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Septiembre 2015
«Nuestro
objetivo es
crecer un 20
por ciento
anual durante
los próximos
tres años»
A FONDO
Banca para
deportistas:
No deje que
le metan gol
CÉSAR
DIRECTOR GENERAL
DE IBERCAJA
PATRIMONIOS
VILLACAMPA
A FONDO
BANCA PARA L
DEPORTISTAS:
NO DEJE QUE
LE METAN
GOL
Cristina Casillas
Cómo gestionar su patrimonio para que una vez llegado el
retiro no pierda poder adquisitivo sino que consiga
aumentarlo. Qué estructura debe tener la cartera. Qué papel
d een
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o io y cuál es lla
juega la fiscalidad
gestión
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patrimonio
n con ell ge
gest
stor
or.
relación
gestor.
a gestión de las fortunas de
deportistas de élite y de artistas es un nicho de lo más
apetecible para los gestores
de banca privada.
Se trata de un trabajo no exento de
retos que surgen de la propia naturaleza del cliente: puesto que es un patrimonio que se crea rápidamente, la
carrera profesional no dura más allá
de 10-15 años en el tiempo y, además,
se deben enfrentar a la juventud e
inexperiencia del deportista como
recuerda Hugo Aramburu, director
general adjunto de Banca Patrimonial
de Banca March, que reitera que este
tipo de cliente se caracteriza porque
«genera un importante patrimonio en
un corto periodo de tiempo. Pero una
vez que finaliza su carrera, tanto él
como su familia deberán vivir con ese
patrimonio, ya que va a experimentar
una reducción muy importante de sus
ingresos».
Esta gestión constituye todo un
desafío ya que, además, no disponen
de conocimientos legales y de mercados al tratarse de gente muy joven
para gestionar y planificar su futuro.
Handicap que se une al hecho de
«que al comenzar su carrera profesional muy pronto un alto porcentaje, no
tiene formación universitaria y confían en su entorno más cercado como
PAU GASOL y
RAFA NADAL
NEGOCIOS
MILLONARIOS
emprendieron a principios
de año una aventura conjunta
con un restaurante en Madrid.
200
millones de euros
sería el
patrimonio que
maneja Rafa
Nadal
30
LEO MESSI
ha optado por el
sector inmobiliario.
Una de las últimas
actuaciones ha sido
la construcción de un
complejo residencial
en Argentina.
SEPTIEMBRE 2015
padres y familiares a la hora de invertir, pero a su vez tampoco tienen criterios y conocimientos suficientes
para asesorar un patrimonio tan alto»,
recuerda Aramburu.
Estas peculiaridades las conoce
bien Ferrán Martínez, ex-pívot de
baloncesto español, y responsable de
Andbank Sports & News Business.
En ese sentido, Martínez aconseja al
deportista que calcule el porcentaje
de sus ingresos con el que puede vivir
sin agobios. Respecto al resto del dinero, debe hacer como si no existiera.
«Cuando yo jugaba al baloncesto sólo
gastaba entre el 30 y el 40 por ciento
de lo que ganaba, y el resto lo invertía
en productos o servicios que conocía.
Era muy disciplinado. Conceptualmente, el deportista de élite o el artista debe tener una mentalidad conservadora y tener muy en cuenta la fiscalidad y el espacio temporal».
Desde Sabadell Urquijo
Sports&Entertainment, división especializada de Sabadell Urquijo, diferencian entre «el deportista que empieza,
que habitualmente cuenta con el asesoramiento de algún familiar o, en
ocasiones, de un agente.
