1. No category

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA ECUAPAR ÁREA
METALISTERÍA LÍNEA DE MANIJA, PROPUESTA DE
MEJORA.”
AUTOR
BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING.IND. ALBERTO BRAN CEVALLOS MSC
2015
GUAYAQUIL-ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil.”
…………………………………………
BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS
C.I.: 0930510698
iii
DEDICATORIA
A la memoria de mi abuela, que fue madre, amiga, consejera a la cual
le debo todo lo que puedo ser.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ser la fuerza espiritual, el motor que impulsa mi vida, a mis
Padres y mis Hermanos cuyas enseñanzas me formaron a ser una persona
correcta y su apoyo incondicional en todo lo que pueda emprender.
A mis amigos que conocí en el camino, quienes con consejos, apoyo
sumaron y aportaron a mi carrera estudiantil.
A los jefes que he tenido, quienes me han enseñado y formado como
profesional, especialmente a la alta gerencia de la empresa Ecuapar S.A
quienes me permitieron desarrollar mi trabajo de titulación.
v
ÍNDICE GENERAL
N°
Descripción
Pág.
PRÓLOGO
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y MARCO TEÓRICO
N°
Descripción
Pág.
1.
Producción
2
1.1.
Generalidades
2
1.1.1.
Definición
2
1.2.
Sistemas productivos
3
1.3.
Gestión de la producción
4
1.4.
Logística integral
5
1.4.1.
Actividades logísticas
7
1.5.
Decisiones en los sistemas productivos
7
1.6.
Dirección de operaciones
9
1.6.1.
Enfoques de la dirección de operaciones
10
1.6.2.
Enfoque flujo de materiales
10
1.6.3.
Enfoque actividades
11
1.6.4.
Enfoque utilización de los recursos
11
1.7.
Sistemas de gestión
12
1.7.1.
Etapa de ideación
13
1.7.2.
Etapa de planeación
14
1.7.3.
Etapa de implementación (gestión)
14
1.8.
Caracterización
del
sector
manufacturero
del
15
país
1.9.
Herramientas de análisis y diagnostico
17
1.9.1.
Diagrama causa efecto
17
vi
N°
Descripción
Pág.
1.9.2.
Utilidad del diagrama causa-efecto
17
1.9.3.
FODA
17
1.9.4.
Estudios de tiempos
18
1.9.5.
Herramienta 5´s
21
1.10.
Aportes
científicos
relacionados al
objeto
en
23
estudio
1.10.1.
Antecedentes generales de la empresa
24
1.10.2.
Constitución
24
1.10.3.
Actividad económica
24
1.10.4.
Ubicación geográfica
25
1.10.5.
Productos o servicios
25
1.10.6.
Estructura organizacional
26
1.10.7.
Recursos
27
1.10.8.
Humanos
27
1.10.9.
Tecnológicos
27
1.11.
Análisis situación de la empresa
28
1.11.1.
Procesos
28
1.11.2.
Macro procesos
28
1.11.3.
Cadena de valor
31
1.11.4.
Procesos claves
34
1.11.5.
Procesos críticos
35
1.11.6.
Procesos productivos
36
1.11.7.
Indicadores de producción
37
1.11.8.
Indicadores de gestión
38
1.11.9.
Identificación y priorización de problemas
40
CAPITULO II
METODOLOGÍA
N°
Descripción
2.1.
Diseño metodológico
Pág.
42
vii
N°
Descripción
2.1.1.
Tipos de investigaciones
42
2.1.2.
Cumplimiento del objetivo propuesto
47
2.1.3.
Área de estudio
48
2.1.4.
Técnicas de recolección de datos
50
2.2.
Métodos y técnicas de investigación
51
2.2.1.
Método
51
2.2.2.
Técnica de investigación
52
2.2.2.1.
Análisis causa efecto
52
2.2.2.1.2. Problema:
Pág.
Improductividad
en
el
área
de
52
manijas
2.2.2.2.
Estudio de tiempo del proceso en estudio
58
2.2.2.2.1
Diagrama de flujo del proceso de manijas
58
2.2.2.2.2. Determinación de los tiempos por cada estación
de
59
trabajo
2.2.2.3.
Análisis de fortalezas y debilidades
65
2.2.2.4.
Aplicación del diagrama a, b, c
66
2.2.2.5.
Sistema de control de producción
70
2.2.2.6.
Impacto económico
79
2.3.
Diagnostico situacional
79
CAPITULO III
PROPUESTA
N°
Descripción
3.1.1.
Planteamiento
Pág.
de
alternativas
de solución a
80
problemas
3.1.2.
Costo solución
84
3.1.3.
Evaluación del costo solución
85
3.1.4.
Costo beneficio
87
3.2.
Conclusiones y recomendaciones
87
3.2.1.
Conclusiones
87
viii
N°
Descripción
3.2.2.
Recomendaciones
88
GLOSARIO DE TÉRMINOS
90
ANEXOS
91
BIBLIOGRAFÍA
Pág.
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N°
Descripción
Pág.
1
Diagrama de macro proceso
28
2
Diagrama de flujo Ecuapar
30
3
Análisis situación actual de la causa efecto de la
52
empresa
4
Diagrama de flujo del proceso de manijas
58
5
Defectos mes de julio
67
6
Defectos mes de agosto
68
7
Defectos mes de septiembre
68
8
Defectos mes de octubre
69
9
Defectos mes de noviembre
69
10
Defectos mes de diciembre
70
11
Tiempos ciclos de operación
71
12
Tiempos ciclos de operación vs T. Takt
72
13
Capacidad de producción turno de 8 horas
73
14
Cumplimiento mes de julio
76
15
Cumplimiento mes de agosto
76
16
Cumplimiento mes de septiembre
77
17
Cumplimiento mes de octubre
77
18
Cumplimiento mes de noviembre
78
19
Cumplimiento mes de diciembre
85
20
Proyección con optimización T. Ciclo vs T. Takt
85
x
ÍNDICE DE CUADROS
N°
Descripción
Pág.
1
Clases de decisiones de producción
2
Productos que elabora la empresa
26
3
Personal de la empresa Ecuapar
27
4
Principales equipos utilizados en Ecuapar
27
5
Cadena de valor
31
6
Tipos de investigaciones
42
7
Estación 1
59
8
Estación 2
60
9
Estación 3
60
10
Estación 4
61
11
Estación 5
61
12
Estación 6
62
13
Estación 7
62
14
Estación 8
63
15
Estación 9
64
16
Defectos críticos manija júpiter
65
17
Defectos críticos manija júpiter año 2014
66
18
Tiempos ciclos línea manijas
71
19
Capacidad de proceso 1
74
20
Capacidad de proceso
74
21
Cumplimiento de la producción año 2014
75
22
Impacto en tendencia
79
23
Costo solución
84
24
Equilibrio de línea
85
25
Proyección con optimización en operaciones saturadas
86
26
Proyección con optimización vs operaciones saturadas
87
8
xi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
N°
Descripción
Pág.
1
Administración de operaciones
2
El sistema de gestión como herramienta
12
3
El sistema de gestión
13
4
Utilidad del diagrama causa-efecto
18
5
Ubicación de la empresa Ecuapar S.A
25
6
Planta metalistería
49
7
Área de manijas
50
8
Mal corte según orden de producción
53
9
Falta de mantenimiento en matrices
54
10
Prácticas de manufacturas no adecuadas
55
11
Sobre - producción
56
12
Material aboyado
57
13
Cordón de soldadura
57
14
Estación 1
59
15
Estación 2
60
16
Estación 3
61
17
Estación 4-5
62
18
Estación 6-7
63
19
Estación 8
63
20
Estación 9
64
21
Ejemplo de instructivos de procesos
82
22
Ejemplo de dispositivo de control
83
4
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
N°
Descripción
Pág.
1
Organigrama Ecuapar 2015
92
2
Distribución de planta manijas
93
3
Instructivo de calidad manija júpiter estación 1-2
94
4
Instructivo de calidad manija júpiter estación 3-4-5
95
5
Instructivo de calidad manija júpiter estación 6-7-8
96
6
Instructivo de calidad manija júpiter estación 8-9
97
xiii
AUTOR:
TÍTULO:
DIRECTOR:
BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE
LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA ECUAPAR,
ÁREA DE METALISTERÍA LÍNEA DE MANIJA,
PROPUESTA DE MEJORA.
ING. IND. BRAN CEVALLOS JOSÉ, MSC.
RESUMEN
En este trabajo de titulación, se ha desarrollado un análisis y evaluación
a los indicadores de la productividad en la empresa Ecuapar. Con la
finalidad de establecer metodologías acordes al ritmo del proceso
productivo, identificando las restricciones que se presentan durante el
proceso, debido a que se desea convertirse en un proveedor exclusivo de
maquila dentro del sector de línea blanca. Para lo cual se levantó
información y evaluó cada proceso, donde se identificó el problema
principal en la poca capacidad de producción por falta de flexibilidad y
excesivo tiempo utilizado para la elaboración de cada ítem, en el área de
metalistería línea manijas. Por lo cual se propuso la implementación del
sistema TOC. De la elaboración de la manija júpiter cada operación es
analizada definiendo los tiempos ciclos (16.48 seg) para posteriormente
compararlos con los tiempos TAKT (11 seg) y determinar que operaciones
no agregan valor o están sobre cargadas, tomando referencia los
desperdicios que existen en la manufactura esbelta. Finalmente se propone
un balance de línea de acuerdo a la capacidad de cada operación
obteniendo un 38 % de productividad, optimizando y aprovechando al
máximo los recursos utilizados, capacitaciones a los colaboradores, se
implementan instructivos, procedimientos para estandarizar los procesos y
tener un mayor control de todas las operaciones.
PALABRAS CLAVES:
TOC,
Takt,
Restricciones,
Ciclos,
Metodologías, Instructivos, Manijas, Balance.
Beltrán Iñiguez Juan
CC: 0930510698
Ing. Ind. Bran Cevallos José Msc.
DIRECTOR DEL TRABAJO
xiv
AUTHOR:
SUBJECT:
BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS
EVALUATION AND ANALYSIS OF THE PRODUCTIVITY
INDICATORS
AT
THE
ECUAPAR
COMPANY,
METALISTERÍA AREA LINE OF HANDLE, AN
IMPROVEMENT PROFFIT.
DIRECTOR: IND. ENG. BRAN CEVALLOS JOSÉ, MSC.
ABSTRACT
In this work, It has been analyed and evaluation indicators of productivity
in the Ecuapar company.In order to establish methodologies according to
the rhythm of the productive process, identifying restrictions that arise
during the process, in order to become an exclusive supplier of maquila in
the white line sector. For which information was raised and evaluated each
process, where the main problem was identified in the small production
capacity for lack of flexibility and excessive time used for the production of
each item, in the area of metalworking handles line. Therefore the
implementation of the top system was proposed. The development of
Jupiter handle, each operation was analyzed by defining determined cycles
times (16.48 seg), later compared with the TAKT times (11 seg) and
determined that operations do not add value or are over loaded, taking as
reference the waste that exists in the lean manufacturing. Finally, it is
proposed a line balance according to the capacity of each operation getting
a 38 % of productivity, optimizing and maximizing the resources used,
trainings for employees, the implement of standardized processes and gain
greater control of all operations.
KEY WORDS:
TOC,
Takt,
Restrictions,
Cycles,
Methodologies, Instructive, Handles, Balance .
Beltrán Iñiguez Juan
CC: 0930510698
Ind. Eng. Bran Cevallos José Msc.
DIRECTOR OF WORK
PRÓLOGO
El siguiente trabajo de titulación, tiene como objetivo desarrollar una
cultura de trabajo, mostrando los paradigmas que hacen o crean
restricciones en nosotros haciéndonos improductivos, desarrollado en la
parte productiva del área de metalistería - línea de manija. Basado en las
herramientas de la ingeniería industrial, se toman los datos necesarios,
para su análisis correspondiente. Este trabajo se encuentra dividido en tres
capítulos, que va desde el planteamiento del problema, la situación actual
del proceso, llegando hasta un planteamiento del proceso adecuado.
El capítulo 1, Presenta la información referente a los sistemas de
producción y su herramienta respectiva, también indica información de la
Empresa en estudio como: ubicación geográfica, productos o servicios,
estructura organizacional, recursos humanos, tecnológicos, análisis
situación de la empresa, procesos claves, procesos críticos, procesos,
indicadores, llegando a la identificación y priorización de problemas
El capítulo 2, evalúa la situación actual mediante un diseño
metodológico, el cual nos enseña y da las directrices de las herramientas y
técnicas adecuadas para el análisis de los datos , logrando identificar el
impacto económico de $2552 mensuales y el diagnostico situacional de que
existen operaciones cargadas con tiempos no acordes a los requeridos.
El capítulo 3; desarrolla la aplicación de la herramienta TOC en base a
las restricciones identificadas, realiza un balance optimizando los recursos
y su tiempo ciclo a un 38% cumpliendo con el objetivo propuesto
concluyendo con una relación costo-beneficio con rentabilidad y factibilidad
hacia la empresa.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.
Producción
1.1
Generalidades
La producción es tan antigua como la sociedad humana, desde que el
hombre vive en comunidad con sus semejantes ha buscado varias formas
de obtener los bienes para satisfacer sus necesidades. Inicialmente lo hizo
de manera agrupada utilizando medios rudimentarios, pero a medida que
estos se han convertido en boletos se las ha ingeniado para construirlos
más eficientes de tal manera que faciliten el proceso productivo; ya que la
evolución de la producción se caracteriza por la evidente distancia que
separan el origen del proceso del consumo final y servicios. En la actualidad
la función producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país
debido a que este sector genera mayor número de empleos y la
productividad generada por los empleados es esencial para el desarrollo y
bienestar de una sociedad.
1.1.1
Definición
Antes de definir lo que conceptualiza la producción debemos tener en
cuenta que es un proceso. Son aquellos sistemas interconectados que
forman cadenas de suministros en una organización. Se denomina así al
conjunto de eslabones (conocida a veces como la cadena de valor), que se
establece entre proveedores de materiales y servicios. Abarca los procesos
de transformaciones mediante los cuales las ideas y las materias se
convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de
una compañía.
Introducción y marco Teórico 3
“Un proceso toma insumos para procesarlos mediante una serie de
operaciones cuya secuencia y número se especifica para cada caso. Las
operaciones pueden ser simples o múltiples y asumen características
diferentes según se desee: mecánica, química, de ensamblado, de
inspección o control, de recepción, etc.” ( Producción para Competir, El
Análisis del Proceso).
“Un proceso es un conjunto actividades organizadas y definidas,
diseñadas con el propósito de generar una salida específica, orientado
hacia un cliente o mercado en particular”. Thomas H. Davenport
Es la adición de valor a un bien (producto – servicio) por efecto de una
transformación. (CHAUVEL, pág. 4). Es la transformación de los recursos
en bienes y servicios que proporcionan una utilidad al consumidor (ADAN.
JR RONALD, pág. 31).
