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ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
CARRERA: CRIMINOLOGIA
BIENVENIDOS
ENERO DE 2015
LIC. ALICIA REYES MENDOZA
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.2 Liderazgo jurídico
Maxwell, 1998:
En el Derecho el ejercicio de la decisión, la capacidad, la actitud y las
relaciones personales es determinante en la definición y/o
construcción de un liderazgo en el terreno jurídico.
Algo que cabe señalar, como se evidencia con regularidad, lo que se
dice y lo que se lleva a cabo muy pocas veces concuerda del todo, por
ello es importante aclarar que dependerá en su mayoría de las
personas y sus acciones, si el liderazgo tendrá efectividad (Maxwell,
1998) o no. Específicamente para el caso jurídico el liderazgo estará
sujeto tanto a la persona individualmente como a los temas que se
aborden o discutan en un juicio o en cualquier otro procedimiento
relacionado con el poder judicial.
CARRERA: CRIMINOLOGIA
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.2 Liderazgo jurídico
La dominación legal se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la
obediencia de los seguidores no es hacia el líder o persona que detenta formalmente el
poder, sino hacia la regla estatuida. Más aún, es la misma regla la que establece a quién y
en qué medida se debe obedecer, obligando al líder a obedecer el imperio de esa ley o
estatuto.
Este tipo, dentro del cual su expresión técnicamente más pura es la burocracia, es sin duda
alguna la forma de dominación que mejor responde a la idea que se tiene de la estructura
moderna del Estado y de la democracia. Como parte de este tipo de dominación, la
asociación dominante es elegida o nombrada, de acuerdo con procedimientos o
mecanismos establecidos por la ley o estatuto.
En este sentido, hay que afirmar que ninguna dominación legal es estrictamente
burocrática, dado que ninguna es ejercida únicamente por funcionarios contratados, sino
que los cargos más altos son usualmente designados por la tradición o electos por
instituciones tales como el parlamento o el pueblo en general.9
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.3 Liderazgo educativo
¿Qué deben saber los educadores acerca de la cultura
educativa para convertirse en líderes? “Como los artistas, los
lideres cambian la cultura. Claro que a diferencia del arte,
transformar una escuela requiere de la labor de un equipo. Ese
trabajo debe basarse en la confianza, la comunidad profesional
y el aprendizaje organizacional”.
Liderazgo didáctico son los comportamientos directos e indirectos que afectan
significativamente el proceso de enseñanza del maestro y como resultado el aprendizaje
del estudiante (Daresh y Playko; Gupton,2003).
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.3 Liderazgo educativo
Objetivos:
Avanzar en línea de calidad ya que requiere de cambios internos y externos, de trabajo en equipo y de una
buena organización es por ello que la calidad de las escuelas dependen de gran medida de la
competencia, dedicación y estilos de liderazgo del equipo directivo.
un buen líder es capaz de conseguir por todos los medios el mejoramiento de su institución educativa.
Promover el éxito al abogar, nutrir y mantener una cultura y un programa didáctico conducente al aprendizaje
del estudiante y al desarrollo profesional de la facultad (Interstate School Leaders Licensure Consortium, 2000).
Recopilar y analizar datos e información pertinente al ambiente educativo.
Promover la comprensión, apreciación y utilización de los diversos recursos culturales, sociales e
intelectuales de la comunidad.
Crear y sostener relaciones positivas con las familias (y tutores, si aplica).
Crear y sostener relaciones productivas mediante alianzas con la comunidad.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.3 Liderazgo educativo
Tiene claros la visión, misión, metas y objetivos de la escuela
Se enfoca en el currículo y las necesidades e intereses de los estudiantes
Adopta modelos y estrategias que promuevan mayor aprendizaje.
Utiliza un liderazgo activo de la instrucción
Tiene grandes expectativas en torno al éxito delos estudiantes.
Provee un ambiente seguro y ordenado para el aprendizaje.
Hace énfasis en las habilidades y talentos delos estudiante
Provee actividades continuas de seguimiento y evaluación del progreso de los alumnos
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.4 Liderazgo empresarial
Instrumento de dirección que incide en el desarrollo de la actividad
empresarial, es un objeto de los recursos humanos, que son el principal
factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una organización,
por lo que en la actualidad se le confiere gran importancia a este
subsistema, dentro del sistema general que constituye la Gestión
Empresarial
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.4 Liderazgo empresarial
Ética: entendida como la responsabilidad de cumplir con lo que se
promete y ser coherente con ello. Es uno de los valores más delicados, ya
que muchos líderes tienden a olvidarlo. La ética tiene como cualidades
inherentes la justicia, la integridad, la confianza y la humildad.
Capacidad: tener “capacidad” implica poder dar resultados medibles.
Un líder sin resultados, no será respetado y al cabo de un tiempo será
sustituido por otro. Williams apunta que “un líder con capacidad siempre
puede hacer lo que dice que va a hacer”, además con eficacia y
resolución. Algunas de las cualidades que debe reunir el líder capaz son
talento, productividad, habilidad y sobre todo, inteligencia
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.3.4 Liderazgo empresarial
Valor: ha de enfrentarse a las decisiones y situaciones complicadas, demostrar capacidad de
decisión y admitir sus errores. Ha de tener agallas para aceptar las críticas y modificar aquellas
conductas que producen malos resultados.
Consideración: la relación con el equipo de trabajo ha de ser de respeto y empatía. Todo
esto se consigue adquiriendo una actitud de escucha, es decir, dedicando tiempo a los demás,
atendiendo sus peticiones y valorando sus opiniones. Además, se ha de ser accesible y mostrar
un compromiso con el desarrollo y crecimiento de los colaboradores.