te. En este caso,
básicamente, nos piden
den apoyo para
diseñar un plan de ahorro
h rro y asesoraho
amiento fiscal para rentabilizar
tab
biliza
bili
zar all máxiza
mo unos ingresos que,
siendo
ue, aú
ue
aún
n si
sie
endo
endo
en
relativamente elevados, no alcanzan
las cifras de los deportistas de élite y,
por otro, los deportistas galácticos,
que es muy distinto: tienen un nivel
de ingresos muy elevado, que a diferencia de un empresario o profesional
liberal se origina en un periodo de
tiempo más corto (de 5 a 10 años normalmente) y a una
edad muy tempraLos retos: la rapidez na».Por estos moticon la que se forma
vos, la relación
con el gestor, basael patrimonio y la
da en la confianza,
duración de la
constituye un elecarrera deportiva
mento fundamental. Aramburu señala que aconseja
una reunión mensual, «aunque habrá meses que requerirá una mayor presencia porque haya
cambio de carteras». Por su parte,
Francisco Gómez Trenor, director
general de la Sucursal en España de
Banco Mirabaud & Cie (Europe), recuerda que en «nuestro sector, la confianza es un plus, al mismo nivel que
la seguridad y la total confidencialimillones de euros dad». En ese sentido, Ferrán Martínetos cobra
nez añade que «la discreción es funCristiano
damental,
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o fines
finess de
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fine
de semana».
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a».
21
El asesor está en un contacto cuasipermanente con el deportista, pero
además las circunstancias suelen cambiar bien porque firman nuevos contratos o bien porque son imagen de
alguna marca. Sin olvidar, que a lo
largo de su carrera pueden verse obligados a cambiar de residencia
INVERSIONES
En cuanto a cómo son como inversores, Jaume Puig, director general de
GVC Gaesco Gestión, señala que
«suelen tener un cierto sesgo al cortoplacismo y al marquismo» lo que
complica sus inversiones, añade. El
hecho de que «el deportista suele ser
una persona que ha tenido éxito, hecha a sí misma, hace que pueda tener
tendencia a querer intervenir excesivamente en la gestión de su patrimonio, incluso careciendo de la adecuada formación».
Los expertos coinciden en que la
rapidez con la que se crea el patrimonio y lo efímero de la carrera del deportista obliga a invertir en productos
que generen rentas. Pero, además, la
estrategia que se debe adoptar está
encaminada a largo plazo, es decir,
que genere estabilidad financiera y
patrimonial a futuro. En ese sentido,
Puig destaca que se opta por una
estrategia equilibrada, que combi-
CRISTIANO RONALDO
cuenta con una propia línea de ropa
conocida como CR7.
ANDRÉS INIESTA
apuesta por los vinos. Bodega
Iniesta está centrada no solo
en vinos sino también en la
producción de aceite.
31
SEPTIEMBRE 2015
A FONDO
na la consecución de una renta mínima con el crecimiento patrimonial en
términos reales.
Para Martínez, «lo ideal es destinar una parte importante de tus ingresos al ahorro, diversificar e invertir también en activos que generen
rentas, como por ejemplo alquileres
de viviendas u oficinas. Mi consejo es
que en la medida de lo posible se
formen financieramente, aunque sea
con lo básico, para poder elaborar un
LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS
Hugo Aramburu, Banca March
«Su inversión está muy concentrada
en inmobiliario y alquileres para
poder generar ingresos a largo
plazo»
Ferrán Martínez, AndBank
«Muchos deportistas tienen un
componente mediático que deben ser
capaces de explotar tras la retirada
para poder reiniciar su vida»
Francisco Gómez Trenor, Mirabaud
«Se debe tener en cuenta el perfil de
riesgo y sus necesidades de liquidez, así
como sus circunstancias personales y
una gran diversificación»
Jaume Puig, GVC Gaesco Gestión
«Hay que focalizar menos en la
captación de clientes y más en la
resolución verdadera de los problemas
de gestión»
José Manuel Maté, EFPA
«Sus necesidades van más allá de
lo puramente financiero, siendo
importantes los aspectos legales y
fiscales»
presupuesto de gastos e ingresos. De
FISCALIDAD
esta manera se podrá afrontar el fu- En toda esta planificación financiera,
turo con tranquilidad».
la fiscalidad es una pata importante.
Muchas de las necesidades se cu- José Miguel Maté señala que «la úlbren con productos que contratan
tima modificación efectuada en la
otros clientes de Banca Privada. Sin
ley del Impuesto de la Renta de las
embargo, como destacan en Banc
Personas Físicas excluyó expresaSabadell&Urquijo «se aporta pro- mente del ámbito de aplicación del
ductos de valor añadido que com- régimen de trabajadores desplazaprenden la gestión discrecional de
dos a los deportistas profesionales,
cartera, el acceso a la oferta inmobi- por lo que a partir del periodo imliaria con la mejor financiación, ren- positivo iniciado el 1 de enero de
ting de vehículos de lujo, contrata- 2015 el régimen fiscal aplicable a
ción en línea directa con el broker
este tipo de sujetos pasivos es el rédel Grupo BS así como la gestión de
gimen general del IRPF».
sicavs».
