Oportunidades y Riesgos para Empresas Grandes y PYMES en la

Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
Oportunidades y Riesgos para Empresas
Grandes y PYMES en la Decisión de
“Outsourcing” de Tecnologías de Información
Carlos J. Navarrete
California State Polytechnic University,
Pomona
cjnavarrete@cpp.edu
Lidia Trejo Flores
Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey, Campus Cd. De
México
ltrejo@yahoo.com
Abstract
This article explores how large and small and medium-sized enterprises (SMEs) approach the information
technology outsourcing (ITO) decision. Specifically, the article aims to answer: 1) What are the risks,
opportunities, and services considered by SMEs and large organizations when deciding ITO opportunities? And 2)
what are the differences between SMEs and large organizations when deciding ITO projects? The study used a
survey of 145 Mexican organizations. The main results show that SMEs and large organizations take advantage of
the same ITO opportunities –reduce cost and improve business processes—and consider the same ITO risks – lose
operations control and potential data security problems.
Keywords
Information Technology, outsourcing, SMEs, large organizations, risks.
Resumen
Este articulo presenta los resultados de un estudio exploratorio sobre como las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMEs) (menos de 250 empleados) y las grandes empresas deciden la tercerización (outsourcing) de Tecnologías
de Información (OTI). Específicamente, la investigación busco responder dos preguntas: 1) ¿Cuáles son las
oportunidades, riesgos, y servicios claves que las PYMES y las empresas grandes consideran cuando evalúan la de
decisión de OTI? Y 2) ¿Cuáles son las diferencias entre PYMES y organizaciones grandes cuando evalúan las
oportunidades, los riesgos, y los servicios de OTI? El estudio uso una encuesta con 145 respuestas validas de
empresas mexicanas. Los resultados principales son que las PYMES y empresas grandes ven las mismas
oportunidades (reducir costos y mejorar procesos de negocios) cuando evalúan OTI. La misma coincidencia pasa
con los riesgos (problemas con seguridad de datos, pérdida de control de operaciones, y enfrentar costos elevados)
cuando se evalúa OTI.
Introducción
Una opción estratégica para alcanzar o mantener la ventaja competitiva de las organizaciones, incrementar su
flexibilidad o aumentar sus capacidades es el OTI. Esta es una de las industrias de mayor crecimiento a nivel
mundial. El mercado de la Industria de servicios globales de TI se estima llegara a $1,147 mil millones de dólares
en 2017. Los países en desarrollo India, China, Vietnam y Filipinas son los que tienen mayor crecimiento en el
desarrollo, producción y uso de Tecnología Informática (TI) por los bajos costos de salarios y el alto nivel de
talento de las personas (Business Wire, 2012).
A pesar del crecimiento de su mercado y de su relevancia estratégica para las empresas, OTI sigue siendo un
campo de estudio en evolución con teorías en desarrollo, metodologías de investigación con oportunidades de
reforzamiento (Boudreau et al.,2001) y con escasa información sobre el proceso de OTI en Latinoamérica
(Scardino et al., 2006).
Este artículo, de carácter exploratorio, tiene como propósito responder las siguientes preguntas de investigación:
1.
¿Cuáles son los criterios claves de decisión en el OTI en las empresas mexicanas grandes y para las
pequeñas y medianas empresas (PYMES)?
1
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
2. ¿Cuáles son las diferencias entre PYMES y organizaciones grandes cuando evalúan las oportunidades, los
riesgos, y los servicios de OTI?
Adicionalmente, esta investigación compara las coincidencias y diferencias entre las oportunidades, los riesgos, y
los servicios considerados en la decisión del OTI entre empresas grandes y PYMEs, lo que permite constatar
perspectivas teóricas y proporcionar una metodología cuantitativa de medición y comprobación estadística.
Conocer cuáles son las oportunidades y riesgos que identifican las empresas al tomar la decisión de OTI y cuáles
servicios contratar, permitiría a los directivos considerar la decisión de OTI como una alternativa para lograr
empresas más competitivas, rentables, y flexibles ante entornos turbulentos. El mismo conocimiento permitiría a
los proveedores y consultores de la industria de TI, alinear sus estrategias para cumplir con las oportunidades de
sus clientes, reduciendo los riesgos.
Antecedentes
Definición de Tercerización de TI
En la literatura se puede identificar varias definiciones del término de tercerización de TI. Las definiciones
proporcionadas por los autores Grover et al. (1998), Young y Dreyfuss (2006) y Kern et al. (2002) fueron
consideradas para este estudio.