Serenidad: especialmente en momentos difíciles o ante contratiempos. Hay que saber
mantener la calma, controlar las emociones y ser estable. De nada sirve perder los nervios.
Convicción: el buen líder ha de creer en lo que hace. Compromiso, entrega, confianza, son
todas las aptitudes que se generan cuando existe convicción. Si el líder no está convencido,
¿cómo puede estarlo su equipo? Ha de inspirarles a seguir su misma dirección
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Unidad l:
Definiciones de liderazgo
CARRERA: CRIMINOLOGIA
1.3.4 Liderazgo empresarial
Visión estratégica y adaptación: sin duda, sin una visión estratégica no se llegará a ninguna
parte. Es fundamental tenerla bien clara para que pueda aportar valor al cliente. Además, los
expertos en liderazgo empresarial recomiendan tener en cuenta los peligros que amenazan la
estrategia que se esté siguiendo y reconocer el momento clave para reorientarla.
Valores estratégicos: los valores han de estar alineados con la estrategia y suelen ser
constantes y duraderos. La visión suele evolucionar y adaptarse a los nuevos tiempos y
diferentes estilos de liderazgo.
Inversión en talento: se debe motivar y dar la oportunidad de desarrollarse a aquellos jóvenes
profesionales que demuestren talento e implicación y cuyo trabajo sea brillante.
Ejecución disciplinada e implacable: la manera de dirigir el proyecto ha de ser impecable y se
ha de tener en cuenta el desarrollo profesional de los empleados, la asignación de los recursos,
los resultados, la posición de la compañía en el ámbito global…
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.2 Conceptos y esencia del liderazgo
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.2 Conceptos y esencia del liderazgo
1. Liderazgo creativo (visión). Es importante que la empresa tenga clara
su razón de ser: dónde está y dónde quiere estar. Cuál es su visión, misión,
objetivos y cultura. Conocer las ventajas competitivas que atesora y cuáles
son sus limitaciones. El directivo tiene que tener una gran capacidad para
anticipar escenarios y trazar el rumbo y la estrategia a seguir. Como decía
Séneca: «No hay buen viento para quien no sabe a dónde va».
2. Liderazgo emocional (seducción). No basta tener claro hacia dónde se dirige la empresa,
sino que el directivo debe ser capaz de transmitirlo. Saber dotar de gran contenido emocional a
los mensajes y que llegué a cada uno de los miembros y rincones de la organización. Todo líder
que merezca este calificativo está obligado a ser un seductor, alguien capaz de entusiasmar
con lo qué dice y cómo lo dice. Debe ser capaz de vender muy bien la empresa y el proyecto
tanto hacia fuera (clientes) como hacia dentro (empleados).
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.2 Conceptos y esencia del liderazgo
3. Liderazgo técnico (ejecución). Las palabras son inspiradoras porque evocan un futuro
mejor, pero lo determinante son las acciones. Visión sin ejecución es alucinación. El liderazgo
es la capacidad de convertir sueños en realidades. Sin resultados no hay liderazgo. O como
decía Confucio: "Un hombre de virtuosas palabras no es siempre un hombre virtuoso". Las
palabras bonitas, sí, pero siempre que vayan acompañadas de hechos. En una rueda de
prensa, el entrenador del F. C. Barcelona, Pep Guardiola, era preguntado sobre cuánto tiempo
duraría en el banquillo. Y contestaba: «Si gano, duraré mucho; si pierdo, poco». No se puede
resumir de manera más clara.
4. Liderazgo humano (personas). Se pueden conseguir resultados de dos maneras: sin tener en cuenta a las
personas o teniéndolas en cuenta; machacándolas o consiguiendo que se desarrollen al mismo tiempo que la
organización. Lo primero da resultados a corto plazo porque la gente tiene que comer, pero su sostenibilidad es
dudosa. Antes o después, cuando a las personas no se la trata con dignidad y se las ningunea, acaban emigrando.
No se trata de ser blando, sino de combinar exigencia con tacto, disciplina con cariño, rectitud con generosidad. No
hay que caer en el «amiguismo», pero las relaciones profesionales siempre deben estar basadas en el respeto, la
dignidad y la profesionalidad. El autoritarismo es el arma y el instrumento de los débiles e inseguros. El auténtico
líder busca el encuentro con la gente, negocia y gestiona conflictos de manera permanente, por ello la Inteligencia
Emocional es su herramienta clave. El 90% del éxito directivo es Inteligencia Emocional.
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Unidad l: Definiciones de liderazgo
1.2 Conceptos y esencia del liderazgo
5. Liderazgo ético (valores). La ética es inherente al concepto de liderazgo, aunque algunos la
pasen por completo por alto. El profesor Fernández Aguado explica esta cuestión con gran
agudeza. Una cosa es el liderazgo técnico (arrastrar a la gente) y otra el liderazgo ético (hacerlo
hacia objetivos valiosos). El auténtico líder es el que hace bien el bien; es decir, hace las cosas
correctamente (técnica) y además hace las cosas correctas (ética). En este club están Ghandi,
Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplemente son expertos en hacer bien el mal; tienen un
gran liderazgo técnico pero carecen de cualquier referencia ética. Aquí caben Hitler, Stalin o Lenin.
Resumiendo: no basta hacer buenos negocios sino que hay que hacer negocios buenos.
