1. Educación

UNICA REVISTA EN URUGUAY DIRIGIDA A LOS
PROFESIONALES DE RRHH EN CONTAR CON
25 EDICIONES CONSECUTIVAS!!
“El secreto del éxito en los negocios está en detectar hacia donde va el mundo,
y llegar ahí primero”
BILL GATES
Viernes 26 de Setiembre de 2014 - Año V - Edición Nº 25 - Suscripción gratuita
Estimados amigos:
Con inmensa alegría les damos la
bienvenida a esta nueva edición de
Gestión de Personas.
Para todo el equipo es un verdadero
motivo de celebración esta edición Nº 25
de nuestra publicación digital dedicada
exclusivamente a temas de Gestión
Humana en las organizaciones.
Hace cuatro años iniciábamos este
camino que - reconozcámoslo, muchos
nos advertían era incierto - pero que
nosotros teníamos la firme
convicción de que sería
exitoso.
voluntad de muchos profesionales de
recursos humanos de sumarse a la
publicación, aportar contenido y difundirla
entre sus colegas. Percibíamos que el
camino iniciado seguía siendo el correcto.
Dos meses después llegó la segunda
edición, con apenas una página más de
contenido; pero para ese entonces
lográbamos contar con un sitio web en el
cual los lectores iban a poder acceder a las
diferentes ediciones on-line; la tercera
edición ya marcó el inicio de las consultas
de potenciales avisadores así como un
interés entre los
profesionales del rubro en
aparecer en alguna de las
secciones que de a poco le
iban dando forma a la
revista, algo que fue in
crescendo en las sucesivas
ediciones y en especial a lo
largo del año 2011 cuando
llegó la consolidación.
Convengamos que la
historia no nos jugaba a
favor: en 2010 hacía casi 40
años que existían en
Uruguay personas
dedicadas a la gestión de
recursos humanos pero en
Así llegamos a la presente
cuatro décadas nunca nadie Fernando Carotta Derudder edición, la N° 25, siendo aún
pudo brindarles una
Editor *
la única publicación
publicación impresa y/o
uruguaya, de edición
bimestral para los Profesionales de
digital con cierta rigurosidad en sus
Gestión Humana. Más del doble de
contenidos así como permanencia y
páginas de aquella primera edición, el
periodicidad en sus ediciones.
triple de avisadores, pero principalmente
un enorme grupo de profesionales de
Así fue como en Agosto de 2010 nos
recursos
humanos de diversos países que
transformamos en la primera publicación
encontraron en esta publicación no solo un
digital para los Profesionales de Gestión
vehículo informativo sino un canal de
Humana. Aún recuerdo aquella primera
comunicación con sus pares, sin fronteras
edición de 20 páginas que apenas
geográficas: lectores si, pero además
publicada disparó un aluvión de correos
amigos!
electrónicos, en aquel momento ni siquiera
contábamos con una casilla de correo
A ustedes nuestro enorme reconocimiento
y agradecimiento y el compromiso de
institucional, y la cuenta de Gmail recibió
seguir trabajando. Salud!
en un solo día casi cien mensajes con
felicitaciones pero también con la férrea
Hasta la próxima edición!
(*) Socio Director en CREAR Comunicación. Director del Observatorio Uruguayo de
Comunicación Interna. Miembro Fundador e Investigador en la Cátedra Itinerante
de la Nueva Teoría Estratégica (CINTE). Coordinador de la Comisión de Comunicación
en Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas.
Gestión
de
Personas
se distribuye gratuitamente en formato digital a nivel nacional entre autoridades
gubernamentales, directores y gerentes de empresas públicas y privadas, profesionales,
líderes de opinión, medios de comunicación y suscriptores en general.
Creada en Agosto de 2010, y de aparición bimestral, es la primera publicación digital
uruguaya dirigida a la comunidad de recursos humanos.
Es otra realización de:
Staff
Editor: Fernando Carotta Derudder
Dirección de arte: Leticia Viva.
Colaboran en esta edición: Ximena Canale (Uruguay),
Correo electrónico:
[email protected]
Página web:
http://www.gestiondepersonas.com.uy
Santiago García (España), Fernando Glas (Ecuador),
Stefani Sampietro (Uruguay), Ignacio Sintas (Uruguay),
Av. Luis Alberto de Herrera N° 1248
WTC III, Piso 4.
Franco Soldi (México).
Teléfono: 2626 0185
Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial de los artículos publicados sin la correspondiente autorización escrita del editor.
Talento y productividad,
claves en las estrategias de
Recursos Humanos, según
Randstad
La captación de trabajadores con talento supone un valor determinante para posicionar a las empresas
como líderes en sus respectivos sectores, según señala la compañía de Recursos Humanos, Randstad.
Sin embargo, atraer a estos profesionales no es una tarea sencilla, más aún cuando los recursos son
limitados. En este sentido, el 'Informe Randstad Professionals sobre Tendencias Salariales y Talento'
pone de relieve que el 31% de las compañías considera que su fracaso a la hora de captar a trabajadores
con talento se debe a la ineficacia de sus estrategias de contratación, un 30% lo achaca a una oferta de
salario y beneficios sociales poco competitiva, un 19% al escaso atractivo del sector en el que opera y un
16% a la falta de oportunidades de carrera en el seno de la empresa.
En cuanto a los métodos para contratar empleados con talento, destacan las empresas de selección de
personal, usadas por un 64% de los encuestados. Las referencias de empleados (50%), las agencias de
localización de ejecutivos (32%) y las bolsas de trabajo (27%) suponen otras opciones interesantes para
incorporar profesionales con perfiles académicos elevados. El informe de Randstad revela que solo el
14% de las organizaciones encuestadas utiliza las redes sociales con fines de contratación.
Por otro lado, el análisis de Randstad apunta que, además de estos procesos de captación de talento a
los que se ha hecho referencia, también existen métodos de verificación de antecedentes durante los
procesos de contratación. Destacan, por encima del resto, la comprobación de referencias, algo que
sigue el 68% de las empresas encuestadas. Sin embargo, solo una de cada tres verifica los títulos
académicos de los candidatos.
Aumentar la productividad y retener el talento, claves en el futuro de RRHH
Así mismo, el informe de Randstad Professionals analiza los desafíos a los que se enfrentarán las
empresas en 2014. Para el 74% de las empresas, el aumento de la productividad y el rendimiento es el
primer reto. El 66% considera que es retener a los empleados más productivos, mientras que para la
mitad de las empresas la clave está en crear líderes con talento.
En referencia al desarrollo de estos líderes, la capacidad de inspirar y motivar, la visión de futuro y la
capacidad de adaptación son las competencias más valoradas de los directivos por las organizaciones.
El último de los retos a los que deben enfrentarse los profesionales de Recursos Humanos está
directamente relacionado con la heterogeneidad de las plantillas de las empresas. Sin embargo, solo el
28% de los entrevistados manifiesta que su organización esté preparada para gestionar una plantilla tan
compleja.
Estrategias diferentes para cada generación
De la capacidad de combinar a profesionales de todas las edades dependerá el devenir de la compañía.
Como consecuencia de ello, las organizaciones deben poner a prueba métodos de selección diferentes,
eficaces, e implantar políticas laborales específicas para cada generación. Por ejemplo, para el grupo
más joven (nacidos entre 1981 y 1999), se hace hincapié en los planes de desarrollo de la carrera
profesional, la flexibilidad y las oportunidades laborales.
Para los trabajadores nacidos entre 1965 y 1980, las estrategias incluyen especialmente una mayor
flexibilidad y políticas de conciliación.
Por último, para los profesionales de edad más avanzada, aquellos que nacieron antes de 1964, la
política laboral se centra en mantener la implicación mental de los empleados con la organización.
* Fuente: RRHHpress
Sobre la gamificación del trabajo
La gamificación o ludificación está de moda.
Esta tendencia, que supone la incorporación de las mecánicas y
dinámicas propias de los juegos al diseño de actividades de
naturaleza no lúdica cada vez está más presente en los medios
sociales, en campañas de márketing, en el ámbito educativo y
también está llegando al mundo del trabajo.
Y tiene todo el sentido. En el mundo laboral la gamificación puede ser de enorme utilidad en
determinadas situaciones. Por ejemplo, observamos el potencial que tienen las mecánicas de
juego aplicadas en campañas internas orientadas a incentivar la aportación de ideas, a asimilar
nuevos conocimientos, o a interiorizar y reforzar determinados valores.
También comprobamos su utilidad a la hora de poner en marcha iniciativas de "crowdsourcing"
mediante las cuales se traslada a la Red la realización de ciertas tareas que hasta ese momento se
hacían dentro de la organización. E incluso en ejercicios destinados a interpretar el entorno, o a
visualizar el futuro al que se dirige la empresa…
Sin embargo, con la gamificación sucede lo que, a menudo, pasa con muchas técnicas de gestión
empresarial que los directivos tienden a aplicarlas sin ningún espíritu crítico, como si fuesen
soluciones universales, recetas que resuelven cualquier problema, independientemente de cual
sea la realidad de la organización y su contexto.
