión
Paso 10: Generación de la Cadena de Valor
Paso 11: Generación del modelo Canvas
Paso 12: Definición del portafolio de productos y/o servicios
Paso 13: Seguimiento a la gestión estratégica a través del Balance ScoreCard.
Segunda Etapa: Gestión de procesos.
Caracterización o modelación de procesos
Paso 1: Definición de Salidas
Paso 2: Definición de Actividades
Paso 3: Identificación de entradas.
Paso 4: Definir el objetivo del proceso
Paso 5: Establecimiento de Recursos
Tercera Etapa: Utilización de modelos operacionales
Paso 1: Seleccionar los modelos operacionales a utilizar en el Sistema de Gestión Integral.
Paso 2: Implementar las mejores prácticas de cada uno de los modelos operacionales seleccionados.
Cuarta Etapa: Gestión Cultural
Paso 1: Establecimiento de la gestión por competencias
Quinta Etapa: Mantenimiento del Sistema de Gestión
Módulo 3: Guía para asesorar las empresas y emprendimientos
Herramientas para consultores
Estimación en horas para el montaje del Sistema de Gestión Integral
Módulo 4: Lecciones aprendidas
Tips para el montaje del Sistema de Gestión Integral
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Introducción
La cartilla “Cómo implementar un Sistema de Gestión Integral en empresas del Sector TI”, es el
resultado central de la ejecución del proyecto Sistema de Gestión Integral (SGI): Desarrollo de un
modelo innovador para las mipymes del sector TI, tiene como objetivo principal de la cartilla es
presentar una guía paso a paso para la implementación del Sistema de Gestión Integral en las
mipymes del sector TI. Para ello el diseño metodológico está enfocado primero en la definición de
conceptos y luego la presentación de procedimientos y herramientas para aplicarlos de forma
secuencial.
La cartilla compuesta por 4 módulos en los que se expone de manera ordenada como las
empresas y emprendimientos pueden adquirir conocimiento y ponerlo en práctica para el montaje
de su propio Sistema de Gestión Integral. En el módulo 1 se desarrollan todos los conceptos
teóricos del Sistema de Gestión Integral. En el módulo 2 se presenta la guía para su
implementación. El módulo 3 es la guía para que los consultores ParqueSoft estandaricen la
prestación de sus servicios en la implementación del Sistema de Gestión. El módulo 4 recolecta las
lecciones aprendidas en el montaje del SGI, por lo tanto se presenta el análisis de dificultades,
problemas enfrentados y la forma como se han superado, situaciones de éxito y sus causas,
errores cometidos para evitarlos en un futuro.
Esta cartilla será de gran utilidad para los consultores y asesores de Parquesoft Manizales, la
Unidad de Emprendimiento del SENA y Tecnoparque; encargados de acompañar a sus
emprendedores y empresarios en la implementación del Sistema de Gestión Integral.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
MODULO 1
Capitulo 1
Base conceptual
Para comprender que es un Sistema de Gestión Integral es necesario primero definir que
es un sistema y que es gestión.
¿Qué es un Sistema?
Sistema es un conjunto de elementos, personas, cosas o ideas, que están relacionados entre
sí, conformando un todo y en pro de objetivos comunes. En un sistema cada parte es
interdependiente de las otras, tiene sus propias características, cumple funciones de forma
individual y en conjunto para integrar una totalidad.
La explicación anterior se puede resumir en el siguiente gráfico:
Sistema
Conjunto entes que interactúan y se apoyan mutuamente para el logro de objetivos comunes.
Objetivos
comunes
Los sistemas tienen
dos condiciones
p r o p i a s : l a s
interacciones entre
sus partes que
conforman su
estructura y
las
regularidades, pautas
de conexiones y
patrones que generan
la organización del
sistema.
¿Podemos ver la empresa como un sistema?
Por supuesto que sí, la empresa es un conjunto de elementos
ordenados en una estructura organizativa que desempeña funciones
específicas para lograr objetivos comunes fijados en un plan y presenta
un conjunto de estados en el tiempo.
Esos objetivos comunes a nivel empresarial están orientados a la
satisfacción del cliente y de las partes interesadas en el desempeño y
éxito de la organización, mediante el cumplimiento de sus necesidades y
el cubrimiento de sus expectativas, sin perder de vista el cumplimiento
legal.
¿Cómo aplicar el concepto
de gestión a nivel
organizacional?
El éxito de los enfoques sistémicos en las organizaciones está en la
completa y clara Interacción de sus componentes, lo que requiere
La gestión es considerada como el proceso
definir, establecer e implementar esquemas claros de comunicación y
orientador de la acción organizacional; es una
del flujo de información al interior.
forma de regulación del comportamiento de
una colectividad social, que cuenta con
Para complementar este concepto se sugiere ver el video Stephen
recursos limitados, los cuales serán
Covey titulado gol en el que se muestra la importancia de que todos los
utilizados para el logro de unos objetivos que
integrantes de un equipo tengan claramente definidos y asimilados los
deben ser compartidos en su finalidad última;
objetivos, metas y estrategias comunes.
es más que administrar recursos pues
Ver video en el botón
Management/caja de herramientas útiles
orienta la conducta de las personas, potencia
sus actuaciones, comportamientos,
habilidades, capacidades, motivaciones y
destrezas, además permite formalizar las
prácticas de interacción con el entorno y el
logro de resultados; en este sentido incide
sobre el desarrollo, la innovación y la
transformación organizacional.
¿Qué es Gestión?
La palabra gestión se deriva
gestionar: Hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera, hace
referencia a acciones para lograr un
fin.
¿Cómo se implementa la gestión
empresarial?
En la práctica se ha considerado por excelencia el método para la
gestión el denominado ciclo de Demming PHVA, que se corresponde
con los elementos del control: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
En la etapa de planeación se identifica y se documenta el problema u
oportunidad, se establecen las metas y las especificaciones de los
resultados esperados; se definen los pasos a seguir para alcanzar
dichas metas; en la siguiente etapa se implementa lo planeado y se
documentan las acciones; en la etapa de verificación se realiza el
chequeo para determinar el cumplimiento de metas y especificaciones;
por último, se estandariza el proceso.
Si bien el método tiene muchas ventajas (es sencillo y fácil de aplicar,
puede tener muchas adaptaciones sin perder su esencia, sirve para la
gestión de procesos operativos y para procesos estratégicos, es útil
para estandarización de procesos, para análisis y solución de
problemas y también para mejora continua).
El método PHVA genera aprendizaje de primer orden apropiado para
estandarización y mejora continua, pero necesita adaptarse para el
aprendizaje de segundo orden o ciclo de innovación.
A continuación se relaciona la explicación del
ciclo PHVA que se ha incluido en la Norma ISO
9001:2008:
Planificar:
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar:
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.
Actuar:
ACTUAR
Corregir Mantener Mejorar -
Logro de objetivos
VERIFICAR
- Que
- Quien
- Como
- Cuando
- Donde
- Por que
PLANEAR
- Ejecutar
según lo
planeado
HACER
Tomar acciones para mejorar
continuamente el desempeño de los
procesos.
Aprender y aplicar requieren un cambio de
actitud del equipo de trabajo para que se
vuelva cotidiano.
Para reforz
ar los
conocimien
tos a
continuación se pr
esenta un
gráfico resumen
del ciclo
PHVA
¿Qué es un Sistema de Gestión Integral (SGI)?
