1. No category

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA M&P
ASESORES Y CONSULTORES LTDA.
LILIANA ESTHER POLO MAURY
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA M&P
ASESORES Y CONSULTORES LTDA.
LILIANA ESTHER POLO MAURY 11021141
Trabajo de grado para optar al título de Administradora de Empresas
Director
JOSE RODRIGO MONDRAGON AVILA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2012
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Firma del Presidente del Jurado:
________________________________
Firma del Jurado:
________________________________
Firma del Jurado:
Bogotá, 5 de Marzo de 2012
DEDICATORIA
De todo corazón doy gracias a Dios por la oportunidad de cumplir mi
sueño, por la sabiduría y entendimiento que me dio para poder culminar
este proyecto, a mi familia quien me ha apoyado y esperan el resultado de
un gran esfuerzo, A mi amigas Ely y Dolly quienes han sido mi apoyo
incondicional, quienes conocen mis metas profesionales y personales,
gracias por todos los momentos y acompañamiento en cada decisión de
mi vida…
AGRADECIMIENTOS
Un profundo agradecimiento a todos las personas que me colaboraron para la
elaboración del proyecto, Al profesor Rodrigo Mondragón quien me impulso en
la culminación de mi investigación, por el tiempo dedicado y por sus valiosos
consejos y apoyo profesional.
No puedo terminar este proyecto sin agradecerle a Dios no solo por ayudarme a
culminar mi trabajo de investigación, si no por el respaldo y el apoyo
incondicional que recibo de El cada día, por sus numerosas bendiciones y
regalos, por cada uno de las metas que hoy tengo y que cumpliré por la gracia
de ÉL.
“Aferrémonos al Señor y confiemos en Sus promesas, afirmemos nuestra
esperanza en Él y esperemos que aquello que lo que Él comenzó en nosotros
como un sueño, habrá de ayudarnos a llevarlo a la realidad. Tal vez algunos
estaban considerando simplemente rendirse y dejarse llevar por la corriente…
Sé que Dios habrá de confirmar Sus promesas y saldremos edificados y
entusiasmados por el futuro que ahora está más cerca que nunca.” Raúl
Irigoyen
TABLAS
Pág.
TABLA No. 1 Diagnóstico Interno de Factores competitivos
49
TABLA No. 2 Diagnóstico Externo de Factores Económicos
52
TABLA No. 3 Diagnóstico Externo de Factores Sociales
53
TABLA No. 4 Diagnóstico Externo de Factores Tecnológicos
54
TABLA No. 5 Diagnóstico Externo de Factores Competitivos
55
TABLA No. 6 Diagnóstico Externo de Factores Políticos
56
TABLA No. 7 DOFA
60
TABLA No. 8 Plan estratégico para el primer año
78
TABLA No. 9 Plan estratégico para el Segundo año
79
TABLA No. 10Formato de perfil del cargoAnalista de cuentas
83
TABLA No. 11Formato de perfil del cargo de Coord. Administrativo
86
TABLA No. 12Macroproceso de Facturación por concepto de la venta de
servicios de salud.
90
TABLA No. 13Macroproceso de Recuperación y depuración de cartera.94
TABLA No. 14 Control de Indicadores de Gestión
101
TABLA No. 15Presupuesto del proyecto
104
TABLA No. 16Cronograma de actividades y responsables
106
CUADROS
Pág.
CUADRO No. 1
Actividades Subcontratadas por las IPS
41
CUADRO No. 2
Razones para la subcontratación
44
CUADRO No. 3.Cumplimientogeneraldeobjetivos dela
subcontratación
.
CUADRO No.4Contribución al desarrollo competitivo de la IPS
44
45
CUADRO No. 5.Frecuencia de la subcontratación Administrativa
CUADRO No.6Subcontratación Administrativa
46
47
CUADRO No. 7. Paralelo entre los modelos de contratación directa y
tercerización de servicios.
58
CUADRO No: 8. Comparativo entre salario y Compensación.
59
ANEXOS
Pág.
ANEXO No. 1 FORMATO DE ENCUESTA
111
ANEXO No. 2FORMATO DE ENTREVISTA
121
ANEXO No.3 CAMARA DE COMERCIO
123
GRAFICOS
Pág.
GRAFICO No.1 Flujo de recursos en el sector salud
6
GRAFICO No.2Campos de acción de la empresa
GRAFICO No. 3Propuesta de Organigrama
GRAFICO No. 4
una IPS
7
81
Flujograma de un proceso de facturación en
97
INTRODUCCIÓN
El sistema de Seguridad Social en Colombia ha presentado rigurosos cambios
desde la aprobación de la ley 100 de 1993, en donde los hospitales se
convierten en una IPS bajo la figura de Empresa Social de Estado, con
autonomía financiera y administrativa, por lo cual pasa a generar sus propios
ingresos, producto de la venta de los servicios de salud. Todo esto bajo la
premisa de la búsqueda de la eficiencia y la eliminación de los malos hábitos
administrativos. Paralelo a estas aparecen
las normatividades
que
reglamentan el Desarrollo Administrativo y los ajustes fiscales haciendo las
nominas más pequeñas y obligando al sistema a adoptar nuevas formas de
contratación.
Así, los hospitales en Colombia, ahora dirigidos bajo la nueva óptica de Gestión
administrativa, deben proyectarse metas de carácter financiero y económico,
con el fin de asegurar su auto sostenibilidad.
La nueva gestión pública en Colombia consiste básicamente en la adopción de
nuevos modelos organizativos más flexibles y la descentralización de
actividades. Por lo anterior, las I.P.S Públicas y privadas se ven obligadas
asumir estos cambios con nuevas estrategias gerenciales para la vinculación
del recurso humano prestador del servicio de Salud.
Este nuevo sistema de salud establece un modelo donde existe un asegurador,
quien es el responsable de captar a los potenciales usuarios y sus recursos
para disponer de ellos y contratar los servicios de salud a las IPS públicas
oprivadas. Bajo esta perspectiva, el agente asegurador también será el
pagador de los servicios prestados por parte de los Hospitales, y quien bajo una
lógica financiera y en búsqueda de una ganancia de capital, generará la
objeción que sea necesaria para el no pago justificado de las cuentas
adeudadas a los Hospitales. Por lo anterior las dificultades financieras y de flujo
de recursos se hacen evidentes para estas instituciones, con el no pago
oportuno de sus cuentas.
“El Plan de Desarrollo del Gobierno, aprobado por Ley, ordena que los
Hospitales Públicos reestructuren sus plantas de personal, flexibilicen su
sistema de contratación, mejoren su gestión, y adecuen los servicios que
prestan para garantizar sostenibilidad y competitividad. Aquellos que no
sereestructuren deberán liquidarse. Es decir, los hospitales deben reducir su
1
planta de personal de tal forma que ajusten los gastos de cada institución a los
ingresos posibles y así se garantice su sostenibilidad”. REVISTA SALUD
COLOMBIA (2005). Recuperado el día 23 de Marzo de 2010 de
http://www.saludcolombia.com/actual/larefava.htm
En la actualidad la reducción de costos en servicios de personal al interior de
los hospitales después de realizadas las correspondientes reestructuraciones,
no han disminuido tanto como se esperaba, en cambio ha sucedido que el tipo
de contratación de personal a cambiado y se ha tercerizado.
Resultando indispensable que el administrador asimile, no solo los elementos
básicos del outsourcing como herramienta técnica- jurídica sino que profundice
sobre ellos. Debido a todos estos cambios estructurales, la tercerización de los
servicios de salud tanto asistenciales como administrativos ha tomado mucha
fuerza, así aprovechando la demanda del mercado se creó la empresa M&P
Asesores y Consultores Ltda., dedicada a la asesoría administrativa y financiera
en los procesos de Facturación, Cartera y Auditoria en las entidades de salud.
En este trabajo se propone como principal objetivo aplicar herramientas de
evaluación que permitan emitir un diagnóstico organizacional como base para
proponer un direccionamiento estratégico para la empresa M&P Asesores y
ConsultoresLtda.
De esta manera, conociendo de antemano que esta empresa presenta
deficiencias en los aspectos de planeación estratégica, como por ejemplo el
desconocimiento de la situación actual del mercado y ningún plan documentado
entre otros, se pretende con este trabajo, aplicar y poner en práctica diferentes
conceptos sobre diagnóstico organizacional y planeación.
Así, el diagnóstico incluye el análisis de variables de orden gerencial,
organizacional, operativo y legal, a fin de establecer una base para el desarrollo
de las estrategias que busquen implementar en cada área una solución o
mejorar las condiciones actuales.
2
1. TEMA
Planeación Estratégica
1.1. Línea de Investigación
Procesos Gerenciales
1.2. Sublínea de Investigación
Plan de Desarrollo Empresarial
1.3. Titulo
Direccionamiento Estratégico para la
ConsultoresLtda., De la Ciudad de Bogotá.
Empresa
M&P
Asesores
y
1.4. Relación con la Administración de Empresas
La gestión del administrador de empresas implica la aplicación de criterios de
planeación estratégica en busca del buen desempeño de las organizaciones en
una economía. Como profesionales en ésta área, resulta útil la aplicación de
herramientas de diagnóstico y planeación, a fin de plantear objetivos y
estrategias que permitan el crecimiento de un negocio. Igualmente, la
administración de una empresa debe procurar que todos los eslabones de la
cadena generadora de valor, finanzas, clientes, operación eficiente e
innovación, tengan una estructura que garantice una mejora continua del
negocio.
2. Problema
2.1. Planteamiento
El nuevo entorno del país exige a las empresas que prestan servicios de salud
mayor productividad y competitividad, teniendo en cuenta como criterio
3
prioritario de evaluación de resultados, la racionabilidad de sus cuentas por
cobrar, el cumplimiento de los requerimientos del Sistema General de Garantía
de la Calidad y el comportamiento óptimo de sus flujos de caja, por ello la
Empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda.,requiere de un Direccionamiento
Estratégico para contar con una estructura organizacional flexible que apruebe
un servicio más eficiente en cuanto a los requerimientos de las IPS como el
apoyo al área financiera en procesos de: Manejo y recuperación de cartera de
medicamentos no pos, fallos de tutela, aseguradoras
y
alto costo,
facturación,auditoría de cuentas médicas, tesorería y saneamiento contable
teniendo en cuenta lo establecido por la normatividad vigente.
Para todas las IPS del país no es desconocida la cambiante situación normativa
que afecta el flujo de recursos y la liquidez de las instituciones del sector salud,
producto de las relaciones comerciales con las entidades responsables del
pago de servicios medico asistenciales prestados a sus afiliados, y que en el
ejercicio de la auditoria no son girados en su totalidad, por lo anterior estas
entidades se han visto en la necesidad de implementar procesos encaminados
a buscar un aumento en la productividad, lograr un proceso dinámico en el flujo
de recursos, el logro de la subsistencia dentro del sector salud y el
fortalecimiento en la prestación de los servicios.
Las razones por las cuales las IPS optan por subcontratar un servicio
determinado son: solucionar un problema, disminuir costos de producción,
lograr algún tipo de innovación y obtener un servicio especializado.
Los principales inconvenientes que afrontan las entidades son los de obtener el
dinero por los servicios prestados y que deben ser cobrados ante EPS-C, EPSS, ARP, entes territoriales, aseguradoras, FOSYGA, etc., por otra parte existe el
problema de manejo y administración de altos volúmenes de información; en
algunos casos la débil experiencia con que cuentan las IPS en este campo y la
inadecuada interpretación de los tipos contractuales existentes en el mercado,
las ha llevado a acumular cuentas de periodos anteriores, reflejado en
disminución de sus ingresos, aumento en los costos de funcionamiento e
inconvenientes en el manejo y recuperación de la cartera.
La empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda., no tiene definido un sistema
administrativo porque no cuenta con una organización estructurada, que
determine los procesos de planeación para definir la misión, visón y objetivos
que muestren las verdaderas expectativas de la organización; para ello es
necesario realizar un diagnóstico estratégico por medio de un análisis DOFA “el
4
cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para apro
vechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas”
(SERNA H., 2000 p.23).
De igual forma la carencia de la misión y visión en la organización genera un
desconocimiento por parte del recurso humano respecto a la consecución de
metas organizacionales que generen un compromiso por parte de ellos. Así la
empresa deberá controlar y regular el desempeño de su recurso humano para
crear un ambiente laboral donde se creen principios, valores y se especifiquen
las funciones y responsabilidades de los miembros de la empresa.
Teniendo en cuenta lo citado anteriormente, revela que la falta de organización
administrativa y la carencia de una estructuración de procesos administrativos y
operacionales ocasionaría a la empresa un estancamiento en su crecimiento
debido a que no ha aprovechado sus recursos en pro de un mejoramiento
continuo y la búsqueda de la prestación de un servicio de alta calidad que
brinde un valor agregado a sus clientes y así mismo se ajuste a los
requerimiento del mercado.
5
GRAFICO No. 1
Flujo de recursos en el sector salud
M&P
Asesores y
consultores
Ltda.
M&P
Asesores y
consultores
Ltda.
6
M&P
Asesores y
consultores
Ltda.
GRAFICO No.2
Campos de acción de la empresa
2.2. Formulación del problema
¿Cómo realizar elPlanteamiento de un Direccionamiento Estratégico en la
empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda.,que atienda las necesidades de la
empresa?
3. Justificación
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
7
decidir sobre el direccionamiento de la entidad hacia el futuro. (SERNA, H.,
2007, p.19).
Como se describe en el párrafo anterior, la planeación estratégica tiene dentro
de su proceso un componente de “obtención y análisis de información interna y
externa”, siendo estos hallazgos la base para determinar los objetivos y
estrategias pertinentes y adecuados para cada organización. De esta forma, las
herramientas de evaluación cobran un papel fundamental en el proceso
estratégico, pues de los resultados emanados, surgen las decisiones
administrativas para cada caso.
De esta manera, el papel del Administrador de Empresas dentro del proceso de
planeación estratégica, no se limita únicamente a emitir estrategias sin el
fundamento correspondiente, por tal razón, las actividades de diagnóstico
resultan un aspecto primordial en el ejercicio de la profesión. Siendo así, el
desarrollo de este trabajo, se justifica en el hecho de que como egresados de la
Facultad de Administración de empresas se está en capacidad de ejecutar una
evaluación orientada a obtener datos para la planeación en una empresa. El
ejercicio profesional a partir de la aplicación de una herramienta de diagnóstico,
constituye una experiencia relevante para consolidar la esencia de la profesión.
El direccionamiento estratégico para la empresa M&P Asesores y Consultores
Ltda.,busca definir de manera adecuada su misión, visión, y plan de acción para
mantenerse en el mercado y así mismo ser una empresa fuerte y competitiva en
su sector.
En lo metodológico para lograr el cumplimiento de los objetivos de la
investigación, se acude al empleo de procedimientos de investigación como la
observación para identificar y analizar la empresa objeto de estudio. De la
misma forma, aplicar la herramienta DOFA a fin de establecer los puntos de
falla y con base en esto proponer estrategias. Así, los resultados de la
investigación se apoyan en la aplicación de técnicas de investigación validas en
el medio, como la observación y la encuesta.