Es el proceso en el que se transforman determinados elementos
naturales o semielaborados en bienes útiles al hombre, este proceso se
aplica también a la realización de actividades que satisfacen necesidades
y que no tienen expresión material, que se denomina servicio (Brand, pág.
248).
La producción es el proceso sistematizado cuyo fin es crear productos
y servicios con valor agregado. (Elwood Spencer Buffa).
Cualquier proceso o procedimiento utilizado para crear bienes o
servicios que tengan cierta utilidad o valor (BITTEL & RAMSEY, pág. 355).
1.2.
Sistemas productivos
Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de
actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un
extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo están los outputs
Introducción y marco Teórico 4
Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos,
almacenajes e inspecciones. La figura I representa un sistema de
producción simplificado. (monografias.com, 2014)
Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y
flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente
externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y
gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios
comprados, tierra y energía. Los círculos numerados representan las
operaciones por las que se deben pasar los productos, los servicios o los
clientes, y en los cuales se usan proceso) (Paz & Goméz).
FIGURA N°1
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Fuente: libro investigación de operaciones, año 2009
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.3.
Gestión de la producción
En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersos en entornos y mercados
competitivos y globalizados; entornos e los que toda organización que
desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar
“buenos resultados” empresariales.
Introducción y marco Teórico 5
Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones necesitan
gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad
de adoptar herramientas y metodologías que permiten a las organizaciones
configurar su sistema de gestión. (Sanz, Calvo, Perez, Zapara, & Panchon,
pág. 9)
Conjunto de actividades, sobre el sistema productivo encargada de:
Diseñar, Gobernar, Controlar.
El sistema productivo tradicional comprende el flujo de materiales desde
el proveedor hasta la entrada del almacén de productos terminados.
(Valhondo, pág. 9). El propósito de la Gestión de Procesos es direccionar
a que todos los procesos se desarrollen de una forma coordinada y segura,
mejorando y creando satisfacción en todos los colaboradores (clientes,
accionistas, colaboradores, proveedores, la comunidad en general).
El Enfoque Basado en Procesos se define en la Identificación y Gestión
Sistemática todos los
procesos desarrollados dentro y fuera de la
organización y en particular las interacciones entre los tales procesos
(9000:2008, ISO)
1.4.
Logística integral
Significa que las procesos de una organización deben ser enfocadas
como un conjunto dentro de un sistema y no como obligación de una sola
área en particular que monopolice la dinámica del objetivo de lograr las
metas empresariales, todas las funciones de la empresa están
interrelacionadas entre si permitiéndose analizar de forma transversal
logrando el flujo de comunicación adecuado.
En general, la logística integral resalta a los procesos que agilitan el flujo
de bienes y servicios desde la óptica de origen al de consumo, agrupando
los movimientos externos e internos, tanto como los de entrada y salida,
Introducción y marco Teórico 6
es decir considerando a los proveedores de materias y de insumos, a
fabricantes y a la cadena de distribución, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos del cliente o consumidor final. El propósito de la gestión
logística será aumentar los niveles de satisfacción en el servicio de los
clientes y disminuir los costos.
Hoy día la forma de negociar obliga a que las empresas gestionen
teniendo en consideración factores internos y externos, no deben funcionar
como organizaciones aisladas, sino como un conjunto de una cadena de
suministro, permitiendo mantener satisfecho al consumidor final y que no
desaparezca la empresa que hace parte de la cadena. Para lograr
administración adecuadamente la cadena de suministro se promueven
cuatro clases de integración:
1.- Integración por funciones tales como actividades de compras,
manejo
de
inventarios,
manufactura,
almacenamiento,
y
transporte.
2.- Integración espacial mediante de la dispersión geográfica o
ubicación estratégica de fábrica, proveedores, clientes y cadenas
de distribución.
3.- Integración inter-temporal de todas las actividades de planeación
estratégica, metódica, táctica y operativa de cada empresa en
conjunto de su cadena.
4.- Integración empresarial añade los planes de suministros en toda
la cadena, los planes de ventas y mercadeos y los planes con
proyección financieros.
La relación existente entre proveedor - empresa sugiere ser del trato
gana-gana, es decir tratar que las acciones tomadas que se realicen,
beneficien a los proveedores y a la empresa en general. Para cumplir este
objetivo es recomendable planificar adecuadamente los programas de
suministros con los programas de producción, los cuales deben
programarse en conjunto con los proveedores de tal manera que de un
valor agregado y optimice los procesos.
Introducción y marco Teórico 7
Para que las relaciones que existen entre los diferentes integrantes de
la cadena de suministro se lleven a cabo de la forma más eficaz es
importante contar con herramientas y medios tecnológicos que desarrolle
un mejor servicio y optimice el proceso logístico. (Dataec, 2014)
1.4.1.
Actividades logísticas (según J.L Heskett)
•
Realización de previsiones
•
Gestión despedidos
•
Planificación maestra
•
Expedición de productos de los depósitos de consumidor
•
Gestión de stocks de productos acabados
•
Manutención en los depósitos de distribución
•
Transporte de la planta a los depósitos
•
Acondicionamiento y embalaje
•
Programación de la fabricación
•
Gestión de los stocks y almacenes de fábrica de piezas y
subconjuntos fabricados
•
Control de la obra en curso
•
Suministro a línea
•
Transporte interplantas de smielaborados
•
Control de las fases de elaboración exterior
•
Gestión de los almacenes de materias primas y componentes del
proveedor a la planta
•
Gestión de stocks de materias primas y componentes de
procedencia exterior
•
Cálculos de necesidades
•
Aprovisionamiento. (Valhondo, pág. 17)
1.5.
Decisiones en los sistemas productivos
Básicamente se divide en dos tipos de decisiones: direcciones de
diseños y dirección de operaciones.
Introducción y marco Teórico 8
Dirección de diseño
•
Conjunto de decisiones vinculadas con el diseño, construcción y
planificación de los sistemas con la finalidad de obtener cierto bien
y/o servicio.
•
Medio –largo plazo
Dirección de operaciones
•
Conjunto de decisiones vinculadas con el control del sistema y su
funcionamiento.
•
Medio- Corto plazo (Valhondo, pág. 18)
El diseño del sistema de producción a largo plazo resulta ser una de las
decisiones principales, condicionando la gestión de las operaciones,
incluso en el corto plazo. En este sentido, la figura 3 recoge las principales
decisiones de una y otra categoría.
En el caso de las decisiones a largo plazo resultan ser las siguientes:
CUADRO N° 1
CLASES DE DECISIONES DE PRODUCCIÓN
Clases
de Decisiones de diseño (a Decisiones
operativas
decisiones
largo plazo)
(a corto plazo)
Producto
Selección de productos a
Cantidades a producir
fabricar según el estudio del
según la demanda
mercado.
esperada y los
inventarios acumulados.
Proceso
Selección
del
productivo
y
proceso Análisis
clases
bienes de equipo.
de trabajo.
de
flujos
de
Introducción y marco Teórico 9
Capacidad
Determinación
capacidad
la Programación
productiva
inversión
equipo
de
de
e
bienes
de
la
e producción.
de Control de costes.
instalaciones
técnicas.
Inventarios
Fijación del nivel general de Control de inventarios,
inventarios y diseño de su Flujos de materiales.
control y conservación.
Localización y
Determinación de la
Análisis
de
flujos
de
distribución en
localización y distribución
trabajo.
planta
física de la planta (lay-out).
Tareas y
Diseño de tareas y puestos Control de productividad
puestos
de
trabajo. y motivación de la fuerza
Valoración de puestos y de trabajo.
sistemas de remuneración.
Calidad
Plan de mejora de la calidad. Control de calidad.
Mantenimiento Plan
de
prevención
renovación de equipos.
y Control
de
costes.
Control de averías.
Fuente: (Adeudima, 2015)
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.6.
Dirección de operaciones
Son todos aquellos factores que tienen como finalidad la consecución
de objetivos en niveles operativos definiéndose a continuación:
•
Colaborar a alcanzar los objetivos planteados al sistema productivo
– lógico (siendo el alcance de los objetivos generales de la compañía
al área de distribución y producción) de la manera más eficiente, a
través de la implementación de las políticas, decisiones, estrategias,
y acciones oportunas.
Introducción y marco Teórico 10
•
Finalmente los objetivos del sistema productivo-logístico estarán
enfocados en factores de: calidad - cantidad, costos y plazos de
entregas.
•
1.6.1.
•
La eficiencia estará sujeta al consumo de recursos e insumos.
Enfoques de la dirección de operaciones
Tipos de enfoques para la problemática de las operaciones:
o El enfoque flujo de materiales a través del sistema
o El enfoque conjunto de actividades u operaciones de proceso
que transforman los productos al ser realizadas simultánea o
sucesivamente.
o El enfoque utilización de la capacidad limitada de los recursos
productivos y de distribución del sistema
•
La DO debe tener en cuenta estos tres enfoques altamente
correlacionados
•
La DO es la gestión simultánea del flujo de materiales, de las
actividades de proceso y de la capacidad de los recursos, en función
de los objetivos impuestos al sistema físico.
1.6.2.
•
Enfoque flujo de materiales
Útil para adquirir una idea intuitiva de las transformaciones de los
materiales dentro de un mismo flujo a medida que avanza el proceso
productivo (convergencias y divergencias).
•
La gestión de stocks intermedios implica la gestión de los flujos y
viceversa
•
Para obtener una tasa en el flujo de salida de los productos será
preciso imponer una tasa adecuada en los flujos de entrada de
materiales exteriores e internos.
o Encadenamiento formal de los flujos (procedimiento Kanban)
o Métodos de regulación menos explícitos (gestión clásica de
stock)
Introducción y marco Teórico 11
1.6.3.
•
Enfoque actividades
Conceptos similares a los utilizados en planificación de proyectos
(ligaduras potenciales, acumulativas y disyuntivas).
•
El proceso de fabricación o ruta es la sucesión de operaciones
(PERT / ROY / CMV) necesarias para pasar de los materiales a los
productos.
•
La estructura de convergencias y divergencias deberá ser similar a
la existencia de la lista de materiales.
•
En la práctica la ruta global describe por tramos o rutas parciales
conteniendo las operaciones que significan una transformación con
cierta entidad dentro del proceso productivo.
•
La composición de todos los grafos PERT / ROY / CMV de las rutas
parciales da lugar al grafo PERT / ROY / CMV del proceso de
fabricación
•
Asociando duraciones (tiempos de procesos) a los arcos del grafo
de un producto, su camino critico nos indica el tiempo operatorio
mínimo estrictamente necesario para fabricar un producto partiendo
de cero.
1.6.4.
•
Enfoque utilización de los recursos
Ligado con las restricciones impuestas por la capacidad limitada de
los recursos y por la idea de cuello de botella
•
El elemento del sistema productivo que más limitaciones marque al
flujo de materiales o a la realización de operaciones define la tasa
máxima de producción del sistema.
•
La gestión de los elementos de menor tasa adquiere aspecto critico
cuando la tasa máxima está a poca distancia de la tasa ideal
(necesaria para satisfacer los objetivos del sistema)
•
Los cuellos de botella pueden ser intrínsecos al sistema productivo
(simplifica la gestión) o bien tributarios del programa productivo
(variedad de productos) que se desea realizar.
Introducción y marco Teórico 12
•
“Una hora perdida en un recurso critico es una hora perdida para el
sistema productivo, una hora perdida en un recurso no critico no
repercute necesariamente en el sistema” (E. Goldratt en su Teory of
Constrains TOC y anteriormente en OPT)
1.7.
Sistemas de gestión
En la actualidad, es indiscutible el hecho de que las empresas se
encuentran sumergidas en entornos y mercados competitivos
y
globalizados; entornos en los que toda empresa que desee prosperar(o,
por menos, sobrevivir) tiene la necesidad de lograr “excelentes resultados”
empresariales. Para lograr estos “excelentes resultados”, las empresas
necesitan que sus actividades y recursos sean gestionados correctamente
con la finalidad de orientarlos hacia el objetivo propuesto, los que se ha
derivado su vez en la necesidad de implementar herramientas y
metodologías que permiten a las empresas configurar su sistema de
gestión. Un Sistema de Gestión, por consiguiente, permite a una
organización implementar las metodologías, las responsabilidades,
funciones, asignación de recursos, y actividades que se desarrollen dentro
de un sistema. Siempre se enfoca hacia el logro de esos “excelentes
resultados” que se desea, o lo que es igual, el logro de los objetivos
establecidos.
FIGURA N°2
EL SISTEMA DE GESTION COMO HERRAMIENTA
Fuente: (Sanz, Calvo, Perez, Zapara, & Panchon)
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Introducción y marco Teórico 13
Se definen cuatro etapas en este proceso, que convierten de este
sistema, un proceso cíclico virtuoso, pues en la forma que el ciclo se repita
constantemente y recursivamente, se obtendrá en cada ciclo, una
oportunidad de mejora. Estas cuatro etapas del sistema de gestión son:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
FIGURA N° 3
EL SISTEMA DE GESTIÓN
Fuente: http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.7.1.
Etapa de ideación
La finalidad de esta etapa es enfocarse en la idea de orientar los
primeros pasos del desarrollo de creación que se obtiene con el sistema de
gestión propuesto. La idea principal de este proceso es definir claramente
el objetivo perseguido y de la consecutiva a desarrollarlo, es conclusión
Introducción y marco Teórico 14
“Qué queremos alcanzar?”. Definiendo lo que se quiere alcanzar, se
procede al “Cómo lograrlo?” y seguimos a la siguiente etapa.
1.7.2.
Etapa de planeación (planificación)
La planificación es una etapa fundamental y el punto de origen de la
acción directiva, ya que define el establecimiento de sub-objetivos y la
estrategia de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se puntualiza las estrategias que se utilizarán, la
estructura organizacional que se necesita, el recurso humano que se
asigna, el tipo de tecnología que se adecuada, el tipo de insumos que se
utilizan y la clase de mediciones que se ejecutarán en todo el proceso.
1.7.3.
Etapa de implementación (gestión)
Generalmente, se define por gestión, el efecto y la acción de administrar.
Pero, en un enfoque empresarial, esto se entiende a la dirección que toman
las decisiones y las estrategias para lograr los objetivos trazados.
Es importante resaltar que las decisiones y acciones que se toman para
conseguir un propósito trazado, se argumenten en los mecanismos o
instrumentos
administrativos
(procedimientos,
tácticas,
estrategias,
presupuestos, etc.), que están sistémicamente vinculados y que se
obtienen del proceso de planificación.
1.7.4.
Etapa de control:
El control es una gestión administrativa, puramente reguladora,
permitiendo verificar (constatar, comparar, palpar, evaluar o medir), si la
variable seleccionada (sea esta una actividad, un proceso, unidades, un
sistema, etc.), está cumpliendo dentro de los objetivos esperados o está
alcanzando los resultados deseados.