Por ejemplo, cada vez nos encontramos con más frecuencia con empresas que se plantean
introducir principios de gamificación en el diseño de sus sistemas de trabajo como una forma de
solucionar los bajos índices de “engagement” que revelan las encuestas que últimamente se llevan
a cabo sobre este tema.
Como señala Kai Riemer en este post, quienes proceden de esta manera se limitan a actuar sobre
los síntomas de un problema de raíces mucho más profundas. Parecen ignorar que, en la mayoría
de los casos, que el vínculo que une a las personas con su trabajo se debilite no es una cuestión
que tenga que ver en exclusiva con el diseño de tareas y flujos de trabajo. La relación de las
personas con su trabajo es una relación compleja en la que intervienen muchos factores, y si esa
relación se debilita a lo largo del tiempo puede tener que ver, entre otras causas, con que las
personas no le encuentren sentido a su trabajo, no se sientan seguras de sus capacidades, no se
vean reconocidas, no vean como ese trabajo encaja con al carrera profesional que se imaginaron,
no encajen con sus compañeros o con los valores que encarna la organización, o sientan que no se
aprovechan sus capacidades. Y nada de esto no lo vamos a arreglar introduciendo un sistema por
el cual nuestros colaboradores ganen insignias en función de cómo realicen su trabajo.
Aunque, en mi opinión lo más preocupante de intentar arreglar la falta de “engagement” a golpe de
gamificación no es que sea un esfuerzo inútil, sino lo que refleja: la superficialidad con que los
directivos de esas empresas entienden la relación de las personas con su trabajo, y, en
consecuencia, su poca sensibilidad y su poco criterio para gestionar el capital humano de sus
organizaciones.
Santiago García (España)
Fundador de Jakobsland Partners, firma de consultoría especializada
en la gestión de personas en las organizaciones. Más de 15 años de
experiencia como directivo del área de Recursos Humanos en una
variedad de industrias, geografías y situaciones de negocio:
lanzamiento de nuevas unidades, procesos de expansión, fusiones y
adquisiciones, reflotamientos, desinversiones o restructuraciones.
Licenciado en Derecho y MBA por IESE.
LIC. STEFANI SAMPIETRO
Gerente de RRHH, Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional
Si tuviera que definir en pocas palabras “el estado del arte” de la profesión en nuestro país,
¿cuál sería?
A mi criterio es la incorporación al trabajo diario de las herramientas de los modelos de Mejora Continua, de
forma de analizar la gestión y retroalimentarse de ella. Los mismos permiten medir el desempeño y cada una
de las herramientas que utilizamos en la gestión para poder mejorarlas.
Hoy en día el principal activo de cada organización es su gente, por lo que se debe de considerar esencial que el
personal se sienta comprometido y motivado, para lograr que esto suceda la empresa diariamente se presenta
ante este desafío y debe de mejorar sus procesos en forma continua para lograrlo.
En su opinión, Uruguay ¿se encuentra a la par de los demás países de la región en materia de
gestión de recursos humanos o queda mucho por hacer?
Considero que estamos en un buen nivel, aunque siempre hay mucho para mejorar…nunca es suficiente
cuando hablamos de una buena gestión.
Hay varios factores que influyen en este aspecto y no todos dependen únicamente de las empresas. Impacta la
sociedad, las políticas de gobierno, la profesionalización, entre otros.
En términos reales, en las organizaciones ¿ha crecido la importancia que le otorgan a la
gestión humana desde la alta dirección?
A mí criterio como comentaba en una de las preguntas anteriores, se volvió esencial, es casi imposible poder
gestionar una empresa sin que exista Gestión Humana. Es un proceso transversal en la organización.
Es necesario integrar los objetivos de las Relaciones Humanas con los de la alta dirección de lo contrario nos
veremos como en una carreta con dos caballos tirando en diferente dirección.
¿Cuáles son los principales desafíos con los que se encuentra hoy un profesional de gestión
humana en Uruguay?
El principal desafío es ofrecer ventajas competitivas para sostener el crecimiento de la organización y su
personal y así generar relaciones a largo plazo.
Estamos frente a una sociedad que no genera compromisos y esto es fundamental a la hora de comenzar una
relación laboral.
¿Desde cuándo ocupa la gerencia de recursos humanos de Murchison?
¿Cómo evolucionó el área desde el inicio de su gestión hasta hoy?
Integro la compañía desde el año 2006, me incorporación se realizó con el objetivo de crear un área
exclusiva de RRHH, anteriormente se trabajaba dichos aspectos desde la Administración General.
A partir del año 2013 la empresa decidió “estirar su estructura” lo considero fundamental para
acompañar y sostener el crecimiento de la empresa, para ello crea cuatro Gerencias, una de ellas es
la Gerencia de RRHH, Calidad y SYSO, la que lidero desde ese entonces.
El área ha evolucionado considerablemente, es uno de los principales sostenes que tiene hoy la
empresa.
Hemos incorporado nuevas herramientas que permiten beneficios para los funcionarios. A modo de
ejemplo una de ellas es la Tarjeta Musa Plus: permite puntuar aspectos trascendentales para el
cumplimiento con las disposiciones internas y desarrollo de la empresa. Permitiendo una actuación
armónica, fijando propósitos y asumiendo compromisos. Los invito a visitar la página del Premio
Crear 2014, donde podrán observar en mayor detalle la misma.
Si tuviera que referirse en grandes líneas a la política que desarrolla Murchison en el área de
recursos humanos ¿qué destacaría?
Murchison es una empresa que trabaja mucho por su gente, las principales políticas que desarrolla la
empresa en tal sentido es el contacto directo con su personal y en muchos casos con su familia.
Desde el Gerente General, Gerentes de Áreas, Jefes, hasta los supervisores conocemos y
trabajamos para dar solución a las diferentes adversidades que se le presenta a nuestro personal,
tanto en lo laboral como en lo personal.
Trabajamos día a día por generar mucha comunicación, un compromiso permanente, basándonos
en la honestidad y transparencia, creo que este es nuestro principal valor.
¿Cuántas personas trabajan hoy en Murchison y en su opinión qué es lo que más valoran hoy
los empleados de trabajar allí?
Actualmente trabajan 85 personas en relación directa. El personal valora considerablemente la
estabilidad, el cumplimiento puntual de nuestras obligaciones con el personal, la integración a los
objetivos, el compromiso, la transparencia.
Es una empresa que permite que sus funcionarios se desarrollen y crezcan internamente.
Realizamos planes de carrera que tienen como uno de los principales pilares la formación.
Muchas veces se habla de que los empleadores están “padeciendo” la incorporación de las
nuevas generaciones al mercado laboral con una impronta que cambió las reglas del juego,
¿cuál es su experiencia?
Entiendo que como nuevas generaciones traen nuevas fortalezas y nuevas debilidades, depende de
cada organización en obtener de ellas las mejores oportunidades.
En mi experiencia, trato de que las debilidades no impacten o si impactan que sea de la menor forma.
Es difícil… pero se puede.
¿Cuál es su principal desafío profesional para 2014?
Mi desafío es mejorar la gestión año a año, cuando realizamos los planes de acción para el año
siguiente como organización nos proponemos mejorar los indicadores, profundizar las acciones en
las áreas de Alimentación Saludable y Seguridad y Salud Ocupacional, lo cual significa un nuevo
desafío.
LIC. STEFANI SAMPIETRO
Gerente de RRHH, Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional
Los adictos al trabajo desde la
perspectiva de los recursos humanos
Debido a las presiones que existen en el mundo laboral actual
donde se les exige frecuentemente al trabajador que dé el 100% de
sí en el desempeño de sus funciones, muchas personas sienten
que no pueden cumplir con todo lo solicitado por sus jefes y de allí
que decidan, en muchas ocasiones, aumentar sus horas de trabajo
para lograr los objetivos establecidos
Cuando esta acción se repite constantemente
haciendo que las personas prefieran su trabajo
en lugar que su vida familiar, estas corren el
riesgo de convertirse, poco a poco, en adictos al
trabajo.
En inglés la adicción al trabajo se conoce con el
término de workaholism, concepto que se deriva
de los términos: work (trabajo) y alcoholism
(alcoholismo).
Es decir, estas personas literalmente se
embriagan de trabajo e inclusive sufren
síntomas muy parecidos a los alcohólicos como
el síndrome de abstinencia (profunda ansiedad
si no trabajan muchas horas extras).
Oras personas que pueden convertirse en
adictos al trabajo son aquéllas que tratan de
escapar de prblemas familiares los cuales no
pueden o saben controlar o aquellos que no
quieren enfrentarse a su realidad y buscan
refugio en sus trabajos.
En una oficina los adictos al trabajo son
fácilmente reconocidos, ya que presentan el
siguiente patrón de comportamiento:
 Se encuentran laborando en cualquier
momento y lugar, noches, fines de semana y
días festivos.
 Preparan informes para el trabajo con mucho
tiempo de anticipación
 Almuerzan en sus escritorios
 Dicen constantemente que están tratando de
"ponerse al día".