Definiendo la estructura y el direccionamiento estratégico en una empresa se
proporcionan los métodos para que ésta pueda desempeñar sus actividades
eficientemente, mejorar el rendimiento y productividad de los recursos que
posee, realizando procesos de comunicación, coordinación, control, para
canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
8
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta de Direccionamiento Estratégico en la Empresa M&P
Asesores y Consultores Ltda., que permita posicionar la empresa y lograr un
alto grado de competitividad.
4.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de las condiciones actuales de la empresa
mediante la elaboración de una matriz DOFA que permita identificar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la puesta en marcha
de una Planeación Estratégica adecuada.
Formular la misión y la visión estratégica para la empresa que le permita
manejar y poner en práctica las teorías administrativas dentro de los procesos
de toma de decisiones.
Proponer estrategias de éxito para mejorar la competitividad.
Formular el plan gerencial y operativo a través de un cronograma
deplanes de acción, que direccione la ejecución de la estrategia definidapara
cada área de negocio.
Plantear un programa de control y de retroalimentación a través de
laformulación de indicadores de gestión en cada área de negocio.
Diseñar la estructura organizacional de la empresa M&P Asesores y
ConsultoresLtda., que se ajuste al proceso administrativo y de producción en
las diferentes áreas.
4.3. Propósito
El propósito de esta investigación es diseñar una propuesta de
Direccionamiento Estratégico en la Empresa M&P Asesores y Consultores
Ltda., que permita posicionarla y lograr un alto grado de competitividad,
posicionamiento y crecimiento en el mercado.
El plan estratégico debe permitir a la empresa obtener a nivel gerencial una
solidez en el planteamiento de las estrategias, reduciendo el riesgo en la toma
9
de decisiones, y a nivel táctico y operativo brindar los planes y las actividades a
seguir, los cuales deberán estar alineadas con el objetivo global de la
organización, si la organización opta por aplicar el plan estratégico, encaminará
todos sus recursos y esfuerzos hacia una misma dirección estratégica a fin de
aprovechar al máximo todas las oportunidades y fortalezas identificadas en el
plan propuesto que le servirá de guía para la implementación de este en la
empresa, permitiéndole ser rentable y estar preparada para cualquier cambio
que se le presente, siendo una compañía sólida y líder en el mercado.
5. Hipótesis
5.1. Hipótesis de primer grado
Una propuesta de planeación estratégica para la empresa M&P Asesores y
ConsultoresLtda., permitirá mejorar sus proyecciones en el mercado.
5.2. Hipótesis de segundo grado
Una propuesta de planeación estratégica para la empresa M&P Asesores y
ConsultoresLtda., facilita el desarrollo de sus actividades, su desempeño en el
mercado y sus proyecciones económicas, porque actualmente no se ha
implementado planeación de ningún tipo y por tanto no se conoce el
desempeño de la empresa bajo un plan claro, concreto y medible.
5.3. Hipótesis de tercer grado
Con esta investigación se desarrollan habilidades que permitan estar en
capacidad de tomar decisiones gerenciales encaminadas a la Planeación
Estratégica para ayudar al mejoramiento de una organización.
10
5.4 Resultados esperados
Con el desarrollo de la investigación se pretende proponer un direccionamiento
estratégico para la Empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda., que permitirá
mejorar la gestión organizacional de sus directivos y de la organización en
general, por medio de la aplicación estratégica administrativa para el buen
desempeño en la prestación del servicio, el adecuado logro de los objetivos
propuestos y aumento en la participación del mercado. De igual manera se
buscará que los empleados de la empresa tengan conocimiento de la estructura
organizacional, funciones y proyecciones para así incentivar un clima laboral
óptimo en dicha organización. Se esperan los siguientes resultados:
ADMINISTRATIVOS
Implementar un direccionamiento estratégico que permita la ejecución y
operación correcta de la organización.
ACADEMICOS
Implementar los diferentes conceptos y teorías administrativas basadas en la
planeación estratégica para el logro del objetivo general de la investigación.
INVESTIGATIVO
Explorar cada una de las áreas de la empresa con el fin de encontrar solución al
planteamiento del problema.
EMPRESARIAL
Diseñar las estrategias necesarias para mejorar el desempeño y la estructura
organizacional de la empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda.,
FINANCIERO
Planear el presupuesto para realizar las actividades encaminadas al
direccionamiento estratégico de la organización.
6. Marco de referencia
La propuesta para el direccionamiento estratégico de la Empresa M&P
Asesores y ConsultoresLtda., requiere de un contenido teórico administrativo
relacionado con la Planeación Estratégica que es la guía para resolver el
problema de investigación; conceptual en donde se define cada uno de los
11
términos y conceptos más relevantes de la investigación; en tercera instancia,
se plantea un marco empresarial y legal, en el cual se mostrará las
características e inicio de la empresa que ayudará a la optima solución del
problema, ya que es necesario conocer e identificar factores indispensables
para el desarrollo de la propuesta organizacional y así mismo ayudar a tener un
conocimiento amplio de la empresa y de las teorías planteadas por diferentes
autores especializados en la planeación estratégica, la cual será diseñada y
aplicada por la investigadora a la Empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda.
6.1. Marco Teórico
El diagnóstico realizado a la empresa M&P Asesores y ConsultoresLtda., es
unproceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se llega
aconocer mediante la indagación, y otra ya definida que nos sirve de pauta
omodelo; la comparación entre estos dos es lo que llamamos diagnóstico.
El proceso diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y
lacapacidad estratégica de una organización; es un insumo para la
planeaciónestratégica que reconoce la existencia de un “otro”, lo que implica
que elentorno es diferente de cero. El diagnóstico es un componente de la
dirección yla planeación estratégica que sirve a la toma de decisiones e
involucra los finesde productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento
de cualquierclase de organización. (VIDAL, E., p. 20).
Con el fin de diseñar un análisis, primero se debe realizar un diagnóstico de la
situación actual en la que se encuentra la empresa M&P Asesores y
ConsultoresLtda., y así poder plantear las estrategias que ayuden al
mejoramiento de la empresa. Para esto, de acuerdo con Serna (2007), es
necesario efectuar un análisis interno (PCI) y un análisis externo (POAM), para
luego plantear la matriz DOFA que permitirá formular las estrategias, teniendo
como fuente los resultados de las observaciones y encuestas aplicadas a
directivos y empleados.
Para realizar el diagnóstico se utilizó el modelo tradicional DOFA,
conocidacomo matriz debilidades – oportunidades – fortalezas – amenazas
queidentifican factores externos (amenazas y oportunidades) como interno
(fortalezas y debilidades). El DOFA se define como una herramienta deauditoría
de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futurodel entorno,
12
como los problemas propios de la organización. Este tipo de análisis representa
un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares
del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación
y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios. etc.
Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA,
serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es
necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales se tiene poco o ningún control directo.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
Consideremos áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
• Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
13
• Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que
éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza
es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en
capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída
solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica
única que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de
copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica.Al evaluar las debilidades de la organización,
hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
14
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño.
• Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.
Las preguntas que se pueden formular son:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles sus mejores oportunidades? (SERNA, p, 157)
Para diseñar el direccionamiento estratégico es necesario crear los propósitos
que lo componen, para ello se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
• “¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Cuáles son los principales productos o servicios?
• ¿Dónde compite la empresa?
• ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
• ¿Cuáles son las creencias, valores? ¿Aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
• ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
comparativa?
• ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
• ¿Se considera que los trabajadores son la fuente de éxito
empresarial?(VIDAL, P, 164-166)
Valores, creencias y normas
15
Los bloques básicos que construyen toda cultura organizacional son los
valores y las creencias. Los valores centrales son las expresiones de lo que la
organización cree que es bueno (o malo, si se quiere). Las creencias, por otro
lado, expresan puntos de vista particulares acerca de cómo funciona el mundo.
Implican relaciones de causa y efecto y están abiertas al debate. Las normas
son la manifestación en la conducta de los valores y las creencias. Son un
conjunto de expectativas respecto a cómo la gente debe conducirse de manera
que se consistente con los valores centrales y las creencias de la organización.”
(FRANCÉS, p. 45,46)
Políticas
Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de las
cuales determinadas acciones deben ocurrir. Definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. Asimismo nos llevan a desechar algunas opciones que no se
consideran aceptables en función de los valores o los fines de la corporación, o
en función de otros objetivos de mayor jerarquía.( FRANCÉS, p. 51).
Las metas
Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para evaluar
los resultados en el mediano y largo plazo. Así, en el proceso de planificación el
establecimiento de objetivos permite a la organización:
• Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar.
• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y,
• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros. (VIDAL, p. 121).
Realizados los exámenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las
cuatro variables.
• Estrategias FO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
• Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas.
• Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
• Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas.
“El aporte del análisis DOFA tiene que ver principalmente, con que comienza
identificando los problemas concebidos estos en su doble acepción: como
16
obstáculos evitables y como oportunidades. Si no se pierde de vista
estacontribución, el análisis DOFA puede prestar un gran servicio a los
directivos que deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo mayor de
velocidad.
La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias.
Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias
ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias
adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortaleza originan estrategias
reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades generan estrategias
defensivas (VIDAL, p, 293-294).
Modelo de PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece. (PORTER, 1995, p, 25)
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una
industria:
· Amenaza de nuevos competidores.
· Poder de negociación de los clientes o compradores.
· Poder de negociación de los proveedores.
· Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos.
· Lucha entre los competidores en el mercado actual.
· Los poderes públicos.
17
6.2. Marco Conceptual
A continuación se relacionan los términos de mayor importancia y connotación
que se manejarán en el desarrollo de esta investigación.
6.2.1. BDUA:
Base de datos de aportantes y afiliados al Sistema General de Seguridad Social
en Salud. Posee la información de cada uno de los afiliados al Sistema General
de Seguridad Social en Salud, Regímenes especiales y exceptuados del mismo
y planes adicionales de salud. Glosario de términos. Recuperado el 20 de
Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.2. Contrato por Capitación:
Modalidad de contratación en donde se establece un valor fijo reconocido por
usuario a las IPS para la prestación de servicios a una población asignada
independientemente de que utilicen o no el servicio. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.3. Contrato por Evento:
Modalidad de contratación en la que se pacta con la IPS la cancelación de una
tarifa por cada servicio específico prestado a los afiliados, de acuerdo a las
tarifas establecidas entre las partes. Glosario de términos. Recuperado el 20 de
Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.4. CNSSS:
Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.5. CUPS:
Clasificación Única de Procedimientos en Salud: Sistema de clasificación
propuesto por el Centro para el Cuidado Médico y Servicios de Apoyo Médico
(CMS) en Estados Unidos. Provee reglas de codificación especializadas en
procedimientos médicos y relacionados con la salud. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.6. Entidades responsables del pago de servicios de salud:
Se consideran como tales las direcciones departamentales, distritales y
municipales de salud, las entidades promotoras de salud de los regímenes
contributivo y subsidiado, las entidades adaptadas y las administradoras de
18
riesgos profesionales. Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.7. Estrategia:
“Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son
entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.
Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico”.
(Serna, 2000, p. 32).
6.2.8. FOSYGA:
El fondo de Solidaridad y Garantía FOSYGA es una cuenta adscrita al
Ministerio de la Protección Social manejada por en cargo fiduciario, sin
personería jurídica ni planta propia, cuyos recursos se destinan a la inversión en
salud. Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.9. Glosas:
Inconsistencias o errores que presenta la información conforme a la norma
vigente. Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.10. Institución Prestadora de Salud:
Son entidades oficiales, privadas, mixtas, comunitarias o solidarias, organizadas
para la prestación de los servicios de salud a los habitantes del territorio
colombiano. Pueden ser IPS (clínicas, hospitales, centros de salud, instituciones
de rehabilitación etc.), profesionales independientes o grupos de profesionales,
y transporte de pacientes. Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto,
en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.11. Misión:
Una declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la compañía
y específica el rol funcional que está va a desempeñar en su entorno. Dicha
declaración debe indicar con claridad el alcance y dirección de las actividades
de la organización y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un
esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a
todos los niveles de la empresa. Un enunciado efectivo de la misión servirá
para impedir que las personas desarrollen y propongan muchos planes y
proyectos que no aceptará la alta gerencia, pues está tendrá la capacidad de
19
percibir que los planes y proyectos no se encuentran dentro del alcance de la
misión. (SERNA H. 2007, P.168)
6.2.12. Modelo de Atención:
Comprende el enfoque aplicado en la organización de la prestación del servicio,
la integralidad de las acciones y la consiguiente orientación de las actividades
de salud. De él se deriva la forma como se organizan los establecimientos y
recursos para la atención de la salud desde la perspectiva del servicio a las
personas, e incluye las funciones asistenciales y logísticas, como la puerta de
entrada al sistema, su capacidad resolutiva, la responsabilidad sobre las
personas que demandan servicios, así como el proceso de referencia y
contrarreferencia (Decreto 4747 de 2007, Art 3)
6.2.13. Modelo de Contratación de IPS:
Esquema conceptual y operativo mediante el cual se gestiona la consecución y
mantenimiento de la red de IPS de la compañía que permita la operación y
prestación del servicio de acuerdo con el Modelo de Atención y el Plan de Salud
definidos en la EPS para su población afiliada. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.14. Objetivos Corporativos:
“Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a
la empresa”. (Serna, 2000, p.197)
6.2.15. Prestadores de servicios de salud:
Se consideran como tales las instituciones prestadoras de servicios de salud y
los grupos de práctica profesional que cuentan con infraestructura física para
prestar servicios de salud y que se encuentran habilitados. Para efectos del
presente decreto, se incluyen los profesionales independientes de salud y los
servicios de transporte especial de pacientes que se encuentren habilitados.
(Decreto 4747 de 2007, Art 3).
6.2.16. Recobro:
Solicitud de reembolso, presentada por una Entidad Promotora de Salud de
Régimen Contributivo y Subsidiado (EPS y EPS-S), o Entidad Obligada a
Compensar (E.O.C), tendiente a obtener el reconocimiento y pago de los
servicios médicos y/o los medicamentos no incluidos en el Plan Obligatorio de
20
Salud prestados a los afiliados y/o beneficiarios de dichas entidades, de
acuerdo con lo establecido en la normatividad vigente. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.17. Recobro devuelto:
Es aquel recobro que se devuelve a la entidad recobrante para que subsane
la(s) inconsistencia(s) que se encontraron en la auditoría y se vuelva a
presentar nuevamente al administrador fiduciario (Art. 16 Resolución 2933 de
2006). Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.18. Recobro por fallos de tutela:
Es aquel presentado por las EPS y EPS-S, o EOC, en cumplimiento de lo
ordenado por un Juez de la República mediante Fallo de Tutela, obedeciendo a
prestaciones no incluidas en el Plan Obligatorio de Salud. Se presenta en los
formatos MYT-R, MYT-R – Anexo 1 y MYT-02. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.19. Recobro por medicamentos no pos:
Es aquel presentado por las EPS y EPS-S, o EOC, por medicamentos no
incluidos en los Acuerdos 228, 236, 263, 282 y 336 del CNSSS y demás
acuerdos que modifiquen o adicionen de acuerdo con lo establecido en la
normatividad vigente. Se presenta en los formatos MYT-R, MYT-R – Anexo 1 y
MYT-01.