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2.1 Teorías
Teoría de los Rasgos del Liderazgo
Cualidades y características personales
Los medios y las personas los califican como CARÍSMÁTICOS, ENTUSIASTEAS Y VALIENTES
Atributos personales, sociales, físicos e intelectuales
Ambición
Energía
Deseo de dirigir
Honestidad
Integridad
Confianza en sí mismo
Inteligencia
Conocimiento del trabajo
Comportamiento flexible
Limitaciones:
 No hay rasgos universales que pronostiquen el
éxito total en el liderazgo
 Los rasgos predicen mejor el comportamiento
en las situaciones débiles que en las fuertes.
 No hay resultados para separar causas-efectos
 Predicen la aparición del liderazgo: no
distingue el liderazgo eficaz contra el ineficaz.
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2.1 Teorías
Teoría Conductuales
Inicia en la Universidad
de Ohio en 1940
Iniciación de estructura
Probabilidad que el Líder defina y
estructure su rol y el de los
seguidores en el intento de
conseguir la meta.
Organiza el trabajo
Organiza las relaciones
Organiza las metas.
Características preponderantes
Consideración
Probabilidad que el Líder se relacione con el equipo de trabajo con
base en la confianza.
Respeto por ideas y sentimientos
Comodidad
Bienestar
Estatus
Satisfacción
Ayuda en problemas personales
Amigable
Accesible
Trato de iguales
Cooperación
Consenso
Mejor logro en desempeño y satisfacción
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2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Al establecer la teoría de organización; aborda científicamente
el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo
mediante el estudio de tiempos y movimientos,
descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando
los métodos mediante los cuales se lograra incrementar la
productividad de los trabajadores.
Analiza la interacción entre las características de los seres humanos y los ambientes sociales
y de trabajo creados por las organizaciones.
Se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teoría clásica
de la organización científica del trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la psicología.
Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos
relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente
económico, el móvil fundamental es el interés económico, surge el proceso de formación
espontánea del líder autoritario, en la organización fabril.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Elton Mayo
Teórico social, sociólogo, psicólogo y principal representante de la teoría
relaciones humanas. Plantea que el hombre es un ser social, movido por
las necesidades sociales y buenas relación en el área de trabajo.
El ser humano es lo más importante en la organización, ya que se necesita de la
motivación y satisfacción de sus necesidades personales y expectativas de cada
trabajador para lograr un trabajo eficiente y de mayor rendimiento.
El enfoque de los recursos humanos mantuvo un interés en la participación y
liderazgo más comprensivo, pero se centró en las actividades diarias de cada
empleado
Investigación de Mayo
En una fábrica textil donde presentaba problemas de producción y una rotación de personal, Mayo
introdujo un periodo de descanso a criterio de los obreros dándose cuenta al poco tiempo que surge el
espíritu de trabajo en grupo aumentando la producción y disminuyendo las fallas encontradas en la
fábrica.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Elton Mayo
La investigación de Mayo se sustenta en los experimentos en la fabrica Hawthorne de la Western Electric
Company, durante casi dos décadas a partir de 1924.
Objetivo
principal
Examinar
las
condiciones
de
trabajo en relación
con la producción
y determinar y
clasificar
los
problemas
existentes en toda
situación laboral.
1. Estudio del factor humano (1924-1928): investigaciones de variables
biopsicológicas sobre la productividad: condiciones experimentales: la
iluminación, descansos, compensaciones y sistemas de supervisión.
2-Clínica (1928-1931): estudios el comportamiento de los trabajadores no
se explicaba tanto por las características organizacionales-sociales de la
empresa como se creía, sino que toma un papel fundamental el grupo o
grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en
su trabajo. El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a
considerarse como un individuo cuyo comportamiento está determinado,
en gran parte, por los valores y normas del grupo al que pertenece.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Elton Mayo
3-Antropológica (1931-1932): ¿Qué variables que influyen en las actitudes y conductas de los trabajadores?.
Influencia en la conformidad en las normas generales de los grupos y de los mecanismos de identidad grupal a
pesar de los incentivos económicos a la producción. Importancia del liderazgo informal en la conducta de los
trabajadores.
Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel fijado implícitamente
por el grupo y, si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era presionado por los
demás miembros. Además, los supervisores lo toleraban, así como otras infracciones de las normas de la
empresa.
4. Fase manipulativa (1936-1940): basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia. También
llamada fase de counseling. psicólogos expertos son contratados para darconsejo y orientación laboral. Se vio
la importancia de la estructura informal y del liderazgo natural.
Estos estudios señalaron la existencia de una organización informal (que resulta de las interacciones entre los
miembros de la organización) junto a la organización formal (la planteada y establecida en los organigramas)
que dependen una de otra. De este modo, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de
integración al conjunto social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.
Surge así el proceso de formación del líder democrático en las organizaciones fabriles
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Rensis Likert
La misión del líder es la dirección de los Recursos Humanos porque todos
los planes dependen de la calidad, nivel de integración y motivación del
personal.
Hay que aprovechar el gran potencial y buena voluntad de la gente.
Establece cuatro estilos de dirección o liderazgo:
AUTORITARIO-EXPLOTADOR: jerarquizado y autoritario. Toma de decisiones,
fijación de objetivos y Esquemas de organización verticales y emanan del
más alto mando o nivel. Se ordena su cumplimiento a través de la cadena
de mando. USA: MIEDO, PRESIONES, CASTIGOS,ALABANZAS.
Se usa la presión y la coacción para lograr las metas, se trabaja con mucha
disciplina y control. Esto genera la aparición de líderes informales.