Introducción y marco Teórico 15
Es importante resaltar cuyo fin del control es la detección de errores,
variaciones, fallas o diferencias, en comparación a un planteamiento inicial,
para su corrección y/o prevención. Por ende, el control debe estar ligado
con los objetivos definidos inicialmente, debe alcanzar la medición y
cuantificación de los resultados obtenidos, la detección de desviaciones y
el planeamiento de medidas correctivas y preventivas que permita disminuir
o eliminar dichas desviaciones. Siendo las siguientes etapas control:
o Definición de los estándares para la medición y comparación
o Indicador del desempeño:
o Detección de las desviaciones en relación al estándar o el mínimo
establecido:
o Definición de acciones correctivas y preventivas (Vergara, 2014).
1.8.
Caracterización del sector manufacturero del país
El sector primario
El sector primario abarca los procesos de extracción directa de bienes
de la naturaleza, en bruto sin la implicación de un proceso alguno.
Generalmente, se entiende al sector: la silvicultura, la minería, la ganadería,
la agricultura, y la pesca.
En el País la parte agrícola es un sector dinámico y vital de la economía,
considerado como una fuerza laboral puntual, además provee de un
ingreso aproximadamente del 40% en la población llegando aportar el 50%
de las divisas para el país.
El sector secundario
El sector secundario hace referencia a las actividades en donde se
involucra la conversión o transformación de alimentos y materias primas
por medio de los diferentes procesos productivos existentes.
Introducción y marco Teórico 16
Se añaden en este sector la siderurgia, las industrias metalmecánicas,
mecánicas, la química, la textil, la producción de servicios, bienes de
consumo, industrias Software y hardware informático, etc.
También son consideradas las industrias que transforman o convierten
materias primas en bienes o servicios que satisfacen las necesidades
humanas, ratificándolo Benalcázar en su Libro Análisis del Desarrollo
Económico del Ecuador 1989, concluyendo que los países se diferencian
por el grado superior de desarrollo así, en “industrializados”, “desarrollados”
y los que proveen de materia prima “en vías de desarrollo”.
El sector terciario
El sector terciario encierra las actividades en la cual se necesitan
diferentes clases de equipos y de trabajo humano para comprender las
demandas de transporte, telecomunicaciones y actividades financieras
como son los seguros, la bolsa, la banca.
Este sector está constituido por las actividades orientadas a “la
generación de servicios básicos tales como: electricidad, gas y agua, obras
públicas y construcciones, comercio, hoteles, restaurantes y bares,
transporte, almacenamiento, telecomunicaciones y comunicaciones,
finanzas, alquiler de vivienda, bancos e inmobiliarias, y otros servicios
intangibles prestados a empresas y a hogares”. (slideshared, 2015)
En el Ecuador, la economía se sostiene en seis sectores
•
Enseñanza y salud
•
Transporte
•
Manufactura
•
Agricultura
•
Construcción
•
Petróleo (Revistaslideres.com, 2015)
Introducción y marco Teórico 17
1.9.
Herramientas de análisis y diagnostico
1.9.1
Diagrama causa efecto
Es una herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro,
detallado y fácil de visualización, de las diversas causas que pueden
originar un determinado efecto o problema. Fue concebido por el licenciado
en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943. (Wikipedia, 2014)
Suele aplicarse a la investigación de las causas de un problema,
mediante la incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o
indirectamente relacionadas con el mismo. Por ello, está considerada como
una de las 7 herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más
utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores resultados.
El diagrama causa-efecto se conoce también con el nombre de su
creador, el japonés Kauro Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el
“diagrama de espina de pescado”.
1.9.2
Utilidad del diagrama causa-efecto
Podemos decir que el diagrama causa-efecto es útil para:
a) Determinar las posibles causas de un problema
b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas
identificadas (especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel común de compresión. Al final de la reunión,
el diagrama causa efecto es el mismo para todos, con independencia
de las causas que cada uno, individualmente, fuese capaz de
identificar.
e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más
ramificado este un diagrama causa-efecto, será señal de una mayor
diversidad de causas identificadas.
Introducción y marco Teórico 18
En definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo
de los componentes de la organización y el trabajo en equipo, aplicando
estos principios al análisis de problemas en la organización.
FIGURA N°4
UTILIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
Fuente: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1G6QLLFF1-22VHWKG-2J05/Ishikawa.cmap
Autor: Beltrán Iñiguez Juan
1.9.3.
FODA
En el mecanismo de planificación estratégica, en donde utiliza diversas
herramientas de análisis de la cual se obtiene información que facilitaran la
toma de decisiones acertadas dentro de los diferentes departamentos de
las organizaciones. Una de las herramientas más común, por su utilidad y
gran sencillez, es el análisis FODA.
Las conclusiones de un análisis FODA (SWOT en el idioma inglés;
FOCA, DOFA, DAFO, etc. en el idioma español, según el orden y la
traducción de los elementos que le constituyen) es un diagnóstico muy
ampliamente preciso de la situación actual del entorno externo e interno de
la organización. Facilitando a la alta gerencia la toma de
estratégicas y tácticas.
decisiones
Introducción y marco Teórico 19
La herramienta FODA se divide en
cuatro conceptos: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar una
variable, hecho o dato en una de estas cuatro categorías son generalmente
dos:
1. Si son externos o internos a la organización
2. Si son inconvenientes o convenientes para la organización
Las amenazas y las oportunidades son elementos externos a la
organización en las cuales no se puede modificar ni controlar, pero sí
manejar y aprovechar. Las debilidades y las fortalezas son factores internos
en donde la organización sí puede controlar.
Es fácil deducir que las oportunidades y las fortalezas son aspectos
favorables para la organización y las amenazar y las debilidades son
aspectos desfavorables. Por consiguiente, se pueden plantear los
siguientes conceptos:
Fortalezas:
Son las capacidades y características internas de la organización que le
han aportado a llegar al nivel actual de éxito y lo que le diferencia de la
competencia (ventaja competitiva). La organización tiene el control
absoluto sobre ellas y son muy relevantes. Podemos decir que son
ejemplos: la porción de mercado, el posicionamiento en el mercado, la
exclusividad de un producto de punta, recursos humanos fieles, leales y
motivados, salarios dignos, competitivos, modelo gerencial exitoso,
procesos muy eficiente en producción, capital de trabajo idóneos y otros.
Debilidades:
Son las capacidades y características internas de la organización que
no se encuentran en el lugar que debieran estar para contribuir al éxito y
Introducción y marco Teórico 20
son generadoras de situaciones desfavorables para la organización. Del
mismo modo que las fortalezas, la organización posee control sobre ellas y
son relevantes.
Las fortalezas pueden llegar a convertirse en debilidades, por ejemplo,
si modifica la estructura salarial y deja de ser competitiva, si aparece algo
que provoque desmotivación absoluta en los empleados, si la exclusividad
de un producto de punta se llega a perder, si el posicionamiento en el
mercado se reduce sustancialmente y así sucesivamente.
Oportunidades:
Son aquellos aspectos externos de la organización de los cuales se
puede aprovechar para obtener ventajas y estrategias competitivas. La
organización no depende de esta y no las puede controlar, pero puede
lograr ventajas de tales hechos relevantes. Por ejemplo: una ley que esté
por aprobarse, un esquema tributario nuevo, la decadencia del competidor
principal, en las universidades la producción de empleados calificados, el
aumento acelerado de los clientes principales, la apertura de un nuevo
mercado, etc.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que manifiesta el entorno externo a la
organización, que pueden desfavorablemente afectar y en forma relevante
y no se pueden controlar. De presentarse atentarían con los objetivos de la
empresa. Teniendo por ejemplos citados como oportunidades pueden
llegar a ser amenazas si su efecto es negativo: una nueva ley puede
perjudicar; un mercado con porcentaje alto de consumo puede cerrarse; el
cliente principal puede escoger otro proveedor retador o competidor; las
universidades pueden dejar de aportar el recurso humano valioso que la
organización necesita y así sucesivamente. (Orlich, 2014)
Introducción y marco Teórico 21
1.9.4.
Estudios de tiempos
Los estándares de tiempo se encuentran entre los elementos de
información más importantes que requiere el planeador de instalaciones.
Los estándares de tiempo o manufactura se usan para distintos propósitos
dentro de una organización.
Sus usos incluyen asignación y control de costos y presupuestos;
producción y planeación y administración de inventarios; evaluación del
desempeño y pago de incentivos, donde los haya; y evaluación de métodos
alternativos de operación. (Stephens, 2006, pág. 50). Diferenciándose por
las siguientes definiciones:
•
El Diagrama de operaciones de proceso ilustra gráficamente un
cuadro general de la manera de cómo se realizan procesos o etapas,
considerando principales operaciones e inspecciones. De modo, que
única y exclusivamente serán usados símbolos de operación e
inspección. (Abraham, 2008, pág. 41)
•
El diagrama de flujo de procesos. técnica que permite representar
gráficamente las operaciones y estructuras que se van a realizar, por
medio de la representación de los pasos de un producto, un servicio,
o bien una combinación de ambos. (slidehare, 2014)
1.9.5.
Herramienta 5´s
La herramienta 5´S se define en cinco principios japoneses los cuales
sus nombres empiezan por S y todos ellos en la misma dirección:
•
Clasificar - Seri
•
Orden - Seiton
•
Limpieza – Seiso
•
Limpieza Estandarizada - Seiketsu
•
Disciplina - Shitsuke
Introducción y marco Teórico 22
Clasificación
“Botar lo que es inútil y separar lo que es necesario de lo que no lo es”
De la siguiente manera:
2 Realizando inventarios de las cosas necesarias y más útiles en el
área de trabajo.
3 Realizar un listado de las herramientas o equipos inservibles en el
área de trabajo.
•
Deshaciéndose de las cosas inútiles
Organizar
“Situar lo indispensable en un lugar fácilmente visible y accesible” De la
siguiente manera:
4 Colocar las cosas más útiles según su orden considerando factores
de Calidad, Seguridad y Eficacia.
5 Seguridad: Que no se permitan moverse ni estorbar peor aún
generar accidentes.
6 Calidad: Que su vida útil no se acorte considerando su ficha técnica
por cada producto.
7 Eficacia: optimizar y minimizar el tiempo perdido.
8 Desarrollar procedimientos que ayuden a mantener el orden.
Limpieza
“limpiar las áreas dejando libre de suciedad” De la siguiente manera:
9 Segregando, y quitando lo que estorba.
10 Limpiando con el instrumento adecuado las maquinarias, áreas o
superficies.
11 Barriendo.
Introducción y marco Teórico 23
12 Eliminado o disminuyendo focos de suciedad.
Estandarizar
“Respetar manteniendo el orden, limpieza e Higiene de nuestra área de
trabajo” De la siguiente manera:
13 Limpiar con la frecuencia establecida.
14 Mantener todo en su sitio y en orden según lo establecido.
15 Estructurar procedimientos y planes para mantener orden y
Limpieza.
Disciplina
“Acoger esta herramienta como forma de cultura en nuestro sitio de
trabajo respetando con rigor las normas y procedimientos establecidos” De
la siguiente manera:
16 Respetando a los demás y las normas del sitio y cumpliéndolas.
17 Acoplarse y ser ejemplo de los demás acatando las leyes de las
empresas en temas de seguridad y productividad.
18 desarrollando un hábito de limpieza.
19 Adaptando esta disciplina en las casi todas las tareas a realizar.
(Santander, 2014)
1.10.
Aportes científicos relacionados al objeto en estudio
Optimización de la producción del área de paneles de la empresa chaide
y chaide conforme a la teoría de restricciones. (Polanco, 2014). De este
aporte científico es relevante la siguiente información:
 Capacidad de los recursos
 Identificación de los cuellos de botellas.
Introducción y marco Teórico 24
 Determinación de los ritmos de cada recurso (Takt time-balanceo de
líneas).
Implementación de un sistema de abastecimiento de materiales ckd
(competely knocked down) en la línea de ensamble de vehículos de la
empresa Maresa. (Borja, 2014 ). De este aporte científico es relevante la
siguiente información:
 Mejora de proceso de abastecimiento de materiales
 Trabajo estandarizado (Importancia- beneficios-Procedimiento para
implementar el trabajo estándar)
 Tiempo estándar
Propuesta de un plan para la aplicación de la estrategia smed en el área:
“Construcción de llantas de camión radial” (Andres, 2011). De este aporte
científico es relevante la siguiente información:
 Carga de trabajo de cada máquina.
 Causas de las demoras en maquinas
 Conversión de tareas internas a externas
1.10.1. Antecedentes generales de la empresa
1.10.2. Constitución
ECUAPAR Ecuatorianas de Partes S.A, se constituyó 05 de diciembre
de 1979 e inicio sus actividades en la misma fecha. Se inscribió el 31 / 10
/1981 en el SRI, siendo su última fecha de actualización el 02/05/2011.
1.10.3. Actividad económica
Es una empresa privada que tiene como objetivo principal elaborar,
comercializar piezas metálicas (acero y aluminio) para consumo interno de
industrias ensambladoras de artefactos de línea blanca para el hogar.
Introducción y marco Teórico 25
1.10.4. Ubicación geográfica
Para la elaboración de sus productos, la empresa cuenta con dos
plantas Alcón y Ecuapar ubicadas dentro de un mismo predio en la ciudad
de Guayaquil, localizada en la vía Daule km 101/2, calle Honorato Vásquez
y Quinquellas.
Este sector dispone de todos los servicios básicos tales como: agua, luz
eléctrica, alcantarillado, líneas telefónicas y vías de acceso, lo que
contribuye al optimo desenvolvimiento de todas las operaciones que realiza
la empresa, para una mejor visualización del sitio donde se encuentra la
empresa se muestra el siguiente gráfico.
FIGURA N°5
UBICACIÓN DE LA EMPRESA ECUAPAR S.A
ECUAPAR S.A
Fuente: Google maps,2015
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.10.5
Productos o servicios
La empresa Ecuapar ofrece una amplia gama de accesorios, soportes
(complementos) de acero, quemadores y bisagras de Aluminio y Zamak
respectivamente. La filosofía de esta empresa es ofrecer productos de alta
calidad a costos competitivos para las fábricas ensambladoras de
electrodomésticos de línea blanca.
Introducción y marco Teórico 26
A continuación se realizará un listado de los productos que ofrece
nuestra empresa:
CUADRO N°2
PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
Área de Inyección de Aluminio y Zamack.
Quemador 3/16" Sist.OH
Quemador 3/16" - Pupos
Quemador 3/16" Sist.OH Bujía.
Quemador Económico Cocineta 16mm.
Quemador Económico OH
Quemador 4/16" - Sist. OH
Quemador 4/16" - Pupos
Soporte varilla.
Porta Goma Zamack
Toma de gas 3/8" Zamack.
Tuerca de gas 3/8" Zamack.
Placha Freidora QZ-24
Placha Freidora Renascense.
Placha Freidora QZ-32.
Placha Freidora Comal.
Area de Pintura (Internos y Externos).
Cornisas.
Molduras.
Complementos Bisagras Relantizadoras.
Manijas.
Moldura Inferior Santiago (Externo).
Soporte Posterior Santiago (Externo).
Moldura Superior 35" (Externo).
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Área de Metalistería
Tapillas Q-3.
Tapillas Q-4.
Tapillas Económica Cocineta.
Soporte Tubo Regulador
Soporte Plano Labor.