Un Sistema de Gestión es la estructura que se da a la organización para
que esta pueda desarrollar su labor. Para lograr esta estructura es
necesaria la integración del pensamiento gerencial, los procesos y el
involucramiento del talento a través de la ejecución de actividades
cotidianas realizadas de forma eficiente y eficaz logre el cumplimento
de los objetivos organizacionales.
Entre sus componentes se dan relaciones
específicas: la gestión estratégica permite el
¿Cómo está conformado el Modelo de Sistema
de Gestión Integral (SGI)?
alineamiento de todos los procesos hacia
fines comunes de largo plazo, hace que los
esfuerzos se focalicen en temas estratégicos
Teniendo en cuenta que
las organizaciones como sistemas
y ofrece criterios para un buen sistema de
interactúan con otros sistemas a continuación se expone el ambiente
control y evaluación del día a día, a su vez la
en el que se desarrollan los Sistemas de Gestión Integral.
retroalimentación de los procesos ayuda a
El Sistema de Gestión integral se relaciona externamente con grupos
mantener la ruta del largo plazo y a la
de interés como son: dueños, clientes, proveedores y contratistas, la
búsqueda de nuevos modos de innovación y
comunidad, la academia, los colegas y competidores, el Estado, los
desarrollo; en relación con lo cultural el
medios de comunicación; la creación de valor para todos y cada uno de
direccionamiento estratégico genera
ellos es condición del éxito organizacional, por ello se torna
significados comunes a los grandes
especialmente importante el manejo de información que permita
propósitos organizacionales, fortalece o
identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras; en
promueve creencias y actitudes de las
consecuencia la dinámica interna del SGI depende de estas relaciones.
personas, facilita la estructuración de
comportamientos deseables; lo estratégico
Existen a su vez dos elementos del entorno, los llamados grupos de
recibe de lo cultural el tejido social requerido
interés sin voz, que son el medio ambiente y las generaciones futuras,
para que le sistema actúe. Las relaciones de
que se deben tener en cuenta al momento de tomar decisiones
empresariales. A los anteriores se suman los entes reguladores
nacionales e internacionales, incluidos no solo aquellos que tienen
lo cultural y los procesos garantizan el logro
de metas, la autonomía y la solvencia para el
funcionamiento de toda la organización.
capacidad coercitiva, sino también aquellos que regulan las relaciones
de convivencia local o global, como el pacto mundial, por mencionar un
ejemplo.
Internamente, todos y cada uno de sus componentes del Sistema de
Gestión Integral se encuentran en interacción permanente, el
pensamiento gerencial determina el modelo institucional de gestión e
ilumina el planteamiento estratégico de la organización, así como
establece los criterios que predominarán en lo cultural; el modelo
gerencial como un todo determina la oferta de valor y la manera como
A nivel interno pa
ra que un
Sistema de Gest
ión Integral
funcione es ne
cesario la
integración de lo
s siguientes
componentes: Pe
nsamiento
Gerencial,
Gestión
Es tr at ég ic a, G
es ti ón de
Procesos y Gestió
n Cultural.
Gestión Estratégica
Pensamiento gerencial
Lo primero que una pequeña empresa o emprendimiento debe hacer
identificar y construir un pensamiento gerencial que facilite la
implementación del Sistema de Gestión Integral.
Cómo se puede deducir de su nombre, se
trata de llegar a una formulación estratégica
que oriente toda la acción de la organización.
Este concepto se amplía en el módulo 2.
Es importante identificar los conceptos que sobre Persona, Trabajo y
Empresa tienen sus propietarios y directivos, igual ejercicio se tiene que
Gestión de procesos
hacer para precisar el concepto que se asumirá sobre Responsabilidad
Social Organizacional, sobre el papel de la gerencia y el de la gestión de
La Gestión por Procesos se basa en la
lo humano en la dirección de la empresa.
modelización de los sistemas como un
conjunto de procesos interrelacionados
Antes de realizar procesos de formulación e implementación
mediante vínculos causa-efecto. El propósito
estratégica el equipo directivo de la empresa
o emprendimiento
final de la Gestión por procesos es asegurar
tendrá que analizar su visión de largo plazo y su relación con el corto
que todos los procesos de una organización
plazo en el tipo de negocio en que está inmersa la organización así
se desarrollan de forma coordinada,
como los impactos de ello en el cumplimiento de sus objetivos.
mejorando la efectividad y la satisfacción de
todas las partes interesadas (clientes,
se debe evaluar su concepción sobre el
accionistas, personal, proveedores, sociedad
cambio, la innovación, la gestión de riesgos y el pensamiento que se
en general). Este concepto se amplía en el
tenga con respecto a los grupos de interés y a que están dispuestos en
módulo 2.
Complementariamente,
el respectivo relacionamiento.
Gestión de la cultura
No menos importante es el análisis sobre qué piensa el equipo directivo
sobre el negocio en que está la empresa, identificar y debatir los
La gestión de la cultura organizacional se
supuestos que tradicionalmente se tiene en este negocio, así como los
enfoca a cerrar brechas entre la cultura
supuestos de mercadeo, producción, finanzas, innovación, etc., no
meta o deseada y la cultura actual (que debe
solamente con el fin de conocerlos sino de cuestionarlos si fuere
ser caracterizada apropiadamente), la
necesario.
implementación de un estilo de liderazgo
deseable, así como un adecuado manejo del
El peligro en esta primera parte del SGI es que el equipo directivo no
cambio. Este concepto se amplía en el
valore suficientemente la importancia de identificar y construir un
módulo 2.
pensamiento gerencial apropiado y quiera pasar superficialmente para
dedicarse a la gestión estratégica; como se ha hecho énfasis en el
documento este aspecto que con frecuencia es obviado determina lo
que se hace en fases posteriores del modelo.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Modelos Operacionales
Los modelos operacionales hacen referencia a la serie de normas y buenas prácticas que apoyan los
procesos del SGI. Podemos citar algunos modelos operacionales como: ISO 9001:2008 para los procesos
de calidad de la empresa, IT Mark para el generar estándar en desarrollo de software, buenas prácticas en
gerencia de proyectos a través del PMI (Project Manager Institute). Este concepto se amplía en el módulo
2.
Método PHVA
Para el SGI el PHVA es el mecanismo central para la toma de decisiones, la solución de problemas, la
realización de mejoras o la estandarización de procesos.
Gráficamente todo el modelo del Sistema de Gestión Integral se puede resumir en la siguiente gráfica:
Grupos de Interés
Modelos operacionales:
Estandarizados
No estandarizados
M
e
d
i
o
A
m
b
i
e
n
t
e
Modelo Gerencial
A
Gestión
de los
procesos
Gestión
estratégica
V
P
Creación
de Valor
H
Pensamiento Gerencial:
Gestión
de la cultura
Visión Compartida
El estilo de dirección
Modelo Institucional de gestión
Regu
la
Nac dores
iona
les
I
s
dore s
a
l
u
Reg cionale
a
ntern
G
e
n
e
r
a
c
i
o
n
e
s
F
u
t
u
r
a
s
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
MODULO 2
1
Guía para la implementación del SGI
en las mipymes del Sector TI
Esta guía dividida en 5 etapas que mostrarán paso a paso la implementación del Sistema de Gestión Integral en las mipymes
del Sector TI.
