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Haciendo una APP
en Salud …
sin Morir en el Intento
F E R NANDO B A R R IO S I PENZA
EX PRESIDENTE EJECUTIVO ESSALUD
PERÚ
SETIEMBRE 2006 – SETIEMBRE 2010
ABRIL 2015
PRINCIPALES DESAFÍOS Y EXPERIENCIAS EN
FACTORES CLAVE
Técnico y
Organizacional
• Construir
estructura
interna que
soporte
/supervise
implementación
de la política
pública
• Asesoría externa
Legal
• Incorporación a
Essalud en el D.
S. 1012 para
contar con
“capacidad
propia” para
“hacer las cosas”
• “Legitimidad
legal” para prever
consecuencias
Financiero
• Construcción de
modelo con
asesoría externa
• Índices
Comparativos
• Estructuración
financiera de
pago
• Calificación del
riesgo de la
institución
Político
• Convencer para
atreverse
• Aliados / mapeo
de grupos de
interés
• Construir data y
argumentos
• Medir reacciones
MANIFESTACIONES DE PROBLEMAS
ESTRUCTURALES A RESOLVER
Modelo de
Atención
Obsoleto
• Enfoque curativo
• Capacidad resolutiva centralizada
• El asegurado no era la prioridad
(postergación, maltrato)
Modelo de
Gestión
Agotado
• Gestión por presupuesto histórico (sin
incentivos-status quo)
• Rol asegurador/ financiador (“garante
de la prestación”) minimizado
• Prácticas obsoletas y burocráticas
Capacidades
Debilitadas
• Déficit de personal asistencial
• Infraestructura y equipamiento
insuficiente y antiguo
• Déficit de financiamiento
• Sistemas de información obsoletos
RESULTADOS:
Insatisfacción,
Brecha oferta/demanda,
Estancamiento de
cobertura de asegurados
LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL CAMBIO
NUEVA VISIÓN: El asegurado es la razón de ser y la prioridad
El asegurado es el que paga, es el único dueño
Essalud se convierte en garante de una prestación con calidad, oportunidad y a costos
razonables
MODERNIZACIÓN
Transformación del Modelo de Atención
Énfasis en la
prevención
Desconcentración de la
atención
Prioridad en
la calidad de
servicio
Cambio del Modelo de Gestión
Gestión por
resultados
APPs y
alianzas
Desconcentración de la
gestión
Control de la
Prestación
FORTALECIMIENTO
Más Inversión
Mayor Producción
Mejor Atención
RESULTADOS: Mejora en la percepción ciudadana,
Menor brecha oferta/demanda,
Incremento sustantivo de cobertura
INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTO ASISTENCIAL
Inversión Infraestructura Hospitalaria
Inversión Equipamiento Asistencial
371
268
209 225
218
287
182
258 273
132
* En millones US $
2014
2013
2012
2011
2010
18
2009
2006
104 126
85
2008
37
2007
49
2005
2014
2013
2012
2007
2011
2006
2010
11
2009
4
2008
1
2005
76
GRÁFICAS DE GESTIÓN
Intervenciones Quirúrgicas
Consulta Médica
12.2
12.2
12.9
14.5
17.7
19.3
20.3
17.9
18.1
18.6
237
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
9,128,957
10,000,000
8,000,000
6,792,605
6,000,000
4,000,000
2,000,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
263
372
365
323
295
279
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Bono de Productividad
Población Asegurada
12,000,000
247
303
356
400,000,000
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
-
115,859,704
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
LA APP COMO ESTRATEGIA DE
INVERSIONES EN EL SECTOR PÚBLICO
Esquema
Tradicional
Relación de Largo Plazo
Sector
Público
Sector
Público
Sector
Privado
Operador
Provisión de Servicios
Provisión de
Servicios
Único responsable
Responsabilidad
compartida
Reducción de
costos
Asegurar
prestación del
servicio
Falta de eficiencia
Financiamiento
privado
Aprovechamiento
de capacidad de
gestión
Esquema
APP
… APP COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA INTEGRAL …
PERO NO SÓLO DE LA INVERSIÓN SINO DE LA MEJORA
INTEGRAL DEL SERVICIO
Total Proyectos
Recursos
Propios
Vía APP
26
4
- Proyectos Inaugurados
16
4
- Proyectos en Ejecución
10
4
Número de Camas
1971
500
Monto Inversión Millones US$
440
160
Fuente: Gerencia de
Planeamiento de
Inversiones
Nota: Algunos proyectos
no incluyen camas
ESSALUD Y SU EXPERIENCIA EN LAS APPS
Como estrategia para cubrir la brecha de servicios en el SECTOR SALUD, el Seguro Social de Salud
desarrollo diversos proyectos de inversión bajo la modalidad de APP.