AUTORITARIO-BENEVOLENTE: Autoritario, el líder proyecta confianza,
seguridad condescendiente con los subordinados inmediatos. Utiliza las
ideas y opiniones de los subordinados para cumplir las metas e imparte
órdenes para se cumpla lo discutido con los subordinados. USA CASTIGOS Y
ALABANZAS
CONSULTIVO: Toma de decisiones es unilateral, pide
opinión a sus colaboradores inmediatos. El grado de
confianza y seguridad es más amplio , pide y aplica ideas y
opiniones de sus subordinados. USA ALABANZAS,
CASTIGOS OCASIONALES Y PIDE PARTICIPACIÓN.
PARTICIPATIVO: Toma de decisiones es grupal y
responsabilidad compartida. Confianza y coordinación. La
información fluye tanto ascendente como horizontal. USA
RECONOCIMINETO ECONÓMICO Y ALABANZA POR EL
RESULTADO , PARTICPACIÓN PARA MEJPORA DE LOS
RESULTADOS.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Douglas Mac Gregor y Rensis Likert
La teoría behaviorista-Teoría rasgos - Líder cualidades psicológicas:
Marcado énfasis en el factor humano y en el
funcionamiento de la organización como un todo, tratando
aspectos de marcada orientación psicológica tales como
la motivación.
El liderazgo se expresa en aquellas personas que tienen ciertas características de
personalidad. Son rasgos psicológicos: inteligencia, dinamismo, sociabilidad, tipo de
temperamentos, simpatía, credibilidad, buen comunicador, tacto, confianza en sí
mismo, seguridad, habilidad para prever, capacidad para llamar la atención sobre
una persona…
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
Teoría “X, Y”: desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960 referenciada en el libro “El lado
humano de la empresa” se basa en las aptitudes presentes en los líderes empresariales y la manera
en que estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.
En esta teoría se divide al liderazgo en dos estilos, el
participativo o “Y” y el autocrático o “X”.
Estos estilos se diferencian por una serie de rasgos que
afectarán al rendimiento de los seguidores pero también a su
motivación y a la manera en que se relacionarán con sus
responsables.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
SUPOSICIONES DE LA “X”
A la mayoría de las personas les
disgusta trabajar y tratarán de evitarlo.
Se involucran en diversas restricciones
del trabajo y evitarán la responsabilidad.
Deben estar controlados, presionados,
amenazados con castigos para hacerlos
trabajar.
SUPOSICIONES DE LA “Y”
El trabajo es natural como el juego o el
descanso.
Las personas no son perezosas.
Los hábitos se forman con la
experiencia
Se autodirigen y autocontrolan para
lograr los objetivos con los cuales se
compromenten
Tienen potencial, son responsables,
imaginación, ingenio, creatividad
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
El estilo autocrático es la “X”
Los “líderes X” se caracterizan por aplicar su
autoridad con confianza y seguridad dando las
órdenes que consideran más adecuadas en virtud de
su categoría o conocimiento. No debemos entender
esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse
de forma hostil pese a restar libertad a los
subordinados.
Estos líderes autocráticos suelen ser bastante
eficaces en el mando y son perfectos para las tareas
que requieren tomar decisiones rápidas minimizando
el debate y el conflicto. Si las instrucciones son
transmitidas de forma clara los subordinados suelen
adaptarse a esta circunstancia aunque la empresa
puede no estar utilizando todo su potencial.
Algunos
rasgos
de
este
Estilo
de
liderazgo
•Orientación hacia la tarea
•Fuerte supervisión y detallismo
•Ciertos rasgos paternalistas
•Interesado en la autopromoción
•Generalmente extrovertidos
•Busca continuamente la
eficiencia
•Presiona por el cumplimiento de
tiempos
•Toma rápida de decisiones
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1 Teorías: 2.1.1 Taylor, Mayo, Mac Gregor, Likert
El estilo participativo es la “Y”
Se basa en compartir las decisiones y en dar libertad a los
empleados de manera que se adapta perfectamente a
estructuras con necesidades creativas o de independencia
funcional. A cambio, las elecciones serán más lentas y la
Algunos
organización será más compleja de mantener.
Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de
información y normalmente puede venir acompañado por un
incremento de la productividad pues este hecho proporciona
una mayor sensación de reconocimiento individual y
satisfacción personal pero no se adapta igual a todos los
puestos de trabajo.
Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se
produzcan conflictos internos y complica la gestión de
dirección y coordinación.
rasgos
de
este
Estilo
de
liderazgo
•Orientación
hacia
el
trabajador
•Supervisión general
•Actitud democrática
•Atento a las necesidades
individuales
•No entra en demasiados
detalles y confía en la
delegación
•Puede caer en un exceso de
permisividad
•Toma lenta de decisiones
•Normalmente introvertidos
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2.1.2 Tennenbaun y Warren, Schimidt
Liderazgo: función continua con una gama de comportamiento: desde el autoritario, participativo hasta el democrático.
Los extremos son:
1. Centrado en el Líder. Estilo autoritario.
2. Centrado en el subordinado. Estilo participativo o democrático.
La conducta es un continuo porque el líder se
mueve entre los dos extremos
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2.1.2 Tennenbaun y Warren, Schimidt
Identifica siete alternativas relacionadas con la autoridad y libertad en la toma de decisiones:
1
2
3
4
5
6
7
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2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
Modelo GRID
Rejilla administrativa
Las organizaciones tienen características universales: OBJETIVOS, PERSONAS Y JERARQUÍA
El modo en que están interconectados
Preocupación por la producción
Interés por las personas
Mucha
Preocupación por las personas
9
1,9 Gerencia estilo Club
Campestre. La atención
estrecha a las necesidades de
las personas de tener relaciones
satisfactorias se traduce en una
atmósfera agradable y buen
ritmo de trabajo
8
7
9,9 Gerencia del equipo. Los
logros laborales son de las
personas comprometidas, el
aporte común al propósito de la
organización se traduce en
relaciones de confianza y
respeto.