6.2.20. Recobro rechazado:
Es aquel recobro que se rechaza de manera definitiva a la entidad reclamante y
que no puede volver a ser presentado por ésta (Art. 15 Resolución 2933 de
2006). Glosario de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.21. Referencia y contrarreferencia:
Conjunto de procesos, procedimientos y actividades técnicos y administrativos
que permiten prestar adecuadamente los servicios de salud a los pacientes,
garantizando la calidad, accesibilidad, oportunidad, continuidad e integralidad
de los servicios, en función de la organización de la red de prestación de
servicios definida por la entidad responsable del pago. La referencia es el envío
de pacientes o elementos de ayuda diagnóstica por parte de un prestador de
servicios de salud, a otro prestador para atención o complementación
diagnóstica que, de acuerdo con el nivel de resolución, dé respuesta a las
21
necesidades de salud. La contrarreferencia es la respuesta que el prestador de
servicios de salud receptor de la referencia, da al prestador que remitió.
Glosario
de
términos.
Recuperado
el
20
de
Agosto,
en
http://www.fosyga.gov.co/
6.2.22. Resolución:
Decisión o fallo de una autoridad gubernativa o judicial, que para este caso es
el Ministerio de la Protección Social, donde se dan disposiciones legales de
asignación de recursos y lineamientos para la contratación y afiliación
6.2.23. Servicios médico quirúrgicos:
Se entienden por servicios médicos quirúrgicos todos aquellos servicios
destinados a lograr la estabilización del paciente, al tratamiento de las
patologías resultantes de manera directa del evento terrorista, catastrófico o
accidente de tránsito y a la rehabilitación de las secuelas producidas. Glosario
de términos. Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.24. SGSSS:
Sistema General de Seguridad Social en Salud. Glosario de términos.
Recuperado el 20 de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.25. SOAT:
Seguro Obligatorio de Daños Corporales a víctimas de Accidentes de Tránsito.
6.2.26. SUPERSALUD:
Superintendencia Nacional de Salud. Glosario de términos. Recuperado el 20
de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
6.2.27.U.P.C:
Unidad por Capitación, Valor per cápita que reconoce el SGSSS a las EPS o
EOC o Departamentos o Municipios o EPS’S por la organización y garantía de
la prestación de los servicios incluidos en el Plan de Salud Obligatorio para
cada afiliado. Esta Unidad se establece en función del perfil epidemiológico de
la población relevante, de los riegos cubiertos y de los costos de prestación del
servicio en condiciones medias de calidad, tecnología y hotelería y es definida
anualmente por el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, de acuerdo
con los estudios técnicos del Ministerio. Glosario de términos. Recuperado el 20
de Agosto, en http://www.fosyga.gov.co/
22
6.2.28. Visión:
“Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área
esté dentro de 3 o 5 años. No debe expresarse en números, debe ser
comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueve la
pertenencia de todos los miembros de la organización”. (Serna, 2000, p. 31).
6.3. Marco empresarial
M&PAsesores y ConsultoresLtda., es una empresa colombiana, constituida
legalmente, bajo la figura de una sociedad limitada, destinada a trabajar
exclusivamente dentro del sector de la salud y dedicada principalmente a la
auditoria administrativa y financiera de servicios de salud, así como a la
asesoría gerencial en entidades que hacen parte del Sistema General de
Seguridad Social. Como asesores empresariales aconseja y apoya a quienes
tienen la responsabilidad de dirigir instituciones de salud; como consultores,
asume profesionalmente la realización de diversos estudios y tareas que
requieren entidades del sector y como auditores en salud, vela porque las
instituciones de salud funcionen y se desarrollen con observancia de las normas
que les son aplicables, con apego a las políticas e instrucciones de sus
directivos y respetando los compromisos que adquieran con terceros. Están
comprometidos con el desarrollo del país y han asumido con seriedad y
profesionalismo el compromiso de ser líderes.
Dedicada principalmente a la:
• Auditoria Operativa para Entidades de Salud (EPS - IPS)
• Interventoría Técnica, Financiera y Administrativa sobre contratos de
prestación de servicios de salud.
• Asesoría Técnica para Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS).
• Asesoría y operación en Facturación y Cartera en Entidades de Salud.
6.4. Marco legal
Ley 100 del 23 de diciembre de 1993, del Congreso de la República de
Colombia, por la cual se crea el sistema de seguridad social integral en
salud y se dictan otras disposiciones.
23
Ley 1122 del 9 de enero de2007, del Congreso de la República de
Colombia, por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
Decreto 4747 del 7 de diciembre de 2007, del Ministerio de la Protección
Social, por medio del cual se regulan algunos aspectos de las relaciones
entre los prestadores de servicios de salud y las entidades responsables del
pago de los servicios de salud de la población a su cargo, y se dictan otras
disposiciones
Resolución 5261 del 5 de agosto de 1994, del Ministerio de Salud, por la
cual se establece el Manual de Actividades, Intervenciones y Procedimientos
del Plan Obligatorio de Salud en el Sistema General de Seguridad Social en
Salud.
Resolución 3047 del 14 de agosto de 2008, del Ministerio de la Protección
Social, por medio de la cual se definen los formatos, mecanismos de envío,
procedimientos y términos a ser implementados en las relaciones entre
prestadores de servicios de salud y entidades responsables del pago de
servicios de salud, definidos en el Decreto 4747 de 2007.
Resolución 3253 del 3 de septiembre de 2009, del Ministerio de la
Protección Social, por la cual se establecen principios generales,
lineamientos a tener en cuenta para hacer seguimiento y evaluar metas de
cobertura, resolutividad y oportunidad en los acuerdos de voluntades
mediante el mecanismo de pago por capitación.
Acuerdo 008 de 29 de diciembre de 2009, de la CRES (Comisión de
regulación en Salud), por el cual se aclaran y se actualizan integralmente los
Planes Obligatorios de salud de los Regímenes Contributivo y Subsidiado.
7. Diseño metodológico.
7.1. Tipo de investigación: Exploratoria.
Es un estudio descriptivo por que se identifican y relacionan las característicasy
elementos necesarios para proponer una estructura administrativa, por mediode
24
técnicas específicas de recolección de la información como lo es laobservación
y la aplicación de encuestas.
7.2. Población y muestra.
Según Méndez (2001) en el censo la información se recoge en forma general a
toda la población. Por lo anterior, se trabajará con la población total de
empleados entre directivos y operarios, siendo los encuestados un total de 7
personas. De esta forma se obtendrá el 100% de confiabilidad en los
resultados.
La población correspondiente al mercado objetivo se calcula en
aproximadamente 12514 IPS, para lo cual se utilizará el muestreo no aleatorio o
muestreo dirigido, como fue el caso de seleccionar 38 IPSdel listado de las IPS
acreditadas las por la Secretaría de Salud de Bogotá en 2010, la
caracterización de la muestra se hizo con base en los criterios de nivel de
complejidad.
El 14% de las IPS son de primer nivel de complejidad, 37% de segundo nivel y
49% de tercer nivel. Respecto a la naturaleza jurídica 60% de las IPS de la
muestra de la investigación son públicas y 40% privadas.
Por otra parte, en las 38 IPS se identificaron 291 servicios que se subcontratan,
siendo éstos la unidad de análisis básica usada en esta investigación.
IPS
BOGOTÁ
Instituciones - IPS
Mixta
Privada
Pública
Objeto Social Diferente a la Prestación de Servicios de Salud
Profesional Independiente
Privada
Transporte Especial de Pacientes
Privada
Total general
CANTIDAD
12514
1815
1
1788
26
200
10405
10405
94
94
12514
Fuente: Datos tomados de la pág. web de ACEMI, Asociación Colombiana de Empresas de Medicina Integral
25
7.3. Métodos de Investigación
7.3.1. Método de observación
Según Méndez, (2001), observar es advertir los hechos como se presentan, de
una manera espontánea, y consignarlos por escrito. La observación como
procedimiento de investigación puede entenderse como el proceso mediante el
cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por
medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos
definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.
En la investigación, se utilizará este método para determinar la situación actual
de la empresa y por consiguiente diagnosticar y desarrollar el plan de acción de
acuerdo con sus necesidades.
7.3.2. Método deductivo.
Según Méndez, (2001), el método deductivo permite que las verdades
particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas en
donde la ocurrencia de las formulaciones generales permite observar un
fenómeno particular comparando las manifestaciones del objeto de
investigación con las proposiciones teóricas que a él se refiere.
Se utilizará este método ya que permitirá realizar el análisis particular a la
empresa M&PAsesores y ConsultoresLtda., seguidamente, se elaborará la
propuesta de implementación de la Planeación Estratégica de acuerdo con
teorías formuladas por diferentes autores que servirán de apoyo para el
planteamiento de la propuesta.
7.4. Fuentes primarias.
Para la investigación se utilizará la observación, la entrevista y la encuesta.
7.4.1. Observación
26
En la investigación se realizará una observación a cada uno de los puestos con
sus correspondientes procesos objeto de estudio; con el fin, de obtener la
información necesaria para la realización de la propuesta.
7.4.2. Entrevista
Se realizará una entrevista a los directivos de M&PAsesores y
ConsultoresLtda., con el fin de conocer aspectos relacionados con debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas y con esta información plantear una
propuesta de diseño e implementación de su Planeación estratégica.
7.4.3. Encuesta
Para la investigación se diseñará una encuesta que se aplicará a las personas
que intervienen en el desarrollo de la empresa M&PAsesores y
ConsultoresLtda., con el objetivo de conocer la percepción que tienen sobre el
desempeño de esta y de cada puesto de trabajo. También permitirá detectar
fortalezas y debilidades que presenta la empresa.
Se realizará una encuesta a los clientes de acuerdo a una muestra obtenida
para identificar los servicios que subcontratan los clientes, la frecuencia, las
necesidades, los resultados e impacto que generan las actividades
administrativas subcontratadas.
7.5. Fuentes secundarias.
De acuerdo con Méndez (2001), están constituidas por información escrita que
ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a
través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o
acontecimiento. Estas pueden ser, textos, revistas, documentos, prensa, otros.
7.5.1. Bibliotecas especializadas.
- Biblioteca Universidad de la Salle
- Biblioteca Luis Ángel Arango
27
7.5.2 Textos.
- Libros de Planeación estratégica
- Libros de Metodología de Investigación
- Libros de Estadística
- Libros de Administración de Empresas
- Cartilla Normas APA
- Trabajos de Grado Universidad de la Salle
- Libros de Administración en salud
8. Diagnóstico estratégico de la empresa
El segundo paso de la elaboración y propuesta del plan estratégico para
laempresa M&P Asesores y ConsultoresLtda., fue el diagnóstico estratégico en
la empresa, el cualconsistió en identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades para determinar el perfil estratégico y configurar la forma y
condiciones en queesta empresa debe trabajar
y pueda competir. El
diagnóstico constó dos partesespecíficas: la externa, o análisis del entorno, y la
interna, o análisis de laempresa.El diagnóstico permitirá definir las acciones y
estrategias más adecuadas para laempresa, las cuales se deberán seguir e
implementar para lograr los objetivoscorporativos propuestos.
El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades
internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de
la misma.
Mediante la investigación realizada en la empresa a través de encuestas y con
las entrevistas aplicadas a los directivos, se observó una serie de debilidades y
fortalezas que requirieron ser analizadas de manera puntual, lo que permitió
realizar un diagnóstico a partir de la matriz DOFA que ayudó a diseñar una
propuesta estratégica que permita mejorar sus procesos administrativos y de
producción.
28
8.1. Diagnóstico: entrevista a los directivos
Con el fin de conocer aspectos relacionados con debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas y con esta información plantear una propuesta de diseño
e implementación de su Planeación estratégica.
La entrevista fue realizada a Liliana Polo, Gerente General, quien en las
respuestas se denotará como LP y Ángel Murcia, Gerente Comercial, quien en
las respuestas se denotará como AM.
1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o
que se está desarrollando ya?
AM Consiste en análisis, soporte, contestación y radicación de glosa por venta
y prestación de servicios de salud.
LP Consiste en asesoría integral en prestación de servicios de salud, cartera,
facturación, glosas, recobros, auditoria técnica y médica.
2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
AM Satisface las necesidades de las IPS en cuanto a depuración de la cartera
y recaudo de dinero optimizando la caja a través de liquidez.
LP La necesidad de las IPS de realizar una facturación oportuna para un
recaudo eficaz, así como la contestación de glosas y cartera, para un retorno
efectivo.
3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
AM Quiere convertirse en la empresa de outsourcing líder en Colombia en
Asesoría administrativa y financiera en Empresas de Salud.
LP En una outsorcing líder por su experiencia y reconocimiento en empresas
del sector salud.
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
AM Prestación de servicios y asesoría a empresas prestadoras y empresas
responsables del pago por venta de servicios de salud.
LP La Asesoría Técnica, Operativa y médica a los procesos administrativos de
salud, facturación, cartera, glosas, recobros.
5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
29
AM La experiencia adquirida durante catorce años de prestar servicios a IPS y
empresas de auditoría en salud, sumado a liderazgo y capacidad para
desarrollar procesos administrativos y financieros e informes estadísticos de
facturación y cartera, adicional generación de estrategias que permitan impactar
positivamente el giro caja de las empresas de salud.
LP Mas de 10 años de experiencia en procesos administrativos en salud en
diferentes IPS y EPS del país, conocimientos de toda la normatividad vigente
que se requiere para el desarrollo de estos procesos; así como la habilidad de
manejo de equipos de trabajo orientados al resultado de los requerimientos de
estas entidades.
6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor
equipo?
AM Personas con experiencia en análisis de glosa, facturación y recaudo de
cartera de entidades que venden servicios de salud. Requerimiento de personal
en medios masivos de comunicación y proceso de selección institucional.
LP Personal con experiencia y habilidades técnicas para los procesos de
facturación, glosas, seguimiento de cartera, actitudes de negociación para los
procesos de conciliación, manejo de programas ofimáticos y conocimiento de la
normatividad vigente.
7. ¿Qué servicios o productos se ofrece?
AM
Manejo recuperación y depuración de cartera, Análisis, soporte,
contestación y radicación de glosa, Outsourcing de facturación, Auditoría de
cuentas medicas, manejo de cuentas por accidentes de tránsito y recuperación
de cartera por medicamentos no POS y tutelas.
LP En IPS, facturación, cartera, glosas; en las EPS, Aseguradoras, análisis de
cuentas médicas, asesoría en gestión de recobros de medicamentos No – POS,
fallos de tutela.
8. A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos?
Tipos de clientes
AM Estamos dirigidos al Sistema General de Seguridad social en salud y los
clientes son empresas responsables del pago de servicios e instituciones
prestadoras de servicios de salud.
LP EPS Entidades Responsables del pago, IPS Instituciones Prestadoras de
Salud y Aseguradoras; así como otras empresas con fin común que requieran
apoyo en sus procesos.