Como recuerda Rubén Gimeno,
Francisco Gómez Trenor, director
director del Servicio de Estudios del
general de la Sucursal en España de
REGAF-REAF, esta decisión tiene
Banco Mirabaud & Cie (Europe), su origen en la polémica generada
destaca que los objetivos que debe
por la llamada Ley Beckham y que
perseguir cualquier estrategia de in- permitía a los deportistas extranjeversión es lograr «la preservación del
ros que ficharan por clubes españopatrimonio, una rentabilidad adecua- les tributar al 24 por ciento. Para
da y con garanello, bastaba
tías de liquidez».
con no haber reEn ese sentido,
sidido en EspaLa planificación
los productos
ña durante los
fiscal es una pata
más habituales
últimos 10 años
importante en la
combinan la iny que el objetivo
versión a largo
gestión de su cartera f u n d a m e n t a l
plazo a través de
«era captar taplanes de pensiolento a través de
nes, rentas inmocientíficos e inbiliarias, renta fija... con oportunida- vestigadores, pero que terminaron
des a corto y medio plazo que se
beneficiándose los deportistas».
presentan en renta variable a través
Esta decisión tiene un fuerte imde fondos o de otros vehículos de
pacto impositivo en sus rendimieninversión».
tos de trabajo porque dependiendo
José Manuel Maté, de EFPA Es- de la Comunidad Autónoma donde
paña, advierte que «la gestión finan- resida, tributará hasta un 56 por
ciera de este tipo de patrimonios
ciento.
debe incluir la diversificación no
Pero las ganancias de los jugadosólo en productos puramente finan- res no provienen solo de sus contracieros (valores, fondos, bonos…)
tos. Derechos de imagen es otra
sino también en activos inmobilia- fuente importante de ingresos y, en
rios e incluso en la economía real, estos casos, tributarían como rendicon el fin de generar rentas a partir
mientos del capital mobiliario, que
del momento de la retirada si fuera
tras la reforma fiscal abarca el 19,50
necesario».
por ciento para intereses de menos
Sin olvidar productos específicos
de 6.000 euros y el 23,50 por ciento
relacionados con la propia idiosin- como tope máximo para rendimiencrasia del cliente. BBVA Banca Pri- tos de a partir de 24.000 euros. Pero,
vada, por ejemplo, ofrece seguros
además, como recuerda Gimeno, lo
especiales que cubrirán riesgos rela- normal es que los deportistas moncionados con el deporte como puede
ten una sociedad por la que tributar
ser una lesión o incluso tarjetas de
sus ganancias al 25 por ciento frente
pago exclusivas o un Personal As- al tipo máximo del IRPF, que se aplisistan Infinite.
ca a los rendimientos del trabajo.
ENTREVISTA
CÉSAR VILLACAMPA
DIRECTOR GENERAL DE IBERCAJA PATRIMONIOS
«Nuestro objetivo es crecer un
20 por ciento anual durante
los próximos tres años»
La función de César Villacampa al ser contratado por Ibercaja Patrimonios era crear la banca privada de
Ibercaja. 17 años después ha conseguido cimentar una banca privada «saneada y rentable» con un
patrimonio gestionado de 2.700 millones de euros y con más de 3.600 grupos familiares como clientes.
Esther García López
T
ras seis años trabajando
como responsable de agentes en la sociedad de valores Iberagentes Activos,
César Villacampa, licenciado en Derecho, comenzó a trabajar en
1998 en Ibercaja Patrimonios para
construir, de la nada, una banca privada basada en un modelo de negocio
en red y de arquitectura abierta, con
un equipo de gestores que es su «principal fortaleza» y con un crecimiento
continuado que espera que aumente
un 20 por ciento anual en los próximos tres años.
Cuando hace 17 años llegó a Ibercaja creó
desde cero la banca privada de la entidad.