Proponen una cuadrícula en la que se pueden dar 81 combinaciones diferentes
conductas.
Las cinco combinaciones básicas de comportamientos orientados a las
personas y a la tarea son:
6
5,5 Gerencia del Hombre-Organización. El desempeño adecuado
de la organización es posible mediante el equilibrio de la necesidad
de realizar el trabajo y mantener la moral de las personas a un
nivel satisfactorio.
5
4
9,1 Gerencia de AutoridadObediencia. La eficiencia en la
operaciones se logra con la
disposición de las condiciones
de trabajo, de tal forma que los
elementos humanos interfieren
en un grado mínimo.
1,1 Gerencia empobrecida. La
aplicación del esfuerzo mínimo
requerido es apropiada para
mantener la agrupación en la
organización.
3
2
1
Escasa
1
2
3
4
5
6
7
Preocupación por la Producción
8
9
Mucha
“La manera de atraer y motivar a las personas
determina el éxito del líder”. Warren Bennis
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
En el comportamiento orientado a los subordinados: el líder trata de mantener las
buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza el respeto mutuo, el
interés por los sentimientos y el bienestar de las personas, así como por la
aceptación de las diferencias existentes en el grupo.
En el comportamiento orientado a la tarea: el líder pone al acento en el trabajo por
realizar. Define y estructura no sólo su rol y su tarea, sino también el rol y la tarea
de los colaboradores, con el fin de facilitar la relación del trabajo. O bien, el líder
pone énfasis en la producción, en los aspectos técnicos del trabajo y en el logro de
las tareas de su grupo. Piensan en los colaboradores como medios para lograr ese
fin.
El líder exitoso tiende a mantener en balance equilibrado entre ambas
orientaciones.
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Modelo del Grid
Las dos dimensiones denotan preocupación por
las personas y preocupación por la producción.
“Preocupación por" significa "como" se interesan
los líderes
en la producción o "como" se
interesan en las personas, no, por ejemplo
"cuanta" producción les interesa obtener de un
grupo.
La " preocupación por la producción " incluye las
actitudes de un líder respecto a la calidad de las
decisiones, políticas, la eficiencia laboral y el
volumen de producción.
La "preocupación por las personas“ incluye
elementos como el grado de compromiso personal
con el cumplimiento de metas, la preservación de
la autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza y no
en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
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Modelo GRID
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
El liderazgo empobrecido (1.1) es aquel que hace lo mínimo necesario para que el trabajo se realice de manera que la
empresa continúe. Tiene una conducta poco orientada a la tarea y una conducta poco orientada a las personas.
El liderazgo Country Club (1.9), es aquel que se preocupa grandemente por la relación con sus colaboradores. A los
líderes de este tipo les interesa el bienestar de su gente, prestan mucha atención a sus necesidades, y esto hace que se
sientan a gusto. Tienen muy pocas conductas orientadas al trabajo . a veces la atmósfera agradable que propician favorece
un buen ritmo de trabajo, sin embargo otras veces dada la poca atención que dedican al logro de la tarea, la producción se
descuida.
El liderazgo autoritario (9.1), es el que se enfoca completamente a la tarea o trabajo. Lo importante es que sea hecho, y
no como se encuentran sus colaboradores. Busca hacer lo necesario, como decir roles y asignar tareas de manera que
haya eficiencia en el desempeño. Este líder tiene muchos comportamientos enfocados a la tarea o a la producción y pocos
comportamientos orientados a las personas.
El líder intermedio (5.5), trata de buscar un equilibrio. Se preocupa por la tarea para que salga la producción pero también
se preocupa de cómo se sienten sus colaboradores. Es el líder que se contenta con un desempeño bueno del trabajo y que
trata de que sus colaboradores también estén contentos.
El líder de equipo (9.9), trata de ejercer un liderazgo participativo en el cual haya un fuerte compromiso de sus
colaboradores con la búsqueda de los objetivos de la empresa. Esta participación da origen a una relación de confianza y
respeto entre los miembros del equipo. Hay un gran interés por las personas y por la tarea.
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
Modelo GRID
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
1.1 Indiferente: No hay jefe.
Este líder, no se preocupa en conseguir los objetivos de la organización, tampoco le preocupan los problemas, o
expectativas, de su personal. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, más o menos, en su sitio. Se protege a sí mismo, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
1.9 Complaciente: El club social.
Se preocupa en su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Le da una gran libertad de acción,
también les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas. Lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevará a un mayor rendimiento del equipo. La tarea a ejecutar se
encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema para el personal.
9.1 Dictatorial: Produce o muere.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas son herramientas que se
deben de calibrarse de forma adecuada. Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por
debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien. Entiende que su posición de líder le exige planear,
coordinar y controlar la ejecución del trabajo de sus subordinados.
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Modelo GRID
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
5.5 Punto medio: Algo corriente.
Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión muy equilibrada, de la
importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la
tarea, ni por las personas de su equipo. Espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el
que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos
“contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.
9.9 Ideal. Creador de equipos.
Fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su
personal, y las de la organización.