9. Quiénes conforman la competencia del negocio?
30
AM Todas las empresas y outsorcing dedicados al mismo objeto nuestro.
LP Outsourcing que vienen manejando los procesos en el mercado objetivo.
Actualmente existen unas fuertemente consolidadas, responsables de procesos
en IPS Y EPS de gran prestigio, así como de contratos de auditoria como el del
FOSYGA.
10. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
AM La salud es un intangible que existirá siempre fundamentado en la
necesidad imperativa de los actores del Sistema General de Seguridad Social
en Salud por manejo del flujo de recursos que les permita seguir vigentes en el
medio.
LP La necesidad de las Instituciones de salud de recuperar la inversión
realizada a través de la prestación de servicios medico asistenciales, requiere
de procesos administrativos que generan desgastes y cargas económicas
importantes, por tal razón la mayoría acude a la tercerización de estos
procesos.
11. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
AM En perspectiva la empresa prestará un servicio de mejor calidad que las
existentes en el mercado, porque no vemos el negocio solo como forma de
generar ingresos sino como la oportunidad de ejercer habilidades y
conocimientos en un negocio propio.
LP Claro que si, se necesita conocer la expectativa del cliente, la situación
actual y diseñar procesos que cubran las necesidades con calidad y eficiencia.
12. ¿Qué espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se
piensa ocupar?
AM Se trabaja con IPS públicas, se está realizando la gestión comercial para
entrar en el mercado de la IPS privadas y las EPS.
LP Actualmente se trabaja en apoyo operativo a otra empresa dedicada a la
misma función, se pretende incursionar a IPS Públicas en alguno de los
procesos que ofertamos. También se han realizado trabajos de apoyo operativo
en contestación de glosas a IPS y actualmente se adelantan actividades
comerciales y de licitación en IPS públicas y Privadas.
13. Se puede crear demanda para este negocio?
AM La demanda ya existe en el ámbito colombiano y dadas las condiciones
actuales del sistema revalidan las necesidades de contratación con la empresa.
LP Ya existe, las IPS requieren urgente de la recuperación de dineros que les
adeudan las Entidades Responsables del pago, producto de los servicios
prestados, no cancelados, glosados; así también como recursos que pueden
31
ser recobrados al Estado y por inconvenientes administrativos no se han
realizado.
14. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
AM Los proveedores tienen interés en trabajar con la empresa sin embargo se
esta desarrollando una estrategia comercial abarcando un mayor número de
proveedores con condiciones económicas más bajas y mejor calidad que la
competencia.
LP Depende mucho de la gestión comercial, así como en dar a conocer la
compañía, además del respaldo que ofrece la dirección de la empresa.
15. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
AM Con bancos.
LP Con Entidades Financieras.
16. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
AM Es adecuada la actual estructura legal como sociedad limitada.
LP La estructura legal está dada por la normatividad vigente, en la cual se
debe enmarcar todos los procesos.
17. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del
negocio?
AM Se debe organizar por prestadores, por empresas responsables del pago y
por régimen.
LP Por IPS Y EPS
18. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
AM Póliza de cumplimiento y responsabilidad civil extracontractual.
LP Póliza de cumplimiento y responsabilidad civil
19. ¿Qué equipos o suministros se requiere?
AM Equipos de cómputo y oficina.
LP Depende de las necesidades del proyecto. Algunas IPS y EPS prefieren
que trabajemos con sus equipos y red para tener acceso a la información. Pero
otras se deberán contratar y rentar equipos de cómputo.
20. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa
AM De acuerdo a las políticas instaurada en junta de socios.
LP Quedo estipulado en la constitución de la empresa.
32
21. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual
capital de trabajo y solvencia de la empresa?
AM Se cuenta con un capital de 10.000.000 de pesos y solvencia de
$11.000.000.
LP Entre $10’000.000 y $12’000.000.
22. ¿Qué financiamiento necesitará?
AM Se requiere financiamiento dependiendo de los proyectos que surjan.
LP Varia de acuerdo al proyecto.
23. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
AM Debe reubicarse.
LP Se ubicará en las instalaciones del proyecto o reubicarse si es necesario.
24. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
AM Tarifas diferenciales, calidad en la ejecución del contrato y recurso humano
idóneo y capacitado para el desarrollo del proyecto.
LP Personal capacitado para efectuar los procesos, calidad y eficiencia en los
resultados del producto.
25. ¿Cómo es el proceso de ventas? ¿Cómo promocionan sus productos/
servicios?
AM Esta idea de negocio nació por la oportunidad que tenemos con mi socia
de relacionarnos en el medio, sin embargo la gestión comercial se esta
haciendo enviando nuestro portafolio de servicios a empresas en la que los
directivos conocen de nuestro trabajo o estamos referenciados y también
estamos apuntando a mercados como son las IPS públicas de municipios.
26. ¿Cómo es el proceso de selección y vinculación de personal que
labora con ustedes?
LP El personal que labora con nosotros son personas que conocemos de
trabajos previos, todos con experiencia en el sector, se han vinculado por medio
de contratos de prestación de servicio.
27. ¿Qué requisitos debe cumplir una persona que ingrese a trabajar a
M&P Asesores y Consultores Ltda.?
LP El personal que ingrese debe cumplir con la experiencia y conocimientos
requeridos, actualmente no se realiza ninguna prueba Técnica ni Psicotécnica,
33
porque se ha contratado a personal de confianza amigos y ex-compañeros de
trabajo.
28. ¿Dentro del perfil de la persona a vincular se tiene en cuenta la
experiencia y capacitación en el cargo a cubrir?
AM La experiencia es muy importante y la capacitación es un valor agregado,
hasta hace unos pocos años esta área la están certificando.
29 ¿Cómo se determinan los salarios para cada puesto de trabajo?
AM y LP Se tiene un presupuesto y se negocia el valor del salario dependiendo
de las funciones y el trabajo a realizar; la mayoría de los cargos son netamente
operativos y también se trabaja por producción, de acuerdo al monto y cantidad
de facturas analizadas, realizadas etc.
30. ¿Cuenta con manual de funciones para los diferentes cargos y
procesos?
AM y LP No, aún no se ha realizado.
31. ¿Cuál es el horario de trabajo de M&P Asesores y Consultores Ltda.?
AM y LP
Dependiendo de las necesidades, en los contratos que se han
tenido, algunos se realizan en tiempo adicional, es decir la IPS nos contrata y
se trabaja en horarios nocturnos, sábados y domingos. La empresa en el
momento que un cliente contrate por ejemplo procesos de facturación, el
horario debería ser cubrimiento 24 horas si es un servicio de urgencias o sala
de partos, si es un proceso de recuperación de cartera debería hacerse en
horario de oficina.
8.1.1. Resultados de la aplicación de la encuesta aplicada a los
trabajadores.
Los resultados arrojados por la encuesta aplicada a los trabajadores de la
empresa M&P Asesores y Consultores Ltda., fueron los siguientes:
34
La situación funciona con base en recursos?
0%
Recursos Propios
20%
De presupuesto
80%
Recaudo por prestación de
servicios
Los colaboradores de M&P Asesores y Consultores Ltda., reconocen de
antemano que la empresa está comenzando y depende exclusivamente de los
de los presupuestos destinados para la obra y labor contratada, además de los
recaudos por concepto de la prestación de servicios.
Estas pruebas tratan de establecer si en la institución existe una cultura
organizacional sólida y a que dicha cultura es favorable al cambio que se
exprese a través de valores, principios y procedimientos compartidos y si dicha
cultura es favorable al cambio o si por el contrario refleja el apoyo y apego a la
tradición, la rutina y la norma.
0%
0%
0%
0%
ORDENES
Respuesta No. 1
17%
0%
50%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
33%
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
Respuesta No. 6
La mitad de los empleados considera que en la empresa las ordenes las
determina el jefe, asi se mantene un minimo roce entre funcionarios, asi
35
tambien estas son claras y precisas y permiten hacer aclaraciones en las tareas
a realizar.
REUNIONES
0%
0%
0%
0%
0%
17%
Respuesta No. 1
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
Respuesta No. 4
83%
Respuesta No. 5
Respuesta No. 6
Respuesta No. 7
Los empleados sienten que se celebran pocas reuniones, que son poco
provechosas; en las encuestas manifestaron que sienten que toman muy poco
sus observaciones, el jefe esta pendiente del proceso y realiza ajustes, pero
ellos quisieran que los escucharan mas y tomaran en cuenta sus ideas y que en
las reuniones se permitiera hablar y discutir de esos temas.
0%
0%
CONFLICTOS
0%
0%
17%
Respuesta No. 1
16%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
67%
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
Los conflictos en la empresa se manejan de forma muy sutil ya que son pocos
empleados y ademas llevan un corto tiempo laborando, el jefe o coordinador
36
encargado resuelve las diferencias, existe un muy buen clima laboral y
camaraderia entre ellos.
OBJETIVOS
0% 0%
Respuesta No. 1
17%
Respuesta No. 2
16%
Respuesta No. 3
67%
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
0%
Respuesta No. 6
0%
La mayoria coincide en afirmar que participan en la revisión, fijación y
evaluación de objetivos de su propia labor, como el proceso es pequeño, se
estan dando a conocer, consideran que es importante realizar las tareas bien,
por lo tanto se realiza seguimiento continuo a estos.
INNOVACION
0%
17%
Respuesta No. 1
33%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
50%
Respuesta No. 4
0%
0%
0%
Respuesta No. 5
Respuesta No. 6
La mitad de los trabajadores cree que hay aprecio y apoyo a las nuevas ideas y
que es probable que se lleven a la práctica.
37
Comunicacion
0%
0%
20%
Respuesta No. 1
20%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
20%
40%
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
0%
Respuesta No. 6
Existe una comunicación adecuada, son empleados de confianza, sin embargo
en la observación se logro identificar algunas rivalidades con la persona que
asgna las labores.
0%
0%
DELEGACIÓN
0%
33%
0%
Respuesta No. 1
34%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
33%
Respuesta No. 6
Respuesta No. 7
En algunos casos las asignaciones de trabajo, se realizan según la
disponibilidad, esto genera un poco de descontento en las personas que se
esmeran por obtener cumplimiento, sin embargo la otra mitad considera que es
equitativa, dentro de los limites de habilidad, tiempo y compromiso.
38
0%
0%
0%
CALIDAD
0%
Respuesta No. 1
33%
Respuesta No. 2
67%
Respuesta No. 3
Respuesta No. 4
0%
Respuesta No. 5
Los integrantes del equipo de trabajo estan motivados, son personas con alto
grado de compromiso y por ende la calidad en su trabajo, la mayoria lo
reconoce, aunque hay algunas personas que lo hacen por reconocimiento.
0% 0%
EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO
0%
50%
0%
0%
Respuesta No. 1
50%
Respuesta No. 2
Respuesta No. 3
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
Respuesta No. 6
Las opiniones en cuanto al desempeno se encuentran divididas, por un lado
consideran que la revisión del desempeño se hace con elogios a quiene
cumplen las metas , pero por otro lado les parece que estan siendo
superficiales y no estan resolviendo los problemas de eficiencia.
39
ESPIRITU DE EQUIPO
0%
0%
0%
0%
17%
Respuesta No. 1
Respuesta No. 2
50%
Respuesta No. 3
33%
Respuesta No. 4
Respuesta No. 5
Respuesta No. 6
La mitad de los empleados considera que el jefe incita a que trabajen en
equipo, hay motivación, ademas las relaciones son cordiales y amistosas y esto
contribuye a fortalecer el rendimiento.
0%
0%
COMPROMISO
0%
Respuesta No. 1
33%
Respuesta No. 2
67%
Respuesta No. 3
0%
Respuesta No. 4
0%
El compromiso se basa en que todos tienen un mismo interés en el éxito del
grupo, la satisfacción personal se desprende de hacer las contribuciones
necesaria”. No solo la encuesta arrojo el resultado, sino la observación y
entrevistas, mostrando un alto grado de compromiso con el proyecto para que
se genere crecimiento dentro de la empresa, así a medida que la empresa
crezca así lo van hacer ellos, adicional las personas que trabajan allí son de
gran confianza y trayectoria en el medio.
40
8.1.2. Resultado de encuesta a los clientes potenciales
CUADRO1
ACTIVIDADESSUBCONTRATADASPORLASIPS
Actividad
Porcentaje
Aseo
91
Cafetería
71
Vigilancia
71
Lavandería
56
Fotocopiadora
53
Ambulancia
53
Farmacia
38
Imágenesdiagnósticas
38
Auditoría
32
Mantenimiento
32
Laboratorioclínico
29
Mensajería
29
Facturación
21
Correspondencia
18
Suministros
18
Medicinageneral
15
CallCenter
12
Desechospatógenos
12
Odontología
12
Alimentación
9
Asignación decitas
9
Atenciónalusuario
9
EstadísticaIK
9
Informática
9
Publicidad ymercadeo
9
Esterilización
6
Anestesia
3
Fumigación
3
Medicinanuclear
3
Patología
3
Terapia respiratoria
3
Cuidados intensivospediátricos
3
Fuente:Elaboracióndelosautora
41
Se realizó una encuesta la cual se dividió en tres partes. La primera parte
contiene los elementos de identificación de las IPS, con aspectos tales como
datos generales, nivel de complejidad, etc. En la segunda parte, se incluyeron
las preguntas relativas a las actividades que entregan en subcontratación, las
razones que explican tal comportamiento, y los resultados de la subcontratación
de actividades. En la tercera parte, se ubicaron las preguntas que identifican el
impacto de los procesos de subcontratación sobre el mejoramiento de la
competitividad de las IPS.
El resultado arrojo las conclusiones descritas a continuación:
Terapia…
Medicin…
Anestesia
Publicid…
Estadísti…
Asignaci…
Odontol…
Call…
Suminis…
Facturac…
Laborat…
Auditoría
Farmacia
Vigilancia
Aseo
100
80
60
40
20
0
Fotocop…
SUBCONTRATACIÓN DE ACTIVIDADES EN IPS
Porcentaje
Las actividades que de forma más frecuente las IPS subcontratan son las de
apoyo logístico en la prestación de servicios de salud, siendo aseo –91%-,
cafetería –71%-, vigilancia –71%- y lavandería las principales (Cuadro 1).
En segundo lugar se ubica una serie de actividades de apoyo diagnóstico,
administrativas y logísticas como son el servicio de fotocopias –53%-,
ambulancia –53%, farmacia –38%-, imágenes diagnósticas –38%-, auditoría –
32%-, mantenimiento de equipos -32%-, laboratorios clínicos –29%- y
mensajería –29%.
En tercer lugar, y con una frecuencia relativamente mediana de ocurrencia se
encuentra una serie de actividades administrativas como los servicios de
facturación -21%-, correspondencia –18%, suministros –18%-. En este
mismo nivel de frecuencia se encuentran actividades médicas como la
subcontratación de servicios de medicina general –15%- y odontología –
15%. En un nivel similar se ubican las de apoyo de call center –12%- y
manejo de desechos patógenos –12%.
