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COSTOS Y CONTROL PRESUPUESTARIO
•
Control: medición y corrección de las actividades para analizar el grado de alcance de los
planes elaborados.
PROCESO DE CONTROL
1. Establecimiento de estándares (físicos – de costos – de capital. Por ejemplo, en un
evento no es lo mismo tener un mozo cada 10 personas que cada 20, ya hay estándares
establecidos de cuantos mozos debe haber por mesa).
2. Medición del desempeño (evaluar lo que sucedió).
3. Corrección de las desviaciones
El control eficaz exige considerar “factores críticos” para evaluar el desempeño real con respecto
a la planeación. Los mismos afectan la “salud” de la empresa si no los detecto a tiempo, ya que
me impiden lograr los objetivos planeados y me alteran el funcionamiento de mi organización.
DISEÑO DE CONTROLES EFICACES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sistemas de control a planes y estructura.
Comprensión de la metodología aplicada
Identificación de puntos críticos
Grado de objetividad de la aplicación
Flexibilidad ante los cambios
Adecuación al clima organizacional
Controles económicos
Medidas correctivas
1. En base a los planes elaborados voy a definir lo que tengo que controlar. Considerar
dentro de cada puesto que actividades se desarrollan, la departamentalización de nuestra
organización, si la empresa es centralizada o descentralizada, etc.
2. Comprender lo que se pone en práctica a través de los sistemas de control.
3. De que manera se llevará a cabo su control.
4. No aferrarnos a las experiencias pasadas, aunque tenerlas en cuenta, así como también
analizar todo para saber que forma me va a permitir llevar un control más eficiente.
5. Saber reconocer cambios internos y externos y saber si repercutirían en el sistema de
control y así saber si necesito cambiar algún plan de control.
6. No es lo mismo un sistema de control en empresas que trabajan con proyectos
individuales, un clima de libertad de acción y dinámico que en una empresa burocrática
donde se siguen pautas y metodologías. El clima y el control es diferente. No es lo mismo
un área de producción donde se debe terminar en cierto tiempo algo que un buffet de
abogados donde cada uno trabaja más dinámicamente y cada uno trabaja quizás en una
rama distinta.
7. Tienen que justificar su costo (relación costo – beneficio). El costo de estos controles
deben dar como resultado mayor beneficio.
8. Todo sistema de control las debe tener. Establecer de que manera (diferentes fases) se
llevará a cabo la corrección de las desviaciones. No sirve de nada si no se hace en tiempo
y forma o si no son aplicadas, porque no generamos feed-back.
RELACIÓN ENTRE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO
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•
El planeamiento estratégico apunta a brindar una proyección del negocio. Ésta es de largo
plazo y está definida por el nivel político al establecer los objetivos generales de la
organización y estableciendo las estrategias que permiten el cumplimiento de los mismos,
haciendo análisis del ambiente interno y externo, reconociendo oportunidades y
amenazas del mercado y fortalezas y debilidades de la organización (ambiente interno).
El presupuesto es la expresión numérica de los planes estratégicos identificando 2 tipos:
o El presupuesto a largo plazo (de 3 a 5 años)
o El presupuesto a corto plazo (de acá a 1 años aproximadamente, es el que me
permite darme cuenta si están cumpliendo correctamente con los objetivos, si
estamos bien encaminados) (por ejemplo, de acá a diciembre hacer uno una vez al
mes) (si no cumplo correctamente con los objetivos a corto plazo no podré
hacerlo con los de largo plazo).
SISTEMA PRESUPUESTARIO
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•
Un sistema es un conjunto de elementos
Cuando hablamos de sistema presupuestario nos referimos a un conjunto de sistemas que
se deben relacionar y también abarca la coordinación de las actividades empresariales
mediante la disposición previa de un plan integrado por la totalidad de la empresa, que
sirve de punto de partida para el cálculo de los estándares o modelos de medida de las
operaciones.
A través del sistema presupuestario definimos las actividades y como se deben coordinar
y que recursos necesito para bajarlo a la hoja de cálculo Para ello es necesario
estándares/parámetros.
Hablamos de sistema porque el presupuesto me obliga a tener un plan en toda la empresa,
volcándolo a una planilla para ver los resultados. Luego coordino las actividades y
establezco parámetros, para poder luego detectar los desvíos y desviaciones.