Debido a esta compulsión por trabajar no es de
extrañarse que estos trabajadores sufran de
gastritis, hipertensión arterial entre otros..
En la oficina, los problemas más frecuentes no
surgen de las personas adictas al trabajo sino
de aquéllos quienes lo rodean, ya que se
sienten incómodos de laborar con personas tan
perfeccionistas lo que hace que el ambiente
laboral sea cada vez más competitivo y puede
conducir, con el tiempo, a conflictos
interpersonales.
Por ejemplo, el supervisor adicto al trabajo
podrá establecer normas poco realistas a sus
subalternos.
Como sucede a menudo, en tales
circunstancias, estos colaboradores al ver que
no pueden trabajar con tanta presión,
manifiesten a la organización su disconformidad
de trabajar con este supervisor y decidan mejor
renunciar.
El gerente de recursos humanos debe tratar de
ayudar a los adictos al trabajo. Para ello, debe:
Dejar claro a estos colaboradores que no se
les obliga a laborar durante sus períodos de
comida; sólo en casos especiales en las cuales
la empresa así lo estime conveniente y se lo
informe.
Hacer que ellos reconozcan su problema de
concentración en cuanto a la consecución de los
objetivos de forma cuantitativa y
cualitativamente.
Mostrar a estos trabajadores la forma cómo
su comportamiento ha creado problemas
específicos en la oficina. Por ejemplo, el
supervisor adicto al trabajo, se le debe informar
que, debido a su estilo de trabajo, muchos
subordinados con talento han dejado la
empresa.
Tratar que tengan una perspectiva
equilibrada entre su trabajo y sus vidas. Para
ello es necesario el asesoramiento profesional,
tiempo durante el cual estos trabajadores deben
llegar a apreciar los beneficios de descanso y
recreación.
Es importante que estas personas vean el
trabajo como tal, una forma para obtener
ingresos a cambio del esfuerzo, del tiempo y de
su disponibilidad a la organización.
Ellos deben comprender que es necesario
procurar un equilibrio perfecto entre la vida
privada y la laboral. No se debe inclinar la
balanza sólo al área del trabajo y olvidarse de la
vida familiar (su esposo (a), hijos, etc.), ya que
podrían lamentarlo en el futuro.
* Fuente: RRHHWeb
LOS PROFESIONALES DE GESTIÓN HUMANA YA CUENTAN
CON UN ÁMBITO DE REFERENCIA EN URUGUAY
Quedó formalmente presentada la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas
Con la presencia de autoridades nacionales e invitados especiales, se presentó en Radisson Montevideo
esté ámbito innovador integrado por académicos, profesionales y consultores para el aporte e
intercambio de conocimientos, experiencias y mejores prácticas de recursos humanos.
Sus miembros fundadores son 50 académicos, profesionales, consultores y expertos de Gestión
Humana de Uruguay, pertenecientes a los más variados los sectores de la actividad pública y privada,
que fundaron la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas como comunidad abierta para compartir
experiencias y aprendizajes sobre la gestión de personas en Uruguay, potenciando el aprendizaje
individual y colectivo en la disciplina.
Entre sus principales objetivos se destacan: la generación de una red permanente de diálogo,
intercambio y debate sobre la gestión de personas en Uruguay, impulsar la mejora continua en la gestión
de personas en un marco de ética y respeto por los valores, potenciar el aprendizaje individual y
colectivo sobre teorías y prácticas exitosas en Uruguay la región y el mundo así como también ser
referentes en Uruguay en la generación de iniciativas y propuestas de desarrollo profesional en el campo
de la gestión de personas, otorgándole asimismo un rol activo a sus Miembros en igualdad de
condiciones.
En la oportunidad se presentaron las diferentes Comisiones de Trabajo: Comisión de Planificación
Estratégica (Proponer, desarrollar y darle seguimiento a las diferentes iniciativas y actividades que
logren consenso para el crecimiento de la Sociedad) que será coordinada por el Dr. Marcelo Dominguez,
Comisión de Relaciones Institucionales (Fortalecer las relaciones de la Sociedad en Uruguay y en el
exterior) cuyo coordinador será el Lic. Leonardo Pérez Alvarez, Comisión de Responsabilidad Social
(Realizar actividades con alto contenido social y/o apoyar a Instituciones que las realicen) que trabajará
bajo la coordinación de la Ps. Graciela Gago, El Club (Espacio de integración de las diferentes
generaciones, a través de actividades sociales y deportivas) que será coordinado por el Lic. Carlos Barilli
y la Comisión de Comunicación (Publicaciones, Prensa y Comunicaciones) cuyo coordinador será el Lic.
Fernando Carotta Derudder. La Dirección Ejecutiva de la Sociedad estará a cargo de Leticia Viva.
Una de las características más novedosas de esta Sociedad es la forma de pertenencia, ya que si bien la
Membresía tiene ciertos requisitos vinculados a conocimiento, formación y experiencia para quienes
aspiran a formar parte, no tiene ningún costo económico la misma, siendo también gratuita la
participación de los Miembros en las diferentes actividades que realizara la Sociedad.
También como parte de la actividad fundacional, la Ing. Gabriela Chavez, Directora Ejecutiva de la
Sociedad Chilena de Gestión de Personas fue especialmente invitada a Uruguay y presentó los
resultados del estudio ¿Qué están haciendo las empresas chilenas para retener a sus colaboradores más
allá del dinero?, en base a una muestra de 138 empresas de diferente naturaleza y tamaño en aquel país.
Por mayor información acerca de la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas, sus actividades y
requisitos para integrarla: www.gestiondepersonas.org.uy
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Cecilia Rodríguez (PwC), Ana María Peluffo (Basf),
Graciela Gago (Conatel), Geraldine Delfino (PwC),
Lorena Goñi (Deloitte)
Perla Kosut (Club de Golf), Claudia Peña (Club de Golf),
Beatriz Martínez
Leticia Viva, Fernando Carotta,
Laura Passaro (Genexus), Macarena Pirez (Genexus)
Leticia Viva, Silvana Tachini (Surco),
Fernando Carotta, Stefani Sampietro (Murchison)
Un momento durante la presentación de la
Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas
Una vista de los asistentes durante la presentación
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Gabriela Chávez (Sociedad Chilena de Gestión de Personas)
durante la presentación del estudio.
Aplausos en este día especial para los profesionales
de Gestión Humana de Uruguay
Gabriela Chávez, Leonardo Pérez, Graciela Gago,
Leticia Viva, Fernando Carotta, Marcelo Domínguez
Leticia Viva, Fernando Carotta,
Elvira Domínguez (BPS), Alfredo Toledo
Leticia Viva, Claudia Albarez (DCA & Asociados),
Fernando Carotta, Amanda García (Mega Pharma),
Paula Chiessa (Takata)
Andrea Villamil (Laborprex), Alain Montero (Copac)
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Fernando Carotta, Leticia Viva, Fabiana Suche,
Tommy Wittke, Beatriz Martínez, Graciela Gago,
Geraldine Delfino
Fabiana Suche (Randstad), Graciela López (Eventuales)
Tatiana Samartin y Elizabeth Velázquez (Mercado Libre)
Federico Trapp (Task), Fernando Carotta,
Leticia Viva
Fernando Carotta, Ximena Canale (Bioerix),
Leticia Viva, Verónica Nieves y Adrián Huertas (Grupo
Leonardo Pérez (Nuvó), Eduardo López de Leo (ORT),
Roullier), Fernando Caortta
Leticia Viva
EL PUNTO DE ENCUENTRO DE LOS PROFESIONALES DE GESTIÓN HUMANA!
En una comunidad sin fines de lucro, conformada por el permanente
aporte de conocimientos, ideas, experiencias y mejores practicas
para el desarrollo integral de las personas y el crecimiento
sustentable de las organizaciones.
La más amplia dimensión de la Gestión Humana en Uruguay!
La Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas es una comunidad
de gestores del conocimiento, en el cual las personas son el centro
de todo proceso. De esta forma hemos logrado un ámbito
que no persigue fines de lucro y en el cual el único aporte
que aquí valoramos es su conocimiento!
SI USTED ES PROFESIONAL, ESTUDIANTE, O TIENE LA RESPONSABILIDAD DE
GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS EN SU ORGANIZACIÓN
LE INVITAMOS A INTEGRARSE A NOSOTROS!
www.gestiondepersonas.org.uy
Reposicionamiento
del Departamento de
Recursos Humanos
El departamento de RRHH se convierte en un actor clave,
incorporando nuevas estrategias y nuevas funciones en la
planificación estratégica
Culminando el año 2013 hablar de globalización, cambio continuo y velocidad del cambio es moneda
común, pero particularmente necesaria cuando de organizaciones se trata.
En el caso de Uruguay, los fuertes cambios vividos en los últimos años son el punto de partida de las
transformaciones que se están dando en las organizaciones. Tienen su base fundamental en la necesidad
de subsistencia y competitividad, y en las ramificaciones en las nuevas tecnologías, las grandes inversiones
extranjeras y un know-how cada vez más especializado, así como en la necesidad de mejora de la
productividad y mejores acuerdos en los consejos de salarios, entre muchas otras.