La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace
que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.
Llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.
.
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
Modelo GRID
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.3 Robert Blake y Jane Mouton
Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad.
Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de líder, aunque no tenían tanta
relación con los valores obtenidos en los ejes.
Oportunista. Camaleón aprovechado.
No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo de la
rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que más le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo
de líder es su propio beneficio.
Paternalista. Manda y orienta.
Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situación.
Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitirá que su
mando, o sus ideas, sean cuestionados.
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Paul Hersey
Empresario y científico del comportamiento, profesor distinguido de estudios de
dirección, en la Universidad del sudeste de la Nova y miembro de diversas
facultades de la Universidad del Norte de Illinois, de la Universidad del estado de
California, de la Universidad de Arkansas, y de la Universidad de Ohio.
Trabajos: estudio del comportamiento de una organización analizando lo siguiente: la
correcta utilización de los recursos humanos, la transformación de la organización
con la dirección y las ventas eficaces.
Estableció el centro para los estudios de la dirección, que proporciona el
entrenamiento en la dirección circunstancial la venta.
Kenneth Blanchard
Miembro emérito de la Universidad de Cornell y profesor visitante de Cornell
University School of Hotel Administration.
Libro The One Minute Manager (escrito en coautoría con Spencer Johnson) ha
vendido más de 13 millones de copias y ha sido traducido a 37 idiomas.
Chief Spiritual Officer de The Ken Blanchard Companies, empresa internacional
de management training y consultoría.
Cofundador de Lead Like Jesus Ministries, organización sin lucro dedicada a
inspirar y preparar a las personas para ser líderes laborales.
Filosofo y doctor en Administración de la Educación y el Liderazgo,Universidad de
Cornell, máster en Sociología y Consultoría en la Universidad de Colgate,
Diseñó modelo de Liderazgo Situacional
El factor más importante para elegir el estilo de liderazgo: GRADO DE MADUREZ DEL GRUPO
ORDENAR
PERSUADIR
PARTICIPAR
DELEGAR
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo eficaz es el resultado de ajustar el estilo
de liderazgo a la madurez de los colaboradores
Dos componentes
Madurez psicológica
Disposición o motivación para hacer el
trabajo, proponerse metas y obtener logros.
Querer hacer la tarea.
Madurez para el trabajo
Poseer las habilidades, conocimientos y
destrezas requeridos para realizarlo.
Poder hacer la tarea
Lo mas importante en esta teoría es evaluar la madurez de los subordinados para adoptar el estilo de
liderazgo más adecuado a esa madurez
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
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2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Ruta para conseguir las metas del grupo
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2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Para un liderazgo exitoso: actuación del grupo y del líder
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Hersey y y Blanchard proponen el estilo de
liderazgo más eficaz para los diferentes
grados de madurez de los empleados.
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2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Comportamiento orientado
a las relaciones
(alta)
Participar
Delegar
(baja)
Convencer
S3
S2
S4
S1
Decir
(alta)
Comportamiento orientado
a la tarea
(guía)
Disposición del seguidor
Alta
Moderada
Baja
M4
M3
M2
M1
Capaz y
voluntarioso
Capaz,
nada
voluntarioso
Incapaz y
voluntarioso
Incapaz,
nada
voluntarioso
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2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
El estilo de liderazgo para cada uno de estos niveles de madurez es el siguiente:
a).- Madurez 1.- Las personas que tiene este grado de madurez tienen una voluntad de trabajar casi
nula; y por otra parte, tampoco saben hacer su trabajo.
Este tipo de personas requieren un liderazgo autoritario, orientado a la tarea: ordenador.
El jefe define las funciones, roles y actividades de los subordinados. Las relaciones con esta
persona deben ser las mínimas necesarias para darle las órdenes anteriores. ¿Por qué? Porque si
el jefe fomenta la relación con el subordinado, esto pudiera interpretarse como una recompensa a la
pobre actuación del empleado.
M1, ordenar
M2, convencer
M3, participar
M4, delegar
b).- Madurez 2.- En este grado de madurez se encuentran los empleados que tienen grandes
deseos de trabajar, pero que no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias.
El liderazgo adecuado a esta circunstancia es el liderazgo de “convencimiento” o “venta”. Al mismo
tiempo que dirige al empleado respecto a la tarea, también trata de reforzarle su actitud positiva
respecto al trabajo.
Esto último lo lograrás mediante una buena comunicación y explicación del porqué de las cosas y
ayudándole a entenderlas.
El líder tiene una conducta enfocada altamente a la tarea, para comunicarle a su colaborador qué
hacer y cómo hacerlo. Y una conducta enfocada altamente a la relación para reforzar el gusto y
deseo que tiene el empleado de hacer las cosas.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
c).- Madurez 3.- Estos empleados tienen la capacidad de ejecutar lo que se les pide, pero su
voluntad para llevarlo a cabo es poca o muy pobre.
Aquí el liderazgo adecuado es el “participativo”, es decir una conducta del líder baja en
enfatizar el trabajo porque el empleado sabe hacerlo y una conducta muy enfocada a las
relaciones, a fin de apoyar y motivar a la persona.
Esto se logra con una buena comunicación y fomentando en la persona la idea de que
“participe” en las decisiones, y se integre a la toma de decisiones.
M1, ordenar
M2, convencer
M3, participar
M4, delegar
d).- Madurez 4.- Los colaboradores que poseen este tipo de madurez son los que saben y
quieren hacer su trabajo. Tienen confianza en si mismos y son capaces y responsables. No
necesitan del apoyo del jefe para hacer su trabajo.