Cornisas Superior 24".
Cornisas Inferior 24".
Moldura Lateral de 24"
Moldura Lateral de 20"
Cornisa Superior de 20".
Tapa Quemador.
Base Quemador.
Bisagras Puerta Horno de 24".
Soporte Distanciador Copete.
Complementos Bisagra Relantizadora.
Soporte Termostato.
Manijas Júpiter de 20" y 24".
Manijas 55 Santiago de 20" y 35".
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.10.6
Estructura organizacional
Ecuapar S.A. cuenta con una estructura organizacional tipo horizontal
mostrado en el Anexo N°1, el cual es designado por el Gerente general,
que es el que administra todos sus recursos en base a los objetivos de la
empresa.
Introducción y marco Teórico 27
1.10.7. Recursos
1.10.8. Recursos humanos
La empresa posee un total de 85 colaboradores distribuidos en
diferentes áreas, de la siguiente manera:
CUADRO N° 3
PERSONAL DE LA EMPRESA ECUAPAR
Departamento
Cantidad
Trabajo
Ecuapar
24
Obreros
Alcon
31
Obreros
Mantenimiento
4
Mecánicos/eléctricos
Taller Mecánico
7
Matriceros
Administrativos
19
Supervisores/jefes
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1.10.9. Recursos Tecnológicos
En el siguiente cuadro se detallara los equipos con los que consta la
empresa Ecuapar.
CUADRO N°4
PRINCIPALES EQUIPOS UTILIZADOS EN ECUAPAR
Cantidad
Equipo
Energía/combustible
operación/proceso
4
Inyectora
Electricidad
Inyección
3
Horno
Diésel
Inyección
2
Pulidora
Electricidad
Pulido
5
Lijadoras
Electricidad
Lijado
6
Taladro
Electricidad
Acabado
3
Compresores
Electricidad
-
14
Prensas
Electricidad
Prensa
1
Horno de pintura
Gas
Pintura
1
Inyectora Zamak
Electricidad
Inyección
1
Fosfatizado
Gas
Pintura
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Introducción y marco Teórico 28
1.11.
Análisis situación de la empresa
1.11.1. Procesos
1.11.2. Macro procesos
En la planta de producción de ECUAPAR, se desarrollan diversas
operaciones unitarias, enfocadas a la elaboración de piezas metálicas de
acero y aluminio para el consumo interno de industrias ensambladoras de
artefactos de línea blanca para el hogar. El proceso productivo lo
constituyen dos macros procesos: producción de piezas metálicas y el de
producción de piezas de aluminio.
Para el motivo de estudio se considerara el proceso macro de
metalistería.
GRÁFICO N° 1
DIAGRAMA DE MACROPROCESO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Introducción y marco Teórico 29
En las áreas de metalistería, ensamble, lijado, fosfatizado, pintura, y
control de calidad, de la planta Alcon se realizan distintos procesos para la
elaboración de partes y piezas metálicas, estos son:
Corte: En el área de metalistería ingresan las láminas de acero, en esta
área se realiza un corte en línea recta a través de la cizalla a las láminas
de acero de diferentes calibres. Del mismo modo se cortan los tubos de
acero negro para dar formas a las manijas.
Troquelado: Las láminas de acero son troquelados perimetralmente,
doblados, planchadas, cortadas, embutidos, perforados, conforme a las
medidas requeridas por las fichas técnicas, mediante el uso de prensas
hidráulicas con la ayuda de matrices diseñadas para cada proceso en
especifico
Ensamblado: Elementos o piezas se unen entre sí para constituir o
formar una sola, logrando un producto final. Generalmente las líneas que
realizan esta operación es la línea de bisagras
Lijado: Es la remoción del volumen máximo o excesivo del material
(Rebabas), logrando un acabado o superficie deseado acorde al producto
terminado. Cabe recalcar que también se realiza el proceso del pulido con
la gran diferencia que esta se aplican a abolladuras.
Fosfatizado: Proceso que permite la remoción de grasa, a través de
concentraciones químicas, con la ayuda de temperatura en sus principales
tanques
desengrasantes,
controladas
mediante
titulaciones,
incrementando la resistencia a la corrosión, mejorando la adhesión de la
pintura, se realiza un recubrimiento de fosfato en las piezas de acero negro.
Pintado y secado: se adhiere pintura electrostática
mediante un
soplete (aire comprimido), pasando al horno secador, posterior a esto
pasan a control de calidad obteniendo finalmente el producto acabado.
Introducción y marco Teórico 30
GRÁFICO N° 2
DIAGRAMA DE FLUJO ECUAPAR
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Introducción y marco Teórico 31
1.11.3 Cadena de valor
ECUAPAR tiene constituida su cadena de valor de la siguiente manera
para el proceso de las manijas:
CUADRO N° 5
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Administración de los recursos humanos (selección de la mano de
obra calificada, capacitaciones de grupos , certificaciones al
personal)
Desarrollo tecnológico, ingeniería (desarrollo de materias primas y
de proveedores pruebas de campo, pruebas de laboratorios)
Compra de implementos equipos de oficina, maquinarias,
adecuaciones de planta.
Materia prima
Transforma
Almacena
La
fuerza
Monitoreo
de
ción
miento,
de
venta,
constante,
proveedores,
materia
distribució
publicidad,
capacitació
almacenamie
prima
ny
promocion
n,
nto,
producto
es, ect.
instalación,
devoluciones
terminado
de
la
a
Entrega
final
reparación
al
y
cliente del
de
producto.
Logística
Entrada
de
servicio
post
venta
Operacione
Logística
Mercadeo
s
de Salida
y ventas
Servicio
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Logística de entrada.-
Ecuapar tiene una bodega donde recepta productos de los diferentes
proveedores, varios filtros de calidad que aceptan o rechazan el mismo y el
control por parte de producción.
Introducción y marco Teórico 32
Clasificación de Materiales
Los tubos ingresan a la Planta en un camión y se recepta la materia
prima con la ayuda del montacargas de 5 toneladas; Almacenándose en el
lugar indicado y estipulado para determinado material sea por su
trazabilidad u fácil ubicación para el proceso
Control de Calidad
El jefe de Calidad o el Auditor son los encargados de controlar el
proceso y de velar que no existan variaciones o desviaciones según los
estándares establecidos evitando de generar no conformidades. Todo
material ingresado y despachado es validado por el auditor de calidad con
el fin garantizar un proceso regular
Transporte.
La materia prima se moviliza en camión (es) las cuales ingresan a la
planta para su recepción.
Operaciones
Los tubos pasan por una serie de operaciones hasta tener un producto
semi-terminado, los cuales son:
•
Accesorios.- Corte y Doblado de Tubos
•
Acabados.- Fosfatizado y Pintura.
El punto clave está en el control de calidad que se realiza en el proceso,
porque se considera una falta grave la devolución o reclamo del cliente,
tanto es así que existen personas cuyo objetivo es realizar control de
calidad como parte de una operación (ultimo filtro en la línea de
producción). Por lo cual se requiere culturizar al personal orientándolo en
las mejoras continuas y oportunidades que se den en el proceso.
Introducción y marco Teórico 33
Logística de salida
Posee el área “Kanban”
el cual se encarga de realizar toda la
distribución, logística del producto y a su vez recepta la revisión del pedido,
su papel es importante ya que es el vínculo y la retroalimentación del cliente
final. Dentro los cuales se da:
 Embarque del Producto.- Para este proceso en primer lugar se
coordinan el Departamento de despacho para dicho pedido ya
receptado, elaborando una Orden de Emisión y transportada por el
Camión hacia nuestros clientes.
•
Despacho del Producto.- El Pedido llega al departamento de
Logística y es transmitida a los Jefes de Producción para cumplir lo
solicitado por nuestros clientes y realizar el despacho correcto.
•
Transporte.- Todo producto terminado, se lleva a la Bodega de
Productos Terminados, donde se ordenan y clasifican para llevar un
inventario y mantener nuestro Stock.
Mercadeo y ventas
Su departamento se dedica a la búsqueda en nuevos mercados, la
coordinación de los pedidos tanto en producción como en despacho y el
aprovisionamiento de la materia prima. Su función es principal ya que
permite establecer una carga de trabajo optima en base al requerimiento
del cliente.
Servicio
Esta parte más la realiza el departamento
de calidad junto con al
departamento de ingeniería, mediante las no conformidades presentadas,
se toman decisiones, se delegan responsabilidades con los departamentos
involucrados, comprometiese a mejorar. Se retroalimenta al departamento
de calidad del cliente para tener un solo criterio y controlar la desviación
del problema generado.
Introducción y marco Teórico 34
1.11.4 procesos claves
Proveedor de las materias primas:
Al tener un solo proveedor de acero (Ipac), en la línea se debe tener listo
los tubos a utilizar, sean estos de diferentes dimensiones (7/8” y 1”) y sobre
todo cumplir las especificaciones de calidad.
Del mismo modo todos las herramientas necesarias, repuestos de toda
la línea de manija, deben estar en estados operativos.
Planificación de la demanda de la producción:
Ante la cambiante demanda del proveedor se debe tener una buena
planificación de tal manera que el inventario sea mínimo y los seput sean
cortos.
Capacidad de repuesta:
Se debe tener la polifuncionalidad de manera que los operadores tengan
la capacidad y habilidad de desenvolverse en cualquier puesto de la línea
de producción.
La metodología empleada:
Cultura
de
los
operadores
hacia
las
operaciones
realizadas
enfocándose a las políticas de la empresa sean estas de: seguridad,
calidad y producción. Es decir usando sus cinco sentidos en lo que se hace,
revisando, asegurando un producto de buena calidad y tratar de cumplir los
estándares establecidos.
Tiempos:
Se debe respetar los tiempos de inmersión en todos los baños del área de
fosfatizado, del mismo modo la velocidad y frecuencia de la cadena en el
área de pintura.
Introducción y marco Teórico 35
1.11.5 Procesos críticos
Dentro del proceso que se genera podemos citar lo siguiente:
Uso de matrices:
Los mantenimientos y los montajes que se realicen deben ser
adecuados, realizados por personal capacitado (matriceros y montajista)
siguiendo los procedimientos de manera que no sufran ningún daño al
momento de ser reparadas, montados o calibrados ya que estos por sus
altos costos de fabricación y reparación representan un proceso crítico.
Del mismo modo al momento de las operaciones estas deben ser
usadas de la manera adecuada es decir usar sus topes de la matriz, ya que
un fallo de esto puedo ocasionar fracturas en las mismas.
Calibración de las pistolas de pinturas:
Al ser aparatos muy delicados deben tener el uso y calibración
adecuada, ya que los costos de estos aparatos son muy elevados y su uso
es esencial en el proceso de pintura. En operación debe ser regulada
acorde al producto ya que da la aportación de capa al producto terminado.
Concentración del calor:
Garantiza un producto terminado. La concentración adecuada de calor
dentro del horno de pintura sea esta en el arranque y al inicio de las
corridas, consecuentemente la cristalización de la pintura.
Concentraciones de tanques de Fosfatizados:
Las concentraciones deben estar siempre por los niveles permisibles de
manera que no se saturen los desengrasantes sean estos alcalinos o
ácidos.
Introducción y marco Teórico 36
Compresores:
Son la fuente de alimentación de toda el área de metalistería, su falla
provocaría paras irremediables.
1.11.6 Procesos productivos
Corte
Se calibra el tope de la máquina, para cortar el desarrollo del tubo
dependiendo de la orden de producción, mediante el uso de disco de corte.
Limpieza
Se procede a limpiar los tubos cortados con la finalidad de que no
arrastre de limañas, producto del corte además de retirar el exceso de
aceite.
Embutido
Los tubos son embutidos dependiendo del modelo de la manija,
mediante el uso de matrices.
Despunte
Los extremos de los tubos son cortados mediante discos de cortes,
guiados por los topes que se encuentran en las matrices y sujetados por
las mordazas de las mismas.
Lijados de extremos
Según el modelo del tubo, esta es lijado con el fin de eliminar el exceso
de rebabas producidas por los discos de cortes en el despunte, se lo realiza
girando el tubo en forma circular usando la parte inferior de la polea de
lijado.
Introducción y marco Teórico 37
Perforado de tubo
Los tubos son perforados en sus extremos, mediante los punzones de
la matriz adoptando la forma del embutido de tal manera que no exista
mayor variación en las dimensiones entre perforaciones.
1.11.7
Indicadores de producción
Los indicadores son elementos de control cuyo propósito es controlar el
funcionamiento de una actividad u operación. Dentro del proceso de
metalistería línea de manija están relacionados los indicadores de eficiencia
con los ratios que muestran los recursos utilizados en la realización de
tareas y/o trabajo en tiempos determinados.
Eficiencia Total del Equipo (EF Maquina)
Es el indicador que en tiempo disponible analiza la eficiencia, la
eficiencia de calidad y la eficiencia de rendimiento de manera general.
Eficiencia de disponibilidad: Nos muestra el tiempo de funcionamiento de
la máquina con respecto al tiempo disponible:
A = Tiempo disponible
B = Tiempo operativo
Disponibilidad = B/A
Eficiencia de calidad:
Nos indica cuantas piezas buenas se han elaborados en un total de una
producción realizada.
D = Producción Total
E = Piezas buenas
Disponibilidad = E/D
ETE = B/A x D/C x E/D x 100%
Introducción y marco Teórico 38
Eficiencia de rendimiento
Nos indica durante el periodo de trabajo, cuanto se ha producido (bueno
y malo) con respecto de lo que se tenía programado:
C = Producción Programada
D = Producción Total
Rendimiento = D/C
(Edmundo Rafael Guadalupe Moyano, 2014)
1.11.8
Indicadores de gestión
Un indicador de gestión es la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas de un sistema, permitiendo observar la situación, las tendencias
y las variaciones de cambios generadas en el objeto, fenómeno o individuo
observado, en relación a objetivos y metas previstas como influencias
esperadas.
Se describe como un número (cociente) que permite informar
continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de un proceso
en una organización.
“Control”, es la medida de desviación del comportamiento planeado y la
realización de acciones correctivas. Vigilando el rendimiento de los
diferentes procesos se tiende asegurar el control de los mismos, se los
realizan de acuerdo con indicadores que son un patrón medida de lo que la
empresa realiza en un momento determinado. Los indicadores pueden ser
Unidades, Valores, Índices, datos estadísticas, etc.
Los indicadores son aspectos que permiten establecer el cumplimiento
y el logro de la Misión, Objetivos propuestos y Metas dentro de un
determinado proceso. (gerenciales, 2014)
Introducción y marco Teórico 39
Criterios para determinar indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea efectivo y útil, tiene que cumplir
con diferentes características, de las cuales destacan: Relevante (que
tenga en consideración los objetivos estratégicos de la organización),
Definido muy Claramente (que asegure su justa comparación y correcta
recopilación), Fácil de Usar y Comprender, Comparable (se pueda entre
organizaciones comparar sus valores, y a lo largo del tiempo en la misma
organización), Costo-Efectivo y Verificable (que para obtenerlo no haya que
incurrir en costos excesivos).
