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AsesoresIndustriales
ManagementasaServiceS.L.
SERVICIOS/PROYECTOS
Le agradecemos que esté interesado en nuestros servicios. Como verá,
todos están configurados como proyectos que, por definición, empiezan
con unos objetivos perfectamente definidos y acaban con los resultados
esperados. Y es esto último lo que nos diferencia: acabamos
consiguiendo los resultados esperados, ya que profesionales de alta
cualificación y muchos años de experiencia nos involucramos e
implicamos junto con el cliente tanto en la evaluación estratégica como
enlosdesarrollostácticosyenlaimplementación.
“Haymuchagentequetienemuybuenasideas.
Perohaymuypocacapazdellevarlasacabo”.
“Losgrandeséxitoshabitualmentenoseoriginanenlasgrandesideas.
Losgrandeséxitosseconstruyencongrandesimplementaciones”.
Carlos Núñez
Managing Partner
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(+34)935450947
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• Metodología
• Servicios/Proyectos
1. InterimManagement
2. ProyectodeCoachingEstratégico
3. ProyectodeExcelenciaOperativa
4. ProyectodeReduccióndeCostesenCompras
5. ProyectodeDueDiligenceOperativa
6. ProyectodeCoaching&Business
7. ProjectManagement–ProjectInvestment
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Metodología
Todosnuestrosproyectossiguenunaestrictametodologíaqueaseguralosresultados.Lasclavessonlaescucha,empatía,inclusión,
participación,consenso,objetividad,perseverancia,rigoryorientaciónaresultados.
Nuestrametodología:
Planificar
DATOS
ANÁLISIS
CONCLUSIONES
Desarrollar
METAS
Ajustar
Controlar
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1. InterimManagement
La figura del interim manager complementa y/o completa el equipo directivo de una empresa, aportando unas habilidades y
conocimientosdelasqueéstacareceyquesonnecesariosparaemprenderogestionarprocesosdetransición.Partiendodeesta
base,esinteresanteparalasorganizacionesen4situacionesdiferentes:lasustitucióntemporaldeuncargodirectivo,lagestiónde
un cambio organizacional relevante, eldesarrollo de nuevos negocios o mercadosy laconsolidación o profesionalización de una
startup.
Dentro de cada uno de estos grandes grupos existen innumerables y muy diferentes casuísticas, que perfilan un abanico de
posibilidades tan amplio y rico como las necesidades que el propio mercado plantea. Sin duda, en los últimos años, los perfiles
financieros,organizativosydegestiónhansidolosgrandesprotagonistasconpapelesdestacadoseneldesarrollodenegocioyla
reestructuracióninternadelacompañía:mejorasdeeficiencia,implantacionesdesistemasdegestión,reduccionesgeneralesde
costes,fusionesyadquisiciones(M&A),etc.
Otrasdesusprincipalesventajasserelacionanconlarapidezyagilidadqueotorgaestetipodecontrato.Sereduceeltiempode
formación e integración del profesional, al tiempo que nos beneficiamos de la objetividad que proporciona el punto de vista
externoynoviciadoporlaspropiasdinámicasorganizativas.Porotraparte,destacalafacetadementorquedesempeñauninterim
manager,queasumelacapacitacióndelequipointernofavoreciendolaviabilidadalargoplazodeloscambiosintroducidos.
FasesdelInterimManagement:
1. DefinicióndelaMisión:Objetivosyplazos
2. Análisis
3. Ejecución
4. Obtenciónderesultados
5. Salida
Duracióndelanálisis,ejecución,obtenciónderesultadosysalida
Esfuncióndelamisión.Habitualmenteentreunoydosaños.
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2. ProyectodeCoachingEstratégico
Tenemos una estrategia. Pero ¿estamos seguro que es conocida y que está debidamente desplegada a lo largo y ancho de la
organización? ¿estamos actuando en consecuencia a la estrategia definida? Los datos nos dicen que, habitualmente, el grado de
correlaciónentreloquepretendemosylarealidadesbajo.
Es evidente que las incoherencias entre la estrategia formal de la compañía y los desarrollos tácticos reales, es decir, su
implementación en las diferentes áreas funcionales, departamentos o divisiones producirá fuertes fricciones, ineficiencias,
ineficaciasybajasproductividades,loquellevaráarentabilidadesinferioresalaspotencialmentealcanzables.