Esquema del Sistema Presupuestario (ver página 31)
Lo primero que establecemos son los objetivos porque no se puede definir un presupuesto sin
tener los objetivos. Considerar para ellos los 2 componentes: físicos (cantidades, volúmenes…) y
monetario y de valuación (establecer un valor monetario – en qué tipo de moneda voy a
establecer mi presupuesto - y desde ahí digo “para poder lograr el objetivo voy a necesitar vender
20 sillas y 30 mesas. Las mismas van a necesitar un componente físico –materiales- para poder
lograrlo. Entonces, sumando cada componente calculo el valor de la mesa”). En este punto es
importante establecer los estándares para poder realizar el control presupuestario.
Una vez armado el presupuesto pasamos a la gestión operativa, que es lo que me permite ver si
logré los objetivos previstos (a través de la carga al sistema contable de mi documentación –
facturas, etc.). También voy a tener e cuenta el componente físico (lo que realmente consumí) y
el monetario (lo que pagué). Voy a tener el resultado real de la gestión de mi negocio. Acá debo
comparar lo que definí en el presupuesto con lo que obtuve en la gestión operativa. Comparo los
resultados y ahí me sale si hay desvíos (si no me coinciden los números del presupuesto con los
reales debo ver por qué lo superé. Tener en cuenta que a partir del desvío debo tenerlo presente
para saber en que lugar/área/posición hubo ese desvío y así poder llevar los informes de gestión
al suprior y analizarlo como herramienta de control, porque sino de nada sirve hacer un
presupuesto antes. Ver la significatividad de los desvíos (el más importante), por qué y dónde
ocurrieron para poder corregirlos.
Las medidas correctivas se sugieren en el informe al superior. Es él el que define que se va a
hacer. Acá es donde se debe lograr el feed-back, porque los objetivos pueden no estar bien
planteados, o variables macroeconómicas externas pueden afectar a nuestra empresa, etc. Por
ejemplo, la convertibilidad obligo a las empresas a redefinir sus objetivos (insumos en dólares,
etc.) aunque hay empresas a las que las favoreció, como la hotelería, turismo y gastronomía.
PRESUPUESTO INTEGRADO
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•
•
Metodología de la dirección para diseñar un sistema que integre la realidad operacional
de la empresa.
Es una metodología porque nos permite mejorar la gestión de negocio, tomar decisiones
anticipadas, nos obliga a integrar y reconocer las operaciones dentro de la organización,
etc.
La integración vertical actúa en el sentido del organigrama de la empresa, teniendo en
cuenta el aspecto jerárquico. Partiendo de los objetivos de los niveles superiores se baja a
los objetivos de niveles medios e inferiores, definiendo un presupuesto en cada una de las
áreas. Una vez que llego al nivel inferior (objetivos a corto plazo), voy a hacer informes
con los resultados obtenidos y los elevo a los niveles superiores. Allí expreso los desvíos
y las posibles medidas correctivas.
La integración horizontal s da en el sentido operativo. Se tiene en cuenta el tiempo. Hay
un antes (presupuesto), durante (gestión operativa – datos reales) y un después
(comparación del antes y el durante, y se lo define como “control presupuestario”).
CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Compromiso de la dirección
Clarificación en la estructura
Empresa y medio ambiente
Conocimiento del sistema presupuestario por todos los sectores
Sistema de contabilidad
Determinación de horizontes temporales
7. Manejo de valores monetarios
1. Debemos lograr que los integrantes del nivel político se sientan comprometidos y que
reconozcan la importancia de utilizar el presupuesto como herramienta de control.
2. Al hablar de estructura nos referimos al organigrama, tareas, jerarquías, etc. Debo saber
como está determinada la estructura (áreas, departamentos, delegación de autoridad,
niveles de autoridad de cada posición, su nivel de responsabilidad, tipo de autoridad, etc.)
porque en base a ella determino quien controla a quién y sé a quién envío el control
presupuestario.
3. En cuanto a la empresa qué recursos tiene, con qué cuenta, sus pautas (macroeconómicas
propias de la empresa, como ser políticas de precio, remuneraciones, acuerdos con
proveedores y clientes, etc.). En cuanto al medio ambiente, en qué entorno se encuentra la
empresa y cuales son las variables externas que pueden afectar a la misma, de qué manera
impactarían, cómo administra la cumbre (nivel político) el entorno con el que se rodea
(variables fronterizas, acuerdos con otras empresas..).
4. Todas las áreas los deben conocer porque cada uno va a trabajar con el presupuesto
dependiendo de los objetivos pautados en cada departamento. También saber con los
recursos que cuenta para el cumplimiento eficiente de los objetivos.