42
Finalmente, se encuentran actividades que con poca frecuencia las IPS de la
muestra subcontratan, dentro de las cuales valen la pena resaltar los servicios
de alimentación –9%- por su baja frecuencia, contrario a lo que se esperaría.
Las razones contempladas por las cuales las IPS optan por subcontratar un
servicio determinado son: solucionar un problema, disminuir costos de
producción, lograr algún tipo de innovación y obtener un servicio especializado.
En los cuadros 2 y 3 se muestran las frecuencias de las respuestas de estas
variables. Esta información indica que la razón fundamental por la cual las
IPS subcontratan las actividades descritas es la búsqueda de la reducción de
costos. En 31% de los casos se subcontrató teniendo dicha reducción como el
objetivo más importante y en 51% fue una razón importante o muy importante.
Por otra parte, sólo en 9% fue un motivo de subcontratación completamente
irrelevante.
Se encontró que la segunda razón en importancia para subcontratar es la
necesidad de lograr un servicio especializado. En 17% de los casos se muestra
ésta como muy importante y en 46% entre importante y muy importante. En
20% fue una opción irrelevante y en 20% poco importante o con alguna
importancia.
La tercera razón que explica por qué las IPS subcontratan los servicios
referidos es la necesidad de solucionar un problema en la realización de la
actividad. El 40% de los casos mostraron esta razón como importante o muy
importante.
Finalmente, la necesidad de innovar se señala como un motivo que explica
poco la decisión de subcontratar por parte de las empresas. Sólo 11% de los
casos indicó que la innovación es una razón importante o muy importante para
subcontratar y en 69% es irrelevante, poco importante o con tan sólo alguna
relevancia.
43
CUADRO2
RAZONESPARALASUBCONTRATACIÓN
RAZONES
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
DISMINUIR COSTOS
INNOVAR
LOGRA UN SERVICIO ESPECIALIZADO
0
1
2
3
4
5
NO SABE
8
17%
3
9%
8
23%
7
20%
5
14%
4
11%
9
15%
2
6%
0
1%
0
0%
7
20%
2
6%
6
17%
6
17%
3
9%
4
11%
6
17%
7
20%
3
9%
10
29%
8
23%
11
31%
1
3%
6
17%
5
11%
7
12%
7
11%
7
11%
TOTAL PROMEDIO
38
100%
38
100%
38
90%
38
100%
23%
31%
17%
29%
Fuente:Elaboracióndelosautora
0%
RAZONES PARA SUBCONTRATAR PROCESOS
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
29%
23%
DISMINUIR COSTOS
0%
0%
17%
31%
INNOVAR
0%
CUADRO3
CUMPLIMIENTOGENERALDEOBJETIVOSDELASUBCONTRATACIÓN
Respuesta
Porcentaje
Cumplimientodeobjetivos
97,0
Cumplimientoparcial
2,4
Incumplimiento
0,3
Total
100,0
Fuente:Elaboracióndelosautora
44
NIVEL DE CONFIANZA
Cumplimiento de objetivos
Cumplimiento parcial
Incumplimiento
3%
0%
97%
Por otra parte, teniendo en cuenta que las razones por las cuales las IPS
emprenden procesos de subcontratación es la reducción de costos, se identificó
el grado de cumplimiento de estos objetivos. En 63% de los casos hubo un
mejoramiento de los costos directos en las IPS, lo que significa que se
redujeron las inversiones por parte de las instituciones.
CUADRO 4
CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO COMPETITIVO DE LA
IPS
Contribución a
%
Desempeño económico
63%
Valoragregadodelproceso
22%
Inversión de capital
0%
Mejora de las instalaciones
0%
Mejora de equipos
5%
Uso de nuevas tecnologías
10%
100%
total
Fuente: Elaboración de los autora
45
Cuadro 5
Frecuencia de Subcontratación Administrativa
Áreas
Facturación
Cartera
Glosas
Admisiones/Autorizaciones
Si
%
10
10
15
4
No
26%
26%
39%
11%
46
%
28
28
23
24
Total
74%
74%
61%
63%
38
38
38
38
La actividad administrativa que registra mayor participación como
subcontratación esel área de Glosas con –39%-, seguida de facturación y
Cartera con –26%- y Admisiones – 11%- (Cuadro 5).
Cuadro 6
Subcontratación Administrativa
Áreas
%
Total
Facturación
25
89%
28
Cartera
15
54%
28
Glosas
22
96%
23
Admisiones/Autorizaciones
20
83%
24
47
INTENCIÓN
Facturación
Cartera
26%
30%
Glosas
Admisiones/Autorizaciones
27%
17%
De las Ips que no han subcontratado algún proceso administrativo, más del
80% estaría dispuesto o esperaría subcontratar este tipo de procesos, de esta
manera notamos el interés de las instituciones por realizar este tipo de
contrataciones, todos esto por los resultados positivos en las empresas que
cuentan con este tipo de subcontrataciones.
8.2. Diagnostico Interno de la empresa PCI
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. (Serna, H, (2000).
Para el diagnostico interno de la empresa M&P Asesores y Consultores se
tuvieron en cuenta encuestas y entrevistas sobre la situación general de la
empresa, con estas pruebas se buscó establecer en algún grado el nivel de
competitividad a través de una análisis comercial, económico, de la situación
operativa y de la situación humana y de gestión. La primera prueba Ver Anexo
No. 1 y 2 constituyó un diagnóstico general en términos del mercado, de su
capacidad operativa y financiera y la calidad del recurso humano que son las
condiciones mínimas para que una empresa sea eficiente, eficaz y competitiva.
Así como de establecer si en la empresa existe una cultura organizacional
sólida y positiva que se exprese a través de valores, principios y procedimientos
48
y si dicha cultura es favorable al cambio o si por lo contrario refleja apego a la
tradición y a la rutina.
De acuerdo a los resultados de las entrevistas y las encuestas se elaboró un
perfil de fortalezas y debilidades con cada una de las cuatro categorías
seleccionadas para el análisis.
Tabla No. 1 Diagnóstico Interno de Factores Competitivos
FACTORES
COMPETITIVOS
FORTALEZAS
ALTO
CAPACIDAD
DIRECTIVA
Uso de planes
estratégicos
Flexibilidad de la
estructura
organizacional
Agresividad para
manejar la
competencia
CAPACIDAD
COMPETITIVA
Participación en el
mercado
Portafolio de
servicios
CAPACIDAD
FINANCIERA
Liquidez,
disponibilidad de
fondos financieros
Habilidad para
competir con precios
CAPACIDAD
TALENTO HUMANO
MEDIO
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
X
ALTO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
49
MEDIO
BAJO
Experiencia técnica
Nivel de
Remuneración
Estabilidad
X
X
X
X
X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
Los aspectos de mayor importancia en cada categoría por su participación son:
Capacidad Directiva:
• Flexibilidad de la estructura organizacional (F)
• Uso de planes estratégicos. (D)
Capacidad Competitiva:
• Participación en el mercado. (D)
• Portafolio de Servicios (F)
Capacidad Financiera:
• Liquidez, disponibilidad de fondos financiero (D)
• Habilidad para competir con precios (F)
Capacidad Talento Humano:
• Experiencia técnica. (F)
• Nivel de remuneración. (D)
• Estabilidad. (D)
De acuerdo con la tabulación obtenida después de la aplicación de las
entrevistas y encuestas, el cual fue contestado por 7 funcionarios con cargos
administrativos de M&P Asesores y Consultores Ltda.; se identificaron los
siguientes problemas:
Capacidad operativa insuficiente
Se evitan las discusiones sobre diversos conflictos para no tomar
posiciones que exijan compromisos
No se persiguen objetivos determinados, se intenta cumplir con las
demandas del cliente.
Poca motivación para dar valor agregado a las actividades de todo nivel.
Instalaciones físicas insuficientes.
Inventarios insuficientes.
50
Tecnología insuficiente.
Baja participación en la toma de decisiones.
No existen programas de capacitación y desarrollo.
Deficiencias en el proceso de delegación.
Proceso deficiente en la toma de decisiones.
No existen planes para la redefinición de funciones.
Carencia de planes para el mejoramiento del sistema de supervisión.
Ausencia de estrategias para el cambio en el sistema salarial.
No se cuenta con un sistema adecuado para evaluar la eficiencia del
recurso humano, de la cobertura comercial, los costos directos de
operaciones y la capacidad de endeudamiento.
No hay acciones encaminadas a mejorar las condiciones de trabajo.
No existen acciones para reducir gastos.
No se cuenta con un sistema de información contable objetivo y eficaz.
Ausencia de políticas claras para la selección y contratación del
personal.
8.3. Diagnóstico externo POAM
En cuanto al diagnóstico externo, Serna (2001), dice que se debe realizar a las
oportunidades y amenazas de la organización en varios aspectos, los factores
económicos que están relacionados con el comportamiento de la economía. Los
factores sociales, que son los que afectan el modo de vivir de la gente; factores
tecnológicos, los relacionado con el desarrollo de hardware y software; los
factores geográficos, relativos a ubicación, espacio, clima etc.
8.3.1.Grafico de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio Ambiente
– POAM –
El perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio (POAM) es la metodología
que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de
una empresa. Dependiendo del impacto, se puede determinar si un factor
constituye una amenaza o una oportunidad para la empresa. El POAM
examina seis factores:
Factores económicos
Factores políticos
Factores sociales
51
Factores tecnológicos
Factores competitivos
Factores geográficos
Según el análisis realizado por la investigadora se llego a las siguientes
conclusiones acerca de los factores externos que tienen algún grado de
incidencia en la empresa.
Tabla No. 2
FACTORES
ECONÓMICOS
OPORTUNIDADES
ALTO
Nivel de
ingresos
disponible
Déficit
presupuestal del
gobierno
Niveles de
productividad de
los trabajadores
Disponibilidad
de créditos
Nivel de empleo
Situación
económica del
país
MEDIO
BAJO
AMENAZAS
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
X
MEDIO
BAJO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
La empresaM&P Asesores y ConsultoresLtda., se ve influenciada por el nivel
económico de una población porque ayuda a mejorar los niveles de ingresos, ya
que las cuotas y el ingreso base de cotización de los trabajadores dependientes
o independientes, son el sujeto de análisis para realizar los cobros en los
servicios de salud. Así mismo el nivel de empleo de una región o población
genera más clientes a los cuales se puede presentar y/o prestar el servicio de
salud.
52
La economía y la salud presentan vínculos cada vez más estrechos, debido
tanto a la importancia que adquiere la salud dentro del bienestar y la definición
sobre calidad de vida, como al desarrollo tecnológico que influye el sistema de
prestación de servicios de salud. En efecto, por un lado, el impacto de la salud
en la economía se refiere a la manera como a partir de mejoras en la
población, ésta obtiene mayores niveles de productividad que facilitan el
crecimiento y el desarrollo; por otro lado, nuevas técnicas de diagnóstico y
tratamiento de enfermedades, así como los avances de la investigación
orientada a su prevención y a la promoción de una buena salud, realizan
aportes muy importantes para la producción de capital para las mismas
empresas del sector de la salud.
La contraparte del sector económico en la salud hace referencia a las
amenazas, si un país o población tiene políticas económicas no apropiadas,
donde generen desempleo, crisis, inseguridad etc. En las empresas de la
salud se verán afectados por un presupuesto escaso para cumplir con las
actividades que se requieren en la parte administrativa, de hecho algunas
empresas del estado prefieren manejar la facturación y la cartera sin los
conocimientos que se requieren y esto traduce en sobrecostos, por la perdida y
retardos en su flujo de caja, ocasionado glosas y objeciones en las cuentas de
cobro.
Tabla No. 3
Diagnóstico Factores Sociales
FACTORES SOCIALES
OPORTUNIDADES
ALTO
Programas de
seguridad social
responsabilidad social
programas sociales
MEDIO
AMENAZAS
BAJO
ALTO
X
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
X
X
X
X
X
Cambios de la
población por raza,
X
X
edad, sexo
Reformas de
X
X
Seguridad Social
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
53
Los Programas de Seguridad Social constituyen un alto impacto, porque
generan oportunidades mayores al negocio, dado que se presentanaumento en
cobertura y por ende aumento en la facturación de las IPS, dentro de las
amenazas encontramos que las reformas a la seguridad socialafectan
directamente los costos de la empresa y por ende la estabilidadlaboral; las
reformas que realice el gobierno en pro de los trabajadores tanto a laseguridad
social como a las políticas salariales afectan directamente a lasempresas
porque las obliga a incrementar el costo de la carga prestacional ypago de
salarios, esto llevaría a las compañías a impactar directamente en su
presupuesto; así mismo, esto aumentael desempleo y el poder adquisitivo de
las personas.
Tabla No. 4
Diagnóstico Factores Tecnológicos
FACTORES
TECNOLÓGICOS
OPORTUNIDADES
ALTO
Fácil acceso a la
tecnología
MEDIO
BAJO
AMENAZAS
ALTO
X
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
Esta variable para M&P Asesores y ConsultoresLtda., más que un amenaza se
considera una oportunidad ya que una mejora en los equipos y técnicas en la
ejecución de los procesos de facturación y cartera, genera más calidad,
competitividad y clientes satisfechos. Si la empresa tiene recursos tecnológicos
que le permitan desarrollar un servicio de alta calidad y con menores costos,
generara un mayor crecimiento. Ejemplo si tenemos software que realicen las
operaciones más rápido, eficazmente y con seguridad harán que nuestros
clientes estén satisfechos.
Amenaza: la amenaza a esta variable seria que la empresa no tuviese la
disponibilidad o capacidad a corto plazo de obtener la tecnología adecuada
para el desarrollo de sus actividades.
54
Tabla No. 5
Diagnóstico Factores Competitivos
FACTORES
COMPETITIVOS
OPORTUNIDADES
ALTO
Desarrollo del
mercado
Nuevos
competidores
Mala calidad en los
productos de la
competencia
Precios bajos de la
competencia
Incumplimiento por
parte de la
Competencia.
Participación en
licitaciones
MEDIO
BAJO
AMENAZAS
ALTO
MEDIO
X
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
BAJO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
Desarrollo del mercado: Existe una serie de factores en el mercado que
impiden el desarrollo y el crecimiento de las outsourcing de facturación en
salud, el comportamiento del mercado tiene establecido una totalidad de
clientes a los cuales se puede llegar; si se los captura la competencia o
viceversa.
Competencia: El mercado no obstante presenta amenazas dado que existen
empresas dedicadas a este tipo de asesorías fuertemente consolidadas y con
amplia experiencia, sin embargo existen grandes oportunidades por el volumen
de actividades que se realizan en esta área y por las necesidades de los
clientes.