Puede citarse las siguientes características en las definiciones de estos autores: 1) todas ellas, con excepción de
una, mencionan los tipos de servicios de TI que pueden proporcionarse bajo este esquema de aprovisionamiento,
2) mencionan la existencia de un contrato que regula las condiciones del servicio, 3) consideran las condiciones de
los proveedores que proporcionan esos servicios y 4) refieren el alcance de las responsabilidades que tendrá el
proveedor. Evitamos definiciones de tercerización ligadas a características específicas del tipo de proyecto como
“offshoring” o “selective outsourcing.”
Esta investigación, uso la siguiente definición de OTI:
“Tercerización de TI es una decisión estratégica que consiste en la contratación externa de
determinadas actividades estratégicas o no estratégicas del área de TI necesarias para la manufactura
de bienes o la provisión de servicios, a través de acuerdos o contratos con empresas altamente
capaces para llevar a cabo esas actividades o procesos de negocio, con el objetivo de mejorar la
ventaja competitiva de la organización.”
El enfoque de esta investigación considera OTI como una decisión estratégica que toman las empresas que buscan
mejorar su ventaja competitiva. No menciona ningún servicio en específico porque se considera que estos
cambian continuamente conforme madura la industria. Como último elemento de esta definición se hace énfasis
en la contratación de proveedores altamente capaces de proporcionar esos servicios.
Entre las teorías utilizadas para estudiar tanto el proceso como la toma de decisiones del OTI se citan: la Teoría
Basada en Recursos (TBR)(Williams, 1992), la Teoría de Costo de Transacción (TCT)(Williamson, 1991), la Teoría
de Costos de Agencia (TCA)(Jensen y Meckling, 1976; Ross, 1973) y la Teoría de Dependencia de Recursos(TDR)
(Pfeffer y Salanick, 1978). Willcocks y Lacity (1998) y Grover et al. (1998) proponen que las investigaciones de OTI
consideren diferentes teorías, porque el proceso debe estudiarse en forma holística, para permitir un mejor
entendimiento del mismo y para poder validar los resultados. Grover et al. (1998) plantean un modelo conceptual
compuesto por cuatro teorías: Teoría Basada en Recursos, Teoría de la Dependencia de Recursos, Teoría de Costos
de Agencia y la Teoría de Costos de Transacción. Esta investigación incluyó las perspectivas de la Teoría Basada en
Recursos y la Teoría de Costos de Transacción para su realización.
Mahnke et al. (2005) presentan las perspectivas teóricas y trabajos empíricos sobre la estrategia de OTI. Estos
autores proponen que las investigaciones empíricas contemplen: Diseñar estudios que tomen en cuenta el diseño
del contrato del OTI; realizar estudios comparativos, usar la perspectiva teórica de costos de transacción
principalmente, y analizar el proceso completo del OTI.
Como el alcance de este estudio es en empresas mexicanas es pertinente mencionar tres estudios realizados sobre
OTI con empresas mexicanas: Navarrete y Pick (2005) reportaron como se hace Outsourcing Selectivo en México,
Gartner (Young y Dreyfuss, 2006) reportaron factores que promueven y limitan la decisión de OTI, y Trejo y
Navarrete (2009) los factores que inhiben o promueven la decisión de OTI en México.
2
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
Metodología
El alcance de esta investigación considera identificar cuáles son las oportunidades y los riesgos de la decisión del
OTI y los servicios que consideran las empresas Grandes y las PYMES en México. La Figura 1 presenta el modelo
del estudio. Las características organizacionales incluyen: Tamaño, antigüedad, industria, y ámbito de operación
geográfica.
Hipótesis del estudio
Para contestar las preguntas de investigación sobre cuáles son los criterios claves de decisión de OTI en las
empresas Mexicanas Grandes y las PYMES y cuáles son las diferencias que existen entre estos factores para los
dos tipos de empresas, se propusieron las siguientes hipótesis:
Ha1: Las oportunidades que influyen en la decisión del OTI para las empresas grandes y PYMEs son diferentes
Ha2: Los riesgos que inhiben en la decisión del OTI para las empresas grandes y PYMEs son diferentes
Ha3: Los servicios de OTI para las empresas grandes y las PYMES son diferentes.
Figura 1. Modelo del Estudio.