5. La contabilidad muestra el resultado d la gestión operativa. Se encarga de la carga de
datos en base a todas las transacciones que se realizan dentro de la empresa, en base a los
componentes/facturas recibidas. Debe ser muy clara, mostrar la realidad operacional en
tiempo de forma tal que yo pueda hacer las comparaciones y poder detectar los desvíos ni
bien se realizan.
6. Cuál va a ser el horizonte que va a abarcar este período presupuestario (si va a ser
mensual, trimestral, anual…que van a estar avalados por un presupuesto mensual (en el
caso de los largos). En el momento que uno se inscribe como empresa debe hacer un
balance anual (indistintamente del mes en que comienza). Yo puedo hacer los
presupuestos anuales de mi empresa en base a este presupuesto (“ejercicio económico
anual”).
7. La moneda con la que nos vamos a manejar. Reconocer (a priori) los métodos de
valorización utilizados para el presupuesto (moneda extranjera, moneda constante, etc.).
¿QUÉ TIPOS DE PRESUPUESTOS ME CONVIENE USAR DE ACUERDO A LOS
DIFERENTES PATRONES Y NECESIDADES QUE TENGA LA EMPRESA?
1. Por su comprensión (integrales y parciales)
2. Según su horizonte (tiempo que abarcan) (temporal: anual – temporal –
trimestral…/horizonte: año calendario o ejercicio económico).
3. Por departamentos, comités o división: determinando centros de ingreso, costos y gastos.
4. Por producto (aplicable a ventas y costos variables).
5. Zona geográfica (posibilita evaluación aislada de cada una de ellas).
6. Por áreas de responsabilidad (elaboración ascendente, parte de niveles inferiores y es
aprobado por los niveles superiores).
7. Presupuestos flexibles (a partir de grupo de premisas, utilizando modelos de simulación).
1) Integrales: cuando se consideran todas las actividades a desarrollar dentro de la empresa,
partiendo del presupuesto de ventas (presupuesto integrado).
Parciales: hacemos un presupuesto en base a un plan o situación determinada que no
forma parte del plan integrado de la empresa. Al no considerar la empresa en conjunto
hablamos de “parcial”,
2) Temporal: que tiempo va a abarcar cada período presupuestario (mensual – anual –
semanal…). Varía de acuerdo a las necesidades de análisis y comparaciones (si tengo
objetivos de acá a un mes tengo que hacer presupuesto semanal).
Horizonte: cuanto va a abarcar el período presupuestario (5 años – 1 año – 6 meses…).
De ahí veo que resultado me va a arrojar (tengo presupuestos mensuales, o cada dos
meses…)
1
Temporal
3)
4)
5)
6)
7)
2
3
4
5
6
7
8
tiempo (horizonte) (1 año)
Esto es para que no tenga que esperar todo el año para ver los resultados, y voy viendo si
me estoy desviando o si voy bien encaminado a mis objetivos. Además, los presupuestos
no son estáticos y si veo desvíos ya los puedo ir cambiando (qué período va a abarcar –
mensual/durante cuanto tiempo – 1 año, que sería el horizonte).
Yo puedo decidir como gerente general a cada comité el presupuesto de gastos de julio a
diciembre (horizonte) con un tiempo mensual.
Por tipo de eventos, me arroja de cada producción los ingresos, egresos, que utilidad me
deja cada uno. Así sé cual me genera más horas hombre, más recursos, etc… reconocen
en términos de ventas y costos cada uno de los servicios.
Si tiene diferentes sucursales, me permite hacer un análisis de la gestión de cada uno, su
desempeño en base a objetivos previstos.
La elaboración es ascendente. Parte de niveles inferiores. El encargado le da al jefe del
área (gerente) en términos numéricos los objetivos previstos en determinado período.
Esto es un informe (presupuesto) elevado al gerente del comité comercial, quien lo lleva
al gerente general de la empresa.
A partir de supuestos o premisas básicas utilizamos modelos de simulación (inflación,
tipo de cambio, exportación, importación, política de precio, costos de insumos, etc.).
Supongo determinados comportamientos de acuerdo a como está posicionada la empresa,
y así sé que si se comporta de tal o cual manera sé como impacta en mi empresa (gastos,
ventas, costos…). Cómo los resultados del INDEC me pueden afectar en mi política de
precios… (si mi proveedor aumenta ¿yo debo aumentar o puedo bajar mis ganancias?).
Además, de esta manera, puedo decidir acciones correctivas para mi empresa.
PAUTAS MACRO Y MICROECONÓMICAS QUE SENECESITAN PARA LLEVAR A
CABO LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (en que entorno nos vamos a mover)
Pautas macroeconómicas (las podemos visualizar pero no modificar)
1.