Primera etapa: desarrollo del pensamiento gerencial y la gestión estratégica
El pensamiento gerencial se traduce en la gestión estratégica en la proyección misión, visión y principios que asume la
organización a partir de la mentalidad gerencial, el análisis del entorno, necesidades y expectativas de los grupos de interés. Se
concreta en decisiones que obligan a la empresa a definir las capacidades organizacionales requeridas y a impulsar su
desarrollo por la gestión de los procesos y a la gestión cultural.
Para su implementación se requiere:
Paso 1: Establecer el time line de la
organización
Se realiza el levantamiento de la historia corporativa, construyendo año
tras año los momentos importantes en la historia corporativa, desde su
fundación hasta la fecha. Incluye nuevas inversiones, anécdotas,
premios y conocimientos, fundamental para conocer éxitos, fracasos,
destrezas y competencias de la organización. Partiendo de preguntas
claves como:
•¿Cuándo se fundó la empresa?
•¿Quiénes fueron sus creadores?
•¿Cuándo ocurrieron las mayores crisis?
•¿Quién ha marcado la dirección y cuáles son sus valores?
•¿Cómo evolucionaron los sistemas y recompensas de
castigos?
•¿Cambió fundamentalmente el carácter de la compañía
en algún punto?
•¿Cuándo se sometió la dirección a una dirección
profesional?
•¿Cuándo requirió de mayor financiación externa y bajo
qué condiciones?
•¿Cuándo dejo de ser una empresa local para convertirse
en nacional o con aspiraciones de proyección
internacional?
•¿Qué es diferente en su empresa y cuáles serían las
tendencias que influye en ella?
•¿Su compañía es única, cómo y por qué?
•¿Cuáles son los atributos que la hacen ser diferenciadoras y
cuáles no?
•¿Cuál es el sueño de su empresa?
Cuando
se fundo
la empre
sa?
Con esta informac
ión se
co ns tr uy e la lín
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trazabilidad
de la
empresa como
ejemplo
se cita Parq
ueSoft
Manizales
Paso 2: Realizar el benchmarking
Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales. Los siguientes son los tipos de
benchmarking:
Benchmarking interno: Identifica los estándares de desarrollo
interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la
solución conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo: Comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar
los productos de la organización en el mercado.
Benchmarking funcional (genérico): Comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización.
Preguntas para realizar el benchmarking para el aprendizaje de
segundo orden o ciclo de innovación.
¿Que estamos haciendo?
¿Que estan haciendo
los competidores?
¿Como lo estamos haciendo?
¿Como lo están haciendo
los competidores?
¿Que tal lo estamos haciendo?
¿Que tal lo hacen
los competidores?
Resultado: Aumento del
conocimiento de la
propia empresa
Resultado: Aumento del
conocimiento de la
competencia
Paso 3: Efectuar el
diagnóstico empresarial
utilizando herramientas
PESTEL y DOFA
Constituye una herramienta sencilla y de gran
utilidad a los fines de conocer la situación
actual de una organización y los problemas
que impiden su crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo. Este tipo de diagnóstico puede
detectar las causas principales de los
problemas "raíces", de manera de poder
enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas y evitar el desperdicio
de energías.
Existe una gran diversidad de metodologías y
tipologías para realizar estudios diagnósticos
en empresas, y cada una de ellas se enfoca
en algún aspecto particular de la vida
empresarial. Algunos hacen énfasis en los
procesos productivos, otros en aspectos
relativos al mercado y los consumidores.
Los diagnósticos "integrales" estos se
caracterizan por la visualización de una
amplia gama de variables o aspectos
empresariales, se utilizará este ejercicio para
identificar fortalezas y debilidades de la
organización.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Paso 5: análisis DOFA
Conocido por algunos como FODA, y SWOT
Paso 4: Análisis PESTEL
en inglés, es una herramienta de gran utilidad
Herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive
de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de
un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. Está
compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales,
económicos, legales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio o unidad.
para entender y tomar decisiones en toda
clase de situaciones en negocios y empresas.
DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la
Los factores analizados en PESTEL alimentan las variables externas del
análisis DOFA. Factores a evaluar:
estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.
Políticos
Económicos
Sociales
Legislación
antimonopolio, Leyes de
protección del
medioambiente,
Políticas impositivas,
Regulación del
comercio exterior,
Regulación sobre el
empleo, Promoción de
la actividad empresarial,
Estabilidad
gubernamental.
Ciclo económico,
Evolución del PNB,
Tipos de interés, Oferta
monetaria, Evolución de
los precios, Tasa de
desempleo, Ingreso
disponible,
Disponibilidad y
distribución de los
recursos, Nivel de
desarrollo.
Evolución demográfica,
Distribución de la renta,
Movilidad social,
Cambios en el estilo de
vida, Actitud
consumista, Nivel
educativo, Patrones
culturales.
Tecnológicos
Ecológicos
Legales
Gasto público en
investigación,
Preocupación
gubernamental y de
industria por la
tecnología, Grado de
obsolescencia, Madurez
de las tecnologías
convencionales,
Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de
transmisión de la
tecnología.
Preocupaciones
ecológicas que afecten
a los procesos de
producción de la
empresa
Preocupaciones
ecológicas que afecten
a los hábitos de compra
del consumidor
Preocupaciones
ecológicas que afecten
a la producto de la
empresa por parte del
consumidor
Leyes de seguridad en
el empleo
Leyes sindicales
Legislación sobre
propiedad industrial e
intelectual
Legislación antimonopolio
Licencias
Legislación que
incentiva la inversión
En este eje
rcicio
estratégico, se alim
enta el
mismo a par
tir del
diagnóstico y el
análisis
PESTEL, per
filando
estrategias a part
ir de las
variables analizada
s.
Factores
Internos
Factores
Externos
OPORTUNIDADES
(O)
Anotar las
oportunidades
FORTALEZAS (F)
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES (D)
Anotar las
debilidades
ESTRATEGIAS (FO)
Maxi-Maxi
Anotar las fuerzas
para aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS (DO)
Mini-Maxi
Superar las
debilidades para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS (FA)
Maxi-Mini
AMENAZAS (A)
Usar las fuerzas
Anotar las amenazas
para evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS (DA)
Mini-Maxi
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Para identificar las fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
se realizan las siguientes preguntas:
Fortalezas
¿Cuáles son las Capacidades? ¿Cuáles son las Ventajas competitivas?
¿Cuál es la propuesta única de ventas? ¿Qué recursos, activos y gente
tiene?, ¿Experiencia conocimientos y datos? ¿Reservas financieras,
Amenazas
retorno probable? ¿Marketing- alcance, distribución?, ¿Aspectos
innovadores?, ¿Ubicación geográfica? ¿Precio valor y calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? ¿Procesos, sistemas,
TI y comunicaciones? ¿Cultura actitudinal de comportamiento?
¿Cobertura gerencial?
Debilidades
¿Brecha de las capacidades? ¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance? ¿Aspectos financieros?,
¿Vulnerabilidad propias conocidas? ¿Escala de tiempo, fecha tope y
¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales? ¿Desarrollo de TI?
¿Intenciones de los competidores?
¿Demanda del mercado? ¿Nuevas
tecnologías, servicios, ideas? ¿Contratos y
alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades
internas? ¿Obstáculos enfrentados?
¿Debilidades no superadas? ¿Perdidas de
personal clave? ¿Respaldo financiero
sostenible? ¿Economía local o extranjera?
¿Influencias estacionales, del clima o de la
moda?
presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivos? ¿Continuidad, robustez
y cadena de suministros?, ¿Efectos sobre las actividades principales,
distracción?¿Contabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
¿Motivación, compromiso y liderazgo? ¿Acreditación, procesos de
sistemas?