55
Tabla No. 6
Diagnóstico Factores Políticas
FACTORES
POLITICAS
OPORTUNIDADES
ALTO
Regulación y
desregulación
gubernamentales
Tarifas
especiales
Monto del
presupuesto
gubernamental
MEDIO
BAJO
AMENAZAS
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
X
MEDIO
BAJO
X
X
X
X
X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por
los directivos de M&P Asesores y ConsultoresLTDA.,
Para M&P Asesores y ConsultoresLtda.,estos factores se pueden considerar
como una oportunidad dado a los beneficios y regímenes legales que el sector
político puede dar a las empresas que logren optimizar el flujo de recursos a
través de la recuperación de los dineros fruto de la prestación de servicios de
salud. La empresa se ve beneficiada según la última norma expedida por la
Superintendencia Nacional de Salud el 27 de Diciembre de 2010 Ver Anexo
No.3 donde establece las formas de asociación o alianzas estratégicas para la
prestación de servicios de salud, todo esto para formalizar y dejar claro el
propósito de estas asociaciones en el sector de la salud
Uno los entes políticos son el Ministerio de la protección social que ejerce con
efectividad la rectoría del Sector Salud a través de la conducción, regulación,
vigilancia, coordinación y evaluación de las acciones que realizan las
instituciones de salud a nivel nacional con lo cual conlleva a la estandarización
de algunos servicios de salud, haciendo así que las entidades de salud busquen
continuamente un valor agregado a sus servicios y así mejorar la atención a los
clientes.
Con este fin se hacen reformas en los aspectos de dirección, universalización,
financiación, equilibrio entre los actores del sistema, racionalización, y
mejoramiento en la prestación de servicios de salud, fortalecimiento en los
programas de salud pública y de las funciones de inspección, vigilancia y
control y la organización y funcionamiento de redes para la prestación de
servicios de salud. (Ley 1122 LEY 1122 DE 2007 por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones)
56
8.3.2. Conceptos de Tercerización Externalización, Tercerización y
Outsourcing
De acuerdo a una investigación realizada por una empresa de consultoría
CONSULTOR SALUD, se definieron conceptos y características.
1. Es una herramienta que le permite a las empresas hacer lo que
realmente hacen bien.
2. Las principales ventajas en la reducción de costos y en el aumento de la
calidad.
3. En esencia es la práctica de proveerse de un producto o servicio de un
tercero.
4. El tercero NO tiene dentro de su misión contractual, el suministro de
personal,
ya que configuraría una intermediación laboral que
desnaturaliza su forma jurídica generando evasión de aportes, de
impuestos y trasladando cargas al trabajador.
Características de los servicios de outsourcing
1. Serán prestados con plena autonomía técnica, financiera, por parte del
agente tercerizador, asumiendo los riesgos en su realización.
2. En ningún caso podrá intervenir directa o indirectamente en las
decisiones del agente externalizador, y en especial en la selección del
trabajador.
Formas de Outsourcing
 Para la prestación de uno o varios servicios de salud organizados por
profesión o especialidad, o maestría, o doctorado, o por tecnologías, o
por auxiliares, o en procesos o subprocesos dentro o fuera de la
institución
 Para la prestación de uno o varios servicios de salud organizados por
profesión o especialidad, o maestría, o doctorado, o por tecnologías, o
por auxiliares, o en procesos o subprocesos de una o varias sedes.
 Para la prestación de uno o varios servicios de salud organizados por
profesión o especialidad, o maestría, o doctorado, o por tecnologías, o
57
por auxiliares, o en procesos o subprocesos por horarios, y/o dominicales
y días feriados.
La figura del Outsourcing o Tercerización o Externalización, es: El proceso en el
cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación o
persona, la cual es contratada para desarrollar esa porción del negocio. Esto
libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de
su negocio. Un acto por el cual una organización acude a una empresa o
persona exterior, para que realice un trabajo correspondiente a un proceso
para su negocio, y en el que la contratada está especializada, consiguiendo la
organización e su negocio, una mayor efectividad a través de esta empresa o
persona exterior especializada.
El Outsourcing, tercerización o externalización, tiene por objeto la producción
de bienes, la ejecución de obras y la prestación de servicios, cuyo propósito
final sea un resultado especifico. Recuperado el día 19 de Diciembre de 2011 de
http: www.consultorsalud.com, CONCEPTO SNS TERCERIZACIÓN DE LOS
SERVICIOS DE SALUD ACLARACIÓN DE LAS CIRCULARES EXTERNAS 066 Y 067
DE LA SUPERSALUD.
Cuadro No. 7Paralelo entre los modelos de contratación directa y
tercerización de servicios:
EMPLEADO DIRECTO
Conlleva a una relación de subordinación
Implica una relación patrón – obrero
El trabajo es un costo fijo para el empresario
Esta sujeto a las leyes del mercado
Es una carga laboral para la empresa
Es estricto
El obrero no tiene un verdadero compromiso
con la calidad del producto
No puede participar en la toma de decisiones a
menos que sea directivo
Esta sujeto a la legislación laboral
58
EMPLEADO TERCERIZACION
No existe subordinación
No se da relación patrón – obrero por que los
trabajadores son los dueños y gestores.
El servicio contratado puede ser costo variable
para la IPS, por que se puede contratar por
unidades de tiempo-producción
Esta sujeto al régimen de trabajo asociado o
disposiciones especiales
No es carga laboral para el contratante
Es flexible
La empresa contratista, esta pendiente de
agregar valor al producto para que no perder el
contrato
Participa en la toma de decisiones de su
empresa
Por ser un acuerdo de voluntades se rige por la
justicia ordinaria
Fuente: Recuperado el día 22 de Agosto de 2011
http:www.colombiaaprende.edu.co/html/docentes/.../articles-114219_archivo.doc
Con el fin de establecer las diferencias entre el salario que pagan las empresas
y la compensación de servicios que realizan las cooperativas de trabajo
asociado se elabora el siguiente cuadro comparativo.
CUADRO No.2. Comparativo entre salario y compensación
SALARIO
Genera prestaciones sociales
COMPENSACIÓN
NO genera prestaciones porque se asemeja a un
pago integral
Remuneración de los servicios prestados por el Distribución equitativa de conformidad al número
trabajador en una relación de trabajo
de horas laboradas, habilidades, capacidades y
dependiente, como contraprestación directa sea competencias requeridas para la prestación del
cual sea la forma o denominación que adopte, es servicio, proveniente de los pagos procedentes de
el pago que obtiene el obrero por vender su
un contrato que obtiene la cooperativa de trabajo
fuerza de trabajo al capitalista. No es equitativo, asociado con una empresa capitalista
es impositivo
Esta sujeto a las reglas del mercado laboral que Esta sujeto al régimen de compensaciones
se encuentra intervenido por el gobierno quien
establecido por la Asamblea de la cooperativa,
determina el valor mínimo, por lo tanto no es
siendo un acuerdo de voluntades es flexible
flexible
8.4. Análisis DOFA
Para el análisis DOFA la investigación se realizó por medio de las
matricesPCI(Perfil de Capacidad Interna) y POAM (Perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio), donde se analizó el estado de la empresa con respecto
al sector determinando el manejo actual de M&P Asesores y ConsultoresLtda.,
Setrasladaron a la matriz los factores que registraron un alto
impacto,permitiendo formular las estratégicas que debe implementar M&P
Asesores y ConsultoresLtda.,para mejorar su desempeño. Ver Tabla No. 7.
59
TABLA No. 7 . DOFA ESTRATEGICO
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Déficit presupuestal del gobierno
Niveles de productividad de los trabajadores
Nivel de empleo
Situación económica del país
Programas de seguridad social
Desarrollo del mercado
Incumplimiento de la competencia
Participación en licitaciones
Regulación y desregulación gubernamentales

F1, F2 – O6 Diseño e implementación de un
portafolio de servicios
F3-O7 Negociación de tarifas especiales
F4-O8, O9 Participar en licitaciones del sector
publicas y privadas
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Personal con experiencia y capacitado
Implementación en el mercado de la salud, la tercerización de los
procesos médicos (facturación, Auditoria, cartera)
Reducción de costos a niveles más competitivos
Autonomía Administrativa- Financiera
Especialización técnica.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
Reformas de Seguridad Social
Fácil acceso a la tecnología
Nuevos competidores
Monto del presupuesto gubernamental

F5-A1 Personal debe estar capacitándose y
estar al día con las últimas normas
F3-A4 Establecimiento de tarifas especiales
para poder contratar con instituciones con
presupuesto reducido.
ESTRATEGIAS FO


DEBILIDADES
Es una pequeña empresa que no cuenta con una estructura
organizacional.

No cuentan con la Misión, Visión, objetivos establecidos, lo cual
hace que los empleados desconozcan las metas planteadas por la

empresa.
No tiene planteados los valores corporativos.
No cuentan con un área comercial definida, lo cual hace que no se
dedique tiempo para la consecución de nuevos clientes, esto traduce en la
perdida de oportunidades.
No hay análisis de cargos ni manuales de funciones que les permita a los
empleados tener claro lo que hacen y para que lo hacen.
ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DO
D1,D2,D3,D4,D5 – O6 Formulación del plan
estratégico
D1-O2 Diseñar manual de funciones
ESTRATEGIAS DA


60
D1-A3 Diseño de una estructura
organizacional que le permita tener claro el
conducto regular adecuado que debe existir
dentro de los procesos así como la
jerarquización a nivel administrativo
D4 – A3 Fortalecimiento al área comercial lo
cual hace que se dedique tiempo para la
consecución de nuevos clientes, esto traduce
en la generación de oportunidades.
8.5. Análisis de la competencia
8.5.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Entre los obstáculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el
sector de la salud se pueden citar los siguientes:
- Las economías de escala.
Constituyen una debilidad para el aspirante a entrar en el sector, ya que le
obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien se
ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso.
- La diferenciación del producto.
La creación de una marca es un obstáculo serio que obliga a quien pretende
entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de mercado y
vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
- La necesidad de capital.
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder
competir supone también un obstáculo para la entrada, sobretodocuando el
capital se necesita para financiar gastos por falta de un flujo de recursos
adecuados
- Las desventajas de coste independientes del tamaño.
Las empresas que ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas
respecto a los costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores
potenciales. Estas ventajas pueden ser la experiencia, los recursos
tecnológicos, mano de obra específica, etc.
Las dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya
existentes pueden ser:
· Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para
competir: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada,
capacidad productiva o posesión de canales de distribución y clientes muy
importantes.
· Dichas empresas están dispuestas a reducir precios para conservar sus
cuotas de mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.
· El crecimiento del sector es lento, lo que influirá en las posibilidades de
absorber a nuevos competidores.
· La regulación por parte de los poderes públicos.
61
8.5.2. Poder de negociación de los clientes
Los clientes pueden presionar para que disminuyan los precios, exigiendo
mayor calidad en los productos o pedir mayor servicio, con la consiguiente
pugna entre todos los competidores y el detrimento de los beneficios globales
del sector.
La potencialidad de los clientes depende de las siguientes circunstancias:
El grupo adquiere servicios a la empresa que tenga mayor capacidad de
negociación y le ofrezca mayores beneficios.
· Los beneficios económicos no son muy altos, lo que supone un gran estímulo
para reducir los costos y gastos.
· El servicio contratado posee importancia en términos de su calidad.Por lo tanto
la calidad tiene una gran incidencia en el precio, por lo tanto se puede
aprovechar y negociar un margen más productivo.
8.5.3. Poder de negociación de los proveedores
Se ha dicho que los proveedores pueden tener un poder de negociación
efectivo sobre los miembros de un sector mediante un aumento de los precios o
mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Pero
en este tipo de negocios no se puede hablar de reducción de calidad porque se
trata de cumplir con un tipo de labor contratada y hacerlo bajo los
requerimientos del cliente, en este caso por ejemplo, el poder de negociación
de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea incapaz
de repercutir los aumentos de costo en sus propios precios.
La potencialidad de un grupo de proveedores se puede fortalecer teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
· El mercado este dominado por pocas empresas.
· El producto que suministran es único o está diferenciado.
8.5.4. Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos
La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades
de un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio
sector puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del servicio o haya alguna
62
diferenciación, el sector verá enormemente reducidos sus beneficios y,
posiblemente, su crecimiento estará restringido.
En el sector de la salud la entrada en vigencia de normatividad que puedan
agregar trámites y mejoras en los procesos permite que la empresa tenga
mayores oportunidades de posicionarse. Las reformas que se realizan
actualmente pueden de alguna manera disminuir algunas tareas como lo son la
ampliación del POS, pues permitirá un cobro a una sola entidad y no realizar
cortes que debían radicarse ante distintas entidades.
8.5.5. Rivalidad entre los competidores en el mercado actual
La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por
conseguir una posición privilegiada en el sector, mediante la competencia de
precios, la introducción de nuevos productos, etc.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
· Los competidores son muy numerosos.
· El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una
cuota de mercado o contrato
· Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen
ypersonalidad. Tienen ideas distintas sobre cómo competir y continuamente
tratan de llevarlas a la práctica.
8.5.6. Los poderes públicos
El Gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a
determinados sectores, mediante el uso de controles, permisos, leyes, etc.
Luego de la transformación de los Hospitales en Empresas Sociales del
Estado, se inició un cambio vertiginoso y dinámico con nuevas políticas y
requerimientos administrativos frente al nuevo Sistema.
Es importante destacar la palabra que cambia la óptica y la filosofía de la
administración de los Hospitales: EMPRESA, En la reforma se define que los
Hospitales se denominaran EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO.
Con la reforma se pasa de un estilo paternalista, caridad y misericordia a un
estilo Empresarial y Gerencial que asume las variables de un esquema
63
organizacional que tiene por objetivo la atención en Salud con calidad y
dignidad, basado en un esquema administrativo auto sostenible, competitivo y
con poder de expansión dominador de mercados.
Por lo tanto los Hospitales transformados en Empresas Sociales deben dar el
primer paso etapa que inician con la adaptación de un esquema Empresarial
basado en facturación.
8.6. Nicho de mercado
Se dirige el producto/servicio a un grupo de consumidores específicos
Regímenes especiales
Aseguradoras de planes complementarios
Aseguradoras régimen contributivo
Secretarias de salud
Aseguradores de riesgos profesionales
64
8.6.1.Identificación De Principales Proveedores
De acuerdo a los datos recolectados, estas son algunas de las empresas con
mayor posicionamiento en el mercado objetivo
Empresa
Producto / Servicio: Atributos principales
Asalud Ltda.
ASALUD LTDA, es una empresa de servicios dirigida al sector
salud, prestando asesorías y consultorías en cualquier nivel y a
todos los actores que directamente participan en el sistema,
tales como prestadores, aseguradores, reguladores y
controladores.
En sus diez años de experiencia, entendemos que lo
fundamental es priorizar la calidad sobre la cantidad.
La innovación ha sido una constante en el desarrollo de sus
actividades y es por ello que hasta hoy ha implementado, entre
otras cosas, un modelo propio de Auditoría Médica Integral,
Aplicativos tecnológicos específicos para sus clientes,
Conectividad expresada en redes y servidores, y su página
web, todo enmarcado con el sello de garantía de calidad ISO
9001 2008 y un talento humano interdisciplinario y sub
especializado en todas las áreas administrativas en salud. El
resultado genera garantía de marca sobre nuestros productos y
confianza en nuestros clientes.