2.
3.
4.
5.
Tasas de inflación
Tipo de cambio de monedas extranjeras
Tasas de interés para operaciones activas y pasivas
Tarifas de combustibles, energía eléctrica y servicios (impuestos…)
Probable evolución de los niveles de remuneración al personal
Pautas macroeconómicas (específicas de la empresa)
6. Evolución de los precios y condiciones de compra de materias primas
7. Financiación a otorgar a clientes
8. Política específica de remuneración e incentivos al personal
9. Traslación de los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos
10. Plan de inversiones de bienes de uso y financiación
Cuando hay estabilidad/incertidumbre es cuando más tenemos que tener en cuenta el
presupuesto. Porque nos muestra el resultado anticipado.
1. Es el aumento de los precios generalizado, pero se mantiene el poder adquisitivo. Impacta
negativamente sobre el bolsillo de los ciudadanos (persona física) y sobre la empresa
(persona jurídica).
2. Si hay algún componente de nuestro producto que sea importado, si tengo clientes en el
exterior… por lo general se usa el dólar. Nos tenemos que manejar con diferentes
presupuestos porque hay muchas y diferentes situaciones y varían constantemente.
3. Son operaciones financieras. La tasa activa es lo que le tenemos que pagar al banco que
nos presta dinero. La tasa pasiva es lo que el banco nos paga a nosotros cuando le
prestamos plata al banco (plazo fijo – inversiones…). Si estamos haciendo un
presupuesto financiero y sien algún momento hay un excedente o faltante de dinero
tenemos que analizar las diferentes variables que me permitan a mí financieramente
cumplir con todos mis deberes financieros. Por eso esta ligado también con el plan
estratégico.
4. Si nuestro costo se conforma con alguno de estos elementos tenerlo en cuenta porque va a
aumentar nuestro presupuesto. Si no impacta de manera significativa no lo vamos a tener
dentro de nuestras prioridades, pero si tenerlo en mente.
Eventos
combustible no nos impactaría tanto pero sí la energía
eléctrica
Empresa productora
la energía eléctrica es significativa
Salón sin maquinarias
la energía eléctrica no es significativa
5. Siempre conocer lo que sucede alrededor nuestro. Este es un tema que está en auge hoy
en día. Ya se analiza y se firman acuerdos de aumento de acá a fin de 2007.
6. Precios futuros de los elementos que componen nuestro costo. Es el comportamiento de
cada uno de los elementos que van a componer nuestro evento. Y cual es la evolución de
los precios y qué condiciones vamos a tener para su compra.
7. Ligado con el punto anterior. Si se lo hacemos en cuotas, si los proveedores nos hacen en
cuotas…todo depende de cómo tenga el acuerdo con el proveedor, depende eso será mi
financiación con el cliente (si tengo un margen de dinero se pueden brindar opciones de
pago para el cliente y el proveedor).
8. Analizo la política específica de la empresa (si nuestras ventas aumentan en un “x” %, va
a haber un aumento para el personal, incentivos, aumento de aguinaldo…).
9. En general, cada vez que aumentan los costos, los traslado a los productos y servicios.
Otros absorben los costos (si pueden la utilizan como estrategia para mantener al cliente,
aunque baje nuestro margen de ganancia).
10. En base a lo que nos da el presupuesto financiero (superavit: excedente o déficit: faltante)
nos dice en que momento podemos adquirir un bien de uso (equipos, máquinas,
muebles…) de que manera (en cuotas, efectivo…) y así analizar la amortización.
SECUENCIA GLOBAL PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
•
•
Tener en cuenta cada uno de los puntos para poder hacer un presupuesto con la menor
desviación posible
Es una especie de guía.
a) Analizar el contexto económico: en que escenario operará la empresa. Hacer una
visualización en base a tendencias, estadísticas y como ello impactará en mis costos,
gastos y estructura (primero debo planificar estratégicamente para luego hacer el
presupuesto – establecemos plazos y objetivos a corto, mediano y largo plazo)
b) Fijación de la política y objetivos: analizar el ambiente externo e interno
(competencia).
c) Preparación y distribución de las tareas específicas reelaboración: distribuir a cada
comité, en el caso de organización de eventos, un detalle de que es lo que necesitamos
para la elaboración del evento. Lleva tiempo y requiere organización de roles y tareas,
seleccionar quienes son las personas que están capacitadas y tienen autoridad para
elaborar el presupuesto, quién va a ser el encargado de la parte de impuestos, quién de los
gastos de publicidad, etc. Es saber a quién le delego tal o cual tarea.