Hospital Callao
Hospital Villa María
Gestión de Almacenes
y Farmacias
Asociación Público Privada en el
Nuevo Hospital III Callao y
Centro de Atención Primaria de
la Red Asistencial Sabogal de
Essalud.
Asociación Público Privada en el
Nuevo Hospital III Villa María
del Triunfo de la Red Asistencial
Rebagliati de Essalud.
Asociación Público Privada en la
red de almacenes y farmacias
de Lima del Seguro Social de
Salud – Essalud.
1. Construcción y
mantenimiento de
infraestructura
2. Dotación de equipamiento
3. Gestión
4. Prestación de servicios.
1. Construcción y
mantenimiento de
infraestructura
2. Dotación de equipamiento
3. Gestión
4. Prestación de servicios.
1. Construcción y
mantenimiento de
infraestructura
2. Equipamiento
3. Prestación de servicios de
gestión de: almacenamiento,
distribución, entrega de
productos.
Torre TRECCA
Proyecto
Descripción
Prestaciones
Plazo
30 años
30 años
10 años
Asociación Público Privada en la
Torre de Consultorios Externos
Torre TRECCA
1. Remodelación,
Implementación y
mantenimiento de
infraestructura
2. Dotación de equipamiento
3. Gestión
4. Prestación de servicios
20 años
RECONOCIMIENTOS
Emerging Partnerships, Top 40 PPP in Emerging Markets
 Nota de prensa:
La operación de financiamiento de tres proyectos en salud y la carretera
IIRSA Norte en Amazonas fueron reconocidos entre las mejores cuarenta
asociaciones público-privadas (APP), en mercados emergentes, en el
estudio “Emergins partnerships”, elaborado por la Corporación Financiera
Internacional del Banco Mundial y el Infrastructure Journal.
 El criterio de selección se basó en la innovación financiera y tecnológica, el
impacto en la sociedad, la visión de desarrollo alcanzado por los proyectos
y su replicabilidad.
 La emisión de bonos para financiar tres proyectos en el sector salud que involucró a tres concesionarios
distintos es la otra APP destacada en el estudio. Fue financiada por el Bank of America Merril Lynch (BAML)
a través de una cartera común de bonos comprada al gobierno. Son los primeros proyectos de
infraestructura en salud en utilizar los certificados de pago de inversión por progreso de trabajo (RPICAO).
 El proyecto consiste en la construcción, la operación y el mantenimiento de dos nuevos hospitales en Lima
y el Callao, y un nuevo centro de distribución de suministros de salud.
LA VISIÓN MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Organismo Público - Asegurador
Organismo Público - Supervisor
Operador Privados
Calidad
Índices de
Servicios
Organismo Público
Provisión de Servicios
Continuidad
Cobertura
Si falla algún índice de servicio:
Organismo Público vs Operador
Privado (Garantías)
APPs
Red Asistencial
Asegurados
(Usuarios)
ÍNDICE DE SERVICIO – TRANSFERENCIA DE
RIESGO - APLICACIÓN DE PENALIDADES
Índices de Servicio
vinculados a la
Construcción de las Obras:
- Cumplimiento de estándares
mínimos de obra.
- Cumplimiento del plazo para la
ejecución de las obras.
Índices de Servicio
vinculados a la
Disponibilidad de la
Infraestructura/
Equipos/Mobiliario:
Índices de Servicio
vinculados a la Prestación
de los Servicios:
- Mantenimiento de la obra
- Cumplimiento de los
estándares establecidos para
la prestación del servicio.
- Mantenimiento de los equipos
y/o mobiliario
- Continuidad de servicio en caso
de fallos.
- Cumplimiento de parámetros
de calidad: citas, reclamos
HOY SON UNA REALIDAD …
A UN AÑO DE FUNCIONAMIENTO …
Complejo Hospitalario
Guillermo Kaelin
Complejo Hospitalario
Alberto Barton
Atenciones en emergencia
182,706
196,278
Consultas externas - Hospital
562,160
517,959
Consultas externas - Policlínico
401,839
383,938
Intervenciones quirúrgicas
6,353
5,864
Nacimientos
1,981
1,847
Hospitalizaciones
13,304
12,775
Hemodiálisis
18,789
25,773
Radiodiagnósticos
147,825
137,336
* Estadísticas del operador
¡Gracias! …