Oportunidades
¿Desarrollo del mercado? ¿Vulnerabilidad de los competidores?
¿Tendencia de industria o estilos de vida? ¿Desarrollo tecnológicos e
innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados verticales y
horizontales? ¿Mercado objetivo nicho? ¿Geografía, exportación e
importación? ¿Nuevas propuestas únicas de ventas? ¿Tácticas,
grandes contratos? ¿Desarrollo de negocios o productos?
¿Información e investigación? ¿Sociedad, agencias y distribución?
¿Volúmenes, productos y tecnologías? ¿Influencias estacionales, el
clima o de la moda?
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Paso 6: Elaborar el direccionamiento
estratégico
Paso 8: Creación de la visión
Después del análisis DOFA se plantea la visión que es la meta
La visión debe proporcionar respuesta a la
estratégica, y una misión alineada a la cadena de valor planteada por los
pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es
interesados de la organización. Planteada esta propuesta de valor se
el estado futuro que deseamos para nuestra
procede a
partir de los pilares estratégicos a plantear el mapa
organización. Esta visión recoge las
estratégico que alimentará en Balance ScoreCard, y el mapa de
aspiraciones del director general, o persona
procesos para estandarizar procesos y procedimientos en pro del
encargada de establecer la dirección de la
cumplimiento de la misión planteada.
empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir
encaminados los esfuerzos y las acciones de
paso 7: Creación de la misión
todos los miembros de la organización.
Para la formulación de la misión se deben responder las siguientes
Para formular la visión se requiere contestar
preguntas:
las siguientes preguntas
•¿Cómo será esta empresa cuando
haya alcanzado su madurez (o
COMPONENTE
PREGUNTA
Clientes, Usuario y
beneficiarios
¿Quiénes son nuestros clientes?
Productos o servicios
¿Cuáles son nuestros principales productos o
servicios?
Mercados
¿Está definida nuestra área geográfica?
Tecnología
¿Tenemos identificada la tecnología que
usamos?
Objetivos Básicos
¿Qué actitud tenemos por la supervivencia,
crecimiento y la utilidad?
Filosofía Empresarial
¿Cuáles son nuestros valores, creencias,
principios, tradiciones, costumbres, aspiraciones,
prioridades?
Autoimagen
¿Conocemos nuestras fortalezas, ventajas y
claves de éxito?
Política Social
Impacto Impulsador
continúe creciendo) en unos años?
•¿Cuáles serán los principales
¿Cuál es la imagen pública social que
deseamos?
¿La lectura de la misión motiva e impulsa?
productos y servicios que ofrecerá?
•¿Quiénes trabajarán en la empresa?
•¿Cuáles serán los valores y actitudes
clave de la empresa?
•¿Cómo hablarán de la empresa los
clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relación con ella?
Paso 9: Generación de la cadena de valor
Es un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las
acciones y actividades de una empresa. Se inicia con la materia prima y
llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la
cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso
productivo, ya que puede apreciarse, el funcionamiento de la compañía.
La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia del aprovechamiento
Y finalmente, el cuarto elemento que nos
de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la
ocupa es el panorama geográfico. Como su
hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue
propio nombre indica, bajo dicha
ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al
denominación se engloban lo que son los
comparar el valor total con el costo de las actividades).
países, los condados o las regiones donde
compite la empresa basándose en una
Lograr una ventaja estratégica, ya que se genera una propuesta de
estrategia perfectamente coordinada.
valor que resulte única en el mercado.
Los especialistas que distinguen dos
Se establece un total de cuatro aspectos que influyen de manera
subsistemas en la conformación de la cadena
contundente en la cadena que nos ocupa. Así, en primer lugar, está lo
de valor. Una cadena de demanda, que
que se da en llamar grado de integración y que es un término con el que
involucra a los procesos vinculados con la
se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa
creación de la demanda, y una cadena de
o empresa y no en otras compañías independientes.
suministros, dedicada a la satisfacción de la
demanda en tiempo y forma.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es
el conjunto de sectores industriales que están relacionados entre sí y
Los tipos de actividades de valor son
que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia
actividades primarias, conformado por un
perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de
grupo de acciones enfocadas en la
conseguir las metas que se ha marcado.
elaboración física de cada producto y su
transferencia al comprador. Las actividades
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el
de apoyo, en cambio, sustentan a las
panorama de segmento. Más exactamente con él se hace referencia a
primarias y suponen la participación de los
las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el
recursos humanos, los insumos y la
producto en concreto como los compradores del mismo.
tecnología.
Paso 10: Generación del modelo Canvas
Herramienta de modelo de negocio conformado por nueve bloques que
describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor. El diseño del modelo de negocios es parte de
la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar
este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una
empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
Todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier
empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá
una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque
sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.
Propuesta de valor
La propuesta de valor habla del problema que
solucionamos para el cliente y cómo le
damos respuesta con los productos o
servicios de nuestra empresa. También
habla de nuestra estrategia competitiva.
Canal
A continuación se enuncia cada uno de los nueve bloques del modelo
Canvas los cuales explicaremos:
En éste bloque se trata uno de los aspectos
clave de cualquier modelo de negocio:
¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta
de valor a cada segmento de clientes?
El canal es clave, y en base a las decisiones
que tomemos en éste punto conformaremos
una experiencia de cliente u otra.
Relación
Uno de los aspectos más críticos en el éxito
de un modelo de negocio, y a la par uno de los
más complejos de tangibilizar:
Segmento de clientes
•¿Qué relación mantendremos con nuestros
clientes?
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que
•¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
deberíamos conocerlos perfectamente:
¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes?
x
Hablamos además de percepciones, por lo
que el diseño de servicios (service design) es
una metodología básica
¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un
x
nicho muy concreto?
¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
x
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Flujos de ingresos
Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo
solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de
ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace
tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios
innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los
ingresos: venta, suscripción, Premium, etc
Recursos clave
Paso 11: Definición del
portafolio de productos y/o
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia
describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos
realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras
el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen
los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e
intensidad
servicios
El portafolio de productos y/o servicios es la
mejor carta de presentación de una
Actividades clave
empresa, es un libro, carpeta o documento
De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la
propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave
internas (típicamente abarcan los procesos de producción,
marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un
tipo concreto de relaciones.
en el cual se incluye la información básica y
Alianzas
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar
nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen
nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor,
optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la
incertidumbre.
necesaria del negocio o empresa para que
los clientes o futuros clientes la conozcan y
tengan una buena impresión de ella
En el portafolio de servicios se debe incluir
una descripción sobre la historia del negocio
(cómo comenzó, fecha, cómo fue creciendo,
etc), Objetivos de la empresa a corto, medio y
largo plazo, la visión, productos y servicios
que se ofrecen, Sellos y garantías de calidad
en los productos, clientes más importantes
Estructura de costes
entre otros.
En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la
empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos
descritos en los puntos anteriores, se trata.