Para recopilar los datos, se diseñó el cuestionario considerando las recomendaciones sobre la validación rigurosa
de los instrumentos de medición para realizar investigaciones de OTI de Boudreau et al. (2001), llevando a cabo
los siguientes pasos:
•
Entrevistas abiertas con expertos de la industria de TI.
•
Se realizó la revisión de la literatura para obtener la primera versión del cuestionario.
•
Se piloteo la primera versión del cuestionario con 15 personas de la industria de TI, con expertos en la
construcción de instrumentos de medición, y con un especialista en comunicación.
•
Se envió el cuestionario a 800 directivos de empresas del sector privado. Se obtuvieron 162 cuestionarios.
Se eliminaron 17 por falta de datos de la empresa, quedando 145 cuestionarios válidos para el análisis de
resultados.
El cuestionario incluye: I) datos de la persona que contesta la empresa, II) características de la empresa. III)
razones estratégicas para iniciar el OTI, IV) oportunidades del OTI, V) riesgos del OTI, VI) servicios de OTI, VII)
resultados de OTI.
3
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
La Tabla 1 presenta las oportunidades del OTI (Ha1) incluidas en el cuestionario. La Tabla 2 los riesgos (Ha2), y la
Tabla 3 los servicios (Ha3). Las oportunidades y los riesgos se identificaron de la revisión de la literatura de las
Teorías de Costos de Transacción, de la Teoría Basada de Recursos y de cuestionarios previamente aplicados. Y los
servicios de OTI se consideraron del cuestionario de Garner.
Tener menores costos a los que implica tener un área interna de TI (TCT)
Tener acceso avances tecnológicos (TBR)
Reducir tiempos de desarrollo de soluciones informáticas (TCT)
Proveer recursos que no existen en la empresa (TBR)
Reducir empleados, gastos e inversiones áreas de TI (TCT)
Flexibilizar organigrama (TCT)
Mejorar administración recursos tecnológicos (TCT)
Reducir puestos de supervisión (TCT)
Dirigir ahorros a otras actividades (TCT)
Evitar invertir en activos no relacionados con negocio (TCT)
Facilitar planeación a largo plazo de TI (TCT)
Sustituir relaciones contractuales de recursos humanos y de
adquisición por contratos de servicio (TCT)
Convertir costos fijos en costos variables por servicio (TCT)
Brindar seguridad y confianza relaciones proveedor/cliente
(TCT)
Tener acceso a mejores prácticas de industria TI (TBR)
Mejorar relaciones áreas negocios/ TI (TBR)
Mejorar procesos de negocio (TBR)
Adelgazar estructuras de soporte (TCT)
Mejorar servicio clientes (TBR)
Adquirir experiencia, talento de TI (TBR)
Tabla 1. Oportunidades del OTI
Riesgo seguridad datos o confidencialidad (TCT) y (TBR)
No cumplir con
industria (TBR)
regulaciones o disposiciones de la
Perder el control sobre operaciones (TBR)
TI competencia central de empresa (TBR)
OTI es costoso (TCT)
Malas experiencias con OTI (TCT)
Perder propiedad intelectual o conocimiento TI (TBR)
Perder empleados claves (TBR)
Falta de confianza en proveedores OTI (TCT)
Riesgo privacidad (TCT) y (TBR)
Tabla 2. Riesgos del OTI
Administración Procesos de Negocio
Administración
y Mantenimiento de
Aplicaciones de ERP´s
Help Desk / Call Center
Administración Bases de Datos
Administración LANs
Colocación Centros de Datos para
Internet
Desarrollos proyectos Business to
Business
Administración y Mantenimiento de Aplicaciones
del Cliente
Proveer Infraestructura TI
Administración Centro de Datos
Transformación Procesos Negocio
Administración Sitios Web y
Aplicaciones
Entrega Global de infraestructura
Administración Seguridad TI
Desktop
Administración WANs
Administración Redes
Servicios Impresión
Remotas
Pruebas de Aplicaciones
Almacenamiento Datos
“Disaster Recovery Plans” (DRPs)
Entrega Global Servicio Help Desk
Tabla 3. Servicios del OTI
Resultados
El primer objetivo de la investigación fue determinar cuáles son las oportunidades, los riesgos, y los servicios de
OTI más importantes para las PYMEs y las empresas grandes. Para cubrir este objetivo se presentan las tablas de
frecuencias de estos tres aspectos, ordenadas de mayor a menor frecuencia, reflejando la importancia que tienen
para las empresas grandes y PYMEs.