EnelCoachingEstratégiconoasesoremosninospronunciamossobreloadecuadodelaestrategiadelacompañía.EnCoaching
Estratégicoanalizamoseldespliegueyladebidaimplementaciónrealdelaestrategia.Enresumen,sinosdicesquéquieresserte
preguntaremosquéestáshaciendoparaconseguirlo.
FasesdelproyectodeCoachingEstratégico:
1. Conocerlaestrategiadelacompañía.(DATOS)
2. Analizarsudesplieguerealenlasáreasfuncionalesobjetivo:(ANÁLISIS)
2.1Personas
a. Análisisdeorganigramas.
b. Análisisdefunciones.
c. Análisisdepropósitosymetas.
2.2Sistemasdegestión
a.Análisisdelossistemasdecomunicación.
b.AnálisisMACROdelossistemasdeplanificación,ejecuciónycontrol.
2.3 Procesos.AnálisisMACROdelosprocesosoperativosdenegocio.
3. Formación.AnálisisMACROdelosmecanismosdeformación.
4. Informedepuntosmejorables.(CONCLUSIONES)
5. Propuestadeproyectodemejoraparalaimplantacióndelaestrategia.(PDCAyMETAS)
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Duracióndelanálisis,informeypropuestasdemejora(etapas1-5):
Esfuncióndeltamañoynúmerodeáreas.Habitualmenteentredosyochosemanas.
3 ProyectodeExcelenciaOperativa
Tenemos una estrategia competitiva. Pero ¿estamos seguro que nuestras operaciones, todos nuestros procesos operativos de
negocio, es su sentido amplio, son coherentes con nuestro posicionamiento competitivo? Y, aun siendo coherentes, ¿podemos
mejoraryelevarnuestrodesempeñoynuestrosresultados?
ProcesosOperativosdeNegocio
Habitualmente en las empresas el término operaciones se usa de manera restringida para referirse a lafunción específica
encargadadelaproduccióndeproductosoprestacióndeservicios(diferentedelasáreasdeventasofinanzasporejemplo).Así,las
personas que trabajan en departamentos como producción, planificación, logística o compras son las que se suelen asociar a
operaciones.
Sinembargonosolohayoperacionesdentrodelosdepartamentosencargadosde"producir"elproductooservicioquevendemos,
sinotambiénenelrestodedepartamentos,quedebengestionarsusoperacionesdeigualmanera.
Así,lasoperacionestratande"cómohacerlascosas"(ynolavisiónfuncional)cuyoobjetivoescumplirlapromesa,lapropuestade
valor,hechaalosstakeholdersdeformaeficienteysostenible:
• Acortoplazo,lasoperacionespersiguenhacerrealidadlaestrategiadelacompañía,queeslaquedeterminaquéesloquehay
que hacer (cuál es la promesa al Cliente). Hacer eso "bien" es lo que se engloba bajo eficiencia y productividad. Aquí
debemosencontrarformasdehacerlascosasmejorqueloscompetidores:laExcelencia.
• Amedioylargoplazo,lasoperacionestienenquecontribuiralacompetitividad,alasostenibilidad,delaempresa,buscandoser
fuentedeventajacompetitiva.Aquíhemosdebuscarmanerasdiferentesdehacerlascosas,demodoquepodamosrealizar
promesasdevalorqueningúnotrocompetidorpuedacumplir:laInnovación.
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LaExcelenciaeInnovaciónenoperacionesesunafuentedeventajacompetitivamuypotenteporqueesdifícildereplicarporotros
yessostenibleeneltiempograciasalosmecanismosdemejoracontinua.
Sepuededefinirdeformaesquemáticadossituacionesenunaempresa:
• Queseencuentreendificultades.
• Quegocedebuenasalud.
Enelprimercaso,serecurrealProyectodeExcelenciaOperativapornecesidadparaidentificarlacausadelproblemayplantear
lasmedidasqueeliminendichacausa.Enelsegundocaso,lasolicituddelProyectodeExcelenciaOperativapuededeberseauna
voluntad de la Dirección de optimizar el rendimiento de la empresa. Por tanto, el Proyecto de Excelencia Operativa es una
herramientadelaDirección,quepermitiráayudaracomprenderelpresenteyactuarenelfuturo.