Portafolio
Portafolio
Portafolio
Portafolio
de Productos
de Servicios
Paso 12: Seguimiento a la gestión estratégica a
través del balance ScoreCard
Es una herramienta para probar, obtener realimentación y traduce la
estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los
objetivos estratégicos.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
Metodología
• Definición del foco estratégico
• Establecimiento de mediciones a través del
Balance ScoreCard (Tablero de Comando)
• Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento
• Establecer una cultura de ejecución de los
trabajos
sistemas más bien que en gerenciar, para movilizar a la gente hacia el
II
Medición
pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada
I
Foco
III
Alinear
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
IV
Cultura
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
ra el Foco
¿Cómo se log
Estratégico?
o el “Mapa
Construyend
o mapa de
Estratégico”
a - efecto (es
relación caus
turo).
la visión del fu
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
¿Có
m
Med o s e
ición
logr
?
a l
a
Cons
truye
Scor
ndo
e
e
Com Card” o l “Balan
ando
T
abler ce
.
o de
Indicadores
Como medir el éxito en la
consecución del objetivo
estratégico.
Iniciativas
Programas clave de acción que se
requieren para facilitar la
consecución de los objetivos
Objetivos
Indicadores
• Mejorar la
• Rapidez del
• 2 minutos
•
calidad de la
check-out
/Cliente
• > 7,5 de 10
Orientación al
recepción
Metas
Iniciativa
Cursos
cliente
Metas
Nivel de resultado necesario en un
determinado período para conseguir el
objetivo estratégico.
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los Procesos
¿Cómo nos ven
nuestros clientes?
¿En que procesos
debemos lograr la
excelencia?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar
los RRHH y las tectologías
de información para crear
valor?
C on el pa so
an te ri or
te rm in am os la
pr im er a
etapa para el m
ontaje del
Sistema de
Gestión
Integral.
Segunda etapa: Gestión de procesos
Cuando se habla de procesos normalmente se nos viene a la mente lo
que se desarrolla en un área o lo que hace una persona, pero en
realidad el proceso está constituido por las actividades desarrolladas
en diferentes áreas o departamentos, por ende son desarrolladas por
diferentes personas.
La definición de procesos que aparece en los esquemas normativos se
También es necesario tener en cuenta que
ha basado la definición de la ISO 9000:2005 que dice “Conjunto de
las salidas de un proceso pueden llegar a
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para generar
otros no como entradas sino como recursos.
valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados”,
Los procesos requieren de elementos para
donde los elementos de entrada pueden ser materia prima o
constituirse, elementos que se componen de:
información para entregar productos o servicios finales o intermedios
Entradas: Son los elementos, materiales
ya que pueden ser entradas a otros procesos.
o información que llegan al proceso para
Gráficamente un proceso se representa de la siguiente manera
recibir una transformación. Es necesario
tener en cuenta que estas entradas deben
cumplir con unos criterios o características
Recursos
(Factores del
proceso)
de calidad en términos de cantidad,
oportunidad y características físicas o de
contenido. Las entradas vienen de
proveedores que pueden ser otros procesos
internos o de entidades externas.
Entradas
(Input´s)
Proceso
Salida
(Output´s)
Salidas:
Son los productos, informes o
servicios terminados o semiterminados que
entrega el proceso a sus clientes que pueden
ser otros procesos internos o a entidades
externas, tal como ocurre con las entradas,
Sistema
de
Control
es necesario tener en cuenta que deben
cumplir con unos criterios de aceptación o
características de calidad en términos de
cantidad, oportunidad y características
físicas o de contenido. Las salidas son la
razón de ser de los procesos.
Controles: Son las acciones necesarias para confrontar el estado
de entradas, las salidas o para comprobar la ejecución de actividades
con fin de asegurar que las salidas del proceso cumplen con las
características de calidad con las que el cliente las espera. Algunos de
Caracterización
modelación de procesos:
y
los esquemas de control son seguimiento de parámetros, auditorías,
verificaciones, inspecciones, ensayos.
El control es la actividad y medio que permite regular un proceso y
facilita la detención oportuna de un evento de pérdida, usualmente con
detrimento económico, en la imagen de la organización, en el cliente y
en las partes interesadas.
Los controles al proceso frente al cumplimiento de los objetivos se
realizan mediante la aplicación de los indicadores de gestión.
Recursos: Los elementos que
Definición de cada uno de los elementos que
componen los procesos, es decir, es un
esquema en el que se definen para cada
proceso las entradas, las actividades de
transformación, las salidas, los controles y
los recursos, con sus responsables y el
objetivo del proceso.
Se hace necesario tener en cuenta las
lecciones aprendidas donde los errores más
comunes son:
ŸEmpezar por las actividades y no por el
intervienen en el proceso sin ser
transformados, aunque es necesario diferencias los insumos como un
tipo de recursos utilizados en el proceso pero que no hacen parte
resultado, sus productos.
ŸEnfocarse en el área y no en la organización.
ŸJustificar lo que saben hacer y no lo que
tienen qué hacer.
integral de las salidas, como por ejemplo la electricidad.
¿Por qué caracterizar o
modelar un proceso?
Ÿ
A los Procesos se
Les define recursos e información para asegurar
su exito
C
S
E
Humanos
Competente
Tecnicos
Metodologías
Documentación
c.c.
R
Recursos
Tecnológicos
Económicos
Equipos:
Herramientas,
Maquinaria e
Infraestructura
Ÿ Permite identificar las posibilidades de
hacer más eficiente los procesos
Ÿ Establece claramente las líneas de
comunicación entre los procesos
ŸPermite identificar los controles excesivos
entre procesos internos
ŸFacilita el acuerdo de mejora continua entre
procesos internos (cliente-proveedores
internos)
ŸCrea conciencia en los resultados de cada
proceso
Ÿ Facilita la definición de los tableros de
indicadores para cada proceso
ŸFacilita el despliegue de los objetivos
ŸFacilita la implementación de metodologías
de costeo por proceso o actividades.
$
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Elementos necesarios para aplicar la
metodología:
Se requiere contar previamente con dos pliegos de papel periódico por
cada proceso a caracterizar, cinta de enmascarar, post it de 5 colores
diferentes de 6 cms por 6 cms aproximadamente y marcadores de
punta fina. Una vez definidos los procesos y sus involucrados es decir el
personal encargado de su ejecución y resultados, se les hace entrega
de dos pliegos de papel periódico para que los peguen a una pared
previamente identificada, deben pegarlos verticalmente y escribirle en
la parte superior el nombre del proceso, como se muestra a
continuación:
Paso1: Definición de Salidas
De las lecciones aprendidas recordemos que
uno de los errores más comunes es empezar
por las actividades y no por el resultado, es
decir sus productos, por esta razón
empezaremos por identificar de cada
proceso sus salidas que pueden ser
productos, servicios, informes.
Se toman los Post It de un color y en ellos
escribimos el nombre los productos o
servicio que sale del proceso en la parte
superior, y debajo relacionamos las
Nombre del Proceso
características de calidad. Se elabora un
Post It por cada producto o servicio que sale
del proceso los cuales deben quedar más o
menos así:
Nombre del Producto
o Servicio que Sale
Características de
Calidad:
x Completo
x Claro
x Oportuno
x Aprobado
x ..............
x
Se coloca al lado derecho los pliegos las salidas con la relación de los
procesos internos y/o entes externos o cliente para quien va el
producto o servicio, como se muestra a continuación
Clientes
Salidas
Nombre del Proceso
Paso 2: Definición de Actividades
Se identifica las actividades que se desarrollan al interior del proceso
para la elaboración o transformación de las entradas en esos
productos o servicios de salida. Tomando el primer producto o servicio
de salida y se describen las actividades de transformación en Post It de
un color diferente al anterior. Una vez se tenga toda la línea de
actividades para el primer producto se puede identificar si de la misma
línea de actividades con algunas actividades adicionales se obtiene otro
producto de salida. Puede haber un producto pro cada línea de
actividades o de una línea pueden obtenerse varios productos.