4
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
La Tabla 4 presenta las oportunidades que la decisión de OTI de mayor a menor frecuencia para las empresas. Se
considera el total de veces que ese aspecto fue identificado como una medida de su importancia para la decisión de
OTI.
La Tabla 5 presenta los resultados señalados como riesgos, aspectos que influyen negativamente a la decisión del
OTI. La tabla está ordenada de mayor a menor frecuencia, reflejando el nivel de importancia de cada uno de los
riesgos para la decisión de OTI.
Oportunidades del OTI
PYMES
(42)
Empresas
Grandes
(103)
Tener menores costos a los que implica tener un área interna de TI
35
67
Mejorar procesos de negocio
26
53
Reducir empleados, gastos e inversiones áreas de TI
21
49
Mejorar servicio clientes
25
41
Reducir tiempos de desarrollo de soluciones informáticas
19
47
Dirigir ahorros a otras actividades
20
43
Evitar invertir en activos no relacionados con negocio
18
41
Tabla 4. Análisis de Frecuencias: Oportunidades del OTI para empresas grandes y PYMES
Riesgos OTI
PYMES
(42)
Empresas
Grandes
(103)
Riesgo seguridad datos o confidencialidad
30
62
Perder el control sobre operaciones
21
38
OTI es costoso
21
37
Perder propiedad intelectual o conocimiento TI
16
24
No cumplir con regulaciones o disposiciones de la industria
10
23
Riesgo privacidad
2
30
Tabla 5. Análisis de Frecuencias: Riesgos del OTI para empresas grandes y PYMES
La tabla 6 muestra los servicios de OTI en orden de importancia. Asumimos que la importancia de cada servicio es
el resultado de dos factores: Cuantas veces el servicio fue seleccionado como y cuantas veces el mismo servicio se
es contemplado para OTC.
Servicios del OTI
PYMES
(42)
Empresas grandes
(103)
Help Desk / Call Center
21
36
Desarrollos Proyectos Business to Business
20
35
Administración y Mantenimiento Aplicaciones Cliente
12
37
Administración Bases de Datos
10
37
Desktop
12
35
Entrega Global de infraestructura
15
30
Almacenamiento Datos
17
28
Administración Sitios Web y Aplicaciones
18
25
5
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
Servicios del OTI
Administración LANs
PYMES
(42)
Empresas grandes
(103)
12
29
Tabla 6. Análisis de Frecuencias: Servicios de OTI para empresas grandes y PYMEs
Se utilizó la prueba estadística basada en tablas de contingencia y se analizó el estadístico Xi2, para contrastar las
hipótesis asociadas al segundo objetivo de la investigación, consistente en identificar las diferencias entre PYMEs
y empresas grandes cuando evalúan nuevos servicios de OTI, sus oportunidades, y sus riesgos.
Las tablas de contingencia se construyen considerando dos o más criterios de clasificación de datos. En este caso,
todas las tablas de contingencia generadas consideraron dos criterios de clasificación del conteo; por ejemplo, si la
empresa es grande o PYMEs y si el riesgo es relevante o no para la persona que contesta el cuestionario.
Para los casos donde los factores resultaron estadísticamente diferentes para los dos tipos de empresas, se calculó
el coeficiente de contingencia, el cual mide el grado de asociación entre los dos criterios de clasificación. Este
estadístico toma valores entre 0 y 1, Un coeficiente de 0 indica independencia entre los criterios de clasificación,
mientras que el valor 1 indica asociación perfecta (Pardo Merino y Ruíz Díaz, 2002). En este estudio el coeficiente
de contingencia indica el grado de asociación entre la empresa grande o PYME y un factor que lo promueve o lo
inhibe; así como, el grado de asociación entre las empresas grandes y las PYMEs y un determinado servicio bajo
este esquema.