¿Sobre qué cimientos construyó esta área y
qué balance hace de su evolución?
Iniciamos el proyecto desde el área
financiera y buscábamos ofrecer un
servicio de especialización en el asesoramiento y la gestión de carteras.
En ese momento en Ibercaja no existía una diferenciación entre clientes
de rentas altas y de rentas bajas. No
había un asesoramiento especializado
y al crear la banca privada buscába34
mos esa especialización. Lo que sí
había era una gestión especializada de
activos a cargo de Ibercaja Gestión y
decidimos aprovechar esta especialización y llevarla al cliente de rentas
altas. Empezamos con esta idea en
Aragón y la trasladamos a todos los
territorios donde Ibercaja estaba ubicada. El proyecto se desarrolló poco
a poco. Corregíamos los errores que
se iban cometiendo y fuimos creciendo hasta convertirnos en una banca
privada rentable y muy ajustada en
costes. De esta manera, cuando llegó
la crisis no tuvimos que hacer ajustes
porque teníamos una banca privada
muy saneada que funcionaba muy
bien. Nuestro modelo de negocio no
ha dado bandazos como el de otras
entidades.
¿En qué se basa ese modelo de negocio?
En una banca privada de red, lo que
supone una colaboración absoluta
con nuestra red de oficinas. Esto lo
tuvimos muy claro desde el primer
momento. Queríamos que nuestros
objetivos estuvieran totalmente alineados con los de las oficinas de Ibercaja.
Nuestros clientes tienen con el director de su oficina toda la operativa
transacional y con su banquero privado el asesoramiento sobre sus inversiones. Entre la banca privada y las
oficinas hay una relación de absoluta
colaboración, no hay competencia.
¿Practican una arquitectura abierta?
Sí. Tenemos fondos de otras entidades
financieras porque Ibercaja Gestión,
nuestra gestora de fondos de inversión, no llega a todos los países ni a
todos los sectores. Pero también tenemos un grupo financiero y una gestora
de fondos muy potentes. Nos aprovechamos de todas las sinergias y de todos los conocimientos de la gestora,
por ello no tiene sentido ir fuera cuando podemos conseguir dentro la información que necesitamos. Tenemos
arquitectura abierta, tenemos fondos
de otras gestoras que nos aportan
aquella parte donde nuestra gestora
no llega, pero si un cliente busca un
fondo en concreto, tenemos una arquitectura suficiente para poderlo
hacer. También creemos en la arquitectura abierta guiada o gestionada y
JUNIO 2015
en lo que hemos sido muy activos es
en hacer fondos de inversión que gestionan fondos de otras gestoras. Con
lo cual, en un fondo de inversión hemos aglutinado bajo los criterios de
gestión de Ibercaja Gestión y de Ibercaja Patrimonios los fondos de inversión mejores para los clientes.
¿Cuáles son las principales fortalezas de su
banca privada?
El equipo humano. Nos obsesionamos con tener muy buenos profesionales en banca privada y un grupo
financiero muy potente. Son gestores
muy bien formados e informados. Tener unos especialistas muy competentes en la gestión de fondos, de planes
de pensiones y de seguros de ahorro
que repercute en beneficio del cliente.
Nuestros comités de gestores técnicos
están junto a los gestores de Ibercaja
Gestión, con lo cual se establecen sinergias importantes. La gestión discrecional de carteras es otra de nuestras principales fortalezas. Somos muy
buenos gestionando. Otro de nuestros puntos fuertes es el modelo de
red que nos ha llevado a tener una
sintonía perfecta con nuestra red de
oficinas.
¿Cuánto patrimonio gestionan y cuántos
clientes de grandes patrimonios tienen?
Estamos en torno a los 2.700 millones
de euros respecto a patrimonio gestionado y tenemos unos 3.600 grupos
familiares como clientes. Cuando empezó la crisis tuvimos una bajada importante, pero el resto de los años
hemos crecido. En 2008, Ibercaja Patrimonios bajó de volumen debido a
que el cliente no buscaba una especialización en las inversiones porque el
plazo fijo daba una buena rentabilidad. Esta bajada de volumen se derivó
hacia las oficinas de Ibercaja. No tuvimos salida de clientes. Luego los recuperamos. Conseguimos que los clientes no se fueran de la entidad.