Nombre del Proceso
xPara describir cada actividad es necesario
hacerlo con frases cortas empezando con
verbos en infinitivo, por ejemplo
:
• Identificar el mercedo objetivo
• Elaborar la programación de las visitas.
• Preparar la información de la empresa a
entregar al posible cliente.
• Realizar las visitas comerciales.
• Identificar las necesidades específicas de
los clientes.
• Validar la viabilidad del proyecto.
• Elaborar la propuesta.
• Entregar la propuesta.
• Hacer seguimiento a la propuesta
presentada.
• Acordar los términos del contrato.
• Elaborar la minuta del contrato.
• Formalizar el contrato.
• Enviar la información a producción.
• Archivar documentos
• Verificar los niveles de satisfacción del
cliente.
De esta línea de actividades se tienen de
salida cuatro productos:
1.La información de la empresa
(presentación).
2. La propuesta.
3. El contrato.
4. La información para producción.
Los Post It de las actividades se diligencian describiendo la actividad en
Cuando ya se han completado las actividades
la parte superior y en la inferior izquierda se relaciona el cargo
para todos los productos del proceso y si
responsable de la actividad y la parte inferior derecha se deja reservada
estamos hablamos hablando de implementar
para otra acción posterior.
un Sistema de Gestión, teniendo en cuenta
que en el capítulo uno dijimos que gestionar
es Planear, Hacer, Verificar y Actuar, la
acción seguida es definir para cada actividad
Actividades en secuencia:
Frases Cortas
Verbos Infinitivos:
ar
er
ir
Responsable:
Nombre del cargo
Y luego se colocan en la cartelera de acuerdo con su secuencia lógica
para que quede así:
el tipo al que pertenece y se hará escribiendo
la inicial de cada tipo P, H,V o A en el espacio
que se reservó en la parte inferior derecha de
cada Post It Así:
Actividades en secuencia:
Frases Cortas
Verbos Infinitivos:
ar
er
Responsable:
Nombre del
H
P
Nombre del Proceso
V
A
Planear Hacer
Actuar Verificar
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
En este punto es donde se empieza a pasar del saber hacer al deber
hacer, pues las actividades identificadas inicialmente nacieron de la
experiencia de los miembros del proceso. Se empezará a completar
con el deber hacer, ya que se debe completar cada línea de actividades
teniendo en cuenta que en cada una de ellas se debe contar con por lo
menos una actividades de cada tipo, Si hacen falta actividades se
elabora en Post It correspondiente y se incorpora en la línea de
Para complementar la definición de las
actividades donde corresponda para conservar la línea lógica de las
actividades del proceso se deben validar los
mismas, aunque se requiera mover las predecesoras así:
controles identificados en cada línea de
actividades, para lo cual se debe plantear la
siguiente pregunta: “¿Las Actividades a
verificar (controles) son suficientes para
garantizar que los productos o servicios de
Nombre del Proceso
Salida cumplen con las características de
Calidad que se requieren?”
Con esta pregunta se busca definir la
cantidad de controles estrictamente
necesarios para garantizar el cumplimiento
Actividades en secuencia:
Frases Cortas
Verbos Infinitivos:
ar
er
ir
Responsable:
Nombre del
P
cargo
de las características de calidad de los
productos o servicios, para que no se definan
Identificarlas, crearla e incluirlas
donde correspondan, Aunque
deba mover las predecesoras.
muchos ni muy pocos. Se procede de la
misma forma que para complementar los
tipos de actividades.
Nombre del Proceso
Actividades en secuencia:
Frases Cortas
Verbos Infinitivos:
ar
er
ir
Responsable:
Nombre del
cargo
V
Crearla e incluirla
donde corresponda,
Aunque deba mover
las predecesoras.
Paso 3: Identificación de entradas
Cuando se han definido las actividades se tiene mayor conocimiento del
proceso para entrar a definir cuáles son los elementos de entrada que
se necesitan para ser transformados y poder obtener productos o
servicios que logren satisfacer las necesidades del cliente y lograr
exceder sus expectativas.
De la misma forma como se definieron las salidas del proceso se realiza
la descripción de las entradas identificándolos con un Post It de color
diferente a los anteriores. Para ello se coloca el nombre de los
productos o información necesarios para el proceso, se identifica las
entradas para la primera línea de actividades con sus características
de calidad y luego las de la segunda línea hasta definir las entradas para
todas las líneas de actividades del proceso.
Las entradas deben quedar como se ve en este ejemplo.
Nombre del Producto
que entra
xCaracterísticas de
Calidad:
x Completo
x Claro
x Oportuno
x Aprobado
x ..............
Paso 4: Definir el objetivo del
proceso
Definidas las entradas, actividades y las
salidas del proceso, se define el objetivo del
proceso, es decir la razón de ser, la
respuesta del por qué existe el proceso.
Además se establece quién será el líder del
Finalmente con el Post It del mismo color de las entradas se identifica
proceso es decir el responsable del resultado
los proveedores internos o externos de cada una de las entradas, para
de los objetivos del proceso.
ubicar las en el sector izquierdo de la cartelera así:
Entradas
Proveedores
Nombre del Proceso
Nombre del Proceso
Responsable:
Objetivo del proceso
Paso 5: Establecimiento de Recursos
De acuerdo con lo expuesto al inicio de este capítulo para cada proceso
se deben establecer cuáles son los recursos con los cuales se
desarrollan las actividades en este momento, luego de realizar la
medición de resultados y el seguimiento al comportamiento del
proceso frente a sus objetivos se puede establecer cuáles son los
recursos necesarios para asegurar su éxito. Para identificar los
recursos se toman Post It de un color diferente a los anteriores y se
ubica en la parte inferior de la cartelera.
Primero se identifica la cantidad de cargos que desarrollan actividades
para el proceso y se relacionan en el Post It así:
Recurso Humano
Recurso Tecnológico
• Numero de Personas por
cargo:
•
4 Ingenieros
•
2 Analistas
•
1 Conductor
• Equipos
• Herramienta
• Maquinaria
• Infraestructura
En este punto ya
deben
tener sus carteler
as por
cada proceso co
n toda la
información
de sus
componentes.
Los recursos Tecnológicos se relacionan igualmente con la cantidad y
el nombre del recurso teniendo en cuenta que los recursos
tecnológicos son los relacionados con la infraestructura con la que
cuenta el proceso para desarrollar las actividades actualmente.
Los documentos pueden ser manuales, procedimientos, instructivos,
formatos, planes, programas, listados, en fin toda documentación
utilizada en el proceso, de ser necesario se deben relacionar e
identificar los documentos de origen externo (leyes, normas técnicas,
formatos del cliente, etc) que se aplican en el desarrollo de las
actividades del proceso.
Recurso Tecnico
• Documentos:
• Procedimientos
• Listados
• Instructivos
• Formatos
Nombre del Proceso
RH
Responsable:
Objetivo del proceso
RT
DOC
EFQM: European Fundación For Quality
En este punto se pueden identificar los componentes de los modelos de
Management o Modelo de Excelencia.
gestión para su integración, por ejemplo, los puntos que generan
PMI: Project Management Institute o Gestión
mayor impacto ambiental, los de mayores riesgos en el manejo y
de Proyectos.
control de la seguridad informática o los demás elementos que se
TSP: Team Software Process o Proceso de
deban involucrar, dependiendo de los sistemas de gestión que se
grupos de Software
quieren integrar.