d) Determinación de pautas generales de la economía: en los puntos anteriores las
analizamos, en este punto las definimos.
e) Fijación de pautas macroeconómicas de la empresa
f) Presupuesto tentativo en moneda fija: cuando se utiliza más de un método de
valorización de presupuesto, usamos la moneda fija o constante. Al hablar de moneda fija
nos referimos a que se mantiene el poder adquisitivo, no hay modificación en el precio de
los bienes y servicios. Si hay aumento es porque el mercado permite un aumento pero no
por una inflación.
g) Análisis, modificaciones y aprobación del punto “F”: esto de acuerdo a si hay áreas en
la empresa que se encarguen de ello. Si no las hay obviar el punto (un ejemplo sería la
persona (en la autoridad funcional) que puede injerir en el presupuesto de un área
solamente, pero no de las demás áreas del comité (gerente de finanzas sobre presupuesto
en el comité comercial).
h) Presupuesto definitivo en moneda corriente aplicando tasa de inflación: cuando
aplicamos un coeficiente o tasa (por ejemplo, la tasa inflacionaria) al presupuesto en
i)
j)
k)
l)
moneda fija y así estimamos los precios futuros en base a ese coeficiente. Acá se lo
transformó en moneda corriente. Este cambio es debido a una variable externa.
Análisis de modificación y aprobación del punto “H”: cuando la estructura así la exige
se tiene que elevar el presupuesto a quien corresponda – superior mío -.
Elaboración final del presupuesto: antes estaba en borrador-Ahora hacerlo en forma
definitiva.
Presentación para aprobación de la Dirección: depende de la envergadura de la
empresa (se tiene que pasar por varias áreas antes de llegar a la Dirección, si es una
empresa familiar al jefe de la familia).
Distribución y puesta en marcha por cada uno de los responsables: se distribuyen los
presupuestos correspondientes para que los tengan presentes día a día y así ir detectando
desvíos e ir corrigiéndolos.
MÉTODOS DE VALORIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
Alternativas de valorización
a) Presupuesto a moneda fija: todos los valores son calculados con un valor adquisitivo
igual al del inicio del período presupuestario. También llamado “presupuesto en moneda
constante” (lo que hoy sale $5 mañana sale lo mismo y así sucesivamente – lo que me va
a variar es el volumen total de venta según la cantidad de unidades que venda cada mes).
b) Presupuesto en moneda corriente: implica la estimación de cuales serán los precios
futuros que regirán para cada uno de los meses del presupuesto operativo (lo que hoy me
sale $5, el mes que viene sale $5,15 y así sucesivamente).
Procedimientos que puedo utilizar
a) Utilizando un único índice general: me determina el precio a futuro
b) Utilizando precios e índices específicos que contemplen la evolución en el horizonte
presupuestario.
Variables (para estimar los precios a futuro)
a)
b)
c)
d)
Tipo de cambio
Tasas de interés activas y pasivas
Tarifas de servicios públicos
Evolución de precios de las materias primas
PRESUPUESTO EN MONEDA EXTRANJERA
•
Suele utilizarse como forma de atenuar las perturbaciones provocadas por la inflación
o Presupuesto en moneda extranjera fija: parte de un presupuesto en moneda local
fijo y aplica el tipo de cambio (se lo divide al total por el cambio).
o Presupuesto en moneda extranjera corriente: luego de calcular las proyecciones
en moneda corriente local estima cuales habrán de ser los sucesivos tipos de
cambio de la moneda de referencia. Se dividen las cifras en moneda local por el
tipo de cambio de cada mes para lograr la expresión final en moneda extranjera.
(me manejo con diferentes presupuestos y diferentes valores de dólar) (no es
necesario que varíe la moneda local y la extranjera al mismo tiempo).
o Presupuesto en moneda extranjera propiamente dicho: deberán multiplicarse las
cifras correspondientes a cada mes por el tipo de cambio, para obtener la del
presupuesto en moneda local.
PRESUPUESTO ECONÓMICO
•
•
•
Proyección de resultados para conocer la utilidad o pérdida del período.
El presupuesto económico se rige por el “principio o criterio de devengado”. Esto
significa asignar los resultados en el momento en que se producen sin tener en cuenta el
momento de su pago o de su cobro (por ejemplo, si yo estimo que para mayo las ventas
son de $30.000 no importa cuando se van a cobrar sino que tengo en cuenta que el área
comercial estima vender una “x” cantidad de productos que equivalen a “$30.000).