Estas transformaciones han revalorizado a las personas como el mayor capital de la organización,
redefiniendo los procesos y políticas de Capital Humano y poniendo al área de Recursos Humanos en un
nuevo sitial, un nuevo camino, obligándola a determinar el valor que agregará a la organización y la forma en
que lo hará.
Este nuevo camino recorre los pasos que se han dado en el mundo en las últimas décadas, redefiniendo por
completo las funciones y roles del departamento de RRHH y acercándolo cada vez más a la toma de
decisiones estratégica, convirtiendo las “Oficinas de Personal” en áreas de “Desarrollo de Personas”.
El departamento de RRHH se convierte así en un actor clave, incorporando nuevas estrategias y nuevas
funciones en la planificación estratégica de la dotación, selección de personas, planes de carrera,
relaciones laborales, gestión del desempeño, planes de desarrollo y gestión de la desvinculación.
El cambio no implica dejar de lado las tareas operativas que se realizan, sino ser eficientes en ellas, y
enmarcarlas dentro de aquellos procesos de mayor contacto con el negocio y la estrategia. Las tareas de
liquidación de haberes y administración pasan a ser parte de la gestión integral del proceso de retención de
talentos, remuneraciones y compensaciones, que deben estar necesariamente alineados con los procesos
clave de gestión del desempeño y desarrollo de carrera.
¿Cómo llevar adelante este cambio?
Para llevar adelante esta transformación no existen recetas únicas ni se logra de un día para el otro. El
reposicionamiento del departamento de RRHH exige trabajo y adecuación a cada organización.
Se requiere el trabajo conjunto y continuo de RRHH y la alta administración en el marco de la planificación
estratégica de la organización: redefini¬ción de la Misión del departamento de acuerdo al valor que se
quiere generar, alineación con la estrategia general, planteamiento de objetivos de alto nivel y
estructuración del modelo de madurez final y el intermedio deseado que sirva como guía en la
implementación.
Algunos pasos necesarios para lograrlo incluyen: diagnóstico del área de RRHH, diseño de los procesos de
Capital Humano, diseño del modelo de servicios del departamento y establecimiento de un plan de
implementación con foco en la efectividad y sustentabilidad del diseño. A su vez, los procesos se
gestionarán mediante el seguimiento de sus indicadores clave, que deben ser definidos en el diseño y
reevaluados periódicamente.
Lograr mejores resultados en una organización depende de su capacidad de brindarle el mayor valor
posible, y es por esto que la transformación del área de RRHH es necesaria y posible.
Lic. Ignacio Sintas
Fuente: El Observador
El síndrome del Globo Pinchado
O porqué los cursos de Motivación de personal
no funcionan
Tener personal altamente motivado es el sueño
de todo empresario: contar con colaboradores
que además de ser eficaces, sean leales hacia
su trabajo. En otras palabras, que se “pongan la
camiseta” de la empresa en todo momento y,
sobretodo, en los momentos difíciles.
Sin embargo, este paraíso organizacional, se ha
vuelto cada vez más difícil de lograr. El alto nivel
de rotación, el crecimiento de la oferta laboral
para ciertos puestos o simplemente la falta de
valorización del trabajo y del lugar de trabajo
dificultan la labor diaria del manager y del
departamento de recursos humanos.
Para paliar esta deficiencia de la empresa
moderna los consultores de recursos humanos
han salido en su ayuda a través de talleres y
seminarios de motivación personal. Diferentes
técnicas desarrolladas a lo largo de los años
permiten a los consultores en RRHH brindar a
las empresas una infinidad de soluciones para
motivar a sus colaboradores.
Sin embargo, la reacción que encuentro a
menudo en las empresas que visito es bastante
parecida: “a mis colaboradores la motivación les
duró solo una semana”. Los empresarios envían
a sus colaboradores a estos seminarios con la
esperanza de que regresen motivados y,
efectivamente, lo regresan: como un globo
inflado, regresan alegres, dinámicos y volando
muy alto. Pero a medida que pasan los días
comienzan a desinflarse rápida o lentamente
pero de manera inexorable… como un globo
pinchado.
Pero, ¿a qué se debe este “síndrome del
globo pinchado”?
Las deficiencias de los talleres de motivación
son varias, pero la principal es que,
seguramente, la motivación no puede venir
desde afuera. Independientemente de las
cualidades retóricas del “motivador”, los
colaboradores no pueden funcionar
eternamente a través de empujones externos.
Tarde o temprano tendrán que desarrollar su
propio motor interno para generar automotivación personal y profesional.
Desarrollando nuestro motor interno
La motivación del personal no puede quedarse
en la simple curiosidad que genera la novedad
del cambio de la rutina laboral de todos los días
y/o la atracción que pueda despertar la
presencia de un buen motivador.
La curiosidad es pasajera y la atracción
responde de manera proporcional a la descarga
de adrenalina que un motivador nos pueda
generar: si el motivador es muy bueno, el globo
se hinchará hasta casi reventar. Pero esto,
jamás será perenne ni suficiente para lograr un
trabajo genuino y eficaz.
Lo indispensable en materia de “motivación” de
personal es lograr pasar de la curiosidad y la
atracción que nos produce el discurso y las
herramientas del motivador hacia el INTERÉS
INDIVIDUAL a desarrollarnos internamente.
En otras palabras, el trabajo del motivador debe
enfocarse en el cómo ayudar a los
colaboradores a encender su propio motor
interno. Es decir, a encontrar el verdadero
significado de su trabajo tanto para el como para
la empresa. Para esto, el individuo deberá llegar
a comprender a cabalidad la razón de ser de la
empresa, y al mismo tiempo, la razón de ser de
su colaboración dentro de la misma. Más allá de
esos dos factores, deberá comprender el
beneficio que su propio trabajo le aporta como
ser humano. Este tema, sin embargo, lo
desarrollaremos detalladamente en otro
artículo.
La AUTO-MOTIVACIÓN de los colaboradores
es clave para el éxito de cualquier organización.
Si este único objetivo no está claro para el
consultor de recursos humanos, sus propuestas
-por más modernas y tecnificadas que seanestarán llamadas a fracasar en el mediano
plazo.
Fernando Glas (Ecuador)
Consultor Empresarial
VUELVE EL EVENTO DE GESTIÓN HUMANA CON MAYOR
CRECIMIENTO DE LOS ÚLTIMOS AÑOS EN URUGUAY!
V EDICIÓN
USTED NO SE PUEDE PERDER
ESTA ÚNICA
OPORTUNIDAD ANUAL:
12 al 14 de Noviembre de 2014
Radisson Montevideo
LAMAYORINSTANCIAPARALOSPROFESIONALESDEGESTIÓNHUMANA:
130 prestigiosos speakers en acción
Más de 10 países representados
casi 1.000 participantes
Declarado de interés por 5 ministerios
Declarado de interés nacional consecutivamente en todas sus ediciones
COMPROBADO Y EN TAN SOLO 4 AÑOS!
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Inscripciones:
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El primer concurso de talento universitario en Uruguay
ya tiene sus ganadores!
El pasado sábado 9 de Agosto se realizó la gran final de Jumping Talent
#14, el primer concurso de talento universitario de Uruguay organizado
por Universia y CREAR Comunicación.
El Teatro Solís se vistió de fiesta para recibir a esta propuesta que
integró bajo una dinámica innovadora a las empresas, las
universidades y a los mejores talentos universitarios. El evento contó
con la Producción General de Leticia Viva y la conducción de Fernando
Carotta.
Durante casi siete horas, los 60 finalistas, estudiantes universitarios
pertenecientes a diferentes facultades y representando a todas las
universidades pública y privadas presentes en nuestro país
compitieron en equipos, enfrentando diferentes desafíos, en los que
por supuesto no faltó la camaradería y la diversión.
Reconocidas marcas empleadoras como ADVICE, BDO, CLARO,
IUDEL, NUVO A TUPPERWARE BRAND, PwC, RANDSTAD, SALUS,
SUPERMERCADO TA TA MULTIAHORRO Y MULTIAHORRO
HOGAR fueron juntos a los 60 finalistas las grandes protagonistas de
las jornadas, en la que tampoco faltaron premios para los ganadores e
interesantes obsequios que fueron sorteados entre los participantes.
Luego de una intensa jornada, el jurado conformado por: Patricia
Etchegoimberry (Universidad Católica), Ximena Fernández
(Universidad ORT), Luis Sanguinetti (Universidad de la Empresa),
Constanza Marquez (Education First), Giovanni Ariza (Universia) y
Pablo Lecha dio su veredicto: y el equipo de Compañía Salus fue el
ganador de Jumping Talent #14!
Felicitacitamos a: Elizabeth Barrera, Camila Gómez de Salazar,
Rodrigo López, Carmela Moles, Camila Montero, Catalina Peri,
Agustina Quinche, Patricia Riesgo, Denisse Rosa, María de los
Angeles Rodríguez y a sus coaches: Carlos Barilli (Director de
Recursos Humanos de Compañía Salus), Laura Sande y María Natalia
Fagúndez del equipo de Recursos Humanos de Compañía Salus.