La salida a bolsa de Ibercaja ¿qué consecuencias tendrá para la banca privada?
No tendrá ninguna repercusión directa en banca privada, pero la entidad está viviendo un cambio y el
Plan Estratégico de Ibercaja, que
tiene una fuerza transformadora, sí
nos afecta. El plan apuesta por la
banca personal y por la banca privada, pensando en que los tipos de interés van a estar donde están y que la
gente va a demandar nuestros servicios. Apostamos por el crecimiento
de lo que ya tenemos y por la expansión. El plan
estratégico con«El repunte de las
templa nuevos
territorios en
sicavs no obedece a
los que estamos
un cambio legislativo, presentes tras la
sino a una política
integración con
comercial de algunas Caja 3, como
Castilla y León,
entidades»
Badajoz, y el reforzamiento de
Aragón, por
ello aunque la salida a bolsa no nos
afecta directamente, el entorno de
cambio que se produzca sí.
¿Con cuántos banqueros de banca privada
cuentan y en qué ciudades tienen oficinas?
Estamos constantemente incorporando profesionales. Ahora tenemos 29
gestores y siete oficinas en Barcelona,
Valencia, Zaragoza, dos en Madrid,
35
JULIO 2015
«EN ESPAÑA ESTAMOS MUY POR
DEBAJO DE LA MEDIA EUROPEA EN
INVERSIÓN EN RENTA VARIABLE»
«Los tipos de interés están a cero y es difícil convencer a
un cliente de que esta es la realidad», afirma Villacampa,
para quien «los clientes se quedan siempre con el
último plazo fijo que les daba la entidad y buscan esa
rentabilidad». Asegura que desde la banca privada de
Ibercaja informan a sus clientes de que existen alternativas
a la renta fija, pero algunos hacen caso omiso, ya que «en
España estamos muy por debajo de la media europea
en inversión en activos de renta variable». Añade que
explican a sus clientes lo que les va a dar la renta fija y lo
que les puede dar la renta variable, los inconvenientes y la
combinación que se puede hacer de ambos activos y ellos
deciden en qué invertir. A su juicio, «lo mejor es combinar
renta fija y renta variable, a través del vehículo que mejor
se adecúe al perfil de riesgo del cliente y a su fiscalidad».
Guadalajara y Logroño. En breve
abriremos en Badajoz, Burgos y Sevilla.
¿Qué rentabilidades están obteniendo?
Depende del momento. Hasta mayo
los mercados se comportaron muy
bien, había rentabilidades acumuladas
entre el 5 y el 16 por ciento, dependiendo del perfil de riesgo del cliente
y de cómo tuviera la combinación de
activos, pero la renta fija bajó. A día
de hoy, estamos en unos mercados
volátiles donde puede haber bajadas.
¿Con la bajada de tipos los grandes patrimonios acuden más a ustedes en busca de asesoramiento que les aporte más rentabilidad?
Totalmente. Los clientes ahora, con
los tipos de interés a cero, están perdidos y desorientados, acuden a su
gestor de banca privada para preguntar qué pueden hacer. Nosotros valoramos cuál es su estructura patrimonial, su problemática fiscal y sus riesgos, y, a partir de ahí, se produce un
asesoramiento concreto o una gestión
discrecional de cartera si el cliente
quiere delegar esta función. Los clientes buscan delegar la gestión de su
patrimonio porque estamos en un
mercado muy complicado. Antes, entraban en un plazo fijo y era fácil.
Ahora nos piden que manejemos sus
36
inversiones, nos dicen qué porcentaje
de riesgo quieren asumir y nuestros
gestores se van moviendo en función
de la situación de los mercados.
vo, si no a una política comercial de
las entidades.
¿El interés por las sicavs en España ha vuelto para quedarse?
Esto es política comercial. No ha
habido un cambio legislativo ni fiscal
que mejore la sicav sobre otro tipo
de activos. Ha habido un crecimiento de sicav pero está enfocado a dos
o tres entidades en concreto que son
las que han crecido mucho
en estas sociedades de inversión debido a una política comercial exclusivauna
mente.