Presupuestos derivados: los debemos hacer antes para lograr hacer el presupuesto
económico
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Ventas
Producción
Compras
Mano de obra directa
Costo de ventas
Costos fijos de producción
Costos de comercialización
Costos de administración
Costos financieros
a) Si no logro hacer este presupuesto no puedo hacer los otros. Lo confecciona el Comité
administrativo (financiero), el Comité comercial y el comité técnico (producción). Este es
el “presupuesto de partida”. Significa estimar cuales van a ser las cantidades en
volúmenes en productos/servicios, siendo este el presupuesto que sirve de punto de
partida en todo presupuesto integral. Las variables que se deben de tener en cuenta para
su confección son:
•
•
•
El precio de cada uno de los productos (para empresas poliproductoras)
Las cantidades o volúmenes donde la demanda será analizado para cada uno de
los productos y para cada mes de proyección.
Las demandas estacionales y también las cobranzas o plazo a otorgar a clientes
según las condiciones de financiación como también los servicios adicionales a
ofrecer.
La información a tener en cuenta:
•
•
•
•
•
Canales de distribución (cómo llegar el producto desde la empresa al cliente)
Descuentos por volúmenes (a otorgar al cliente)
Zonas geográficas
Diferentes líneas de producto o servicio
Si existen productos o servicios destinados a la exportación
b) Se conforma de todas las variables/componentes necesarios para la transformación de los
insumos, materias primas, servicios a contratar, etc. hasta lograr el producto final. Lo
realiza el comité técnico (Cuándo voy a producir lo qué voy a vender? cronología de lo
que se va a necesitar en cantidades).
c) Va de la mano del punto 3. Una vez que el área de producción estima el volumen en base
a la capacidad, el área de compras deberá confeccionar su presupuesto. Lo realiza el
Comité administrativo. Demuestran todos los movimientos
necesarios para la
producción, teniendo en cuenta cuándo qué y a quién se necesitan comprarlos o
contratarlos (se valoriza la Materia Prima).
d) Relacionado con el punto “B”. Cantidad de horas hombre requeridas para lograr el
volumen de producción estimado. Depende si es una empresa poliproductora, ya que
debo ver cuantas horas hombre necesito para cada tipo de producto o servicio.
e) Se calcula para poder determinar un resultado económico. Teniendo en cuenta la venta
devengada se calcula el costo de lo que quiero vender.
-
Costo de Ventas: es el costo de lo que vendo a valor costo.
Costo de Producción: es el costo de lo que produzco (costo variable de la mano de
obra, insumos, etc).
Composición Del Costo Unitario Y Del Precio De Venta
Materia
Prima
Mano de obra
COSTO
Gastos de
Fabricac.
Gastos de
Comercializ.
Ganancia
Descuentos y
Bonificación
PRIMO (1)
COSTO DE CONVERSIÓN (2)
COSTO
DE
PRODUCCIÓN (3)
COSTO
DE
PRECIO
DE
PRECIO
VENTA (4)
VENTA
DE
BRUTO (5)
VENTA
NETO (6)
1) Comprendido por la materia prima (imput – servicios – insumos a contratar…) y la mano de
obra (horas hombre que deberán trabajar para transformar la materia prima en el producto
deseado.
2) Mano de obra + gastos de facturación (electricidad, etc.)
3) Costo primo + gastos de fabricación
4) Le agrego al punto anterior el transporte, los gastos de publicidad, folletería, las comisiones
pagadas a los vendedores, etc.
5) Al anterior le agregamos la ganancia estimada (el organizador cobra un % del total). Ahí
obtenemos el precio de venta bruto. Este presupuesto es un elemento para confeccionar el
presupuesto de ventas.
6) Si le descuento las bonificaciones obtengo el precio de ventas neto. Sino tengo descuentos mi
precio final termina con las ganancias (la que sería el precio de venta bruto pasaría a ser
precio de venta neto).
f) Son constantes y no dependen del nivel de producción. Son constantes en todos los
períodos (por ejemplo, el sueldo del gerente de producción, mantenimiento de máquinas,
impuestos, seguros, etc.).
g) Se incluyen los costos fijos y variables (contratar más personal, comisiones, viáticos) del
área comercial.
• Costos: previene de una actividad predeterminada.