Aquí el liderazgo adecuado es el de “delegar”. Cuando surgen los problemas, el colaborador se
hace responsable y busca solución.
El líder únicamente supervisa el trabajo, pues tiene confianza en el desempeño y
responsabilidad de su colaborador.
Dado que los colaboradores saben hacer su trabajo, la conducta del líder se enfoca poco a la
tarea y poco a la relación
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Posibilidades de éxito de los diferentes estilos de liderazgo
MADUREZ
Aplicando cada uno de los estilos de
liderazgo a los diferentes grados de madurez
de los empleados, las posibilidades de éxito
tiene cada uno de ellos son:
En la teoría de liderazgo situacional
no hay un liderazgo efectivo válido
para toda la gente, en todas las
situaciones y que funcione para
todos los líderes.
ESTILO
POSIBILIDAD DE ÉXITO
M1
Ordenar
Vender
Participar
Delegar
Alta
Posible
Ineficaz
Muy eficaz
M2
Ordenar
Vender
Participar
Delegar
Posible
Alta
Posible
Muy ineficaz
M3
Ordenar
Vender
Participar
Delegar
Ineficaz
Posible
Alta
Ineficaz
M4
Ordenar
Vender
Participar
Delegar
Ineficaz
Ineficaz
Posible
Alta
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Estilo personal de liderazgo
Cada persona tiende naturalmente a comportarse de
cierta manera al dirigir un grupo. Aunque este estilo se
ve modificado por la personalidad de los colaboradores,
por la naturaleza de la tarea y por la empresa, en
general, depende de la personalidad de quién ejerce el
liderazgo.
Conocer tu estilo natural te ayudará a flexibilizarte y
poder adoptar otros estilos de liderazgo que mejor se
acomoden a situaciones diferentes. Los estilos básicos
de liderazgo son: Autoritario, Paternalista, Consultivo y
Democrático.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Líder autoritario
Es el que no tiene confianza en sus colaboradores, el toma
todas las decisiones y fija los objetivos. A los colaboradores
sólo les queda obedecer. Crea una atmósfera de miedo, de
amenaza y de castigo. En su comunicación con los
colaboradores, el líder autoritario se limita a dar órdenes.
Las repercusiones de ejercer este estilo de liderazgo con
los colaboradores son:
 Sentimientos de temor, hostilidad y resentimiento.
 Hay fuerte insatisfacción de los colaboradores son su
trabajo, sus compañeros, su jefe y la empresa.
 No hay trabajo en equipo.
 Existe resistencia oculta a ejecutar las órdenes.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Líder paternalista
Tiene una confianza condescendiente en sus colaboradores, como la de
un padre con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y deja
tomar algunas a sus colaboradores en cosas de poca trascendencia.
Acepta algunos comentarios a sus órdenes. Da recompensas y castigos.
Controla todo lo fundamental. Los colaboradores se relacionan con él
con precaución. Promueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones
de ejercer este estilo de liderazgo con los colaboradores son:
 Lo que más los motiva es el dinero y el poder
 Los colaboradores no se sienten responsables del logro
de los objetivos.
 Suele haber insatisfacción con el trabajo
 Hay aceptación abierta de los objetivos pero también
resistencia clandestina.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Líder consultivo
Crea un clima participativo y tiene confianza en sus colaboradores.
Aunque la mayor parte de las decisiones importantes las toma él,
permite que los empleados tengan su espacio de toma de decisiones.
Reconoce las cualidades, los logros y los esfuerzos de sus
colaboradores y los premia. Estos tienen confianza en el líder.
Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume la forma de objetivos
por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este estilo de liderazgo con
los colaboradores son:
 Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la
empresa y se sienten responsables también de lo que hacen.
 Hay buena satisfacción en el trabajo
 Hay buen nivel de confianza
 Hay aceptación abierta de los objetivos y, rara vez, resistencias.
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Plena confianza mutua líder-colaboradores y trabajo en equipo.
La toma de decisiones es responsabilidad de todos.
Se promueve liderazgo democrático y la comunicación en todos los niveles.
El líder democrático
Involucramiento de todos en la búsqueda, definición y logro de los
objetivos.
Las repercusiones de ejercer este estilo de liderazgo con los colaboradores
son:
 Relación muta de confianza
 Los empleados se motivan por la participación en la determinación de
los objetivos y se sienten responsables de su logro
 Trabajan como equipo con el líder
 Hay plena aceptación de los objetivos
 La comunicación es muy buena
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Funciones y responsabilidades de los líderes
RECOMEDACIONES
1. Descubre lo que quieren tus colaboradores. ¿Qué los motiva, qué necesitan?.
2. Descubre los que tus colaboradores necesitan de ti. Escucha a tu gente, consúltalos.
3. Convéncete en serio de que eres un modelo para tus colaboradores.
4. Motiva a tus colaboradores, es parte de tu responsabilidad. Crea espíritu de equipo, reconcilia los
desacuerdos.
5. Proporciona la información necesaria, facilita la comunicación con tu grupo y entre ellos. Nunca supongas que
saben o que no quieren saber. Favorece la gente que se acerca a ti, la retroalimentación que te den tus
colaboradores es lo que más debes valorar.
6. Aprende a delegar
7. Acepta ayuda externa si es necesario
8. Aprende de los errores. Si estás equivocado, admítelo
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CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
PASOS INICIALES PARA APLICARLO
Primer paso: Identificar el estilo de liderazgo que más tiendes a usar te permite estar alerta a las
consecuencias en el comportamiento de tus colaboradores y, por lo tanto, te da la posibilidad de
confiar en tu estilo.