¿Por qué las sicavs han logrado en los primeros cinco meses del año el patrimonio
previsto para todo 2015?
Nosotros no tenemos un elevado número de sicavs. La sicav ha sido un
vehículo que se ha potenciado comercialmente y no se ha vendido del todo bien porque no
todo el mundo que tenga
«Nos hemos
dos millones y medio de
convertido en
euros tiene que estar en una.
banca privada
Tienen grandes ventajas pe¿Qué objetivos de negocio tiero también inconvenientes.
rentable y muy
nen en España y en qué se basan
El cliente que se meta en
ajustada en costes»
sus planes de crecimiento?
una sicav tiene que saber
Queremos seguir creciendo
que va a ser propietario de
como lo hemos hecho hasta
una sociedad anónima y que
ahora. El crecimiento de
tiene que cumplir unos rebanca privada en Ibercaja es una reaquisitos, como mantener un capital
lidad. Vamos a subir tanto en clientes
mínimo. En 2008, cuando cayeron los
como en patrimonio y nuestro objetimercados, mucha gente que tenía sivo para los próximos tres años es crecavs tuvo que liquidarlas porque al
cer a un ritmo del 20 por ciento anual.
bajar su patrimonio mínimo estaban
Estamos convencidos de que lo vamos
obligados a reponer ese importe y no
a conseguir porque vamos a abrir ofitenían suficiente dinero, con lo cual se
cinas en Badajoz, Burgos y Sevilla. Eshizo un mal uso de ellas. Ahora ha
te es nuestro objetivo y está en línea
habido un repunte de las sicavs que
con el Plan Estratégico de Ibercaja.
no obedece a ningún cambio legislati-
SEPTIEMBRE 2015
EL CONSEJO DEL ASESOR | EFPA
BINOMIO EAFI-GESTORA:
REDUCIENDO AL MÍNIMO LOS
CONFLICTOS DE INTERÉS
La independencia debe ser una característica fundamental del asesor
financiero, incluso si está vinculado a una gestora. Prueba de ello, han sido las
salidas de profesionales al no tener la libertad necesaria.
Jonathan Capelo
A
raíz de lo acontecido la pasada primavera con la intervención y posterior liquidación de Banco Madrid, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) evaluó lo
sucedido y en lo que respecta a las
Instituciones de Inversión Colectiva
(IIC) dejó entrever que, a partir de
ese preciso instante, pondría especial énfasis sobre las prácticas de
dudosa licitud en cuanto a la posible gestión encubierta sobre algunos fondos de inversión, ya que varios de ellos, gestionados por el extinguido banco, estaban clasificados
como fondos de autor, no cumpliendo éstos estrictamente la legalidad.
El supervisor también sugirió que
las empresas de asesoramiento financiero —EAFIS— también podrían estar cometiendo la misma
mala praxis. ¿Son fundadas esas
acusaciones?
Inmediatamente el Consejo General de Economistas y la Asociación de Empresas de Asesoramiento
Independiente publicaron de forma
conjunta un comunicado donde expresaban su disconformidad respecto a las palabras del organismo rector. Las empresas de asesoramiento
financiero están habilitadas para
asesorar en materia de inversión no
sólo a personas físicas, sino también
a personas jurídicas, tanto empresas como fondos de inversión o
sociedades de inversión colectiva. Recordemos que una EAFI
no puede gestionar, solamente
emitir recomendaciones. Por lo
tanto, no cabe posibilidad alguna a la gestión encubierta, ya que
la responsabilidad de ejecución
recae siempre sobre la entidad gestora.
Así pues, resulta cuanto menos
sorprendente poner el foco de atención sobre este sector. Si en el vehículo financiero existe un acuerdo
entre la EAFI y equipo de gestión,
el asesor financiero, actuando como
externo e independiente, emite recomendaciones de inversión y en
última instancia, es la entidad gestora la que tiene la última palabra y
aceptará o rechazará tales propuestas como responsable final de inversión que es. En cualquier caso, el
peso de la responsabilidad se sitúa
inexorablemente en el lado gestor.