Y nuestro especial agradecimiento a la Dirección del Teatro Solís, a
Mercedes Olivera así como a todo el equipo del Teatro Solís que nos
brindó lo mejor para un exitoso desarrollo de esta instancia!
Un momento de la acreditación
Jurado integrado por representantes académicos
de las universidades y Education First
Una vista de la sala en el comienzo de la jornada
Fernando Carotta fue quien tuvo a su cargo la
conducción del evento
Talento universitario en pleno salto al finalizar cada dinámica
Las empresas armaban sus equipos
El equipo de CLARO liderado por el
Lic. Alejandro Benitez
El equipo de IUDEL liderado por la
Ps. Sonia Parma
El equipo de PwC liderado por la
Lic. Gisela Durán
El equipo de SALUS liderado por el
Lic. Carlos Barilli
El equipo de NUVÓ a Tupperware Brand
liderado por el Lic. Leonardo Pérez A.
El equipo de RANDSTAD liderado por
la Lic. Fabiana Suche
Agradecimiento a ADVICE
por el apoyo brindado, recibe: Maximiliano Martucci
Agradecimiento a BDO Uruguay
por el apoyo brindado, recibe: Cinthia Eliazer
Agradecimiento a Supermercados TA-TA
Multi Ahorro por el apoyo brindado,
recibe: Virginia Fasano y Verona Ferraro
El equipo ganador del Jumping Talent #14 fue
el equipo de SALUS!
Cómo se comanda un área de
Recursos Humanos regional
Tres ejecutivos de RR. HH. que ocupan el máximo
puesto regional cuentan el día a día de una posición de
relevancia global.
Pablo Maison ingresó a Unilever a los 21 años y desde 2012 es vicepresidente
de Recursos Humanos para toda la región de América Latina.
Argentina, Uruguay o Paraguay. Quizá Chile. En ocasiones, todos estos países juntos. Pero no
más allá. Históricamente, los argentinos no habían logrado liderar la función de Recursos
Humanos abarcando toda America Latina. Este rol era asumido por brasileños o mexicanos, dado
que estos países concentraban las operaciones más importantes de la región.
Poco a poco esto viene cambiando. Alicia Rohr fue la primera mujer argentina que logró una
posición regional de RR. HH. que abarca todo un territorio, en una compañía global de primer
nivel como Dupont. Abogada de profesión, cambió las leyes y los tribunales por la gestión de
personas siete años después de ingresar a a la empresa.
Alcanzó el cargo de directora del área de DuPont Brasil, donde luego pasó a desempeñarse en
Marketing y Ventas del negocio textil. Regresó a la Argentina como directora regional de RR. HH.
con excepción de México, que unos años después también quedó bajo su orbita.
Este año Rohr cumple su primera década en el rol de vicepresidente de RR. HH. para América
Latina, desde el cual reporta directamente al número uno global del área. Y, por su nivel de
exposición en la empresa, suele tener encuentros y compartir actividades con la CEO global de la
corporación, algo poco común para cualquier ejecutivo de RR. HH. argentino.
Cabe destacar que estos puestos son superiores, en jerarquía, salario y peso específico, al cargo
de gerente general de un país o de una región mediana.
Pablo Maison ingresó a Unilever a los 21 años a través del programa de Jóvenes Profesionales. A
los 24 lo nombraron gerente de Empleos para Argentina. Tuvo una primera expatriación en San
Pablo, con responsabilidad regional, y continuó su carrera con una gerencia de Desarrollo
Organizacional para América Latina, con base en la casa matriz de Londres. Integraciones,
fusiones y regionalizaciones de por medio, en 2012 la empresa creó el puesto de vicepresidente
de RR. HH. para América Latina, que fue para Maison.
Hoy lidera un equipo de alrededor de 200 personas y tiene bajo su responsabilidad 20 países,
llevando adelante la función de RR. HH. para 31.000 empleados: la nómina más numerosa de
Unilever en el mundo después de Europa.
El principal cambio, al asumir estos puestos, fue la relación con la casa matriz: “Representa
el 40% de mi tiempo: viajar, recibir visitas del exterior y atender los requerimientos que surgen
desde allí, ya que para ellos sos el único punto de contacto con la región”, señala Maison.
También Agustina Veiga, directora de RR. HH. para América Latina de Starwood Hotels & Resorts,
se define como puente entre la política corporativa de la casa matriz y el día a día de los procesos.
“Traslado las iniciativas y objetivos globales a la realidad latinoamericana. Somos el nexo que
conecta dos realidades”, ejemplifica la directiva.
Veiga estudiaba Hotelería cuando ingresó al Sheraton. Al poco tiempo se involucró en las
funciones de RR. HH. para América Latina, como analista, coordinadora y tiempo después,
gerente.
A fines de 2012 Sheraton unificó las operaciones de América Latina y los Estados Unidos
conformando una única región. Y se inició una búsqueda para liderar RR. HH. en todos los países
del continente, con excepción de Estados Unidos y Canadá.
Surgieron muchos candidatos con conocimientos en leyes e idiosincrasias de los países del Cono
Sur, pero no registraban experiencia sobre la realidad de México y Brasil. “Nunca trabajé
físicamente en esos países pero hacía 15 años que me desempeñaba en RR. HH. para toda la
región”, recuerda Veiga. Así, fue elegida como candidata interna, y desde entonces es directora
de RR. HH., con 47 gerentes a su cargo ubicados en casi todos los países de América.
¿Cómo es, concretamente, el día a día de estos ejecutivos? Veiga relata que en su agenda hay
dos temas preponderantes: “ Compensaciones y beneficios requiere de mucha atención,
porque los países experimentan cambios constantes en las monedas y ya no es suficiente revisar
los salarios una vez al año. También invierto mucho tiempo en analizar que el paquete sea
homogéneo y aprobar variaciones de salarios para los puestos ejecutivos”, describe la ejecutiva.
Rohr cambia el orden de prioridades y revela que en su caso las cuestiones de talento son las
que más tiempo le demandan: “Me involucro en temas vinculados con cómo acelerar el
crecimiento de los que tienen potencial o la realización de un mapeo sobre dónde está el talento
más senior de la región, cómo mover a estas personas y dónde están las oportunidades que mejor
las ayudarían a desarrollarse”, detalla.
Sin embargo, esto no implica que haya tendencias definidas sobre los temas que surgen en cada
país. “Es muy dinámico y depende del contexto y lo que en esa etapa el negocio te demande”,
analiza Maison. “Hoy, en Brasil, la problemática de la retención está muy presente ya que hay
mucha demanda de headhunters para ‘robar’ talento gerencial”, puntualiza Rohr.
Luego de alcanzado este puesto, no es sencillo visualizar cuál sería la posición siguiente. Podría
ser el mismo cargo para un mercado más grande o para una geografía más amplia. O quizás
alguno de ellos se convierta en el primer argentino en ser el número uno del área a nivel mundial.
Fuente: Clarín
Bigbox celebró su consolidación en Uruguay
en un encuentro íntimo
La marca agasajó a periodistas y clientes en un original evento donde reconocidos chefs
cocinaron en vivo para los invitados
El lugar elegido por Bigbox fue Jacinto, un encantador restaurante
ubicado en el corazón de Ciudad Vieja (Montevideo).
Allí Marcelo Betancourt (VIK HOTELS), Lucía Soria (Jacinto) y
Natalia Sorrentino (Paullier y Guaná), deleitaron a los invitados
con especiales platos. En un ambiente único, los aperitivos
preparados por Soria iniciaron el encuentro: Tenedor de Calamar,
Tortita de Polenta y Tostaditas con remolacha, cabra, menta y
naranja. A continuación Betancourt presentó una original Sopa de
Champignones especiada por secciones que cambiaba de sabor
constantemente, sorprendiendo a los invitados. El Bife marinado
en vino tinto, acompañado con quinoa verde, ensaladita roja y
salsa de yogurt, fueron elaborados por Sorrentino, encargada del plato principal. Soria fue la responsable de cerrar el
evento con un postre que causó sensación: una Dacquoise de almendras, mousse de chocolate blanco, naranjas frescas
y polen. Con el maridaje de los vinos del sello Bodega Garzón, el encuentro fue todo un éxito.
Lara Esteverena (Directora Regional de Marketing) comentó: “Es
un placer compartir momentos con el sello de Bigbox,
diseñamos este evento no sólo para agasajar a los amigos que
hemos adquirido en este tiempo, sino también para
sorprenderlos.”
Representantes de Bigbox recibieron a los periodistas, clientes y representantes de diferentes compañías,
con quienes compartieronlas novedades de la marca y los desembarcos que la han convertido en líder en
el mercado de los obsequios de experiencias en la región. Para culminar una noche tan especial, Bigbox
sorteó distintas Boxes para que pudieran seguir disfrutando de experiencias soñadas e inolvidables.
Más información en: http://www.bigbox.com.uy/
¿Motivación en Crisis?