Enseguida se presenta para cada par de hipótesis a probar, la tabla de factores que resultaron
significativamente diferentes entre las empresas, el valor del estadístico Xi2, el nivel de significancia y el
coeficiente de contingencia que los asocia. La prueba de hipótesis asociada corresponde a probar si existe
independencia entre dos criterios de clasificación, la cual es equivalente a la hipótesis nula formulada que
establece que los aspectos son igualmente importantes para las empresas versus la hipótesis alternativa que
establece que si hay diferencia en la manera de ponderar a los factores entre las organizaciones. Es decir, cuando
no hay independencia entre las clasificaciones, puede concluirse que estadísticamente existe una diferencia
significativa en la manera en que las personas consideraron la importancia de un factor que favorece o inhibe la
decisión del OTI (Mendenhall y Reinmuth, 1978). A la par de calcular el estadístico Xi2 , se calcula el nivel de
significancia de la prueba. Con base a ese nivel de significancia, se determinó si se aceptaba la hipótesis nula o la
hipótesis alternativa, ya que este indicador mide el nivel de riesgo que se tiene al rechazar la hipótesis nula (Pardo
Merino y Ruíz Díaz, 2002).
Ho1: Los factores que influyen en la decisión del OTI para las empresas grandes y las PYMES son iguales
Ha1: Los factores que influyen en la decisión del OTI para las empresas grandes y las PYMES son diferentes
La Tabla 7 identifica las oportunidades que son evaluados en forma diferente por las empresas grandes y las
PYMEs, el nivel de significancia para sustentar esa conclusión y el valor de correlación entre esa característica de
la empresa y ese factor que influye en la decisión de OTI.
Oportunidad del OTI
Proveer recursos que no existen en la empresa
Reducir puestos de supervisión
Valor del
estadístico
Xi2
Nivel de
significancia a
dos colas
5.127
.024**
2.719
.099*
Valor del estadístico
Coeficiente de
contingencia
.181
.133
** Ha aceptada con alfa < .05, * Ha aceptada con alfa <.10
Tabla 7. Oportunidades ponderadas diferentes entre las grandes y las PYMEs
Ho2: Los factores que inhiben en la decisión del OTI para las empresas grandes y las PYMES son iguales
Ha2: Los factores que inhiben en la decisión del OTI para las empresas grandes y las PYMES son diferentes
6
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
La Tabla 8 identifica los riesgos que son evaluados en forma diferente por las empresas grandes versus las PYMEs,
el nivel de significancia para sustentar esa conclusión y el valor de correlación entre esa característica de la
empresa y ese riesgo.
Riesgo del OTI
Riesgo privacidad
Valor del
estadístico
Xi2
Nivel de
significancia a
dos colas
12.531(b)
.000
Valor del estadístico
Coeficiente de
contingencia
.276
** Ha aceptada con alfa < .05, * Ha aceptada con alfa <.10
Tabla 8. Riesgos ponderados diferentes entre las empresas grandes y PYMEs
El riesgo de privacidad es un riesgo relevante para las empresas grandes, situación que no se presenta en las
PYMEs. Ello puede explicarse porque es poco frecuente que las PYMEs en México inviertan en desarrollo de
nuevos productos o servicios, debido a restricciones financieras.
Ho3: Los servicios contratados o estimados por contratar de OTI para las empresas grandes y las PYMES son
iguales
Ha3: Los servicios contratados o estimados por contratar de OTI para las empresas grandes y las PYMES son
diferentes
En la Tabla 9 se enlistan los servicios que son considerados en forma diferente por las empresas grandes y las
PYMEs.
Los tres pares de hipótesis anteriores, identificaron las diferencias en los servicios entre las empresas grandes y
las PYMEs.
Servicio del OTI
Valor del estadístico
Coeficiente de
contingencia
Valor del
estadístico
Xi2
Nivel de
significancia a dos
colas
Entrega Global Servicio Help Desk
11.603
.001**
.266
Administración Bases de Datos
3.742
.053*
.155
** Ha aceptada con alfa < .05, * Ha aceptada con alfa <.10
Tabla 9. Servicios OTI ponderados diferentes entre las empresas grandes y las PYMEs
Análisis de Resultados
Los resultados muestran que los factores que más promueven la decisión del OTI para las empresas grandes,
como para las PYMEs son: tener menores costos a los que implica tener un área interna de TI, mejorar procesos
de negocio y el servicio a sus clientes y reducir el número de empleados, así como gastos e inversiones en las áreas
de TI. Estos resultados coinciden con lo mencionado por la literatura donde se identifica la optimización de los
costos totales como el principal factor para tomar la decisión del OTI (Globerman y Vining, 1996; Willcocks y
Lacity, 1998; Elena and Silvious, 2010). Hasta la fecha, el aspecto más común para realizar el OTI es financiero
(Mahnke et al., 2005).