Es obvio que dentro del sector
EAFI debemos de expandir nuestro
mercado potencial, y eso solamente
lo conseguiremos si ampliamos
nuestros servicios a diferentes productos, esencialmente a través de la
independencia como factor diferenciador. El futuro de las EAFIS debe
encaminarse a asesorar diferentes
Jonathan
Capelo
Licenciado en
Administración y
Dirección de Empresas
por la Universidad de
Salamanca, completando
sus estudios con el
máster de Banca Privada
y Asesoramiento
Financiero en el Instituto
Europeo de Posgrado.
Además, es miembro
EFPA y posee el
certificado EFA de Asesor
Financiero Europeo. En la
actualidad, desempeña
sus funciones en AFS
Finance Advisors EAFI,
combinando finanzas y
emociones. Defensor de
la libertad –tanto
individual como
económica–, el
emprendimiento social y
la economía colaborativa.
variedades de vehículos financieros.
Pero además, para una gestora
también debería de ser fundamental orientarse a las EAFIS.
Si analizamos lo acaecido en
estos últimos meses con la oleada de salidas abruptas que han
sufrido las principales entidades
de sus gestores estrella, ¿cuál fue
una de las principales causas? La no
independencia a la hora de gestionar
e invertir, donde no se le daba al
gestor la total libertad que se requiere, no quedándole más alternativa a
éste que adentrarse en la autonomía
y fundar su propia entidad.
Como conclusión, me atrevería a
decir que el binomio EAFI-Gestora
debería de ser una obligación de
total cumplimiento que aportaría
mayor valor al producto. El fin del
profesional que presta sus servicios
financieros debe de ser, desde mi
punto de vista, la transparencia y la
reducción de los conflictos de interés a la mínima expresión. El camino no es disuadir, sino fomentar que
gestoras y EAFIS cooperen para
formar sinergias; por un lado aprovechar las economías de escala de
las grandes entidades y por el otro
conseguir la total independencia en
la gestión gracias a un asesor externo. En el consenso está el verdadero
valor añadido.
37
PROFESIONALES
FICHAJES ‘ESTRELLA’
PARA REFORZAR LA
BANCA PRIVADA
Esther García López
Ya no solo los clubes de fútbol realizan sus fichajes estrella en verano,
también las entidades financieras lo hacen y Santander, J. P. Morgan o
Merchbanc han aprovechado los meses de estío para contratar a expertos
en banca privada y reforzar con ellos esta división.
B
ancos, gestoras y empresas
de servicios financieros están reforzando en los últimos meses sus divisiones de
banca privada, contratando y promocionando a profesionales como Adela
Martín, en Santander; Marta Centeno,
en Bankinter; Marta Echarri, en J. P.
Morgan, y Rafael Varela y José María
Sainz-Pardo, en Merchbanc.
Entre estos fichajes ‘estrella’, el que
más eco ha tenido ha sido el de Adela
Martín, contratada por Santander
como máxima responsable de Santander Private Banking España.
Hasta su nombramiento, Adela
Martín ocupaba la dirección de banca
privada de Bankinter, área que impulsó contratando a banqueros de la
competencia e incrementando el número de sicavs de la entidad dirigida
por Dancausa.
Su antiguo cargo lo ha ocupado
una profesional de la casa, Marta Centeno, hasta ahora responsable de banca privada de Bankinter para la zona
territorial de Madrid Este.
Los nombramientos continúan y,
desde septiembre, Marta Echarri es la
nueva senior banker de J. P. Morgan
Banca Privada en España. Sustituye
38
en el cargo a Borja Astarloa, nombrado, en mayo, responsable de Inversiones de la entidad.
El interés por contratar a profesionales expertos en grandes patrimonios ha llegado también a las gestoras,
que buscan estos perfiles para incorporarlos a sus plantillas. Este es el
caso de Merchbanc, que ha fichado
como responsables de Expansión y
Desarrollo General a dos ex directivos de Banco Madrid, Rafael Valera,
antiguo director general del banco, y
a José María Sainz-Pardo, que fue
subdirector general de la misma entidad. Ambos son expertos en banca
privada.
este negocio, lo que «supone una
parte de la tarta muy codiciada».