CONSULSAL
UD LTDA
Consulsalud Ltda., empresa que nace sólida y con
garantías suficientes para afrontar y soportar su objeto
social; conformada por profesionales especializados en los
procesos
Administrativos,
Financieros,
Jurídicos
y
Asistenciales de las Entidades del sector, con experiencia en
la implementación de la descentralización, administración y
manejo de las IPS de acuerdo a los parámetros establecidos
por la Ley 100 de 1993.Experiencia que se ha extendido a
empresas como las IPS del ISS, Empresas Sociales del
Estado e IPS del sector público y privado de los diferentes
niveles de complejidad.
65
De igual forma nuestra amplia experiencia abarca proceso
de apoyo a las entidades administradoras como EPS-C,
EPS-S, ARP y Entes Territoriales, en Auditoria Medica,
Sistema Único de Garantía de Calidad, Cuentas Médicas,
Sistema de Autorizaciones y Liquidación de Contratos.
PROGRESA
MOS S.A.S.
Nuestra empresa ofrece la prestación del servicio de
facturación en diferentes entidades tanto públicas como
privadas, en las áreas de urgencias, servicios ambulatorios,
hospitalización, quirófano, unidad de cuidado intensivo adulto y
neonatal, complementado con el registro de los RIPS,
realizando la recolección de soportes diarios, organización de la
cuenta, control de producción, aportando todos los
requerimientos necesarios para un adecuado funcionamiento e
incremento de los ingresos a la institución, esto se realiza en
acompañamiento del equipo de profesionales y técnicos con el
que cuenta nuestra empresa, elaboramos la facturación de las
entidades para garantizar calidad y oportunidad en la entrega
de la misma, minimizando los márgenes de error y otros
problemas como pueden ser, la subfacturación de servicios.De
esta manera garantizamos que el servicio prestado se convierta
en recursos, que permitan liquidez y crecimiento en la unidad
de negocios, implementando estándares de calidad
VCO S.A
Outsourcing de Facturación Hospitalaria
Mediante el equipo de profesionales y técnicos, en VCO S.A. elaboramos
facturación de las IPS para garantizar calidad y oportunidad en dich
registros, minimizando los márgenes de error y otros problemas tales como,
subfacturación de servicios. Con esto se garantiza que el servicio prestado
convierta en recursos, que permitan liquidez y crecimiento en la unidad d
negocios, disminuyendo así reprocesos, e implementando estándares d
calidad. Nuestro servicio incluye el área de admisiones, donde se recibe
usuario y se direcciona de acuerdo con el régimen al cual pertenezca y
ubicación en el sistema; realizamos además la facturación de los servici
ambulatorios y de hospitalización, enfatizando para estos últimos, todo
relacionado con los procedimientos de ingreso y egreso, lo cual
complementa con el registro de los RIPS. En VCO S.A., efectuamos
66
recolección de soportes diarios, la organización de cuentas, el control d
producción y acompañamiento técnico-científico con profesionales del áre
para garantizar un excelente registro.
GMO
ASESORIAS
Y
SERVICIOS
LTDA
8.6.
GMO A&S es una empresa Ibaguereña (Ibagué - Colombia),
fundada en el año 2006, reestructurada en agosto de 2009,
orientada en dos áreas específicas: el Sistema de Seguridad
Social en Salud y las Telecomunicaciones. La Compañía ayuda
a las empresas a implementar tecnología de avanzada en los
diferentes procesos internos y así colaborar con el crecimiento
y modernización de sus clientes, para llevarla a ser más
eficiente y rentable.
Valoración Financiera
La empresa M& P Asesores y Consultores se constituyo en el 2010, con un
capital social de $6.000.000 e inicio sus operaciones en el mes de Agosto de
2011, por lo tanto la información inicial se realizo hasta el 30 de Diciembre del
año 2011. Se presentan Balance General, Estado de Perdidas y Ganancias,
Flujo de Caja, Estado de ingresos y gastos proyectado, así como el análisis
vertical y horizontal e interpretación de algunos indicadores financieros. El
Estado de Ingresos y gastos proyectados refleja el incremento en las ventas
debido a la implementación del plan operático propuesto, se calcula que
después de esta, las ventas incrementen en un % que varia entre el 15% y el
20%.
67
M&P Asesores y Consultores Ltda
NIT 900379298-1
BALANCE GENERAL
A Diciembre 31 de 2011
diciembre-11 Part.%
Activos
Activo Corriente
Disponible
Deudores
Inventarios
Total activo corriente
Propiedad Planta y Equipo
Diferidos
Total Activo
0
0
0
0
Total Pasivo
Patrimonio
Capital social
Reservas
Resultados del ejercicio
Resultados de ejercicios anteriores
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
Variación
Absoluta
Part.%
35,74%
46,08%
31.269.242
-4.223.310
88,51%
-9,27%
53,20%
33,01%
86,21%
35.329.989
45.553.048
0
80.883.037
13.647.338
10,90%
13.944.019
14,11%
3.620.690
2,89%
4.022.989
4,07%
0
9.166.667
0
13.672.875
8.190.138
0
29.095.214
0
60.124.894
7,32%
0,00%
10,92%
6,54%
0,00%
23,24%
0,00%
48,02%
0
0
0
0
0,00%
0
0
0,00%
60.124.894
48,02%
6.000.000
4,79%
0
0,00%
59.072.102 47,18%
0
0,00%
65.072.102 51,98%
125.196.996 100,00%
0
ANGEL MURCIA VIDAL
Gerente General
Part.%
66.599.231
41.329.738
0
107.928.968
125.196.996 100,00%
Pasivo y Patrimonio
Pasivo corriente
Obligaciones Financieras
Proveedores
Cuentas por pagar
Impuestos gravamenes y tasas
Obligaciones Laborales
Estimados y Provisiones
Otros Pasivos
Total pasivo corriente
Pasivo a largo plazo
Obligaciones Financieras
Proveedores
Otros Pasivos
Total pasivo a largo plazo
noviembre-11
81,82%
98.850.045 100,00%
0
0
0
-296.681
-2,13%
-402.299 -10,00%
26.346.951
26,65%
10,12%
0,00%
31,20%
16,57%
0,00%
0,00%
0,00%
57,89%
-833.333 -8,33%
0
0,00%
-17.171.492 -55,67%
-8.190.138 -50,00%
0
0,00%
29.095.214
0,00%
0
0,00%
2.900.251
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
57.224.643
57,89%
2.900.251
5,07%
6.000.000
6,07%
0
0,00%
35.625.402 36,04%
0
0,00%
41.625.402 42,11%
98.850.045 100,00%
0
0
23.446.700
0
23.446.700
26.346.951
0,00%
0,00%
65,81%
0,00%
56,33%
26,65%
Revisor Fiscal
TP 22222-T
68
33,44%
10.000.000
0
30.844.367
16.380.276
0
0
0
57.224.643
0
PILAR YULIZA GONZALEZ
Contador Público
TP 3333E3-T
27.045.931
M&P Asesores y Consultores Ltda
NIT 900379298-1
ESTADO DE RESULTADOS
de Septiembre a Diciembre de 2011
Nota
Part.%
Acumulado
Part.%
diciembre-11
Ingresos Operacionales
144.827.586
Costos Operacionales
UTILIDAD BRUTA
Gastos Administrativos y Ventas
Gastos de Personal
Honorarios
Impuestos
Arrendamientos
Seguros
Servicios
Gastos Legales
Mantenimientos y Reparaciones
Depreciaciones
Diversos
Total Gastos Administrativos
12
96.551.724
100,0%
19.582.361
13,5%
14.827.586
15,4%
125.245.225
86,5%
81.724.138
84,6%
0,0%
25,1%
0
15.616.634
932.000
1.560.000
5.077.586
1.780.000
1.945.000
0
296.681
944.000
28.151.902
0
0,0%
0
0,0%
88.877.097
61,4%
53.572.236
55,5%
0
0,0%
0
0,0%
109.790
509.990
90.000
709.780
0,1%
0
339.993
60.000
399.993
0,0%
Gastos de Ventas
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Finacieros
GMF (4x1000)
Diversos
Total Gastos no operacionales
Utilidad Antes de impuestos
Impuesto de Renta
Utilidad Neta
ANGEL MURCIA VIDAL
Gerente General
12
noviembre-11 Part.%
100,0%
0
20.822.179
1.398.000
2.080.000
5.447.586
2.670.000
1.945.000
120.000
593.363
1.292.000
36.368.128
Utilidad Operacional
Part.%
Contable
14,4%
1,0%
1,4%
3,8%
1,8%
1,3%
0,1%
0,4%
0,9%
0,4%
0,1%
0,5%
88.167.317
29.095.214
59.072.102
PILAR YULIZA GONZALEZ
Contador Público
TP
60,9%
20,1%
40,8%
Revisor Fiscal
TP
69
53.172.243
17.546.840
35.625.402
0,0%
16,2%
1,0%
1,6%
5,3%
1,8%
2,0%
0,0%
0,3%
1,0%
29,2%
0,4%
0,1%
0,4%
55,1%
18,2%
36,9%
M&P Asesores y Consultores Ltda
NIT 900379298-1
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
(Expresado en pesos )
1
sep-11
6.000.000
DESCRIPCION
DISPONIBLE CAJA
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS DE CONTADO 60%
VENTAS 30 DIAS 40%
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
2
oct-11
-4.721.566
3
nov-11
4.953.306
4
dic-11
17.088.147
5
ene-12
42.196.775
6
7
8
9
10
11
feb-12
mar-12
abr-12
may-12
jun-12
jul-12
69.850.487 33.450.066 33.904.676 34.858.682 35.830.625 36.821.858
12
ago-12
6.762.366
13
sep-12
7.186.677
14
oct-12
4.595.079
15
nov-12
4.538.378
16
dic-12
4.474.176
0
25.499.503
0
25.499.503
16.999.669
25.499.503
16.999.669
28.140.596
16.999.669
28.140.596 28.703.662 29.277.820 29.863.598 30.460.996 31.070.016 31.070.016 31.070.016 31.070.016 31.070.016 31.070.016
18.760.398 18.760.398 19.135.775 19.518.546 19.909.065 20.307.331 20.713.344 20.713.344 20.713.344 20.713.344 20.713.344
46.900.994 47.464.059 48.413.594 49.382.144 50.370.062 20.307.331 20.713.344 18.103.448 18.103.448 18.103.448 18.103.448
6.000.000
20.777.938
47.452.478
59.587.319
87.337.040
INGRESOS NO OPERACIONALES
obligaciones financieras
Deudores Varios
10.000.000
0
0
0
10.000.000
0
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
TOTAL INGRESOS
10.000.000
16.000.000
0
20.777.938
0
47.452.478
10.000.000
69.587.319
87.337.040
46.900.994 47.464.059 48.413.594 49.382.144 50.370.062 20.307.331 20.713.344 18.103.448 18.103.448 18.103.448 18.103.448
16.999.669
16.999.669
16.999.669
18.760.398
18.760.398 19.135.775 19.518.546 19.909.065 20.307.331 20.713.344 20.713.344 20.713.344 20.713.344 20.713.344
9.042.007
0
750.000
4.827.586
0
1.850.000
0
340.000
9.042.007
466.000
750.000
0
1.130.000
45.000
0
280.000
9.042.007
466.000
750.000
250.000
1.130.000
50.000
0
324.000
9.042.007
466.000
750.000
370.000
1.130.000
0
120.000
348.000
9.042.007
515.000
750.000
370.000
1.130.000
85.000
80.000
350.000
16.809.593
-809.593
11.713.007
9.064.931
12.012.007
35.440.472
12.226.007
57.361.313
12.322.007
75.015.033
0
0
0
0
0
169.997
30.000
0
169.997
30.000
109.790
169.997
30.000
100.641
187.604
30.000
91.492
187.604
30.000
82.343
191.358
30.000
73.193
195.185
30.000
64.044
199.091
30.000
54.895
203.073
30.000
45.746
207.133
30.000
36.597
207.133
30.000
27.448
207.133
30.000
18.298
207.133
30.000
9.149
207.133
30.000
0
207.133
30.000
199.997
199.997
309.787
318.245
309.096
303.700
298.379
293.135
287.968
282.879
273.730
264.581
255.432
246.283
237.133
0
0
0
943.123
933.974
924.825
915.676
906.527
897.378
888.228
879.079
869.930
860.781
851.632
842.483
0
0
943.123
933.974
924.825
915.676
906.527
897.378
888.228
879.079
869.930
860.781
851.632
842.483
Cuentas por cobrar
EGRESOS OPERACIONALES
Honorarios
Impuestos
Arrendamientos
Seguros
Servicios
Gastos Legales
Mantenimientos y Reparaciones
Diversos
SUB-TOTAL EGRESOS OPERATIVOS
RESULTADO OPERATIVO ACUMULADO
OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES
Finacieros Intereses
GMF (4x1000)
Diversos
TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES
OBLIGACIONES FINANCIERAS CORTO PLAZO
Coopcafam
TOTAL OBLIGACIONES FINANCIERAS CORTO PLZ.
CUENTAS POR PAGAR
Proveedores
Costos y gastos por Pagar
Asesoria Financiera
TOTAL CUENTAS POR PAGAR
IMPUESTOS
Retenciones en la Fuente por pagar
reteica por pagar
Industria y comercio
TOTAL IMPUESTOS
GRAN TOTAL EGRESOS
SALDO CAJA
9.042.007
515.000
750.000
600.000
1.130.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
525.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
535.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
546.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
557.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
568.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
568.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
568.000
750.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
568.000
825.000
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
9.042.007
568.000
907.500
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
#¡REF!