Sin embargo, la búsqueda de mejorar los procesos de negocio y el servicio al cliente, es mencionado como uno de
los principales objetivos que buscan las empresas al optar por el OTI. DiRomualdo y Gurvaxani (1998)
identificaron que las organizaciones optan por el OTI buscando mejorar su desempeño organizacional. La primera
y tercera oportunidad refuerzan el impacto de la Teoría de Costos de Transacción en la decisión del OTI y la
segunda ratifica la relación con la Teoría Basada en Recursos en la decisión del OTI.
Este resultado también está alineado por un estudio similar en Arabia Saudita (Sohail, 2011). Nuestra
investigación reporta los mismos resultados a los reportados por Sohail (2011) quien estudio OTI in Arabia
Saudita; y Elena y Silvious (2010) y quienes estudiaron las industrias bancarias de Rumania y Alemania. Como
nosotros ellos reportan que las mejores oportunidades de OTI son la reducción de costos y la mejora de los
7
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
procesos del negocio. Mientras que el principal riesgo en Alemania y Rumania es el perder el control sobre
operaciones, que en nuestro caso fue el segundo riesgo más importante.
El estudio realizado por Gartner, Co. identificó los siguientes factores como los más importantes en las empresas
de Latinoamérica para la decisión del OTI: alcanzar agilidad, velocidad y flexibilidad, enfocarse en procesos clave
del negocio, que personal interno se enfoque a tareas más estratégicas y lograr una reducción de costos (Young y
Dreyfuss, 2006).
Existe coincidencia en los hallazgos identificados por Gartner y los identificados en el presente estudio, sólo que el
orden de las oportunidades es diferente. Los resultados de Gartner reportan como primera prioridad incrementar
las capacidades de las empresas y posteriormente la reducción de los costos y en este estudio se observó como
primera prioridad la reducción de costos y como segunda prioridad la mejora de las capacidades de la empresa.
Posiblemente, la diferencia radique en que el estudio de Gartner no distingue los resultados entre empresas
mexicanas (27) y brasilenias (28). En nuestro caso se consideró exclusivamente empresas mexicanas (152).
El estudio realizado por Navarrete y Pick (2005) coincide en dos aspectos con los resultados encontrados en este
estudio; específicamente estos autores reportan la importancia del OTI para proveer recursos que no existen en la
empresa y para tener acceso a avances tecnológicos. Sin embargo, el resultado más importante del estudio de
Navarrete y Pick es que el costo no es un factor de decisión para OTI selectivo en organizaciones grandes en
México.
Con respecto a los Riesgos de la decisión del OTI, tanto para empresas grandes como para las PYMEs, se identificó
que los tres riesgos más importantes para tomar la decisión de OTI están relacionados con aspectos de seguridad
de datos, a perder el nivel de confidencialidad de la empresa y el control sobre sus operaciones. En tercer lugar, se
menciona que el OTI es una opción costosa. Estos hallazgos coinciden con los aspectos mencionados por el
estudio de Gartner (Young y Dreyfuss, 2006), que identificó como los riesgos más relevantes los aspectos de
seguridad y privacidad de datos, falta de control, altos costos del OTI y la falta de pérdida intelectual o del
conocimiento de TI. Incluso, el orden de importancia para estos factores es el mismo en ambos estudios.
Los tres servicios de OTI más citados por las empresas grandes en México son: la Administración y
Mantenimiento de Aplicaciones del Cliente, Administración de Bases de Datos y Help Desk/Call Center. Para las
PYMEs los servicios más citados son: Help Desk/Call Center, Desarrollo de proyectos “Business to Business” y la
Administración de Sitios Web y Aplicaciones. El estudio de Gartner (Young y Dreyfuss, 2006) identificó el Help
Desk, Data Center y Servicios de redes amplias como los servicios más referidos que tenían las empresas que
participaron en su estudio. Se observa coincidencia entre los resultados del estudio de Gartner y los resultados de
esta investigación. Las empresas en este estudio reportan el servicio de Help Desk como el más frecuente.
Adicionalmente, se identificó que existen diferencias entre las oportunidades y los riesgos del OTI y los servicios
para las empresas grandes y las PYMEs. El análisis comparativo realizado de las oportunidades, riesgos y servicios
del OTI entre estos dos grupos de empresas es una contribución del presente estudio.