Otra razón, según él, es que el banquero de banca privada tiene unos
clientes muy fidelizados. «Los clientes
de grandes patrimonios establecen
una gran confianza con sus banqueros
privados, por lo que, en la mayoría de
las ocasiones, el cliente no es de la
LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS
Manuel Romera, IE Business School
«Un 75 por ciento de posibles clientes
de banca privada no está atendido por
este negocio, lo que supone un pedazo
de tarta muy codiciado por los bancos»
¿POR QUÉ AHORA?
Los motivos que han llevado a las
entidades financieras a reforzar sus
negocios de banca privada los apunta Manuel Romera, director del Sector Financiero de IE Business
School. A su juicio, se debe a que
del total de grandes patrimonios
que pueden ser tratados como clientes de banca privada en España, solo lo está el 25 por ciento, por lo
que hay un montante del 75 por
ciento que no están atendidos por
Avelino Vegas, EOI Escuela de Negocios
«Los bancos intentan potenciar
aquellas áreas que les generan
mayores márgenes y entre ellas
destaca la banca privada»
Adrián Poyo, XTB
«La banca privada está creciendo por
el incremento del PIB y la política del
BCE y los bancos quieren aprovechar el
momento potenciando esta área»
SEPTIEMBRE 2015
entidad para la que trabaja ese profe- nomía, es la falta de rentabilidad del
sional sino del banquero».
mercado minorista de los bancos y sus
Romera apunta una tercera causa. bajadas de márgenes. Por ello, las enLa gran consolidación de bancos y las
tidades tienen que buscar otras áreas
numerosas fusiones que ha habido en
que generen mayor rendimiento, coEspaña han producido un movimien- mo la banca de inversión y la banca
to importante de profesionales de
privada. «Hay que tener en cuenta que
banca privada. «Al pasar de 46 enti- después de la crisis hay mayor número
dades financieras a 14 se han produ- de grandes patrimonios de los que
cido muchos movimientos corporati- había antes. Esto, unido a la presión
vos que han hecho que las cabezas
que los bancos tienen sobre los márgerueden, aumennes, les impulsa a
tando los despipotenciar aqueSolo el 25 por ciento llas áreas que
dos. Si a esto añadimos un cambio
pueden generar
de los grandes
de presidencia en
mayores márgepatrimonios son
el Santander, un
nes como la banclientes de banca
cambio consolica privada».
privada
dado en el BBVA
y un cambio de
NUEVOS
planteamiento de
FICHAJES
CaixaBank, se geTodo hace preneran inquietudes múltiples entre los
ver que los fichajes continuarán en
banqueros de banca privada, lo que
el ‘mercado de invierno’. Uno de los
ha producido un cambio de posicio- motivos es, en opinión de Manuel
nes para evitar quedarse sin trabajo».
Romera, que los responsables de las
Adrián Poyo, analista de XTB, grandes entidades financieras se han
cree que los nuevos nombramientos
percatado de que la banca de producse deben a que la banca privada ha
to no puede existir tal y como está
crecido en los últimos años y lo sigue
durante mucho tiempo, porque con
haciendo unida al crecimiento del
ella se compite por precios y no por
PIB español y a las medidas de liqui- servicio. «Las entidades deben pasar
dez desarrolladas por el BCE. «Todo
a una banca basada más en el cliente,
esto impulsa el negocio de banca
que es lo que hace la banca privaprivada y las entidades necesitan pro- da, y menos en el de producto.
fesionales para aprovechar este cre- Hablar de cliente es hablar de
cimiento, por ello fichan a nuevos
banca privada y esto genera un
banqueros».
cambio de estructuras en los
Otra causa que ha producido el
bancos, que tienden más a conaumento de nombramientos de ban- tratar a profesionales que atienqueros privados, en opinión de Aveli- dan a clientes de grandes patrimono Vegas, profesor de la escuela de
nios y no contratar a gente que les
negocios EOI y experto en macroeco- venda productos».
,
NOMBRAMIENTOS
ADELA MARTÍN,
máxima responsable de
Santander Private Banking
España
RAFAEL VALERA,
responsable de Expansión
y Desarrollo General de
Merchbanc
MARTA ECHARRI,
senior banker de J. P.
Morgan Banca Privada en
España
JOSÉ MARÍA SAINZ-PARDO
responsable de Expansión
y Desarrollo General de
Merchbanc
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