Indicador Eficiencia de Producción
FORMULA:
Producción real mensual
𝑥𝑥 100
Producción esperada mensual
Indicador Efectividad de Proceso
Debido a que tiene un gran impacto positivo en la contribución de
ingresos para la empresa es importante establecerlo. Lo que se desea
determinar es el número de unidades vendidas mensualmente en
comparación con el número de unidades fabricadas. Ya que generalmente
no se podrá vender la totalidad de la producción elaborada, generando
inventarios en bodega lo cual representa un costo significativo para la
empresa u organización.
FORMULA:
Número de unidades vendidas al mes
𝑥𝑥 100
Producción real mensual
Del mismo modo el indicador de Recursos Humanos Empleados
muestra una relación de la cantidad de recursos humanos utilizados en el
instante del control, entre lo que inicialmente se había programado,
Introducción y marco Teórico 40
utilizando las horas - hombre como unidad de medición. Su determinación
se la elabora mediante la siguiente fórmula:
FORMULA:
IERH = ((ΣHHp / ΣHHr) – 1))*100
Dónde: IERH representa la cantidad de recursos humanos utilizados,
ΣHHp es la cantidad total de horas - hombre programadas para un período
determinado y ΣHHr, representa el total de horas - hombre utilizadas
realmente en el período determinado, al momento de realizar el control.
Cabe recalcar que si IERH es de calor negativo, nos indica que al momento
de control se ha usado una cantidad de horas - hombre superior a la
programada, consecuentemente si es igual a 0, indica que va de acuerdo
al programa establecido y si la cantidad obtenida es positiva, ello indica que
se ha optimizado el recurso humano del que se tenía presupuestado a la
fecha de elaborar el control. (Herrera, 2008)
1.11.9
Identificación y priorización de problemas
Debido a que no se tiene una cultura de trabajo, la falta de
procedimientos e información de cómo hacer las cosas, la poca
planificación de mantenimientos preventivos (matrices, prensa, y de más
equipos utilizados), son los que generan tiempos improductivos y no
conformidades en el proceso.
A continuación se detallan los problemas más evidentes:
1.- Cuellos de botellas
Existe actualmente inventario en proceso debido a los cuellos de
botellas que se dan en los diferentes procesos, se evidencia la ubicación
de materiales en zonas no adecuadas para su almacenamiento, materia
prima almacenada en espera de ser procesada y no de dispone de un
espacio específico para el almacenamiento del material en proceso pues
Introducción y marco Teórico 41
los operarios agrupan el material trabajado en pequeños lotes cercanos a
su lugar de trabajo.
2.- Reprocesos
Muchas de estas se dan por la mala calidad de la materia prima, por la
mala operación o por los desgastes de los componentes de cortes.
3.- Falta de mantenimientos preventivos
Las matrices no tienen un mantenimiento preventivo que les permita a
largar su tiempo de vida.
4.- Falta de instructivos de operación
No existe información adecuada de cómo debe realizarse las
operaciones en los diferentes procesos.
5.- Tiempos de cambios o Seput
Poca coordinación y flexibilidad en los cambios de modelos.
6.- Tiempos muertos por abastecimiento
No se encuentra el material listo para procesarse, no hay organización
para almacenar el material en proceso, movimientos innecesarios y
repetitivos.
7.- Incumplimiento de los estándares de producción
Por las condiciones del proceso y a esto se le suma el cansancio físico
y la poca rotacionalidad del personal en los diferentes puestos de trabajo.
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1
Diseño metodológico
2.1.1
Tipos de investigaciones
CUADRO N° 6
TIPOS DE INVESTIGACIONES
TIPO DE
¿QUÉ BUSCA?
MÉTODOS
INVESTIGACIÓN
•
Investiga algo poco conocido.
•
Se enfoca a encontrar indicios
de relaciones.
•
Relaciona indicadores que
permitan evaluar los
Exploratoria
•
fenómenos de estudio.
•
Observar
Permite delimitar un tema y
•
Registrar
quién, cuándo, qué.
•
Observar
Trabajan varios o solo un
•
Indagar
evento sin determinar
•
Registrar
crear herramientas acordes.
•
Propone un tema pero NO
preguntas de investigación.
•
finaliza con preguntas más NO
CON RESPUESTAS
•
Descriptiva
•
Responde: cuántos, dónde,
relaciones causa-efecto como •
en un censo.
Definir
Metodología 43
•
Entre dos o más grupos.
•
Compara entre sí: semejanzas
comportamientos y diferencias.
•
Requiere clasificación de los
resultados y descripción de los
fenómenos en estudio.
Comparativa
•
Las relaciones de causalidad no
se establecen.
•
Determina variables existentes
empleadas en investigaciones
•
Observar
•
Indagar
•
Registrar
•
Definir
•
Contrastar
•
Observar
•
Registrar
•
Definir
•
Contrastar
•
Analizar
•
Sintetizar
confirmatorias.
•
Ejm.: ¿Los padres dedican mas
horas a los niños que los
padres? (...)
•
Intenta comprender las
situaciones en términos de sus
componentes.
•
Trata descubrir los elementos
que componen la totalidad y las
interconexiones de los
Analítica
fenómenos.
•
Conlleva SÍNTESIS después de
lo que se ha analizado.
•
En investigaciones más
complejas, Se convierte en un
objetivo dejando de ser
herramienta
Metodología 44
•
Analiza relaciones causa-efecto.
•
Responde: cómo y por qué.
•
Su descripción no es detallada.
•
Trata de revelar leyes y
principios.
•
No implica verificación.
•
Observar
•
Busca los mecanismos y
•
Registrar
razones por los que ocurren los •
Describir
Explicativa
•
fenómenos.
•
Analizar
Ejm.: ¿Qué variables se
•
Comparar
relacionan con el proceso
•
Integrar
•
Observar
•
Registrar
•
Describir
•
Comparar
•
Integrar
•
Explorar
•
Describir
•
Explicar
•
Proponer
enseñanza aprendizaje? ¿Qué
efectos causan los programas
violentos en el comportamiento
de los niños en edades
preescolares? (...)
•
Pretende establecer la
tendencia del evento o el
comportamiento futuro.
Predictiva
•
Sus predicciones son en base a
explicaciones.
•
Ejm.: ¿Cómo se desarrollará el
evento A, si se presentan los
factores x, y, z?
•
Proyectiva
Genera alternativas o
soluciones de cambio para una
determinada situación.
Metodología 45
•
Ejm.: estudios de diseño,
factibilidad o creación de algo
nuevo: inventos de maquinaria y
artefactos, tesis de informática,
Proyectiva
planes de intervención, etc.
•
•
Plantear
estudiado, aplicando y
•
Explorar
generando una intervención
•
Describir
diseñada.
•
Proponer
Cambia lo actual por lo
•
Cambiar
problema.
•
Observar
Trata de llenar vacíos, resolver
•
Describir
•
Explicar
•
Evaluar
•
Cambiar
Rutas diferentes: prospectiva
(del futuro a hoy) perspectiva
(hoy hacia el futuro), y la
planificación (pasado, presente
y futuro).
•
Interactiva
•
Pretende modificar el fenómeno
deseado.
•
Pretende EVALUAR los
resultados.
•
Resultados específicos
enfocados a la solución de un
•
una situación mediante la
Evaluativa
aplicación de un programa de
intervención analizado en el
transcurso de la investigación.
•
Ejm.: ¿Existe diferencia en el
clima social de un grupo antes
de la ejecución del programa y
después de la aplicación?
Metodología 46
•
Solicita una explicación previa o
hipótesis a confirmar.
•
Según el proceso:
Demostración lógicomatemática (se recurre a datos
científicos y no a la experiencia
=> deducción) o Verificación
empírica (mediante experiencia
•
directa veracidad de hipótesis).
•
Observar
Predicción del efecto
•
Describir
•
Explicar
•
Deducir
•
Experiment
originalmente de la causa =>
diseño cuasiexperimental y
Confirmatoria
experimental (la
experimentación es
comprobada).
•
Inferir la causa a través del
ar
•
Predecir
efecto => diseño expofacto
(mediante la observación se
comprueba).
•
Ejm.: ¿Existe relación entre la
cantidad de beneficios sociales
y el nivel de motivación
intrínseca de los empleados en
los trabajos? (...)
Fuente: HURTADO DE BARRERA, Jacqueline, El proyecto de Investigación. Metodología de la
investigación holística. Caracas: Fundación Sypal, 1ª Ed., 2000, 119 p
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Para abordar este trabajo se utilizan métodos cualitativos combinados
tanto para la obtención de la información, su análisis en la variabilidad de
sus datos, su procesamiento y el efecto que causa en la variable o universo
en estudio. De la misma manera se basara en la investigación descriptiva
con el efecto de detallar cada operación, actividad o tarea.
Metodología 47
1. Según la intervención del Investigador
Experimental de los cuales siempre son longitudinales, prospectivos,
analíticos y de nivel investigativo “explicativo” (causa – efecto); También
son “controlados”.
2. Según la planificación de la toma de datos
Prospectivo ya que los datos adecuados para el estudio son obtenidos
en relación a la investigación (primarios). De manera que, posee un control
del sesgo y la frecuencia de medición.
3. Según el número de ocasiones en que mide la variable de estudio
Longitudinal ya que en dos o más ocasiones la variable de estudio es
medida; por ende, al realizar comparaciones (antes – después) son entre
variables de la misma medida o relacionadas entre sí.
4. Según el número de variables de interés
Analítico de tal manera que es bi-variado; porque mediante su planteo
pone a prueba hipótesis, estableciendo la relación entre sus factores desde
el nivel más básico. Importante: “Observacional no es sinónimo de
descriptivo”. Un estudio observacional puede considerarse analítico. Ejm:
El
estudio
de
los
casos
y
controles”.(http://seminariosdeinvestigacion.com/tipos-de-investigacion/,
s.f.)
2.1.2
Cumplimiento del objetivo propuesto
Para poder cumplir el objetivo propuesto se llevara a cabo los siguientes
pasos en el orden indicado de tal manera que nos permitan tener una idea
mas amplia de la o las variables en estudio.
Metodología 48
De las cuales se detallan a continuacion:
Recopilar
Toda la nformacion necesaria acerca de los
procedimientos, del
operador las condiciones de trabajo y todo lo que se relacione directa e
indirectamente con el proceso a traves de videos, leventamiento de
información en el sitio y datos historicos. Una vez obtenida la información
de todo el proceso, separar en variables que permita el entendimiento de
estudio.
Analizar
Los diferentes indicadores que afecten el rendimiento de la
productividad. De las variables identificadas, mediante observaciones
determinar la ocurrencia de la misma a través de herramientas sencillas de
análisis, fáciles de emplear y comprender.
Evaluar
Todos los procesos en estudios, priorizar las restricciones en cuanto al
efecto que cause proporcionalmente a la productividad.
Dada las restricciones establecidas determinar la manera en que esta
pueda
ser
disminuida
mediante
los
análisis
y
evaluaciones
correspondientes. Presentar y discutir toda idea o mejora que se desee
implementar con todas las personas relacionadas al proceso.
2.1.3.
Área de estudio
El área de estudio será en la planta Ecuapar, línea de manijas, área de
metalistería, dicha área se encuentra comprendida en 9 estaciones de las
cuales será detalladas en actividades para el análisis posterior.
Metodología 49
Siendo las siguientes:
 Corte desarrollo tubo manija júpiter
 Limpieza de tubo manija júpiter
 Embutido manija júpiter
 Corte transversal izquierdo manija júpiter
 Corte transversal derecho manija júpiter
 Lijado extremo izquierdo manija júpiter
 Lijado extremo derecho manija júpiter
 Perforado manija júpiter
 Pulido manija júpiter
FIGURA N° 6
PLANTA METALISTERÍA
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 50
FIGURA N°7
ÁREA DE MANIJAS
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
2.1.4
Técnicas de recolección de datos
Para llevar a cabo un trabajo de investigación se lo realizará mediante
las siguientes técnicas:
Entrevistas
Al personal del proceso se le dirá el motivo de la entrevista, con el fin de
conocer, saber lo que piensan y recolectar ideas en mejoras del mismo. Del
mismo modo al personal de apoyo como los mandos medios se
intercambiara ideas con el objetivo de saber la factibilidad de la misma.
Metodología 51
Indicadores de defectos o desperdicios
Información generada por el departamento de calidad con el objetivo de
determinar el impacto económico que genera el mismo.
Levantamiento de tiempos
Mediante el uso de formatos se levantará información de todos los
tiempos ciclos del proceso en estudio.
Indicador de reportes de producción
Analizar cada indicador de este reporte de manera que se logre
establecer la causa y el efecto de la misma.
2.2.
Métodos y técnicas de investigación
2.2.1.
Método
Primera etapa: Planteamiento del problema
¿Qué necesita saber?
¿Por qué se escogió ese problema?
Segunda etapa: Planeación
¿Qué recursos se requieren?
¿Qué actividades son necesarias de desarrollar?
Tercera etapa: Recopilación de la información
¿Cómo se obtiene los datos?
¿Con qué?
Cuarta etapa: Procesamiento de datos
Quinta etapa: Explicación e interpretación
Sexta etapa: Comunicación de resultados y solución de un problema.
Metodología 52
2.2.2
Técnica de investigación
2.2.2.1 Análisis causa efecto
GRÁFICO N°3
ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL DE LA CAUSA EFECTO DE LA
EMPRESA.
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
2.2.2.1.2 Problema: improductividad en el área de manijas
Causas principales y secundarias
Mediciones
A. Dimensiones sub-dimensionadas o sobredimensionadas.- Se suele
generar en las estaciones criticas durante el proceso (Embutido,
Corte de extremos, perforado) siempre generada por una mala
práctica operativa.
Metodología 53
B. Mal corte según orden de producción.- Programa de producción
equivocado lo que genera un mal corte en los desarrollos de los
tubos generando desperdicios.
C. Mala calibración en matrices.- debido a la planicidad de la prensa o
el mal ajuste de los pernos de donde se agarra, esta genera una
mala calibración de la matriz, lo cual genera medidas erróneas en el
producto requerido, lo que dificulta el ensamble de los diferentes
componentes que llevan.
FIGURA N°8
MAL CORTE SEGÚN ORDEN DE PRODUCCIÓN
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Máquinas
A. Falta de mantenimiento en prensas por la ausencia de revisiones
periódicas e implementaciones de check list, lo cual facilite un
mantenimiento preventivo y correctivo.
B. Falta de mantenimiento en matrices por la falta de programación de
acuerdo a su utilización, no se tiene control por golpes ni su estado
(uso).
C. Abuso excesivo en los tiempos de vida de discos de cortes.- ciclo de
vida de los discos de acuerdo a su uso
Metodología 54
FIGURA N° 9
FALTA DE MANTENIMIENTO EN MATRICES
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Mano de obra
A. Falta de entrenamiento en procesos continuos.- No se tiene el
criterio y la importancia de los tiempos ciclos por operaciones del
mismo modo el valor que agrega cada uno de ellos.