TOGAF: The Open Group Architecture
Framework o Esquema de Arquitectura de
Esta metodología aplicada adecuadamente permitirá estructurar todo
Open Group.
el Sistema de Gestión Integral y da herramientas para su planificación,
ITIL: Information Technology Infrastructure
documentación, divulgación, implementación y seguimiento para
Library o Librería de Infraestructura de
identificar los elementos de mejora requeridos en cada proceso que
Tecnologías de Información.
por ende llevará a toda la entidad a potencializar sus resultados hacia el
COBIT: Control Objectives for Information
Éxito Sostenido.
and related Technology u Objetivos de Control
para la información y Tecnologías
relacionadas.
Tercera etapa: Utilización de modelos
operacionales
ESCM: Esourcing Capability Mode o
Capacidad para Proveedores de servicio.
ISO 9001:2008: Sistema de gestión de la
Paso 1: Seleccionar
los modelos
operacionales a utilizar en el Sistema de
Gestión Integral
calidad
IT MARK: primer modelo de calidad
internacional diseñado para pequeñas y
medianas empresas del sector TIC.
Son muchos los modelos operacionales que pueden utilizarse para dar
soporte al Sistema de Gestión Integral, sin embargo cada empresa o
emprendimiento decide cuales implementar para mejorar sus
En el caso particular del
procesos.
Sistema de Gestión Integral
desarrollado por ParqueSoft
A continuación se enuncian algunas normas o estándares que
Manizales se concluyó que es
utilizados en el sector TI:
necesario tener como soporte
operacional la norma ISO 9001:2008,
BPM: Business Process Management o gestión de procesos de
las buenas
negocio.
proyectos y la metodología ITMARK
CMMI: Capability Maturity Model Integración o Modelo de Madurez de
para desarrollo de software. Por lo que
la Capacidad Integrado.
el análisis parte de la definición de una
prácticas de PMI para
matriz de caracterización de las
normas y el modelo propio para la
organización.
Paso 2: Implementar las mejores prácticas de
cada uno de los modelos operacionales
seleccionados
En este punto cada empresa decide que partes de las normas y/o
estándares considera relevantes para acompañar sus procesos, e
implementa lo que considere necesario de cada una de estas.
Cuarta Etapa: Gestión Cultural
La Gestión cultural es una etapa que se desarrolla de manera paralela a
toda la implementación del Sistema de Gestión Integral, ya que se
requiere la participación y compromiso de todos los integrantes de la
organización en toda su construcción, que inicia desde la concepción
del pensamiento empresarial, pasando por la planeación estratégica, la
modelación de los procesos, definición de modelos operacionales y el
mejoramiento continuo.
Para que el Sistema de Gestión Integral funcione es de vital importancia
que toda las personas de la organización tengan una visión compartida,
que le permita
poner a disposición de la organización
comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro
de los objetivos empresariales. Por lo anterior "la clave de para la
gestión acertada está en las personas que en ella participan".
Modelo de gestión por competencias
El Análisis Estratégico de una empresa debe ser el punto de partida a la
hora de implantar un sistema de Gestión por Competencias.
El modelo debe permitir que cada empresa pueda configurar su
catálogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus
particularidades, condicionantes y actividades productivas que realiza.
Es necesario conocer de antemano qué
beneficios va a aportar a la organización. Hay
que determinar hasta qué punto el modelo
permite incrementar la flexibilidad de la
organización para adaptarse a los cambios,
si realmente facilita la gestión integrada de
los recursos humanos y un lenguaje común.
También es necesario que no se pierda de
vista si converge la gestión de los recursos
humanos con las líneas estratégicas de
negocio y si los directivos se involucran en la
gestión de recursos humanos
Al menos, este catálogo debe poseer competencias genéricas (a
poseer todas las personas, están asociadas a la cultura y valores
corporativos) y específicas y técnicas (asociadas a
los
procesos/actividades tienen lugar en cada empresa).
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
Poder
Paso 1: Establecimiento de la gestión por
competencias
Persona
Competente
Saber
La Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en el
Deber
Querer
desarrollo e implicación de las personas (Capital Humano), ayudando a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
Saber: En este cuadrante encontramos lo
individuos envueltos en el quehacer de la organización. Se trata de
requerimientos que a nivel educativo y de
disponer de competencias adecuadas y en el momento deseado, para
formación. Entendiéndose la formación como
responder a los compromisos adquiridos por la organización.
los requisitos adicionales a la educación que
se requieren para el buen desempeño laboral
Además de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestión por
competencias contribuye a:
Poder:
Se refiere a las
habilidades,
entendidas como el conjunto de aptitudes,
• Alineamiento de las personas con el Sistema de Gestión Integral.
talentos, destrezas o capacidades que
• Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del
posee una persona para llevar a cabo
personal, históricas en las empresas, en cuanto a promoción y
determinada actividad, trabajo u oficio.
formación interna, incluso la evaluación del desempeño.
• Dar respuesta al aprovechamiento de todo el potencial en recursos
Deber hacer: Este punto hace mención
humanos.
a la parte ética
• Posibilita asignar trabajos en función de las competencias que
reflexión sobre el comportamiento del
requieren.
profesional respecto de su profesión. Acá se
• Hace efectiva la movilidad de las personas en función de los trabajos a
responden preguntas como: Qué es correcto
realizar y los recursos disponibles a nivel general de la organización y
hacer y qué no
que se preocupa de la
no por departamentos, áreas funcionales o puestos de trabajo.
Antes de profundizar en el montaje del Sistema de Gestión por
Quinta Etapa: Mantenimiento
del Sistema de Gestión
competencias es necesario tener en cuenta que a nivel de cada
Una vez se tengan implementados e
persona es necesario analizar la siguiente figura relacionada con las
integrados los pasos anteriores, se procede
competencias integrales de cada individuo dentro de la organización:
a realizar un seguimiento del funcionamiento
a través del Balance Scorecard con el fin de
evaluar indicadores de gestión, encontrar y
realizar actividades de mejora continua que
permitan el cumplimiento de los objetivos de
la organización.
Herramientas para consultores
1. Bases teóricas
1.Presentaciones
Descargar documentos en el botón
Management/Caja de herramientas útiles
1. Presentaciones
2.
1. Plantillas
Bases teóricas
3. Matrices
Gestión del Cambio a través de la implementación del SGI
Link: Gestión
x Link:
delTime
Cambio.xls
Line.xls
Conceptos básicos del SGI
Link: Base conceptual SGI.xls
Gestión Estratégica
Link: Gestión Estrategica.xls
Gestión de procesos
Link: Gestión de procesos.xls
Gestión Cultural
Link: Gestión Cultural.xls
2) Plantillas en Excel
Time Line
Link: Time Line.xls
Benchmarking
Para una implementacion ordenada
y coherente del SGI, fue necesario
crear una serie de presentaciones,
plantillas y matrices que sirvieran
como guia base a los consultores.
Para acceder a ellas, solo es
necesario dar clic sobre cada uno
de los enlaces.