• Gasto: no se puede adjudicar a algo previsto (ej. Que se rompa el ascensor)
h) Son los costos fijos (sueldos del personal, recepcionistas, insumos de oficina) y costos
variables (personal temporal, cambiar software).
i) Se incluyen los intereses positivos y negativos provenientes de inversiones, créditos o
préstamos (si tengo que pagar un interés por un préstamo tengo un costo fijo que me va a
afectar el resultado final positivamente o negativamente). Es la proyección de ingresos o
recursos, egresos de fondos y necesidades de créditos. Los costos de alquiler de
maquinarias también entrarían dentro de los costos financieros.
MODELO PRESUPUESTO ECONÓMICO
•
•
Puede variar dependiendo del tipo de actividad pero el contenido debe considerarse para
todos los tipos de empresa
Nos sirve tanto para hacer un presupuesto económico como un presupuesto de ventas.
COSAS A CONSIDERAR
Ventas (total) (A)
CSP (costo del servicio presupuestado)
o CMV (costo de la mercadería
vendida) (B)
Contribución marginal/ganancia
bruta/utilidad bruta (C)
MES 1
MES 2
MES 3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gastos fijos mensuales de estructura
(D):
• gastos de administración
• Gastos de producción
• Gastos de comercialización
• Gastos financieros
• Amortizaciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Utilidad antes de impuestos (E)
Impuestos (AFIP) (F)
Utilidad neta (G)
A: sale del presupuesto de venta. Si tengo empresas poliproductoras poner el total de los eventos
del mes.
B: surge del presupuesto de costos de venta
C: debe ser “positivo”, sino estamos en problemas. Es la ganancia que nos queda como
organizadores de eventos (A – B = C)
D: Son negativos, ya que los tengo que pagar si o si, aunque no tenga eventos
E: Puede ser negativo o positivo el resultado. (C – D = E)
F: Son negativos (E – F = G)
G: Debería ser positiva así salgo ganando.
MODELO DE PRESUPUESTO FINANCIERO
•
•
•
Antes debemos hacer un presupuesto económico y sus derivados
Los períodos (días, meses, semanas, quincenas, etc) varían de acuerdo a las necesidades.
Los paréntesis quieren decir que el resultado es negativo.
Saldo del inicio (1)
Ingreso por ventas (2)
Egresos por compras (3)
Resultado operativo (4)
Otros ingresos (5)
Otros egresos (6)
Flujo de fondo neto (7)
(cashflow/resultado de cierre)
MES 1
XX
XX
(XX)
MES 2
XX
XX
(XX)
1. Lo da en el ejercicio la profesora. El saldo de inicio es el saldo final al día anterior del
inicio del presupuesto (si mi presupuesto financiero lo hago a partir del 1/5, sería el saldo
al 30/4. Si el saldo es negativo ya lo pongo entre paréntesis. Es lo que la empresa tiene en
cuanto a recursos monetarios disponibles (con cuanta plata cuenta).
2. Surgen de la matriz de ingresos (surge del presupuesto de ventas en base a la política de
cobranzas que tenga la empresa).
3. El pago que se le realiza a los proveedores. Surge de la matriz de ingresos.
4. Diferencia que surge del saldo al inicio + ingresos – egresos y me muestra la situación de
la empresa en cuanto a la política de cobranzas a clientes y pago a proveedores (A + B –
C = D).
5. Todos los cobros que se realicen que no sean producto de las ventas del período
presupuestario (ejemplo: ventas a cobrar de períodos anteriores)
6. Sería el punto D del presupuesto económico. Es lo mismo que el punto E del presupuesto
financiero, pero en términos de salido de dinero (otros pagos...honorarios a mi contador,
por ejemplo - no están relacionadas con las compras del evento pero las debo tener en
cuenta como cosas a pagar -).
•
•
•
•
•
Financiero = manejo de fondos (entrada y salida de dinero)
Presupuesto financiero: proyección de ingresos o recursos, egresos de fondos y
necesidades de crédito. Se rige por el principio de “percibido” o “erogado”
(significa asignar cada una de las operaciones en el momento en que se pagarán o
cobrarán, es decir, cuando hablamos de percibido es que ingresa plata, si es
erogado nos egresa dinero).
Me muestra los ingresos y egresos de dinero. Por eso si yo cobro porque el evento
es en ese mes, y se lo hago pagar a 30 días, en el presupuesto financiero me figura
en Junio ese dinero (el “percibido”). Lo mismo pasa con el presupuesto de costos
que me señala mis egresos (erogaciones).
Me muestra si tengo déficit (necesidad de crédito) y si el resultado final (flujo de
fondo) es positivo tengo superavit.