B. Falta de Flexibilidad.- Mala coordinación en los tiempos de cambios
(setup), no se tiene identificadas las herramientas necesarias para
cada cambio de matriz.
C. Poli funcionabilidad de los operadores.- Poca rotación en cada
puesto de trabajo, y excesiva sobre carga de la misma hace que se
llegue a la fatiga la cual genera un bajo ritmo de trabajo.
D. Prácticas de manufacturas no adecuadas.- movimientos repetitivos
e incensarios que no agregan valor al producto e incrementan los
tiempos ciclos por operación.
E. Poco empoderamiento del trabajo por parte de la mano de obra
directa.
F. Poco control por parte de los facilitadores (supervisores) debido a la
sobre carga del trabajo que tienen.
Metodología 55
FIGURA N° 10
PRÁCTICAS DE MANUFACTURAS NO ADECUADAS
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Instalaciones
A. Espacio muy reducido.- poco espacio físico para el almacenamiento,
transporte
del
producto
en
proceso,
amontonamiento,
congestionamiento y desorden.
B. Sobre- producción.- Inventario por ser procesado, reprocesado
segregado, ocasionando un desorden visual.
C. Condiciones no ergonómicas.- excesiva carga por cada puesto de
trabajo hacia el operador, posturas inapropiadas por la diferencias
de alturas entre las botoneras de la prensa y los asientos y falta de
pausas activas.
D. Falta de contenedores para el almacenamiento de los productos en
procesos, identificándolos por proceso y por estado, ya que muchas
veces se mezclan llevando a la confusión.
E. Por el poco espacio el layaout se hace extenso ya que los materiales
de la primera operación se encuentran ubicados en sitios alejados y
en mayores volúmenes, lo que genera mayor tiempo ciclo en
abastecimiento.
Metodología 56
FIGURA N° 11
SOBRE - PRODUCCIÓN
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Métodos
A. Falta de instructivos y procedimientos de procesos.- No se está
definido, ¿Cómo? Se debe realizar las operaciones, Ni ¿Quién? Las
debe realizar.
B. Poca comunicación.- Falta de comunicación entre supervisores,
departamentos, que permita establecer acciones preventivas ante
los diferentes tipos de restricciones.
C. Falta de seguimiento y presión al proceso.- Poco control a las
operaciones realizas y los tiempos utilizados.
Materiales
A. Un solo proveedor.- Debido a la imposicion del cliente por políticas
de calidad, solo se cuenta con un solo proveedor calificado de
materia prima. De lo cual se depende el tiempo de abastecimiento y
la calidad de la misma.
B. Exceso de lubricante en la materia prima dificulta las operaciones en
las diferentes operaciones.
Metodología 57
C. Propiedades mecánicas.- Fallas en la resistencia del material lo que
genera deformación o excesivo radio de embutición, falta de calibre
del material.
D. Material
Aboyado.-
Material
defectuoso,
con
abolladuras
provenientes del proveedor, genera reprocesos lo cual alarga el
tiempo ciclo de operación.
E. Cordón de soldadura muy evidente.- Al ser muy notorios provocan
defectos estéticos al ser pintados, su uso genera un reproceso de
pulido extra del proceso normal.
FIGURA N° 12
MATERIAL ABOYADO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
FIGURA N° 13
CORDÓN DE SOLDADURA
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 58
2.2.2.2.
Estudio de tiempo del proceso en estudio
2.2.2.2.1. Diagrama de flujo del proceso de manijas
GRAFICO N° 4
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANIJAS.
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 59
2.2.2.2.2 Determinación de los tiempos por cada estación de trabajo
CUADRO N° 7
ESTACIÓN 1 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Corte desarrollo tubo manija jupiter
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tiempo del
elemento
No.
Componente
1
Desatar zuncho de pacas de
tubos
360
1
Colocar Tubos (10 u) en la
mesa de trabajo
72
2
Tomar tubo y posicionar hasta
el tope del disco de corte
1,8
6
5
6
7
6
5
6
6
5
6
6
4
Accionar el disco de corte y
cortar tubo
Retirar tubo y colocarlo en
canasta metalica
1,2
1,5
1,6
1,4
1,5
1,4
1,4
1,6
1,4
1,4
1,4
5
3
Formato lean
Observaciones
Abastecimiento
2,88
1,5
1,8
1,6
1,7
1,8
1,8
1,8
1,7
1,8
1,8
12,08
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
FIGURA N° 14
ESTACIÓN 1
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Abastecimiento
Metodología 60
CUADRO N° 8
ESTACIÓN 2 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Limpieza de tubo manija jupiter
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
No.
1
2
3
4
Componente
Abastecer estacion con
material
sujetar manija con mano
izquierda
limpiar manija con mano
derecha
Dejar manija en mesa de
trabajo siguiente
1
2
3
54
-
-
4
5
6
7
8
9
10
Formato lean
Tiempo del
elemento
Observaciones
1
Abastecimiento
0,97
1
1
1
1,2
0,98
1
1,1
0,9
1
1
1,55
1,54
1,55
1,55
1,45
1,55
1,54
1,55
1,5
1,55
1,55
1,13
1,14
1,15
1,1
1,12
1,15
1,14
1,15
1,13
115
1,15
4,78
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
FIGURA N°15
ESTACIÓN 2
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N° 9
ESTACIÓN 3 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Embutido manija jupiter
Componente
Tomar manija de la mesa de
trabajo
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tiempo del
2
2,2
1,31
2,3
2,1
2
2
4,75
2,7
2,6
2,2
Posicionar la manija con el
gancho guia en sentido al
cordon de soldadura y ubicarlo
en el tope de la matriz
2
1,7
4,25
1,9
1,81
1,9
1,8
1,6
1,8
1,9
2
3
Accionar botonera
1,8
1,6
1,8
1,8
1,6
1,8
1,8
1,6
1,8
1,8
4
Retirar la manija embutida y
dejarlo en la mesa de trabajo
siguiente
2,5
2,6
2,5
2,5
2,4
2,6
2,5
2,5
2,6
2,5
2,5
5
Pasar Wipe en el canal de
embutido de la matriz
1,9
1,8
1,9
1,9
1,8
1,8
1,9
1,9
1,8
1,9
1,9
No.
1
2
1,74
10,34
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Formato lean
Observaciones
con la ayuda del guante de lana
retira limañas
Metodología 61
FIGURA 16
ESTACIÓN 3
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N°10
ESTACIÓN 4 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Corte transversal izquierdo manija
jupiter
No.
1
2
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
Componente
Tomar y sopletear manija de la
mesa de trabajo
Posicionar el manija en los
topes de la matriz mordaza
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tiempo del
2,1
2,2
2,1
2,1
2,3
2
2,1
2,2
4,1
2,1
2,1
1,5
1,8
1,5
1,5
1,6
1,5
1,8
1,8
1,5
1,8
1,8
3
Accionar pedal
3,4
3,4
3,5
3,5
3,6
3,4
3,4
3,4
3,4
3,4
4
Retirar, sopletear el manija
cortado y dejarlo en la mesa
siguiente
2,44
2,88
2,99
3
3,6
3
3,1
3,2
3,5
3,4
Formato lean
Observaciones
3,4
3,1
10,40
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N°11
ESTACIÓN 5-(TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Corte transversal derecho manija
jupiter
No.
1
2
Componente
Tomar y sopletear manija de la
mesa de trabajo
Posicionar el manija en los
topes de la matriz mordaza
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tiempo del
2,1
2,2
2,1
2,1
2,2
2
2,2
2,2
4,1
2,1
2,2
1,8
1,8
1,5
1,8
1,6
1,5
1,8
1,8
1,5
1,8
1,8
3
Accionar pedal
3,6
3,7
3,6
3,5
3,6
3,6
3,6
3,4
3,6
3,6
4
Retirar, sopletear el manija
cortado y dejarlo en la mesa
siguiente
2,44
2,88
2,99
3
3,6
3
3,1
3,2
3,5
3,4
3,6
3,1
10,70
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Formato lean
Observaciones
Metodología 62
FIGURA N°17
ESTACIÓN 4-5
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N° 12
ESTACIÓN 6 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Lijado extremo izquierdo manija
jupiter
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
Componente
Tomar manija de la mesa de
1
trabajo
Sujetar manija de la mitad y
2
lijar exceso de rebaba
Dejar manija en la siguiente
3
mesa de trabajo
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Tiempo del
1,8
1,6
1,4
1,5
1,6
1,5
1,6
1,5
1,6
1,5
1,6
2,7
3,9
4,6
3,8
3,8
3,8
3,7
4,6
3,7
3,8
3,8
0,93
1
0,98 0,97 0,9
1,1
1
1,2 0,98
1
Formato lean
Observaciones
1
6,40
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N° 13
ESTACIÓN 7 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Lijado extremo derecho manija
jupiter
Componente
Tomar manija de la mesa de
1
trabajo
Sujetar manija de la mitad y
2
lijar exceso de rebaba
Dejar manija en la siguiente
3
mesa de trabajo
No.
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Tiempo del
1,8
1,7
1,8
1,9
1,8
1,4
1,6
1,5
1,6
1,4
1,7
3,8
3,7
3,9
3,8
3,8
3,4
3,7
3,8
3,8
3,8
3,8
0,98
0,98
0,9
1
1
1
1
1,1 0,98
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
1
1
6,5
Formato lean
Observaciones
Metodología 63
FIGURA N°18
ESTACIÓN 6-7
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
CUADRO N° 14
ESTACIÓN 8 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Perforado manija jupiter
No.
1
2
Componente
Tomar manija de la mesa de
trabajo
Posicionar manija en el tope
de la matriz (nucleo)
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tiempo del
1,12
1,25
1,4
1,4
1,45
1,4
1,3
1,4
1,4
1,3
1,4
1,4
1,6
1,5
1,6
1,6
1,4
1,6
1,5
1,5
1,6
1,6
3
Accionar botonera
1,18
0,9
1
0,8
0,9
0,8
0,9
0,8
0,8
0,9
4
Retirar la manija , girarla y
hacer tope en el pin de la
matriz
1,9
1,88
1,6
1,9
1,8
1,8
1,7
1,9
1,8
1,8
Accionar botonera
0,7
0,8
0,8
0,9
0,7
0,8
0,8
0,7
0,8
0,9
6,4
6,5
6,6
6,4
6,5
6,4
6,5
6,6
6,5
6,4
0,43
0,59
0,56
0,56
0,54
0,54
0,56
0,54
0,57
0,58
0,54
0,56
5
6
7
Retirar manija y revisar con
dispositivo de control de
medidas (pasa no pasa cada
15 golpes)
Dejar manija en la siguiente
estacion de trabajo
0,8
1,8
0,8
7,4
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
FIGURA N° 19
ESTACIÓN 8
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Formato lean
Observaciones
Metodología 64
CUADRO N° 15
ESTACIÓN 9 (TIEMPO EN SEGUNDOS)
Proceso a observar :
Pulido manija jupiter
FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS
Componente
Tomar manija de la mesa de
1
trabajo
Revisar visualmente las
2
abolladuras
No.
1
4
5
6
7
8
9
10 Tiempo del
0,98 0,9
0,9
0,8
1
1
1
1
0,8
1,0
1,8
2,5
2,4
2,6
2,4
2,5
2,5
2,4
2,5
2,6
2,5
10,8 11,5 10,9 10,4 10,4 10,6 10,6
1
2
3
3
Pulir abolladuras
10
10,4
11
4
Dejar manija en canasta
metalica
1,8
1,6
1,6 1,65 1,45 1,48 1,4
10,66
1,6 1,45 1,7
1,6
15,76
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
FIGURA N° 20
ESTACIÓN 9
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Formato lean
Observaciones
Metodología 65
2.2.2.3 Análisis de fortalezas y debilidades
CUADRO N° 16
DEFECTOS CRÍTICOS MANIJA JÚPITER
Penetrar en el mercado
con complementos de
caldiad y sumar clientes
Alianzas estratégicas con
demas proveedores de la
misma línea de productos.
Que el cliente final busque
otros proveedores de la
misma línea de
complementos (Costo Beneficio)
Que el cliente ponga
precios de costos muy
bajos para ganar mercado
proveedores no consten
con la acreditacion
adecuada para las partes
del producto
Que el gobierno empiece a
importar los
complementos de linea
blanca
AMENAZAS
Ganar mercado en
complementos para
nuevos productos a
desarrollarse.
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
A4
FORTALEZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
Posicionar marca en el mercado nacional utilizando
Buena perseccción del cliente como
proveedor
F1 exigentes en productos certificados (O1, eficientemente nuestra alianza estrat. (A1,
Brinda seguridad (interna y externa)y
calidad en toda su cartera de
productos
F2
F1, F2, F3,F4,F5)
F1,F2,F3,F4,F5)
Ganar clientes a través de alianzas
estrategicas (O2,F2)
Preveer caida de producciones o impacto economico
ante la variabilidad del mercado y problemas
gubernamentales(A2,A4, F3,F4)
Manejar una buena estrategia de precio
Su estrategia de precio
F3 diferenciala partir de nuestros
productos certificados (03, F3)
Su logística de distribución, ventas,
calidad y proyectos (capacidad de
F4
gestión y reaccion por la cercania de la
empresa cliente)
Posee tecnologia moderna y equipos
propios
Agregar valor al producto mediante la
F5 gestiones realizada y la capacidad de
flexibilidad (O2,F4,F5)
DEBILIDADES
Posee un solo proveedor de materia
prima (Acero-tubos).
D1
Está enfocada más a un solo cliente
final y no explora nuevos mercados.
D2
Poca comunicación entre
departamentos y compromiso hacia el D3
obejtivo final.
Falta de motivación, preparación
academica, entrenamiento y
capacitación de la mano de obra
directa.
Buscar proveedores certificaados de tal
Al ser un solo proveedor certificado este eleve los costos
manera que se genere una alianza
(A1, D1)
estrategica (O1,O3, D1,D2)
Promover la fidelidad al cliente con el precio medio
calidad alta (D2, A4)
Capacitacion a los recursos directos e
indrectos de la empresa para mejorar
la productividad y competitividad (O1,
D2,D3)
D4
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 66
2.2.2.4 Aplicación del diagrama A, B, C
Unos de puntos críticos y del cual la empresa trata de mejorar son los
indicadores de calidad, ya que el cliente al poseer un sistema de
administración por procesos (SAP), esta no permite ningún tipo de no
conformidades, desviaciones peor aún paras por razones calidad.