La Real Academia Española de la lengua define motivación como: Acción y efecto de motivar, motivo o causa,
ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
¿Qué es la motivación? ¿Dónde nace? Y ahora que vivimos inmersos en una crisis, ¿Cómo diablos me motivo?
¿Cómo motivarme si estoy en el paro? ¿Si me ha dejado mi pareja? ¿Si estoy pasándolo mal?
Cambiemos de pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que planeaste unas vacaciones? ¿Te ha pasado que durante el
proceso de planear unas vacaciones te invadió una sensación de motivación mayor a la que sentiste durante los
días de vacaciones?
Algo similar pasa con la vida. Nos sentimos motivados cuando tenemos una idea clara, muy clara, de donde
estamos y de hacia donde queremos ir. Cuando empezamos un nuevo trabajo, cuando iniciamos un nuevo proyecto
o empresa, cuando decidimos casarnos o cuando sabemos que pronto llegará un bebé.
El problema actual es que tenemos poco tiempo para pensar, y ahora que vivimos atados a los smart phones y redes
sociales, menos. Poco tiempo para planear nuestra vida de la misma forma en la que planeamos un viaje. Salimos
de la facultad, entramos a nuestro primer trabajo, nos casamos y ya está: A trabajar hasta las 8 de la noche si nos va
bien y de ahí llegar a casa a bañar a los niños, darles de cenar, acostarles, arreglar los pendientes de la casa con tu
pareja y si el tiempo lo permite ver un poco de TV y a dormir, que a veces no es lo mismo que descansar.
Hagamos unos cuantos cálculos: En la vida tenemos 700 mil horas si contamos que vamos a llegar a los 82 años.
Una semana tiene 168 horas. De esas horas nosotros dormimos aproximadamente 7 horas al día, eso es un total de
49 horas, un 29% del tiempo. Trabajamos, si bien nos va, 50 horas a la semana – un 30% y nos queda un 40% el
resto de nuestras actividades; 3 horas semanales en ducharnos, 14 horas en comidas, 15 horas en transporte, un
total el 82%. Lo que nos deja unas 30 horas semanales para TODO lo demás, un 18% de nuestra vida. 126.000
horas solamente. Y en este 18 por ciento entra el ir de compras al supermercado, cortarse el pelo o ir al dentista,
llevar a los niños al médico, ir al cine, leer el diario, ir al gym, contarle un cuento a los niños, tomarte un café con
amigos etc.
Ahora, todos sabemos porqué dormimos, porqué comemos o nos duchamos pero más del 30% de la vida se emplea
en trabajar y la pregunta es:
¿Por qué trabajas? Si tuvieras que elegir: ¿Trabajas por satisfacción o por obligación?
Después de salir a la calle y de preguntarle esto a la gente, cerca de un 90% de las personas me contestaron
respuestas vagas que oscilan entre ser feliz y pagar una hipoteca. Pero por el otro lado más de un 80% confesó que
si pudiera dejaría de trabajar y un 100% de los encuestados afirmó que el trabajo no le produce el suficiente placer
como para compararlo con actividades de ocio o descanso. Pero tenemos que trabajar, tenemos que pagar cuentas,
tenemos que sobrevivir en el “sistema”. Entonces nos metemos en un ciclo de vida que consiste en llevar lo mejor
posible el trabajo de lunes a viernes y de disfrutar lo que se pueda el resto del tiempo (nuestro precioso 18%).
No hay pausas, no hay reflexión y durante muchos momentos de nuestra vida tenemos la incertidumbre del “dónde
estoy y a dónde voy”, esto nos genera estrés, acidez estomacal, migrañas, depresiones, angustia y a veces hasta
ataques de pánico. Cuando esto pasa hay dos opciones: O se afronta el problema o se "duerme" con químicos y
medicinas.
Pero de vez en cuando tenemos suerte. De vez en cuando nos llega una crisis. Hay momentos en nuestra vida que la
“neblina” es tan fuerte que nos obliga a detenernos. Si decidimos afrontar el problema y no evadirnos no pasará
mucho tiempo antes de que recuerdes que la vida es un viaje, que es necesario saber a dónde vamos y que
necesitamos un mapa. Una crisis nos puede llegar a obligar a replantearnos muchas cosas, a cuestionar nuestro día
a día y a tomar medidas. Si lo hacemos, oh milagro !!! de repente nos sentiremos motivados porque no importa que
tan grave es la crisis, nosotros ya tendremos una idea clara de dónde estamos y a dónde vamos, podremos ver
claramente los obstáculos y trazar un plan (mapa) para superarlos.
El problema existe pero se transforma en reto y la incertidumbre desaparece y se convierte en ... Motivación.
Crisis significa para los chinos la fusión de dos palabras: Oportunidad y riesgo (ó peligro). En temas de motivación
puede significar para muchos la mejor oportunidad de replantear en que invertimos las horas de nuestra vida,
replantear el viaje y las acciones y generar motivación de donde debe salir: desde lo más profundo de uno mismo.
* Franco Soldi (México)
Un nuevo ámbito para los profesionales de Gestión Humana
de Uruguay
LA SOCIEDAD URUGUAYA DE GESTION DE PERSONAS VISITO EL DIARIO EL PAIS
Sellan alianza
El pasado Viernes 12 de Setiembre, el Diario El País y El Gallito Luis recibieron la visita de Miembros
Fundadores y Coordinadores de las Comisiones de Trabajo de la Sociedad Uruguaya de Gestión de
Personas.
Dicha Sociedad fue fundada el pasado 22 de Julio y sus miembros fundadores son cincuenta académicos,
profesionales, consultores y expertos de Gestión Humana de Uruguay, pertenecientes a los más variados
los sectores de la actividad pública y privada, que fundaron esta comunidad abierta que permitirá compartir
experiencias y aprendizajes sobre la gestión de personas en Uruguay, potenciando el aprendizaje
individual y colectivo en la disciplina.
Dentro de lo innovador de su formato, los fundadores destacan que además de no perseguir fines de lucro,
formar parte de la Sociedad no tiene costo alguno por concepto de matrícula, membresía y/o cuota social,
valorándose únicamente el aporte de conocimiento y experiencia entre sus Miembros.
Desde este moderno enfoque de la Gestión Humana que promoverá en todo momento la Sociedad se
destaca también entre sus principales objetivos la generación de una red de permanente diálogo,
intercambio y debate sobre la Gestión de Personas, impulsando así la mejora continua de la profesión en
un marco de ética y respeto por los valores y potenciando el aprendizaje individual y colectivo sobre teorías
y prácticas exitosas en Uruguay, la región y el mundo.
Para ello, la Sociedad otorgará un rol activo y en igualdad de condiciones a sus Miembros a través de la
permanente generación de iniciativas y propuestas de desarrollo profesional en el campo de la Gestión
Humana y en tal sentido la semana próxima comenzarán su labor las diferentes Comisiones de Trabajo
que, organizadas en torno a diversas áreas del quehacer institucional, fueron integradas luego de una
convocatoria realizada entre los más de 350 Miembros con los que ya cuenta la Sociedad apenas seis
semanas después de su fundación.
Durante el encuentro mantenido entre representantes de ambas organizaciones se acordó que El País y El
Gallito Luis tendrán una activa y destacada participación en cada una de las actividades que se realicen,
facilitándole asimismo a la Sociedad la divulgación de las mismas así como contenidos vinculados a temas
vinculados a la gestión humana, contribuyendo de esta manera no solo al desarrollo de la profesión y
también reforzando el vínculo que desde hace ya tres décadas El Pais y Gallito Luis mantiene de manera
inalterable con quienes tienen la responsabilidad de gestionar el activo más importante de las
organizaciones: su gente.
Trabajo ganador del Segundo Premio CREAR a la Innovación
y Mejores Prácticas en Gestión Humana, Categoría Empresa
(hasta 100 empleados):
Integrando
El trabajo que presentamos, trata sobre tres programas implementados por el área de Gestión
Humana y Responsabilidad Social Cooperativa que busca en el marco de su Modelo de Gestión
Integral ser un agente transformacional y de consolidación de una cultura organizacional proactiva,
con visión sistémica trabajando en redes que permiten la optimización de los talentos más allá de la
estructura organizacional, con foco en la calidad, seguridad e higiene laboral, teniendo por fin
alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en equilibrio con la satisfacción de los
colaboradores.
Los Programas que desarrollaremos tienen como premisa ser un producto de co-creación entre
diversas áreas y colaboradores, donde se potencializa el talento de cada uno más allá de sus tareas
en la empresa o el cargo que ocupan.
Los Programas que presentaremos son:
-
De alimentación saludable, enfocado al eje Seguridad y Salud e Higiene Ocupacional.
Partimos de la premisa que colaboradores saludables mejoran su performance, creatividad;
disminuye los índices de ausentismo; logran mayor plenitud como seres integrales y ello se refleja en
las relaciones laborales.
-
Yo Comparto, enfocado al eje de RSC interna, Calidad y construcción de vínculos
sustentables entre los colaboradores, al tiempo que deja de manifiesto los distintos talentos
existentes y como la conjugación de los mismos hace posibles mejores resultados.