Las oportunidades que son ponderadas de manera diferente entre las empresas grandes y las PYMES son: proveer
recursos que no existen en la empresa y reducir puestos de supervisión. Conocer las diferencias entre las
oportunidades permite generar soluciones de OTI a las empresas que responden a las diferentes prioridades de las
mismas.
En la tabla 4 puede observarse que la primera oportunidad es más importante para PYMEs que para empresas
grandes, ya que para las PIMEs representa un reto el contar con personal especializado en los temas de tecnología,
que tienen la característica de estar en constante evolución, por lo que se demanda tener entrenamiento constante
y acceso a información actualizada. Por otro lado, la carencia de recursos financieros pone a las PYMEs en
dificultades para adquirir nueva tecnología.
Para la segunda oportunidad puede observarse que la reducción de puestos de supervisión es más importante para
las empresas grandes, lo cual es explicable porque las empresas grandes llegan a tener estructuras de supervisión
grandes que pueden merman la productividad de las empresas.
Con respecto a los riesgos que son ponderados de una manera diferente se identificó que solo el riesgo de
privacidad es diferente entre las empresas grandes y las PYMES. Este riego es un inhibidor relevante para las
empresas grandes, situación que no se presenta en las PYMEs. Ello puede explicarse porque es poco frecuente que
las PYMEs en México inviertan en desarrollo de nuevos productos o servicios, debido a restricciones financieras.
Se identificó que la entrega Global de servicio Help Desk y Administración Bases de Datos son los servicios de OTI
que las PYMEs y las grandes empresas ponderaron de una manera diferente.
8
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
La diferencia en la ponderación se explica porque las PYMEs no requieren apoyarse en un proveedor para
administrar sus bases de datos, posiblemente debido a que sus bases de datos son pequeñas. En el caso del Help
Desk Global, la diferencia es natural: Las PYMEs no tienen Help Desk y si lo tienen su importancia no se compara
con la importancia para una empresa grande.
En conclusión, el estudio identificó que sí existen diferencias entre los servicios de OTI entre las empresas grandes
y las PYMEs. El análisis comparativo de servicios de OTI entre estos dos grupos de empresas es una contribución
del presente estudio y puede ser utilizado por los proveedores de servicio de “Outsourcing” para refinar sus
campañas de mercadotecnia y sus estrategias de venta.
Conclusiones
Se identificaron las oportunidades y riesgos de la decisión del OTI más importantes para las empresas mexicanas
grandes y PYMEs y los servicios que pueden contratar o tienen contratados bajo este esquema. Adicionalmente, se
encontraron diferencias estadísticamente significativas entre las oportunidades y riesgos del OTI y los servicios
para las empresas grandes y las PYMEs. Las oportunidades más importantes de la decisión del OTI para las
empresas grandes son: 1) Obtener menores costos por no tener un área interna de TI; 2) Mejorar procesos de
negocio y el servicio a sus clientes; y 3) Reducir el número de empleados, gastos e inversiones en las áreas de TI.
Para las PYMEs la tercera oportunidad se substituye por la necesidad de mejorar el Servicio al cliente.
Los Riesgos más frecuentes, tanto para las empresas grandes como para las PYMEs, para tomar la decisión de OTI
son: 1) Evitar riesgos en la seguridad de datos o a perder el nivel de confidencialidad de éstos; 2) perder el control
sobre sus operaciones; y 3) ser una opción costosa.
Los tres servicios de OTI más citados por las empresas grandes fueron: 1) Administrar y dar mantenimiento a las
aplicaciones del cliente, 2) administrar bases de datos, y 3) soportar servicios de “Help Desk/Call Center”.
Para las PYMES, los tres servicios de OTI más citados fueron: Soportar servicios de “Help Desk/Call Center”,
desarrollar proyectos “Business to Business”; y administrar sitios Web y aplicaciones.
De los resultados obtenidos se puede inferir que más empresas contratarán servicios de TI bajo tercerización y
actualmente se están contratando servicios que soportan operaciones como son el “Help Desk/Call Center”.
El conocimiento de estas oportunidades, riesgos y servicios del OTI, permite a las empresas entender mejor el
proceso de OTI y evaluar internamente las posibilidades de esta opción, que puede permitirles una opción para
mejorar su competitividad, rentabilidad y ventaja competitiva. En especial para los directores de TI que son las
personas que evalúan esta decisión, para someterla a la dirección de la empresa.