CUADRO N° 17
DEFECTOS CRÍTICOS MANIJA JÚPITER AÑO 2014
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE JULIO
Defectos
Unidades
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Julio
ABOLLADURAS
POR REBABAS
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buena s
Producci on tota l
399
394
37,32%
36,86%
37,32%
74,18%
1,48%
1,46%
163
15,25%
113
1069
10,57%
100,00%
89,43%
100,00%
25877
26946
0,60%
0,42%
3,97%
96,03%
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE AGOSTO
Defectos
Unidades
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
ABOLLADURAS
POR REBABAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buena s
Producci on tota l
375
179
50
0
604
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Agosto
62,09%
29,64%
8,28%
0,00%
100,00%
62,09%
91,72%
100,00%
100,00%
1,71%
0,82%
0,23%
0,00%
2,84%
97,24%
21269
21873
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE SEPTIEMBRE
Defectos
Unidades
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Agosto
ABOLLADURAS
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
POR REBABAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buena s
Producci on tota l
257
100,00%
100,00%
0,94%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0
0
0
257
0,95%
99,06%
27034
27291
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE OCTUBRE
Defectos
Unidades
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Septiembre
POR REBABAS
ABOLLADURAS
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buena s
Producci on tota l
100
92
52,08%
47,92%
52,08%
100,00%
0,33%
0,30%
0
0
192
0,00%
0,00%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
30365
30557
0,63%
99,37%
Metodología 67
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE NOVIEMBRE
Defectos
Unidades
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Septiembre
ABOLLADURAS
POR REBABAS
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buenas
Produccion total
20
0
100,00%
0,00%
100,00%
100,00%
0,07%
0,00%
0
0
20
0,00%
0,00%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,10%
99,90%
21017
21037
JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE DICIEMBRE
Defectos
Unidades
% RELATIVO
DE EVENTOS
% RELATIVO
ACUMULADO
% Total Septiembre
ABOLLADURAS
POR REBABAS
POR PERFORACIONES
CORRIDAS
MAL LIJADO
TOTAL DEFECTOS
Buenas
Produccion total
88
6
91,67%
6,25%
91,67%
97,92%
0,29%
0,02%
2
0
96
2,08%
0,00%
100,00%
100,00%
100,00%
0,01%
0,00%
18952
19048
Fuente: Ecuapar S.A departamento de calidad
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 5
DEFECTOS MES DE JULIO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
0,51%
99,50%
Metodología 68
GRÁFICO N° 6
DEFECTOS MES DE AGOSTO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 7
DEFECTOS MES DE SEPTIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 69
GRÁFICO N° 8
DEFECTOS MES DE OCTUBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 9
DEFECTOS MES DE NOVIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 70
GRÁFICO N° 10
DEFECTOS MES DE DICIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
En conclusión las gráficas nos indican que el 80% de los defectos
evidenciados durante el proceso y hacia el cliente final no impactan ni en
un 20% de la producción total.
Se puede evidenciar que en cuestiones de calidad no sobre pasa del
4% de defectos, lo que permite deducir que en gestiones de calidad como
producto terminado al cliente final, se tiene una calidad media.
2.2.2.5
Sistema de control de producción
Para poder comparar y evaluar el sistema de producción se consideró lo
siguiente:
Tiempo Takt del sistema bajo los siguientes parámetros:
Requerimiento de producción diaria = 2500 unidades
Tiempo disponible = 1 turno = 8hr= 480min - 30min (comida)= 450 min
Metodología 71
Quedando la siguiente fórmula:
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
450𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
TT=𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 = 2500 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢=0, 18*60=10, 8 seg/unid
Tiempo de preparación (min)
30
Total de unidades
2500
Tiempo de preparación por unidad (min x unid)
0,012
Tiempo de preparación por unidad ( seg )x unid
0,72
CUADRO N° 18
TIEMPOS CICLOS LINEA MANIJAS
Estaciones (Tiempos en segundos)
Descripcion
Tiempo de proceso
Tiempo de Abastecimiento
Tiemppo ciclo total
Porcentaje de incremento
1
12,08
0,72
12,8
5,63
2
4,78
0,72
5,5
13,09
3
10,34
0,72
11,1
6,51
4
10,4
0,72
11,1
6,47
5
10,7
0,72
11,4
6,30
6
6,4
0,72
7,1
10,11
7
6,45
0,72
7,2
10,04
8
7,4
0,72
8,1
8,87
9
15,76
0,72
16,5
4,37
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
El impacto
en el tiempo ciclo de las operaciones están afectada
directamente por auto-abastecimiento es del 4.37% al 10.11%.
GRÁFICO N° 11
Tiempo en Segundos
TIEMPOS CICLOS DE OPERACIÓN
18,0
16,5
16,0
14,0
12,8
11,1
12,0
11,1
11,4
10,0
8,0
5,5
6,0
7,1
7,2
6
7
8,1
4,0
2,0
0,0
1
2
3
4
5
Estaciones de Producción
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
8
9
Metodología 72
Con el dato obtenido en cálculo de T. Takt (11 seg) y el tiempo ciclo
de operación, se obtiene la gráfica de Tiempo T. Takt. Vs T. ciclo.
Esta gráfica sirve para determinar la saturación de las estaciones de
trabajo.
Se observa que la estación # 9 (control y pulido de manija y la estación
#1 corte de manija) limitan la capacidad de línea con un T. Ciclo de 12,8seg
y 16,5 seg respectivamente, las cuales marcan el ritmo del volumen de
producción.
Con respecto al Tiempo Takt de 11 seg y comparando con el tiempo ciclo
de la estación # 9, existe una diferencia de 5,5 seg que representa un 50%
de improductividad.
GRÁFICO N° 12
TIEMPOS CICLOS DE OPERACIÓN VS T. TAKT
18,0
16,5
16,0
Tiempo en segundos
14,0
12,8
12,0
11,1
11,1
11,4
11 seg
10,0
8,1
8,0
6,0
7,2
7,1
5,5
4,0
2,0
0,0
1
2
3
4
5
Estaciones
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
6
7
8
9
Metodología 73
GRÁFICO N° 13
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN TURNO DE 8 HORAS
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
El proceso de Pulido y control manija júpiter, determina la capacidad
máxima de producción diaria con 1748 unidades al 90% eficiencia, la cual
se está dejando de producir 752 unidades diaria que representa un 30%.
de la capacidad programada.
También la estación # 1 con una producción de 2250 unidades, está por
debajo de la capacidad de producción programada objetiva de 2500
unidades dejando de producir 250 unidades.
Del mismo modo la estación # 2 sobre pasa la producción objetiva en
2736 unidades a un 52%, indicando un cuello de botella para la siguiente
operación y tiempo ciclos muy cortos.
Metodología 74
CUADRO N° 19
CAPACIDAD DE PROCESO 1
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
La estación # 9 define el estándar H-H con 218 unids/hora
CUADRO N° 20
CAPACIDAD DE PROCESO
Descripción
dotación directo
Produccion por hora
H-H Directo
Estandar H- Estandar HH cuadro Diferencia
H por
restriccion
de
(Estacion capacidad
de proceso
9)
9
9
218
0,03662
0,0252
0,0114
Porcentaje
31%
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
En este análisis se muestra cálculo de estándar H-H del cuadro de
capacidad de proceso vs estándar que se está generando por cuello de
botella (estación 9), se está consumiendo 0.0114 horas por unidad de más
que representa un 31%.
4
1500
6
1500
2400
-900
-900
Manija jupiter
4
0
0
0
0
0
0
Manija jupiter
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
Unidades entregadas a fosfatizado
Manija jupiter
301
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
Unidades entregadas a fosfatizado
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
1
3010
10
3010
4000
-990
-990
1
1890
6
1890
2400
-510
-510
310
Unidades entregadas a fosfatizado
Manija jupiter
355
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
Unidades entregadas a fosfatizado
Manija jupiter
341
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
Unidades entregadas a fosfatizado
Tendencia
Diferencia
Programado
Produccion Estándar
Horas
1
0
0
0
0
0
0
1
2400
10
2400
4000
-1600
-1600
Manija jupiter
Unidades entregadas a fosfatizado
2
2736
9
2736
3600
-864
-1854
5
0
0
0
0
0
0
2
1860
6
1860
2400
-540
-1050
2
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
-900
2
3200
10
3200
4000
-800
-2400
3
2754
9
2754
3600
-846
-2700
6
1196
4
1196
1600
-404
-404
3
2464
8
2464
3200
-736
-1786
3
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
-900
3
1500
10
1500
4000
-2500
-4900
4
2408
8
2408
3200
-792
-3492
7
598
2
598
800
-202
-606
4
618
2
618
800
-182
-1968
4
3080
10
3080
4000
-920
-920
7
1560
6
1560
2400
-840
-1740
4
1100
8
1100
3200
-2100
-7000
8
3160
10
3160
4000
-840
-4332
10
1806
6
1806
2400
-594
-1200
6
1240
4
1240
1600
-360
-2328
5
1860
6
1860
2400
-540
-1460
8
1734
6
1734
2400
-666
-2406
5
600
4
600
1600
-1000
-8000
9
1232
4
1232
1600
-368
-4700
11
1734
6
1734
2400
-666
-1866
7
640
2
640
800
-160
-2488
7
2480
8
2480
3200
-720
-2180
11
1240
4
1240
1600
-360
-2766
7
120
2
120
800
-680
-8680
10
0
0
0
0
0
-4700
13
0
0
0
0
0
-2488
10
1848
6
1848
2400
-552
-4391
13
1152
4
1152
1600
-448
-2314
11
0
0
0
0
0
-4700
12
1268
4
1268
1600
-332
-5032
14
400
2
400
800
-400
-2714
14
0
0
0
0
0
-9015
15
2890
10
2890
4000
-1110
-6270
13
1232
4
1232
1600
-368
-5400
17
2072
8
2072
3200
-1128
-3842
14
0
0
0
0
0
-2488
11
1196
4
1196
1600
-404
-4795
15
638
2
638
800
-162
-5562
18
1495
5
1495
2000
-505
-4347
15
0
0
0
0
0
-2488
Octubre
12
0
0
0
0
0
-4795
18
2384
8
2384
3200
-816
-7086
Agosto
11
0
0
0
0
0
-9015
Julio
Septiembre
14
1888
8
1888
3200
-1312
-5160
10
0
0
0
0
0
-9015
Noviembre
9
0
0
0
0
0
-2488
9
2709
9
2709
3600
-891
-3839
13
992
4
992
1600
-608
-3848
9
65
1
65
400
-335
-9015
Diciembre
12
0
0
0
0
0
-1866
8
0
0
0
0
0
-2488
8
2432
8
2432
3200
-768
-2948
12
1926
6
1926
2400
-474
-3240
8
0
0
0
0
0
-8680
16
610
2
610
800
-190
-5752
19
1500
5
1500
2000
-500
-4847
16
0
0
0
0
0
-2488
15
0
0
0
0
0
-4795
19
1595
5,5
1595
2200
-605
-7691
15
0
0
0
0
0
-9015
17
0
0
0
0
0
-5752
20
1445
5
1445
2000
-555
-5402
20
3450
10
3450
4000
-550
-3038
16
0
0
0
0
0
-4795
20
2556
9
2556
3600
-1044
-8735
16
0
0
0
0
0
-9015
18
0
0
0
0
0
-5752
21
1734
6
1734
2400
-666
-6068
21
3460
10
3460
4000
-540
-3578
17
1232
4
1232
1600
-368
-5163
21
1164
4
1164
1600
-436
-9171
17
0
0
0
0
0
-9015
19
0
0
0
0
0
-5752
24
2216
8
2216
3200
-984
-7052
22
3390
10
3390
4000
-610
-4188
18
1200
4
1200
1600
-400
-5563
22
560
2
560
800
-240
-9411
18
0
0
0
0
0
-9015
22
0
0
0
0
0
-5752
25
1734
6
1734
2400
-666
-7718
23
2696
8
2696
3200
-504
-4692
19
2384
8
2384
3200
-816
-6379
21
0
0
0
0
0
-9411
21
1500
10
1500
4000
-2500
-11515
23
0
0
0
0
0
-5752
26
1156
4
1156
1600
-444
-8162
24
1860
6
1860
2400
-540
-5232
22
1734
6
1734
2400
-666
-7045
23
0
0
0
0
0
-9411
22
200
0,5
200
200
0
-11515
27
602
2
602
800
-198
-8360
25
1848
6
1848
2400
-552
-5784
23
1794
6
1794
2400
-606
-7651
25
0
0
0
0
0
-9411
23
625
5
625
2000
-1375
-12890
CUADRO N° 21
CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN AÑO 2014
28
612
2
612
800
-188
-8548
27
1860
6
1860
2400
-540
-6324
24
1156
4
1156
1600
-444
-8095
26
0
0
0
0
0
-9411
24
1000
6
1000
2400
-1400
-14290
28
1276
4
1276
1600
-324
-6648
25
1240
4
1240
1600
-360
-8455
27
0
0
0
0
0
-9411
25
1500
8
1500
3200
-1700
-15990
29
1236
4
1236
1600
-364
-7012
26
1232
4
1232
1600
-368
-8823
28
0
0
0
0
0
-9411
28
780
4
780
1600
-820
-16810
30
624
2
624
800
-176
-7188
29
0
0
0
0
0
-9411
31
618
2
618
800
-182
-7370
Metodología 75
Metodología 76
GRÁFICO N° 14
CUMPLIMIENTO MES DE JULIO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 15
CUMPLIMIENTO MES DE AGOSTO
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 77
GRÁFICO N° 16
CUMPLIMIENTO MES DE SEPTIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 17
CUMPLIMIENTO MES DE OCTUBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 78
GRÁFICO N° 18
CUMPLIMIENTO MES DE NOVIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 19
CUMPLIMIENTO MES DE DICIEMBRE
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Metodología 79
Las gráficas del cuadro N° 20 muestran las tendencias del cumplimiento
en 6 meses en base a un programa de 2500 unidades / día dando como
resultado:
Pérdida en seis meses = 56714 unidades
Pérdida promedio mensual =
Pérdidas proyectadas anual=
9452 unidades
113424 unidades.
2.2.2.6 Impacto económico
De la tendencia semestral se evidencia el costo que se deja de generar
por las unidades no producidas.
CUADRO N° 22
IMPACTO EN TENDENCIA
Energia Eléctrica (Kwh) $
Agua m(3)
Materiales
H-H
H-M
$
$
$
$
Costo total
0,02
0,82
280,00
1,33
0,0019
Costo unidad centavos
Meses
$
0,0036 Julio
$
0,0025 Agosto
$
0,2600 Septiembre
$
0,0033 Octubre
$
0,0020 Noviembre
0,27 Diciembre
Unidades NP
16810
9411
8823
7370
8548
5752
Total
Costo promedio mensual
Costo
$ 4.538,70
$ 2.540,97
$ 2.382,21
$ 1.989,90
$ 2.307,96
$ 1.553,04
$ 15.312,78
$ 2.552,13
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Es decir un costo promedio de $2,552 en cada mes.
2.3
Diagnostico situacional
Con el sistema de producción actual (por lote) y la infraestructura actual
se generan desperdicios tales como: Sobre inventarios, movimientos
innesasarios, transportes, esperas, lay out extenso, los cuales ocasionan
que se incrementen los tiempos ciclos por operación y los tiempos estándar
por unidad. Afectando directamente a la productividad y los indicadores que
en ella encierra, generando ineficiencias y mayor uso de recursos. A
demás, con este sistema se tiene poca flexibilidad al cambio. Por lo
expuesto, se tienen demasiadas variaciones en el proceso la cual originan
que el cumplimiento de producción sea bajo e inestable.