-
De Empleabilidad, enfocado al eje de RSC externa, calidad y generación de compromiso
entre los colaboradores al tiempo de construir vínculos entre ellos y la comunidad. A Este proyecto le
denominamos “DAR SENTIDO”, resignificando la misión personal y profesional de cada trabajador
involucrado.
Puede visualizar el trabajo completo en: www.premiocrear.com.uy
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de vida.
Este programa de certificación establece un catálogo con
normas basadas en la experiencia de varios años en
Alemania y en la Unión Europea, que garantiza prácticas
exitosas en el ámbito del capital humano.
Esto permite obtener un reconocimiento social y lograr
un estándar internacional en el equilibrio de vida de los
colaboradores o asociados de todo tipo de
organizaciones.
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Montevideo - Uruguay
Trabajo ganador del Segundo Premio CREAR a la Innovación
y Mejores Prácticas en Gestión Humana, Categoría Empresa
(más de 100 empleados):
El trabajo que presentamos se denomina: “Programa de Generación de Talentos”, se trata de un programa
de pasantías para jóvenes estudiantes tanto de carreras universitarias como de carreras técnicas. Su
implementación estuvo a cargo del Departamento de Capital Humano y contó con el compromiso y la
convicción de la Gerencia General, y los Gerentes y Jefes de las áreas que participaron del Programa.
El objetivo es atraer a candidatos talentosos que estén buscando su primera experiencia laboral y que
cuenten con los conocimientos específicos en Ingeniería, Arquitectura, Seguridad y Salud laboral y
Construcción. Operamos en un rubro donde es imprescindible contar con personal profesionalizado, con
iniciativa y ganas de aplicar los conocimientos adquiridos.
Fue así que se desarrolló una propuesta de valor que fuera atractiva y que se adecuara a las necesidades
de la empresa. El Programa se desarrolló en cuatro etapas: Difusión del Programa; Reclutamiento y
Selección de los finalistas; Inducción de los seleccionados; Seguimiento y Cierre del Programa.
El primer paso fue la realización de los perfiles de cargo y la definición de las competencias específicas
requeridas. Los Jefes y Gerentes de los sectores involucrados, participaron de todas las etapas antes
mencionadas así como también de la elaboración de los perfiles buscados.
Los jóvenes que participaron fueron estudiantes sin experiencia laboral vinculada a las áreas de estudio
antes mencionadas. Luego de definido el perfil, se realizó una investigación en los centros de estudio sobre
la viabilidad del programa. Contamos con el apoyo de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la UdelaR,
la Facultad de Arquitectura de la ORT, la UTU de Prevencionista y el Instituto de Enseñanza de la
Construcción.
El Programa se realizó con éxito en su primera edición durante el año 2013 y está planificado para realizarse
en una segunda edición en 2014. Estamos convencidos que éstas iniciativas son las que permiten afianzar
el sentido de pertenencia en la empresa y contar con personal joven, comprometido y capacitado para el
desarrollo de las tareas en la empresa. Se trata de una práctica innovadora en la gestión del capital humano
y en el desarrollo de una oferta laboral atractiva para las nuevas generaciones.
Puede visualizar el trabajo completo en: www.premiocrear.com.uy
Personas en acción
donde las personas que perciben ingresos menores tienen un subsidio
mayor y así sucesivamente, pudiendo ser accesible para todos los
trabajadores.
Ximena Canale
Lic. en Psicología, Posgrado en Gestión de RRHH
Jefe de Recursos Humanos en
Bioerix Laboratorios
¿Desde cuándo forma parte de la empresa?
Me incorporé a Bioerix Laboratorios en abril del año 2010, año en
que la empresa comenzaba un proceso de adquisición de un
laboratorio Farmacéutico y por ende pasaba a contar con 300
colaboradores duplicando su plantilla inicial. Actualmente la
estrategia de negocios lleva
a focalizarse como firma
representadora y comercializadora de insumos médicos
nuevamente.
¿Desde qué fecha se encuentra a cargo del área
de recursos humanos?
Desde Abril de 2011.
¿Con cuántos funcionarios cuenta la
organización?
Bioerix Laborotarios, dedicada la representación y
comercialización de equipos e insumos médicos cuenta en la
actualidad con 128 colaboradores.
¿Una acción de la administración destacada en los
últimos tiempos en el área de recursos humanos?
Hemos trabajado e implementado un programa de alimentación
saludable, el cual se estructura a través de un comedor con
elaboración propia de alimentos, que se ha diseñado para este fin.
El programa tiene como eje principal que el espacio del almuerzo
logre ser un lugar propicio para el intercambio, comunicación y por
ende integración de los empleados, accediendo a un menú
saludable y balanceado (plato de entrada, plato, principal postre y
bebida). La Empresa subvenciona para sus empleados el “valor
del ticket” del almuerzo de acuerdo a diferentes escalas salariales,
Este año puntualmente estamos trabajando junto a “Uruguay XXI”
(programa Finishing Schools) y Berlitz Institute, en el desarrollo de la
competencia inglés de un tercio aproximadamente de nuestros
colaboradores. Este proyecto que además de ser un éxito en lo que
refiere al desarrollo de la competencia. También nos permitió generar
espacios de integración transversales a las jerarquías, ya que los
grupos de inglés están conformados por empleados de distintos cargos
y sectores (jefes, directores, Aux. Administrativos, técnicos) etc,
logrando de esta forma también el fortalecimiento de los vínculos intrerareas.
Desde su gestación, el proyecto fue elaborado con la participación y
compromiso de los empleados aspectos que entendimos claves
trabajar para asegurar su viabilidad. Estamos muy conformes con los
resultados aun sin haber finalizado el mismo, los logros ya se hacen
visibles y los participantes pudieron apropiarse del proyecto.
¿Un tema que hoy le preocupe en el desarrollo de
su profesión y/o labor?
Generación de prácticas sustentables, me refiero a políticas de gestión
que puedan ser flexibles a diferentes contextos y lo suficientemente
sólidas para realizar prácticas sustentables en el tiempo. Considero
que hoy en día este aspecto es un desafío para las personas que
diseñamos y elaboramos las políticas relacionadas al Capital Humano
de las Organizaciones.
Un ejemplo concreto es el diseño y gestión de un programa de
compensaciones y beneficios que le permita a la Organización lograr
sus objetivos y los de sus colaboradores.
Tomando en cuenta el contexto país y el crecimiento de las
remuneraciones por consejos de salarios. Es todo un desafío generar
prácticas que nos permitan sistemas de incentivos ligados al
desempeño personal, grupal y Organizacional, en paralelo a los
incrementos salariales estipulados por ley. Exige una cuota de
creatividad importante.
¿Un libro para recomendar a sus colegas?
Un libro que descubrí hace poquito y me parece muy práctico es “100
Indicadores da Gestáo, key performance indicators”, de Jorge
Caldeira. C
Considero que en general las áreas de Gestión Humana han ido de
atrás en relación a medir y cuantificar nuestras acciones y necesitamos
fortalecer este aspecto para lograr prácticas sólidas y confiables.
¿Un “gurú” de recursos humanos? ¿Por qué?
No tengo, te podría decir que prefiero tomar un poco de muchos, de
hecho en la práctica profesional nunca he encontrado mayores
respuestas, líneas de pensamiento o invitaciones a abordar
problemáticas cotidianas del ámbito como cuando uno abre y comparte
sus prácticas con grupos de colegas. tanto cualitativos como
cuantitativos, a corto y a largo plazo.
¿Por qué los empleadores deben
tratar a quienes buscan trabajo
como potenciales clientes?
Las empresas que tratan y valoran a los prospectos de empleados
como si fueran clientes, respetando su tiempo y comunicándose
abiertamente con ellos, están mucho mejor posicionadas para ganar la
“guerra del talento”. Mientras, las organizaciones que siguen lidiando
con los procesos de reclutamiento tradicionales, tendrán cada vez
menos candidatos de entre los que escoger.
* Fuente: Deloitte Ecuador
Todos quienes han participado de un proceso de entrevistas para un puesto de trabajo sabemos que la
experiencia puede caracterizarse por largos periodos de silencio e incertidumbre.
Mandar el currículum vía mail implica esperar, se puede recibir un correo de la empresa, no obstante muchas
veces no llega respuesta de vuelta. Si se tiene la suerte de llegar a la entrevista es muy probable que luego
nuevamente se espere mientras el equipo a cargo de la decisión evalúa sus competencias para el cargo y las
compara con el resto de los candidatos. Finalmente, considerando que muchos procesos de selección
requieren una serie de entrevistas, la espera y el silencio puede alargarse durante semanas.
Quienes buscan trabajo muchas veces no tienen claridad sobre el proceso de reclutamiento de las empresas,
si a esto sumamos la falta de retroalimentación por parte de las empresas tenemos dos grandes problemas
del proceso de búsqueda de trabajo.
Algunos empleadores han empezado a darse cuenta que el tradicional proceso de reclutamiento lineal es
disfuncional y presenta desventajas para la organización y para el candidato.