La diferencia entre un presupuesto económico y uno financiero es que el primero
muestra el resultado en base a las ventas de tu negocio. En cambio el segundo
muestra la disponibilidad de efectivo y los movimientos de flujos. Refleja tu
disponibilidad de dinero en base al presupuesto económico.
Ventajas del presupuesto financiero
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Indica con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
Permite una utilización más eficiente de las disponibilidades al aplicarlas para nuevas
inversiones
Detecta cuando es conveniente recurrir a la obtención de préstamos y cuando sería
factible su devolución
Se constituye en la herramienta más idónea para el control permanente de la posición de
efectivo.
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Sirve de sólido fundamento para la obtención de créditos (si van al banco le van a pedir
un cashflow para saber la solvencia de la empresa y así el banco sabe cuanto dinero le
puede prestar, cuando se lo va a poder devolver...)
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
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Comprende las incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios
presupuestarios, implicando por una parte la asunción de riesgos en función de la
extensión de los plazos y, por otra, la necesidad de realizar importantes erogaciones de
fondos lo cual lo liga al presupuesto financiero (es todo lo que la empresa considera que
va a necesitar/adquirir en lo que respecta a bienes de uso – muebles, máquinas, edificios,
oficinas, computadoras...-).
Surge de necesidades que tenemos dentro de las áreas.
Es para varios períodos presupuestarios, por eso tenerlo en cuenta para las posteriores
amortizaciones. Las mismas son la distribución del costo de todo bien con una vida útil
limitada (debo distribuir el costo en tantos períodos como vida útil tenga, según lo
establecido – una computadora dura 3 años, o sea, 36 meses -) (por ejemplo, la
computadora me salió $3600, ese uso lo puedo distribuir durante 36 meses, entonces,
como yo lo voy a utilizar por 3 años debo distribuir ese costo en 36 meses, o sea, $100
por mes. Ahora bien, resulta que lo pago al contado porque me hacen descuento, y ese
egreso lo considero en el presupuesto financiero, dentro de “otros egresos”. En el
presupuesto económico sólo considero la cuota de amortización).
Clasificación (categorías) de los presupuesto de inversiones:
1. Expansión e instalación de nuevos equipos, instalaciones o bien de uso necesarios para el
funcionamiento de la organización
2. Por mantenimiento y sustitución de los equipos y maquinas actualmente en uso.
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Si hay una estrategia de expansión vamos a tener que considerar la asignación de
recursos y gracias a este presupuesto ya voy a tener una expresión numérica de mi
plan.
El presupuesto de inversiones se relaciona con el presupuesto económico respecto
de las amortizaciones, y con el presupuesto financiero respecto al rubro de pagos.
COSTO
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Compensaciones que deben recibir los propietarios (proveedores) de los factores/capital
(insumos – servicios – materia prima – plata que necesito para hacer algo) y del capital
usados por una firma/empresa si se desea que continúen proveyendo de factores a la
empresa (esto quiere decir que si yo quiero adquirir un bien o servicio lo debo compensar
con algo – plata -).
Suma de esfuerzos, expresados cuantitativamente, que es necesario realizar para lograr
una cosa (yo tengo que esforzarme y hacer un desembolso de dinero para que mi empresa
funcione).
Clasificación de costos:
1. Por sus elementos
materia prima
Mano de obra
Cargas sociales (aportes y contribuciones que se le paga a la
AFIP (por cada trabajador en concepto de jubilación, obra
social...)
Gastos generales (gastos fijos necesarios para poder llevar a
cabo la actividad – alquiler de la oficina, electricidad...)
Impuestos (a las ganancias, de ingreso, bruto...)
2. Por su variabilidad
fijos (no dependen del nivel de producción o de
Ventas – si realizo un evento voy a tener los mismos
costos que si realizo 10, respecto de sueldos,
alquileres...)
Variables (relacionados con el nivel de producción o
de ventas)
3. Por su posibilidad de asignación al producto
Directo (costos que conforman
el producto, por ejemplo, la
materia prima, costos de horas
hombre...)
Indirecto (los que se necesitan
para el cumplimiento de las
actividades pero no son un
componente del producto –
sueldo de una administrativa,
energía eléctrica...)
4. Por su área de responsabilidad
de compras
de producción
de ventas
de administración
de distribución
en eventos sería por comité (cada uno genera
gastos)
donde se genera la necesidad de
compensar a los propietarios de los factores
5. Por el momento de su cálculo
antes de ser incurridos: a priori (si el costo
me sirve como parámetro se hace a priori)
luego de ser incurridos: a posteriori (horas
extras de personal...)