CAPITULO III
PROPUESTA
3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas
De todas las restricciones planteadas en el capítulo II se definirá la
herramienta necesaria en base a las teorías de restricciones para la
disminución o el traslado de dicha restricción de manera que no afecte en
proporción hacia el objetivo requerido.
Herramienta: Entrenamiento Lean Manufacturing y la teoría de
restricciones
Una vez identificada el cuello de botella se debe enfocar todos los
esfuerzos necesarios para poder disminuirlos o equilibrarlos a las demás
operaciones. Para lo cual se define el siguiente plan de acciones.
Los talleres Kaisen son cursos en los cuales los mandos medios se
entrenan y capacitan para fortalecer conocimientos en diferentes áreas.
Estos cursos permiten tener una visión horizontal ya que integra a todos
los miembros que participan directa e indirectamente en el proceso.
Generalmente se establecen con líderes de grupos, se definen metas,
se obtiene indicadores todo esto en un periodo kaisen establecido y se
atacan a los problemas que afectan proporcionalmente al proceso con una
lluvia de ideas de todos los integrantes del grupo.
Quedando soluciones accesibles a las restricciones más críticas de la
siguiente manera.
Propuesta 81
Espacio muy reducido
Reestructurar layout y dispositivo de manera que se pueda colocar las
cantidades adecuadas y evitar así el desperdicio visual. Véase el anexo 3
Condiciones no ergonómicas
Modificar las alturas de las botoneras en la estación N° 8; y en lo posible
darles rotación a los operadores por cada puesto de trabajo
Sobre- producción
Determinar el cuello de botella y agilizar cargas balanceando cada
operación al tiempo Takt requerido.
Poca comunicación
Información del plan de producción a los departamentos de apoyo para
agilitar las gestiones de cada departamento.
Falta de mantenimiento en prensas
Control mediante check list de todas las herramientas usadas para el
proceso de producción e incluyendo un etiquetado dependiendo de un
análisis correspondiente.
Prácticas de manufacturas no adecuadas
Instructivos de procesos considerando tiempos ciclos por operaciones y
demás funciones, capacitando al personal mediante el uso de los mismos.
A eso se suma la falta de Flexibilidad corregido mediante la Implementación
del sistema SMED para acortar los tiempos de producción.
Propuesta 82
Levantamiento de instructivos de procesos y calidad
Permiten la graficación de los procesos e interpretación de los mismos
de una manera más sencilla y práctica. Véase el anexo 4
FIGURA N° 21
EJEMPLO DE INSTRUCTIVOS DE PROCESOS
Fuente: Mabe S.A Departamento de Manufactura
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Propuesta 83
Herramienta: SMED (Single-Minute Exchange of Die)
Permite determinar y estandarizar los tiempos que se utiliza por cada
cambio dado, analizar cada operación, hacerlas internas a externas para lo
cual establece funciones en base al orden y la disciplina, se implementa
dispositivos para cambios rápidos y flexibles.
FIGURA N° 22
EJEMPLO DE DISPOSITIVO DE CONTROL (CALIBRACIÓN)
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Restricciones grupo 4
Un solo proveedor.- Debido a las imposiciones del cliente solo se cuenta
con un solo proveedor calificado de materia prima. De lo cual se depende
el tiempo de abastecimiento de materia prima y la calidad de la misma.
Herramienta: Fuerza 2 Poder de negociación de los proveedores
Según una de las 5 fuerzas de poder cuando existe un solo proveedor
para muchos clientes, el proveedor tiene el mando total. Es exactamente lo
que ocurre dentro de la empresa, para poder llevar una negociación con el
Propuesta 84
proveedor se le debe hacer saber lo que cuesta reprocesar un producto
defectuoso provocado por su mala calidad en su materia prima. Dicha
gestión le corresponde a la gerencia general.
3.1.2
Costo solución
CUADRO N° 23
COSTO SOLUCIÓN
ITEM
Horas
Mantenimiento a matriz critica (Perforado)
Coordinador, capacitador e implementador lean
Costo
$
40
1050,00
$ 3.500,00
Dispositivos de mejora manija júpiter
$
780,00
2 Contenedores
$
520,00
Incentivo objetivos planteados
$
40,00
Total
$ 5.890,00
Fuente: Jefe de Taller de matricaria de Ecuapar s.a tel: 2113457
Capacitador y coordinador fuente Mabe s.a 2014 tel: 21600500
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
El mantenimiento a la matriz permitirá fijar topes con la finalidad que
disminuya la variación en las medidas entre perforaciones e incorporar
punzones de manera que la manija no presente mayor abolladura al
momento de ser perforada.
Con el entrenamiento lean además
de integrar a los colaboradores
aportará al enfoque de la mejora, la importancia en cada proceso. Adquirir
destrezas de análisis y conocimientos de las operaciones
Del enfoque del proceso se desarrolla herramientas que permitan dar
validaciones en arranques de procesos o del control del mismo ayudando
a la optimización de los tiempos utilizados. Con un costo de $ 5890 se podrá
mejorar el proceso y las restricciones más críticas adicional a eso adquirir
herramientas de ingenierías útiles para cualquier proceso de producción.
Propuesta 85
3.1.3
Evaluación del costo solución
Con esta inversión no solo se fortalecerá en conocimientos, sino se
tendrá un grupo que pueda tener la capacidad de reacción en cualquier
problema planteado además se orienta a la mejora continua.
Se equilibrarán las líneas de manera que el abastecimiento lo hará la
persona de la estación 2 teniendo un sistema modular ajuga araña, Del
mismo modo emplear material aprobado e inspeccionado por el
departamento de calidad con la finalidad de tener una trazabilidad del
proceso. Quedando de la siguiente manera un tiempo ciclo proyectado:
CUADRO N° 24
EQUILIBRIO DE LÍNEA
Estaciones (Tiempos en segundos)
Descripcion
Tiempo de proceso
Tiempo de Abastecimiento
Tiemppo ciclo total
1
9,2
0
9,2
2
8
0
8,0
3
10,34
0
10,3
4
10,4
0
10,4
5
10,7
0
10,7
6
6,4
0
6,4
7
6,45
0
6,5
8
7,4
0
7,4
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
GRÁFICO N° 20
PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN T.CICLO VS T. TAKT
Tiempo Ciclo Vs Tiempo Takt
Tiempo en segundos
12,0
10,7
10,4
10,3
10,0
11 seg
9,2
8,0
9,0
8,0
7,4
6,5
6,4
6,0
4,0
2,0
0,0
1
2
3
4
5
Estaciones
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
6
7
8
9
Tiem…
Tiem…
9
9
0
9,0
Propuesta 86
CUADRO N° 25
PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN EN OPERACIONES SATURADAS
Tiempo
Estación
Producción
(seg)
Unidades x H
(8H)
júpiter
9,2
391,30
3130
Limpieza de tubo manija júpiter
8,0
450,00
3600
Embutido manija júpiter
10,3
348,16
2785
10,4
346,15
2769
10,7
336,45
2692
6,4
562,50
4500
júpiter
6,5
558,14
4465
Perforado manija júpiter
7,4
486,49
3892
Pulido manija júpiter
9,0
400,00
3200
8,7
431
3448
Corte desarrollo tubo manija
Corte transversal izquierdo
manija júpiter
Corte transversal derecho
manija júpiter
Lijado extremo izquierdo manija
júpiter
Lijado extremo derecho manija
Promedio
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Con un equilibrio de las líneas en las operaciones saturadas se obtiene
un tiempo promedio de 8,7 seg.
Pero para este tipo de proceso y este balance no se aplicará el resultado
promedio más bien se tendrá en consideración la operación con mayor
tiempo ciclo, resultando un tiempo estándar 10.7 seg por la nueva
restricción que se dará por el proceso de corte longitudinal con 336
unidades/ horas, y una producción de 2692 unidades en una jornada de 8
horas, una ganancia de 845 unidades con relación a la restricción anterior
que se encontraba con tiempo de 16.48 seg con una producción de 218
unidades/hora. .
Propuesta 87
3.1.4
Costo beneficio
CUADRO # 26
PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN VS OPERACIONES SATURADA
Meses
1
2
3
4
5
6
Tiempo estandar estiamdo 336 x H
218 xH
Programado mensual Proyectado Programado mensual
26376
17113
26376
17113
30576
19838
32256
20928
25200
16350
20832
13516
Diferencia
Costo Unitario
9263
$
0,27
9263
$
0,27
10738
$
0,27
11328
$
0,27
8850
$
0,27
7316
$
0,27
Ganancia Mensual
$
$
$
$
$
$
$
Costo mensual
2.501,01
2.501,01
2.899,26
3.058,56
2.389,50
1.975,32
2.554,11
Fuente: Ecuapar S.A
Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan
Del siguiente cuadro se puede deducir que con un estándar de 336
unidades/horas mensualmente se obtendrá una rentabilidad de $2554.11
aproximadamente por cada mes del mismo modo la inversión requerida se
la recupera en los 3 primeros meses.
La relación beneficio / costo es un indicador que mide el grado de
desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad en
este caso queda planteado de la siguiente manera.
𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵
Costo Beneficio =
Donde:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
=
$15,324.66
𝑆𝑆5,890
==2.6 Por cada $1 invertido.
 Beneficios = La sumatoria de los costos mensuales en los primeros
6 meses.
 Costos = La inversión requerida
3.2
Conclusiones y recomendaciones
3.2.1
Conclusiones
Una inversión al igual que la tercera ley de newton siempre tendrá una
reacción, en igual dirección pero en sentidos contrarios, lo que se trata con
Propuesta 88
este trabajo es poder tener todo parametrizado de manera que se pueda
medir y controlar.
En cuanto al sistema de producción actual se definen las razones por
las cuales existe esta improductividad en la línea de producción:
Abastecimientos no programados lo que ocasiona recorridos innecesarios
de los materiales, materia prima defectuosa por recuperar lo que alarga el
tiempo ciclo de las operaciones, la importancia de ser equipos de trabajo y
de qué manera la malas prácticas de manufactura afectan a las siguientes
operaciones, así como la falta de estandarización de las actividades, falta
de mantenimientos preventivos a las herramientas usadas en los procesos,
cronogramas de adiestramientos que le sirvan de guía al personal, con el
fin de lograr un desempeño optimo y agregue valor a cada operación
Es importante entender, que las diferencias personales e intereses,
afectan a los intereses de la empresa. Contar con un grupo de trabajo
comprometido e interesado en el cambio, estabilidad laboral, crecimiento
profesional y el respeto como personas, todo esto es influyente hacia el
objetivo propuesto.
3.2.2
Recomendaciones
Existen muchas técnicas que se pueden aplicar, se seleccionó las más
prácticas y adecuadas.
Se recomienda la técnica de las teorías de las restricciones que nos
permite, una vez identificada la restricción abordarla con una lluvia de
ideas, permitiendo restructurar los procesos de tal manera que no impacto
o afecte en proporción en las operaciones siguientes.
Se debe tener la mayor flexibilidad en los cambios o setup, estandarizar
las actividades para realizar las operaciones de una manera adecuada
Propuesta 89
evitando movimientos innecesarios y por ende defectos o variaciones en
los procesos.
Mantenimientos preventivos planificados definidos, permitirán tener
control de tiempo de vida útil sean matrices o las herramientas utilizadas.
Mantener todo ordenado y en su respectivo lugar eliminara el desperdicio
visual mejorara el ambiente de trabajo y facilitara la identificación de las
producciones en cada proceso.
Una vez implementado el método propuesto se debe seguir evaluando
los procesos, para determinar los indicadores actuales y sobre ellos seguir
buscando las mejoras con las herramientas y bases establecidas.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
TAKT: Ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda.
TOC: es el acrónimo de Theory Of Constraints, Teoría de las
Restricciones.
Lean manufacturing: producción ajustada', 'manufactura esbelta',
'producción limpia' o 'producción sin desperdicios
SMED: Es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of
Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos
Ciclo: Repetición de cualquier fenómeno periódico, en el que,
transcurrido cierto tiempo
Balance: Herramienta para el control de la producción, dado que de
una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas
variables que afectan la productividad de un proceso
5S: Son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.
NP: No Producidas
Instructivo:
Texto
que tiene como finalidad dar cuenta del
funcionamiento de algo en particular
Dispositivo de control: También denominados pasa no pasa, permiten
medir (en calibración) y controlar medidas en un proceso determinado.
ANEXOS
Anexos 92
ANEXO N° 1
ORGANIGRAMA ECUAPAR 2015
4,50 mt.
8,3 mt.
3,2 mt
8,50 mt.
9,50 mt
VESTIDORES
Y
MESA
1
BAÑOS
AL-1
C
H
E
C
O
AREA DE
R
A
2
TRANSFORMADOR
CONTROL
2
2
AL-10
E
6 mt.
LIJADORAS
D
T
A
13
6
3
L
L
P
N
C
3
E
R
COBRE
CHATARRA
BODEGA
4
CALIDAD
PRUEBAS
OFICINA
6
3
HIGIENECOS
SERVICIOS
7
C
4
Á
12
4
AREA DE TAMIZADO
9
7,50 x 8,50 mt.
6
5
AREA DE ENSAMBLE
DE
BISAGRA PUERTA HORNO
6 mt.
M E
AREA DE PRENSAS Y PLEGADORAS
6,30 X 8,50 mt.
ALMACENAM
FLEJES
LONJAS
6 mt.
E
FLECHAS NEGRAS INDICAN EL RECORRIDO DEL PROCESO
OFICINA
DE
PRODUCC.
1
5,10 x 8,50 mt.
ALMACENAM.
PLANCHAS
3,0 mt
AL CAMIÓN DE DESPACHO
PLANTA
OFICINA
DE
JEFE
6 mt.
A
6 mt.
N
11
C
8
54 mt.
BODEGA
PINTURA
I
5
3
5
6
4
TRABAJO
AREA
DE
FOSFATIZADO
6
6 mt
LÍNEA MANIJAS
6
TAQUES DE FOSFATIZADO
E
1
7 mt.
6 mt.
ÁREA DE CORTES
DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LA PLANTA ALCON
7
PINTADO
MATERIAL
DE CONTROL
AREA
LINEA
PINTURA
CONTROLES
12,20 mt.
7
BODEGA
C
C
8
8
2,4 mt.
3,80 mt.
6 mt
AREA DE COMPRESORES
8,50 mt.
6 mt.
SALA DE CAPACITAC.
9
1,10 mt.
9
4,50 mt.
6
4
20 mt.
4
6
9,50 mt.
Anexos 93
ANEXO N° 2
DISTRIBUCION DE PLANTA MANIJAS
Anexos 94
ANEXO N° 3
INSTRUCTIVO DE CALIDAD MANIJA JUPITER
ESTACION 1-2
Anexos 95
ANEXO N° 4
INSTRUCTIVO DE CALIDAD MANIJA JUPITER
ESTACION 3-4-5
Anexos 96
ANEXO N° 5
INSTRUCTIVO DE CALIDAD MANIJA JUPITER
ESTACION 6-7-8
Anexos 97
ANEXO N° 6
INSTRUCTIVO DE CALIDAD MANIJA JUPITER
ESTACION 8-9
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