John Henry, director de Deloitte EEUU, es crítico respecto del modelo habitual: “el modelo tradicional de
reclutamiento no permite contratar gente con la eficiencia que a veces se necesita, esto puede ser
particularmente dramático en compañías tecnológicas o áreas de TI, que compiten sobre la base del talento,
y la velocidad con la que son capaces de responder al mercado. Así, en el tiempo que toma a una empresa el
proceso de reclutamiento, es posible que otra empresa “le arrebate el candidato”.
Lo que dejamos ver en el proceso de reclutamiento
Muchas empresas olvidan que el reclutamiento es un proceso de mutuo conocimiento, “en el proceso los
candidatos también se forman una primera impresión del ambiente laboral de la empresa, y un proceso
excesivamente burocrático puede desincentivar a un prospecto que quiere arremangarse y ponerse a
trabajar cuanto antes, como suele suceder con la Generacion Y”, advierte Henry.
Aprendiendo a tratar al candidato-cliente
Muchas empresas que han perdido candidatos de primer nivel están inspirándose en los procesos de ventas y
atención al cliente: “analytics, redes sociales y video, la misma tecnología que se usa para relacionarse con un
cliente está demostrando grandes resultados aplicada al proceso de reclutamiento”, comenta Peter
macLean, Senior Manager de Deloitte Human Capital en EEUU.
Con estas herramientas las empresas más vanguardistas están diseñando experiencias de reclutamiento que
giran en torno a los candidatos, para acompañarlos en el proceso de principio a fin.
Analytics
La tecnología analítica puede ayudar a tomar mejores decisiones de reclutamiento, pues permite mapear los
atributos asociados al desempeño y el potencial del talento interno, para luego generar modelos predictivos
y algoritmos avanzados que ayudan a identificar a los mejores candidatos externos, y de esta forma diseñar
un proceso a la medida de ellos.
Redes Sociales y video
El estudio sobre reclutamiento realizado por Jobvite en 2013 afirma que 9 de cada 10 reclutadores usan
linkedIn. Así, esta red social se convierte en el punto de reunión en el que tanto quienes buscan trabajo como
los reclutadores comparten en igualdad de condiciones.
LinkedIn no solo ayuda a “poner una cara” a los candidatos, además hace posible instancias de conversación y
debate, mejorando la experiencia para los candidatos, y se convierte en un verdadero paso adelante respecto
de la experiencia tradicional de postulación a un trabajo.
Las herramientas de videoconferencia se suman como una alternativa que resuelve los problemas de horario
que complican las entrevistas presenciales, particularmente para candidatos que están trabajando, o que no
viven en el lugar de la oferta laboral.
Construir mejores experiencias para los candidatos requiere un cambio de mentalidad.
Todavía son muy pocas las empresas que han llevado a cabo una completa transformación de sus prácticas de
reclutamiento, pues un cambio de esta magnitud requiere un verdadero cambio de mentalidad, para dejar
atrás la mirada de que el candidato debe superar pruebas sucesivas y cada vez más difíciles, y hacer un
esfuerzo por construir experiencias más placenteras para los candidatos.
Pero incluso pequeños avances pueden hacer grandes diferencias, ayudando al candidato a conocer mejor la
empresa, y a tomar una mejor decisión de carrera a largo plazo.
PARA TENER EN CUENTA...
Calendario de Vencimiento BPS
FECHAS DE VENCIMIENTOS DE PRESENTACION DE NOMINAS Y PAGO
DE TRIBUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL CORRESPONDIENTE AL PERIODO
OCTUBRE DE 2014
Resolución de Directorio BPS Nº 38-1/2013
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contrib.
Obras públicas
Presenta
nómina
10
13
Fecha
pago
21
Cobranza
Descentraliza
da Mvdeo. e
Interior
Todos
21
Intendencias, Juntas
Departamentales, Congreso
de Intendentes, Organismos
Públicos y otras entidades
de naturaleza pública
Presenta
nómina
10
TODOS LOS DEMAS NO INCLUIDOS EN LOS
ANTERIORES
Incluye Rural y Construcción
Fecha de
pago
16
Ultimo dígito
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Otros datos útiles:
Base de Prestaciones y Contribuciones - $ 2.819
Base Ficta de Contribución - $ 683,70
Unidad Reajustable - $ 759,18
Salario Mínimo Nacional - $ 8.960
Salario Mínimo Nacional Servicio Doméstico- $ 10.745
Cuota mutual Industria y Comercio - $ 717
Cuota mutual Construcción - $ 786
IPC (Agosto de 2014) - 0,75%
Teléfonos útiles:
Ministerio de Trabajo, Mesa Central – 2916 2681
Ministerio de Trabajo, Serv. de Atención Telefónica – 2915 7171
Ministerio de Trabajo, Inspección General del Trabajo – 2916 3217
Ministerio de Trabajo, Dirección Nacional de Trabajo – 2916 3616
Ministerio de Trabajo, Dirección Nacional de Empleo – 2916 5776
Banco de Previsión Social, Teleconsultas – 1997
Banco de Previsión Social, ATYR – 2916 1300
Banco de Seguros del Estado, Atención Telefónica Comercial - 1998
Banco de Seguros del Estado, Central de Servicios Médicos – 2901 4874
Banco de Seguros del Estado, Depto. de Empresas – 2901 1474
Dirección General Impositiva, Mesa Central – 1344
Trabajo ganador del Segundo Premio CREAR a la Innovación
y Mejores Prácticas en Gestión Humana Categoría Académica
Nuevas tendencias del área de Recursos Humanos
ante entornos cambiantes
El presente trabajo intenta dar una mirada diferente hacia la gestión de los equipos de recursos
humanos.
Entendemos que en la actualidad la velocidad de los cambios organizacionales han adquirido un
dinamismo sin precedentes, ya no hablamos de la gestión del cambio sino que gestionamos el
cambio de forma continua; ya sea por realidades contextuales o cambios internos de las
Organizaciones.
Ante esta realidad proponemos un re posicionamiento de las áreas de recursos humanos. Es
necesario que la gestión de estos departamentos se alineé a las necesidades del negocio, por
tanto se hace imprescindible cambiar el foco de nuestras prácticas. Incorporar competencias de
negocios, entender y generar soluciones a las problemáticas actuales, para generar una gestión
eficiente en capital humano y por tanto una gestión a medida de lo que se necesita para la
empresa y para las personas que allí se desempeñan.
Es a partir de las diferentes prácticas que hemos desarrollado en nuestra experiencia de trabajo,
donde continuamente tratamos que las mismas sean flexibles a los cambios pero sólidas para no
perder de vista la visión estratégica, es que vimos la oportunidad en el presente trabajo de
generar un marco conceptual que tratara de dar cuenta de las nuevas realidades que atraviesan
los departamentos de recursos humanos.
Se plantea a su vez la necesidad de integrar desde las áreas de recursos humanos diferentes
indicadores de gestión que den cuenta de su desempeño y que agreguen valor diferencial al
negocio del cual son parte.
Ganadoras: Lic. Amanda García, Lic. Ximena Canale
Puede visualizar el trabajo completo en: www.premiocrear.com.uy
CarteleradeActividades
Si está organizando una actividad vinculada al tema de Gestión Humana, en Uruguay
o en la región, puede publicarla en forma gratuita en nuestra cartelera de actividades.
Escríbanos a: [email protected] y envíenos toda la información acerca de la misma (fecha,
horario, actividad, temas, expositores, lugar de realización y datos de contacto de sus responsables).
El editor se reserva el derecho de publicar las mismas luego de verificada la identidad del organizador
así como la seriedad en la organización de la actividad sobre la cual se solicita la publicación.
Fecha
Lugar
Evento
7 de
Octubre
Kibón,
Montevideo.
Human Camp
Montevideo
15 al 17 de
Octubre de
2014
Centro de
Eventos
CasaPiedra.
Santiago de
Chile, Chile.
17 de
Octubre
Hotel Four
Points
Montevideo
12 al 14 de
Noviembre
de 2014
Radisson
Montevideo
Victoria Plaza
Hotel
Información adicional
Sitio web:
Montevideo,
Uruguay
19 y 20 de
Marzo de
2015
Radisson
Montevideo
Victoria Plaza
Hotel
XV Congreso
Mundial de
Recursos Humanos
“Volver al origen. La
persona.”
Workshop
Internacional
Mobbing en el
Trabajo con Iñaki
Piñuel
V Foro de Capital
Humano
“Creación de valor
en recursos
humanos a través
del desarrollo como
marca empleadora”.
V Cumbre de
Compensaciones y
Beneficios
Montevideo,
Uruguay
25 al 31 de
Mayo de
2015
http://www.humancamp.net/web/
a5-uruguay.html
Sitio web:
www.lapersona.cl
Correo electrónico:
[email protected]
Correo electrónico:
[email protected]
Sitio Web:
www.forocapitalhumano.com.uy
Correo electrónico:
[email protected]
Sitio Web:
www.remuneraciones.com.uy
Correo electrónico:
[email protected]
Sitio web:
www.expoempleo.com.uy
Evento virtual
VI ExpoEmpleo
Correo electrónico:
[email protected]