Segundo paso: para aprender a usar otros estilos de liderazgo es empezar a reconocer tus
comportamientos orientados a las personas. Dentro de las variantes que se pueden presentar
combinando estos comportamientos, trata de situarte. Identifica si tu comportamiento, en general,
está más orientado a la tarea que a las personas, por ejemplo, cuando tiendes a ser un líder
autoritario.
Tercer paso: es aprender a medir la madurez de los colaboradores. Cada vez que ejerzas tu
liderazgo con tus colaboradores pregúntate si quieren y pueden hacer el trabajo. De la respuesta que
des dependerá el estilo de liderazgo que debas aplicar, todo es cuestión de mucha, muchísima
práctica, sobretodo al principio
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
CARRERA: CRIMINOLOGIA
2.1.4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard
LIDERAZGO SITUACIONAL
Al responder estas preguntas tienes
cuatro posibles combinaciones:
Madurez psicológica:
¿Mi colaborador X quiere hacer el trabajo? Sí o No.
M1.- El colaborador ni quiere ni puede
M2.- El colaborador quiere pero no puede
Madurez para el trabajo:
¿Mi colaborador X puede hacer el trabajo? Sí o No.
M3.- El colaborador no quiere pero si puede
M4.- El colaborador quiere y puede
Elaborar su guion de entrevista con estos datos, elegir una empresa donde entrevistar al líder-jefe y aplicar
ASIGNATURA: LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y TRABAJO EN EQUIPO CRIMINOLÓGICO EN EQUIPO
CARRERA: CRIMINOLOGIA
1.
Cuáles son los 5 rasgos que se destacan en el liderazgo jurídico.
1.
¿Cuál es el planteamiento teórico del liderazgo de Robert Blake y Jane Mouton?
2.
Escribe 4 rasgos por las que destaca el liderazgo docente
2.
¿Cuáles son las 5 combinaciones del modelo GRID de liderazgo:1.1, 1.9, 9.1, 5.5 y 9.9?
3.
¿Qué es el liderazgo empresarial?
3.
Cuál es el sustento teórico del modelo de liderazgo de Paul Hersey y Kenneth
Blanchard?
4.
¿Cuáles son los pilares del liderazgo empresarial?
4.
¿Qué estilo de liderazgo se deduce del modelo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard?
5.
¿Cuáles son los rasgos estratégicos del liderazgo empresarial?
5.
6.
¿Cuál es el postulado de la teoría de liderazgo de los rasgos?
¿Cuáles son los cinco estilos de liderazgo que se derivan del modelo de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard?
7.
¿Qué tipo de liderazgo generó el estudio de Taylor?
6.
8.
¿En qué se enfoca Taylor para identificar el liderazgo?
¿Según Paul Hersey y Kenneth Blanchard ordenar, persuadir, participar,delegar, de que
depende?
9.
¿En su teoría Mayo, cómo concibe al ser humano?
7.
¿Cuáles son los 2 componentes, según Paul Hersey y Kenneth Blanchard, necesarios
para definir el estilo de liderazgo?
10.
¿Cuáles son las fases del estudio del liderazgo que realizó Mayo?
8.
11.
¿Cuál fue el objetivo del estudio de liderazgo que realizó Mayo?
¿A qué se refieren Paul Hersey y Kenneth Blanchard con madurez psicológica del
colaborador?
12.
¿Cuál es el planteamiento que hace Likert en su teoría del liderazgo?
9.
¿A qué se refieren Paul Hersey y Kenneth Blanchard con madurez para el trabajo del
colaborador?
13.
¿Cuál son los cuatro estilos de liderazgo que propone Likert en su teoría?
10.
14.
¿Cuál es el enfoque del estilo de liderazgo que hacen Mc Gregor y Likert?
¿Qué son los grados de madurez M1, M2, M3 y M4, según Paul Hersey y Kenneth
Blanchard?
15.
¿Cómo se llama la teoría de liderazgo que propuso Douglas Mc Gregor?
11.
¿Qué estilo de liderazgo se recomienda para cada nivel de madurez: M1, M2, M3 y M4?
16.
¿Qué plantea Douglas Mc Gregor en el objetivo de su teoría y con qué otro nombre se le conoce?
12.
17.
¿Cuál es el supuesto del que parte el estilo “X” y con que otro nombre se le conoce?
Para un liderazgo exitoso, Paul Hersey y Kenneth Blanchard, hacen 4 combinaciones
para gestionar el comportamiento de un grupo de acuerdo a su madurez, cuáles son?
18.
¿Cuál es el planteamiento de Tennenbaun y Warren, Schimidtrespecto al continuo en el que se mueve el
liderazgo?
13.
Para el estilo M1, las posibilidades de éxito (Alta,Posible,Ineficaz,Muy eficaz) ¿Qué
estilo de liderazgo recomiendan Paul Hersey y Kenneth Blanchard?
Para el estilo M4, las posibilidades de éxito (Alta,Posible,Ineficaz,Muy eficaz) ¿Qué estilo
de liderazgo recomiendan Paul Hersey y Kenneth Blanchard?
¿Cuáles son los resultados en el comportamiento de los seguidores al aplicar un
liderazgo consultivo, según el liderazgo situacional?
19.
¿Según el modelo GRID de Robert Blake y Jane Mouton, cuáles son las características universales que
poseen las organizaciones?
14.
15.