El conocimiento de estos factores relacionados a la toma de decisiones, permite a los investigadores comparar
entre los estudios realizados en México y otros países, para identificar diferencias y similitudes, así como verificar
los supuestos de las teorías que se han utilizado para investigar el OTI. Los hallazgos sobre las diferencias de los
factores de decisión del OTI entre las empresas grandes y PYMEs, da la posibilidad de generar soluciones
diferenciadas para estos dos grupos de empresas.
Limitaciones del Estudio
La principal limitación del estudio es que la muestra de empresas en la encuesta no fue aleatoria. Por tanto, los
resultados no pueden extrapolarse a todas las empresas en México. La segunda limitación es que la encuesta la
respondieron personas con distinto nivel de decisión dentro de las empresas, y posiblemente, algunos
participantes no tengan información completa de las estrategias de la empresa y su relación con TI. Finalmente,
creemos que diferente tipo de OTI (selectivo, “offshoring”, etc.) pueden representar diferentes oportunidades o
riesgos para las empresas.
Referencias
Boudreau, M., Gefen, D., and Straub, D. 2001. “Validation in Information Systems Research: A State-of-theArt Assessment,” MIS Quarterly (25: 1), pp. 1-6.
Business Wire, 2012. http://www.researchandmarkets.com/research/d28f69/global_it_services.
DiRomualdo, A., and Gurbaxani, V. 1998 “Strategic Intent for IT Outsourcing,” Sloan Management Review
(39:4), pp. 67-80.
Elena, C.C, and Silvius, A.J.G. 2010. “IT outsourcing: A comparison between romanian and the dutch banking
systems,” Journal of International Technology and Information Management (19:2), pp. 1-I.
Globerman, S., and Vining, A.R. 1996 “A Framework for Evaluating the Government Contracting-Out
9
Oportunidades y Riesgos en el Outsourcing de TI
Decision with an Application to Information Technology,” Public Administration Review (56:6), pp. 577584.
Grover, V., Teng, J., and Cheon, M. 1998 “Towards a Theoretically-based Contingency Model of Information
Systems Outsourcing,” in Strategic Sourcing of Information Systems Willcocks, L., and Lacity, M. (eds),
pp. 79-102.
Jensen, M. C., and Meckling, W. H. 1976. “Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure,” Journal of Financial Economics (3:4), pp. 305-360.
Mahnke, V., Overby, M., and Vang, J. 2005. “Strategic Outsourcing of IT Services: Theoretical Stocktaking
and Empirical Challenges,” Industry and Innovation (12: 2), pp. 205-253.
Mendenhall, W. and Reinmuth, J. 1978. Estadística para Administración y Economía. México D.F.: Grupo
Editorial Iberoamérica.
Navarrete, C. J., and Pick, J. B. 2005. “Initial Selective Information Technology Outsourcing: An Exploratory
Study of Large Organizations in Mexico,” Journal of information Technology Cases and Applications (4:
1), pp. 34-55.
Pardo Merino, A., y Ruíz Díaz, M. 2002. SPSS 11 Guía para el análisis de datos, McGraw Hill, Madrid.
Pfeffer, J., and Salanick, G. R. 1978. “The External Control of Organizations,” Pitman, Boston.
Ross, S. 1973. “Economic Theory of Agency: The principal problem,” American Economic Review (63:2), pp.
134-39.
Scardino, L., Potter, K., Young, A., Stone, L., Da Rold, C., Huntley, H., Dreyfuss, C., Longwood, J., Tramacere,
G., and Maurer, W. 2006. “Gartner on Outsoutcing, 2006-2007,” Gartner, Inc.
Sohail, S. M. 2011. “Sustaining competitiveness through information technology outsourcing.”
Competitiveness Review (21:4), pp. 369-381.
Trejo Flores L. and Navarrete C. J. 2009. “Key Factors for the Adoption of Information Technology
Outsourcing.” RELCASI, (2:2), pp. 11-42
Willcocks, L., and Lacity, M. 1998. Strategic Sourcing of Information Systems, John Wiley & Sons,
Chichester, England.
Williamson, O. E. 1991. “Strategizing, economizing, and economic organization,” Strategic Management
Journal (12), pp. 75-94.
Williams, J. 1992. “How Sustainable is your Competitive Advantage?,” California Management Review (34:
3), pp. 29-51.
Young, A., and Dreyfuss, C. 2006. “User Survey Analysis: Strategies for IT Outsourcing, Latin America,
2006,” Gartner, Inc.
10