El concepto de ProyectodeExcelenciaOperativa se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Peter
Drucker, célebre consultor norteamericano y autor de éxito de temas sobre gestión empresarial, señala que un directivo eficaz
dedica,cuandomenosel50%desutiempoatareasdeestetipo.
"El Proyecto de Excelencia Operativa es una herramienta al servicio de la voluntad de cambio y progreso, característica
fundamentalparaunagestióneficaz".
FasesdelproyectodeExcelenciaOperativa:
1. Diagnóstico (dirigido hacia algún problema concreto o general buscando la mejora de procesos relevantes) (DATOS +
ANÁLISIS).
a. AnálisisDETALLADOdelaOrganización.
b. AnálisisDETALLADOdelosSistemasOperativosdeGestión.
c. AnálisisDETALLADOdelosSistemadeMejora.
d. AnálisisDETALLADOdelosProcesosOperativos.
2. Informedepuntosmejorables.(CONCLUSIONES)
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3. Propuestadeproyectodemejora.(PDCAyMETAS)
Duracióndelanálisis,informeypropuestasdemejora(etapas1-3):
Esfuncióndeltamañoynúmerodeprocesos.Habitualmenteentredosyochosemanas.
4. ProyectodeReduccióndeCostesenCompras
Los proyectos de Excelencia Operativa pueden enfocarse a muchas variables del desempeño de la organización. Procesos
operativos comerciales (aquí suele haber enormes recorridos de mejora), nivel de servicio y atención al cliente, procesos post
venta, eficiencia, productividad y calidad enlosprocesosproductivos (deproductososervicios), logística, stocks, prevención de
riesgoslaborales,impactoalmedioambiente,residuos,procesosoperativosadministrativos,etc.
Una de las variables a mejorar pueden ser los costes. De estos podemos hacer una primera gran división entre costes de
oportunidadycostesexplícitos.
Loscostesdeoportunidadenrealidadsoningresosquepodríamosestarcapturandoynoloestamoshaciendo.Imaginemosque
tenemos más demanda que capacidad productiva, es decir, todo lo que produzco lo vendo. Si incrementamos la eficiencia o la
productividadproduciremosmásconlosmismoscostesfijos.Alproducirmásvenderemosmásyobtendremosmayoresbeneficios
(margendecontribución).
Lareduccióndeloscostesexplícitosnovadedilucióndecostesfijosnidecostesdeoportunidad.Loscostesexplícitosfuncionan
porcriteriodecaja,esdecir,silosreduzcoestoyreduciendolacajaquesaleparaobtenerlos.
Así, sin entrar en el mercado laboral, en el resto de mercados se puede operar para proveernos y comprar (materias primas,
transporte,activos,commodities,utilities,etc.)acostesexplícitosmáscompetitivos.
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FasesdelproyectodeReduccióndeCostesenCompras:
1. Diagnóstico (dirigido hacia alguna compra concreta o general buscando la mejora de compras relevantes de alto impacto)
(DATOS+ANÁLISIS).
a. AnálisisDETALLADOdelacompra.
b. AnálisisDETALLADOdelosmercadosyproveedores.
2. Informedepuntosmejorablesyvaloracióndereduccióndecostes.(CONCLUSIONES)
3. Propuestadeproyectodemejora.(PDCAyMETAS)
Duracióndelanálisis,informeypropuestasdemejora(etapas1-3):
Esfuncióndelanaturalezadelosítemsdecomprayvolumendeestos.Habitualmenteentredosycuatrosemanas.
Porlanaturalezadeestetipodeproyecto,loshonorariosen“ReduccióndeCostesenCompras”están100%indexadosa
laobtencióndeahorros.
5.ProyectodeDueDiligenceOperativa
El incremento de valor que se espera derive de una operación de M&A (de otra forma no tendría sentido llevarla a cabo) suele
reducirse notablemente debido a una pobre o incluso nula duediligence (pre-deal) e integración (post-deal) de los procesos
operativos de negocio.Los datos demuestran rentabilidades superiores en las transacciones de M&A que se han ocupado de
analizarlosprocesosoperativosquegeneranelproductooservicioyporlotantoelvalordelacompañía.