Link: Benchmarking.xls
Análisis PESTEL
Link: Análisis PESTEL.xls
Análisis DOFA
Link: Análisis DOFA.xls
Balance ScoreCard
Link: Balance ScoreCard.xls
Indicadores
Link: Balance ScoreCard.xls
Caracterización de procesos
Link: Caracterización de procesos y procedimientos.xls
Manual de funciones
Link: Manual de funciones.xls
I3) Matrices en Excel
Comparación modelos operacionales del sector TIC
Link: Matriz comparativa de modelos.xls
Macro, procesos y subprocesos estándares del sector TIC
Link: Caracterización macro, procesos y subprocesos
del Sector TI.xls
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
MODULO 3
Guia para asesorar las empresas
y emprendimientos
La guía para asesorar empresas está orientada a brindar a asesores y consultores de la
Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales, Tecnoparque y la Unidad de
Emprendimiento del SENA, herramientas para utilizar en este proceso y clarificar la cantidad
de horas que se requieren para implementar el Sistema de Gestión integral, proceso enfocado
en tres puntos clave, el primero se orienta a dar las bases teóricas, la segunda busca que
emprendedores y empresarios implementen el conocimiento adquirido en sus
organizaciones, la tercera es la verificación y ajustes al Sistema de Gestión con el fin de
mejorarlo continuamente
Proceso enfocado
1. Bases teóricas
2.
1. Implementación
Bases teóricas
de conocimiento
3. Mejora continua
Para asesorar las
e m p r e s a s
y
emprendimientos los
consultores tienen el
módulo 2
con
información de base
teórica.
Estimación en horas para el montaje del
Sistema de Gestión Integral
Después de la implementación del SGI en Parquesoft Manizales y 3
empresas beneficiarias, se estandarizó que se requiere de 188 horas
de consultoría y 612 de implementación en las empresas o
emprendimientos. El tiempo está distribuido de la siguiente manera:
1. Sensibilización:
Horas
Temas
Base
teórica
Implementación
Verificación
y ajustes
Total
Consultor
Total Empresa o
emprendimiento
Sensibilización
en gestión del
Cambio
a
través del SGI
4
16
8
12
28
Total
4
16
8
12
28
Observaciones
La sensibilización
se debe realizar a
todos
los
integrantes de la
organización
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
2. Desarrollo de pensamiento gerencial y gestión estratégica
Horas
Temas
Base
teórica
Implementación
Verificación
Total
y ajustes
Consultor
Total Empresa o
emprendimiento
Taller desarrollo
del pensamiento
gerencial
4
8
1
5
13
Time line de la
organización
1
4
1
2
6
Observaciones
Este taller se
dicta
a
emprendedores
e inversionistas
Benchmarking
2
12
2
4
16
Se
dicta
a
emprendedores
y
los
representantes
del área de
mercadeo
Diagnóstico
empresarial
utilizando
herramientas
PESTEL Y DOFA
2
8
2
4
12
Está orientado a
toda
la
organización
Direccionamiento
estratégico
2
8
1
3
11
Cadena de Valor
2
8
1
3
11
Modelo Canvas
2
12
2
4
16
Portafolio
productos
servicios
1
8
1
2
10
Balance
Scorecard
Total
de
y
8
40
4
12
52
24
108
15
39
147
La construcción
del BSC permite
realizar
el
seguimiento a
todo el SGI
3. Gestión de procesos
Horas
Base
teórica
Implementación
Verificación
y ajustes
Total
Consultor
Total Empresa
o
emprendimiento
2
4
2
4
8
Caracterización
de procesos
8
48
8
16
64
Procedimientos
4
48
8
12
60
14
100
18
32
132
Temas
Mapa
procesos
de
Total
Observaciones
4. Utilización de modelos operacionales
Horas
Temas
Base
teórica
Verificación
Implementación
y ajustes
Total
Consultor
Total Empresa o
emprendimiento
Modelos
operacionales del
sector tic
40
100 por
modelo
40
80
180
Total
40
100 por
modelo
40
80
180
Observaciones
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
5. Gestión cultural
Horas
Temas
Base
teórica
Implementación
Verificación
y ajustes
Total
Consultor
Total Empresa
o
emprendimiento
Modelo
de
gestión
por
competencias
20
100
5
25
125
Total
20
100
5
25
125
Una vez el SGI queda implementado,
es necesario que la empresa o
empren dimien to destine una
person a para que realice su
seguimiento. La intensidad horaria
dependerá de la complejidad del
sistema.
Observaciones
Se implementa el
modelo, se definen
las funciones y se
establece
la
evaluación
de
desempeño
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Sector TI
MODULO 4
Lecciones Aprendidas
Este módulo es el resultado de un análisis de las principales dificultades, problemas
y éxitos enfrentados al montar un Sistema de Gestión SGI, con el fin de presentarlos
en forma de tips para que sean tenidos en cuenta en la implementación de próximos
Sistemas de Gestión Integral.
La información para la construcción de los tips se recolectó del aprendizaje en la
puesta en marcha del SGI en Parquesoft Manizales y sus tres empresas beneficiarias:
Gestión Abaco, Ifeel y Valoractiva Consulting Group.
La leccion aprendida es
una buena practica de
trabajo, experiencia, o
enfoque innovador que
es obtenido y
compartido para
promover aplicaciones
repetidas. Una leccion
aprendida tambien
puede ser una mala
practica de trabajo o
experiencia adversa que
es obtenida y
compartida para evitar
su recurrencia
Información y
experiencia
Lecciones
aprendidas
Tips para el montaje del Sistema de Gestión
Integral
·
Es fundamental el compromiso por parte de la alta dirección,
para la asignación de los recursos necesarios en el desarrollo e
implementación del sistema de gestión.
·
Todo el personal de la empresa o emprendimiento debe ser
sensibilizado en gestión del cambio, con el fin de que este se enfoque en
la implementación del Sistema de Gestión Integral.
·
·
El requisito más importante para que el SGI funcione a través
del tiempo es que todo el personal lo apropie y esté alineado con el
·
Las caracterizaciones de los
procesos y los procedimientos deben ser
querer hacer dentro la organización
creadas, validadas y asimiladas por cada uno
·
La inclusión de los grupos de interés en la organización
de los actores que en ellas aparecen.
determina el factor importante para el éxito en la implementación y
·
gestión del sistema integrado.
Gestión Integral requiere de un tiempo de
Una vez implementado el Sistema de
aproximadamente 3 meses para efectuar
·
Es relevante que las organizaciones desarrollen y dinamicen el
modelo gerencial, operacional y cultural equilibradamente.
ajustes exhaustivos.
Después pueden
realizarse un seguimiento mensual y solo
aplicar cambios en caso de que se
·
El pensamiento gerencial debe desarrollarse con los directivos
encuentren hallazgos significativos.
y los socios de la organización con el fin de alinear expectativas tanto
·
económicas como misionales.
de un equipo de trabajo interdisciplinario
·
conformado tanto por consultores, asesores
Se requiere que los emprendedores dejen de pensar en sus
empresas como productos y avancen a mirarlas desde un punto de
vista integral
que incluye (Pensamiento gerencial, análisis de
mercados, análisis financiero y operacional, entre otros).
·
La identificación de las necesidades de los clientes la creación
del portafolio de productos y servicios y
especialización de la
organización constituyen un factor fundamental para generar valores
competitivos.
·
Para implementar el SGI se requiere
En cuanto a la gestión de procesos es relevante que estos se
documenten de manera sencilla y fácil de comprender, esto con el fin
de que trasciendan en el tiempo y sirvan realimente como una
herramienta de apoyo.
externos como el personal de cada una de las
organizaciones.
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Project Manager Institute capítulo Colombia http://pmicolombia.org/