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Caso de éxito POLCART IBERIA
An tecedentes
Desde finales de la década de los 70 POLCART proyecta y fabrica expositores personalizados para el punto de venta desde
su central en Fiorano Modenese (Italia).
Durante los primeros años y debido a la
IBERIA como empresa filial ubicada en Vall
D’uixó (Castellón) siguiendo la línea de negocio
centrada en el sector cerámico principalmente,
si bien en el devenir de los años y gracias a la
experiencia adquirida han ampliado el target, y
internamente, con la finalidad de garantizar
la mayor reserva en el desarrollo de cada
proyecto y controlar la calidad y los plazos.
Objetivos del proyecto
Aumentar la productividad de la mano
de obra en las áreas de producción de
paneles Sell-Out (expositores para el sector cerámico).
Formación del personal clave de Polcart
Iberia en el despliegue de acciones de
productividad .
coincidencia geográfica, su actividad se
centraba fundamentalmente en la producción de expositores para el sector cerámico compuestos en la mayor parte de referencia de un soporte de madera y una
impresión digital de gran formato.
Es en el año 2006 cuando nace POLCART
en la actualidad fabrican sistemas expositivos
para los sectores más variados.
Casi todos los procesos productivos,
incluso la producción
de prototipos y modelos son realizados
Enfocar al equipo de trabajo hacia la
mejora continua mediante la consecución
de los objetivos marcados.
• Sector :
Fabricación y comercialización de expositores,
fibrolitos y artículos
complementarios.
•
Localización:
Vall D’Uixó (Castellón)
• Facturación media:
4 M€
• Nº empleados:
25-50
• Año de fundación:
2006
Solución planteada
la producción real
A fin de lograr los objetivos planteados,
realizada obtenlanzamos una acción HOSHIN enfocada al
dremos el potenárea objeto del proyecto, para la mejora
cial de mejora.
del rendimiento de la mano de obra, siguiendo las etapas establecidas para este 4. Estandarización
del Valor añadido
tipo de herramienta:
y desarrollo de
1. Conocer y planificar: Interactuando
según las condiciones del mismo, a
planes de acción contra el desperdicio:
con las personas directamente implivariar el ritmo de producción.
cadas para, de esa forma, ser capaces
Realizando los estándares de trabajo con los
6.
Seguimiento y Control: Mediante la
de planificar la acción a realizar y
operarios y los planes de acción siguiendo el
Gestión Visual y las reuniones de seguiseleccionar el soporte necesario que
ciclo PDCA.
miento.
nos puede ayudar a solucionar los 5. Métodos de trabajo y tablero de marcha:
problemas.
La adecuación al ritmo del cliente obliga,
La utilización del método, apoyado
2. Medir y Observar: Una buena
por la formación del personal particimedición surge de una observación previa del proceso y
pante en el mismo y el trabajo en
una división del mismo en
equipo, nos asegura los resultados
apartados elementales.
alcanzando la productividad persegui3. Análisis del Valor añadido
da.
frente al desperdicio: CuantiAsí mismo buscamos de esta manera
ficando el valor añadido medotar de las herramientas necesarias
diante el cálculo del contenido
a la organización para el inicio del
de trabajo y comparándolo con
camino en la mejora continua utilizando como motor del cambio la
planta de producción.
L e a n S i s E x p e r to s e n P r o d u c ti vi d a d S . L.
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Herramientas aplicadas
OHP/Gestión Visual
HOSHIN
PDCA
Flujo Pieza a pieza
Estandarización
Caso de éxito POLCART IBERIA
Implantación
El punto de partida de la acción lo constituyó un análisis conjunto en el que se
definió el área de aplicación del taller
Hoshin y la creación del grupo de trabajo
multidisciplinar en el que participó desde
la dirección hasta operarios de producción, pasando por mandos intermedios y
funciones soporte.
1. Se inició inmediatamente la formación
del Grupo de Trabajo en las bases de
la mejora continua y la metodología a
seguir.
2. Se establecieron los indicadores
necesarios para una correcta gestión
de las acciones a emprender e identificación del nivel de calidad, productividad y plazos de entrega.
3. La medición y observación de los
procesos por parte de los participantes nos dieron las claves para interpretar, la situación real en la que nos
encontrábamos y poder discernir
entre lo que realmente supone valor añadido y lo que es desperdicio.
4. El análisis de los procesos y el trabajo
sobre las causas de
las
variabilidades
encontradas dieron pie
a la creación de un
plan de acciones
5. Desarrollamos los
métodos y acciones
necesarias para la disminución de las
variabilidades observadas y el aprovechamiento del tiempo de producción.
6. Analizamos la distribución en planta de
las líneas de producción y establecimos el lay-out que
favorecía el flujo de
materiales. Así mismo
se buscó el dotar de la
flexibilidad a la línea
necesaria para poder
afrontar las variaciones de la demanda.
7. Estandarizamos aquellos procesos
los cuales identificamos como principales causantes de los defectos en
producción.
“ Mejora en la planificación de la
producción y los
recursos ”
Resultados
El éxito de la aplicación del taller
secución de los objetivos marcados consi-
Hoshin en Polcart se centra no
guiendo de esta manera:
tanto en el aumento de productivi-
Aumento de la productividad, alrededor de
dad obtenido en la línea dónde se
un 44% de incremento de la productividad en
aplicó, si no en el cambio del enfo-
tiempo de una forma inmediata.
que del equipo de trabajo hacia la
Mejora en la gestión de la producción ,
mejora de los procesos a través de
gracias a una información precisa para el seguimiento de las diferentes áreas.
la observación del desperdicio, el
Mejora en la gestión de la información en planta (Gestión visual) à Aumento en la reactividad
seguimiento de indicadores y el
ante problemas y reducción en tiempo de esperas por falta de información.
trabajo estandarizado, para la con-
Mejora en la planificación de la producción y los recursos , flexibilizando la producción gracias
a la aplicación de los distintos métodos de trabajo definidos (Automático/manual).
“Gestión Visual de
la producción”
Enfoque del equipo de trabajo hacia la
mejora continua: La continuación por parte
del equipo en el estudio de los procesos y la
aplicación del método llevó al poco tiempo a
“Mejora de la productividad”
una nueva mejora de los procesos que
quedó reflejado en un aumento de la productividad del 56% respecto al proceso
inicial.
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“Enfoque hacia la
mejora continua”