FasesdelproyectodeDueDiligenceOperativa:
1. DiagnósticoDATAROOM
a. AnálisisDETALLADOdelaOrganización.
b. AnálisisDETALLADOdelosSistemasOperativosdeGestión.
c. AnálisisDETALLADOdelosProcesosOperativos.
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2. DiagnósticodeCampo
a. AnálisisMACROdelaOrganizaciónobservable.
b. AnálisisMACROdelosSistemasOperativosdeGestiónobservables.
c. AnálisisMACROdelosProcesosOperativosobservables.
3. InformedeDueDiligence.
Duracióndeldiagnósticoeinformededuediligence(etapas1y2):
Esfuncióndeltamañodelacompañía.Habitualmenteentredosycuatrosemanas.
6. ProyectodeCoaching&Business
Tenemos una compañía con una estrategia y unos objetivos financieros y de negocio perfectamente definidos y con un capital
humanoseleccionadoparaalcanzarlos,pero¿cómotrabajanlosprofesionalesqueformanpartedeesacompañía?,¿cuentancon
lasherramientasnecesariasparaalcanzarsumáximopotencial?¿sonlosuficientementeeficaces?,¿desdedóndeescuchamossus
necesidades?,¿estánguiadosporjefesoporverdaderoslíderes?
Elcoachingsetratadeunadisciplinaemergentequetrabajaenlafacilitacióndelosprocesosdedesarrollodelaspersonas:enla
evoluciónprofesional,enlostránsitosdelacarreralaboral,enellogrodeobjetivos,enlabúsquedadelmejoramientodelosniveles
derendimientoyenladisolucióndeobstáculosparaelcrecimientopersonal.
En un Proyecto de Coaching & Business diseñamos programas a medida, en función de las necesidades detectadas, para
conseguirequipos de trabajomáseficientes, con una mayor capacidad para generarcambiosyalcanzar antes los
resultadosdeseados(aumentandolaproductividadygarantizandolacalidad).
Entendemosquetodaslascompañíastienencomounadesusmetasoptimizarelcapitalhumano,principalactivodeunacompañía,
creandoasíunaauténticaculturadeléxito.
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FasesdelProyectodeCoaching&Business:
1. Puestaencomúndenecesidades
2. Diseñoamedidadelosprogramas:
a. Liderazgo
b. Comunicación
c. GestióndeConflictos
d. CoachingdeEquipos
e. Innovación
f. Mentoringdedirectivosymandosintermedios
g. Supervisióndecoachesinternos
h. Líder-Coach
3. Propuestadeproyectoadesarrollar
4. Ejecucióndelproyecto
5. Acompañamientoparaconsolidaraprendizajes
(ElProyectodeCoaching&BusinessestádesarrolladoencolaboraciónconlaEscueladeCoaching“Lider-haz-GO!")
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7.ProjectManagement–ProjectInvestment
El capítulo de las inversiones suele representar un esfuerzo elevado para cualquier compañía. Es curioso ver como semejante
esfuerzo en capital no se suele acompañar del mismo nivel de esfuerzo en el rigor y desempeño de las fases de análisis, diseño,
ejecución y control del proyecto de inversión. El resultado de todo esto son los muy habituales retrasos en ejecución, notable
incrementodeloscostes,pérdidadeventasy,tambiénnotable,menorrentabilidaddelaesperada.
Másalládequenadietienelaboladecristalparapredecirelfuturo,seobservanineficiencias,faltaderigor,faltademetodologíay
también (y con frecuencia) intereses de directivos correlacionados con metas funcionales no debidamente alineadas con la
estrategiaglobaldelacompañía.
FasesdelproyectodeProjectManagement–ProjectInvestment:
1. Análisisdelacoherenciaestratégicadelproyecto.
2. Análisisrigurosoyobjetivodetodoslosflujosdelainversión.
3. Análisisdesensibilidad.
4. Análisisdelametodologíaysistemasdegestióndelproyectodeinversión.
5. Informedepuntosmejorables.(CONCLUSIONES)
6. Propuestademejoras.(PDCAyMETAS)
Duracióndelanálisis,informeypropuestasdemejora(etapas1-6):
Esfuncióndeltamañoynaturalezadelainversión.Habitualmenteentredosycuatrosemanas.
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