9.042.007
568.000
998.250
600.000
1.243.000
100.000
80.000
350.000
12.217.007 12.340.007 12.350.007 12.361.007 12.372.007 12.383.007 12.383.007 12.383.007 12.458.007 12.540.507 12.631.257
34.683.987 35.124.053 36.063.587 37.021.137 37.998.055 7.924.324 8.330.337 5.720.441 5.645.441 5.562.941 5.472.191
0
10.000.000
0
0
0
$ 3.524.800
387.173
0
-6000000
3.911.973
20.721.566
-4.721.566
14.240.700
0
10.000.000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$ 3.524.800 $ 3.524.800 $ 3.524.800
387.173
387.173
387.173
-345
-345
-345
3.524.800
387.173
354
3.524.800
387.173
354
3.524.800
387.173
56
3.524.800
387.173
-444
3.524.800
387.173
-157
3.524.800
387.173
-83
3.524.800
387.173
-221
3.524.800
387.173
-221
3.524.800
387.173
-221
3.524.800
387.173
-221
3.524.800
387.173
-221
3.524.800
387.173
-221
0
3.911.628
15.824.631
4.953.306
14.240.700
3.911.628
30.364.331
17.088.147
3.911.628
27.390.545
42.196.775
3912326,64
17.486.552
69.850.487
13.450.927 13.559.383 13.554.912 13.551.519 13.548.203 13.544.965 13.526.667 13.508.369 13.565.070 13.629.272 12.868.390
33.450.066 33.904.676 34.858.682 35.830.625 36.821.858 6.762.366 7.186.677 4.595.079 4.538.378 4.474.176 5.235.058
70
M&P Asesores y Consultores Ltda
NIT 900379298-1
ESTADO DE INGRESOS Y GASTOS PROYECTADO
RACIONALES
CTADAS
01/08/2011
01/09/2011
5.205.545
520.000
4.827.586
48.275.862
7.724.138
5.310.345
466.345
42.499.172
5.205.545
466.000
520.000
1.850.000
y Reparaciones
NANCIEROS
eses
340.000
01/08/2011
-
01/10/2011 01/11/2011
48.275.862
7.724.138
5.310.345
466.345
42.499.172
5.205.545
466.000
520.000
250.000
890.000 890.000
45.000 50.000
280.000
01/09/2011
169.997
30.000
48.275.862
7.724.138
5.310.345
466.345
42.499.172
5.205.545
466.000
520.000
370.000
890.000
120.000
296.681 296.681
324.000 348.000
01/10/2011 01/11/2011
169.997
30.000
109.790
169.997
30.000
01/12/2011
01/01/2012
01/02/2012
01/03/2012
01/04/2012
01/05/2012 01/06/2012 01/07/2012 01/08/2012 01/09/2012 01/10/2012 01/11/2012 01/12/2012
53.276.000 53.276.000 54.342.000 55.429.000 56.538.000 57.669.000 58.822.000 58.822.000 58.822.000
8.524.160 8.524.160 8.694.720 8.868.640 9.046.080 9.227.040 9.411.520 9.411.520 9.411.520
5.860.360 5.860.360 5.977.620 6.097.190 6.219.180 6.343.590 6.470.420 6.470.420 6.470.420
514.646 514.646 524.944 535.444 546.157 557.083 568.221 568.221 568.221
46.900.994 46.900.994 47.839.436 48.796.366 49.772.663 50.768.327 51.783.359 51.783.359 51.783.359
5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545 5.205.545
515.000 515.000 525.000 535.000 546.000 557.000 568.000 568.000 568.000
520.000 520.000 520.000 520.000 520.000 520.000 520.000 520.000 520.000
370.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
890.000 890.000 979.000 979.000 979.000 979.000 979.000 979.000 979.000
85.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
80.000
80.000
80.000 80.000
80.000 80.000 80.000 80.000 80.000
296.681 296.681 296.681 296.681 296.681 296.681 296.681 296.681 296.681
350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000
01/12/2011
100.641
187.604
30.000
01/01/2012
91.492
187.604
30.000
01/02/2012
82.343
191.358
30.000
01/03/2012
73.193
195.185
30.000
01/04/2012
64.044
199.091
30.000
58.822.000
9.411.520
6.470.420
568.221
51.783.359
5.205.545
568.000
572.000
600.000
979.000
100.000
80.000
296.681
350.000
58.822.000
9.411.520
6.470.420
568.221
51.783.359
5.205.545
568.000
629.200
600.000
979.000
100.000
80.000
296.681
350.000
58.822.000
9.411.520
6.470.420
568.221
51.783.359
5.205.545
568.000
692.120
600.000
979.000
100.000
80.000
296.681
350.000
58.822.000
9.411.520
6.470.420
568.221
51.783.359
5.205.545
568.000
761.332
600.000
979.000
100.000
80.000
296.681
350.000
01/05/2012 01/06/2012 01/07/2012 01/08/2012 01/09/2012 01/10/2012 01/11/2012 01/12/2012
54.895
203.073
30.000
45.746
207.133
30.000
36.597
207.133
30.000
71
27.448
207.133
30.000
18.298
207.133
30.000
9.149
207.133
30.000
207.133
30.000
207.133
30.000
2.013
2.014
2.015
757.909.000
121.265.440
83.369.990
7.321.401
667.217.609
68.713.000
7.319.000
7.496.000
7.920.000
12.825.000
1.320.000
1.056.000
3.916.000
4.620.000
1.114.913.000
178.386.080
122.640.430
10.770.060
981.502.510
100.779.000
10.766.000
11.033.000
11.616.000
18.875.000
1.936.000
1.549.000
5.744.000
6.776.000
1.963.370.000
314.139.200
215.970.700
18.966.154
1.728.433.146
177.238.000
18.959.000
19.443.000
20.429.000
33.192.000
3.405.000
2.724.000
10.101.000
11.917.000
M&P Asesores y Consultores Ltda
NIT 900379298-1
I N D I C A D O R E S
F I N A N C I E R O S
AL 31 de Diciembre de 2011
(Expresado en Pesos Colombianos)
INDICADOR
a)Liquidez Circulante
b) Capital de Trabajo Neto
c) Endueudamiento a Corto Plazo
e) Solvencia Total
f) Participación Patrimonial
g) Rentabilidad del Patrimonio
h) Rentabilidad del Activo Total
FORMULA DE CALCULO
DATOS
RESULTADO
COMENTARIO
Activo Corriente
83.526.512
$1,53
Pasivo Corriente
54.519.564
Al 31 de Diciembre de 2011 por cada peso que adeuda M&P
Asesores y Consultores Ltda. dentro de sus obligaciones a corto
plazo posee $1,80 de respaldo con los activos corrientes.
$29.006.948
El capital de trabajo neto de M&P Asesores y Consultores Ltda.
es de $47.804.074 el cual alcanza a cubrir sus obligaciones a
corto plazo.
Activo Corriente - Pasivo Corriente
83.526.512
-
54.519.564
Pasivo Corriente *100
54.519.564
Activo total
100.794.540
Activo total
100.794.540
Pasivo Total
54.519.564
Capital Contable *100
53.691.584
Activo Total
100.794.540
Utilidad (Pérdida) Neta * 100
47.691.584
Patrimonio
53.691.584
Utilidad (Pérdida) Neta *100
47.691.584
Activo Total
100.794.540
72
54,09%
El grado de inversión de los activos totales
recursos obtenidos a corto plazo es de 48,02%
con
$1,85
M&P Asesores y Consultores Ltda. posee una solvencia al 31 de
Diciembre de 2011 del $2,08 de los activos totales para respaldar
cada peso de su pasivo total.
53,27%
El porcentaje de patrimonio de M&P Asesores y Consultores
Ltda. en la inversión total de los activos es de 51,98% al 31 de
Diciembre de 2011.
88,83%
La participación del patrimonio sobre el
operacional presenta una utilidad de 90,78%
47,32%
Al 31 de Diciembre de 2011 M&P Asesores y Consultores Ltda.
presenta una Utilidad sobre el total de la inversión del 47,18%
resultado
los
neto
EVALUACION FINANCIERA
INDICADORES FINANCIEROS
FLUJO NETO DE EFECTIVO
Inversiones para el proyecto
Año de
Ingresos
Egresos
operación
totales*
totales
Fija
Diferida
Valor de Rescate
Cap de trab.
Valor
Recup. De
Residual
cap. De Trab.
Flujo Neto de
Efectivo
0
1
2
3
4
5
0,00
241.154.775,19
355.965.319,69
-
111.787.625,98 10.000.000,00
148.307.678,24
6.000.000,00
113.367.149,21
207.657.641,45
0,00
-
0,00
0,00
CALCULO DEL VAN, R B/C Y TIR CON UNA TASA DE DESCUENTO DEL 18%
Año
Costos
Beneficios
Factor de
Costos
Beneficios
de
totales
totales
actualización
actualizados
actualizados
operación
($)
18%
($)
($)
($)
0
0
0
1
127.787.626
241.154.775
2
148.307.678
355.965.320
3
0
0
4
0
5
Total
0,00
0,00
18%
23.001.772,68
43.407.859,53
18%
26.695.382,08
64.073.757,54
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0
0
0,00
0,00
276.095.304
597.120.095
49.697.154,76
107.481.617,08
Los indicadores financieros que arroja el proyecto son:
VAN=
107.481.617,08 Se acepta
TIR =
105,34% Se acepta
B/C =
2,16 Se acepta
VIABILIDAD FINANCIERA
El Valor presente neto VPN o Valor Neto Actual VNA consiste en evaluar el valor de los flujos
de caja a valor actual descontados a un cierto tipo de interés (18%). Si el VPN es positivo, el
proyecto es rentable. Si es negativo se rechaza.
A 2 años con un 92% de participación sobre recaudos, la empresa lograría una muy buena TIR
de 105% y obtendría un VPN de $ 107.481.617.
73
9.
Propuesta de Direccionamiento Estratégico
Una vez realizado el diagnóstico estratégico que ha servido de referencia para
el análisis de la situación de la empresa, interna como externa, se procede a
postular una propuesta de direccionamiento estratégico.
9.1. Misión
En M&P Asesores y ConsultoresLtda., Trabajamos constantemente para
asesorar aEPS, IPS y demás Entes involucrados en el S.G.S.S.S. en procesos
administrativos
de
Facturación,
Cartera,
Glosas,
Auditoria
y
Recobros.Contamos con colaboradores comprometidos, con amplia experiencia
y conocimiento de la normatividad vigente.
9.2. Visión
Hacia el 2020, M&P Asesores y ConsultoresLtda., será reconocido como una
Outsourcing de apoyo Administrativo y Financiero a empresas del Sector Salud,
líder en la aplicación de modelos exitosos de gestión y calidad en los procesos.
9.3. Valores Corporativos
Mediante una encuesta realizada a los Gerentes de M&P Asesores y
ConsultoresLtda.,, seidentificaron y se definieron los valores que sobresalen en
la vida diaria de laorganización entre el personal, los coordinadores y la
gerencia, allí se evidencio laimportancia que tienen algunos valores en la
empresa y la falta de reforzar otrosque no están presentes permanentemente
en la vida de la organización, por lo tanto se definieron así:
Respeto por la otra persona
La persona merece respeto en sus opiniones y en su integridad. Por eso
escuchamos y respetamos las opiniones y convicciones de los demás, dejando
claro que respetar y escuchar no implica necesariamente compartir.
Confianza
No buscamos culpables. Así preservamos el clima de familiaridad necesario
para evitar la prevención y facilitar la participación.
Concertación
74
Entendemos que a través del diálogo tenemos la mejor oportunidad para
persuadir y concertar, en vez de imponer.
Objetividad
No juzgamos el pasado, sino que buscamos mejorar el presente para proyectar
el futuro. Por eso no nos interesa demeritar, sino que simplemente partimosdel
principio de que todo es susceptible de mejorar.
Participación
Promovemos la generación de ideas, aportes y conceptos de todos los
participantes, sin exclusión alguna, pues al fomentar la generación de diferentes
alternativas de solución, se está dando a los responsables de los
procedimientos para que puedan tomar mejores decisiones, siempre dentro del
contexto de una adecuada formulación de la situación, con criterio creativo.
Flexibilidad
No somos dogmáticos ni dueños de la verdad. Consideramos que siempre hay
más de una solución a los problemas.
Responsabilidad
Entendemos que la responsabilidad del éxito en la definición y la implantación
de nuevos procedimientos es del cliente, pues es el quien en primera
instanciatiene la responsabilidad y la autoridad por la marcha de sus asuntos.
Nosotros no llegamos a reemplazarlo sino ayudarle a encontrar soluciones.
Reconocimiento
Valoramos todas las ideas e iniciativas que contribuyan al éxito de los
procedimientos, dejando el mérito en quien hizo el aporte.
9.4. Objetivos Corporativos
M&P Asesores y ConsultoresLtda., no tiene definidos los objetivos corporativos
con los cuales establezca resultados a corto, mediano y largo plazo. Por tal
motivo se propone para la empresa una serie de objetivos para los próximos
cinco años.
75
9.4.1. Objetivos de Crecimiento
Crecimiento de la empresa con la consecución de mas (2) contratos
significativos en alguna IPS pública y/o EPS para darle reconocimiento y
experiencia en el mercado.
Fortalecer la gestión de la empresa en sus componentes estratégico,
administrativo, financiero y del talento humano, garantizando su
sostenibilidad económica.
Consolidar a la Empresa M&P Asesores y Consultores Ltda. en el
mercadoactual, mediante la diferenciación de su servicio por el
cumplimiento de sus objetivos y metas propuestas.
9.4.2. Objetivos de Rentabilidad
Toda empresa persigue objetivos financieros y sus accionistas buscarán un
rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados beneficios en el
año actual.
Lograr que para el final del siguiente periodo los resultados del ejercicio
indiquen utilidades.
Operaciones eficientes a bajo costo
Búsqueda de menores costos en financiación
9.4.3. Objetivos del Desarrollo Humano
Proporcionar al personal oportunidades para que desarrolle su potencial
dentro de la empresa.
Brindar a los empleados y vinculados a la empresa programas de
capacitación, con el fin de potencializar las competencias de los
trabajadores, en beneficio mutuo.
Realizar evaluaciones de desempeño a todos sus empleados, verificando
si su rendimiento es acorde con sus funciones, objetivos y metas para los
cuales fue contratado.
76
9.4.3. Objetivos de Orientación al Cliente
Optimizar el servicio al cliente garantizando su plena satisfacción.
Identificar las necesidades actuales y futuras de los clientes y del
mercado, pues con la constante evolución, se debe estar a la vanguardia
para poder competir y mantenerse en el mercado.
Realizar periódicamente controles de calidad, para identificar el grado de
satisfacción de sus clientes con el fin de realizar mejoras en la prestación
del servicio.
9.4.5. Objetivos de Competitividad
Reforzar la imagen corporativa de la empresa para lograr participación
en el mercado.
77
Tabla No. 8 Plan estratégico para el primer año
Estrategias
Diseño e implementación de un
portafolio de servicios
Formulación del plan estratégico
Diseñar manual de funciones
Participar en licitaciones del
sector públicas y privadas
Fortalecimiento
al
área
comercial lo cual hace que se
dedique
tiempo
para
la
consecución de nuevos clientes,
esto traduce en la generación
de
oportunidades.
Capacitación continua
Actividades
Se realizará una propuesta de portafolio de servicios,
que se revisará con los socios para su corrección,
aprobación e implementación
La Misión, visión, valores y objetivos fueron parte del
trabajo de investigación, así que se debe socializar con
los colaboradores y debe ser incluida en el proceso de
inducción y capacitación que se realiza al momento que
ingresan nuevos trabajadores.
En este trabajo de investigación se realizo un avance
sobre el manual de funciones de los cargos más
importantes, se debe revisar y ajustar de acuerdo a los
requerimientos del proceso
Elaborado el portafolio de servicios, se debe tener
actualizado y participar en todas las convocatorias del
sector público y privado
Responsables
Tiempo
Gerencia General y
Gerencia Comercial
20 días
Gerencia General y
Gerencia Comercial
2 días
Gerencia General y
Gerencia Comercial
1 mes
Gerencia General y
Gerencia Comercial
1 mes
Diseñar estrategias comerciales para llegar a cada IPS
o EPS y ofrecer los servicios
Gerencia General y
Gerencia Comercial
2 meses
Realizar capacitación continua al personal sobre la
normatividad vigente, procesos, actualizaciones en
salud, asegurando calidad del trabajo realizado.
Gerencia General y
Gerencia Comercial
5 días
Tabla No. 9 Plan estratégico para el Segundo año
78
TABLA No. 9 Plan estratégico para el Segundo año
Estrategias
Fortalecimiento de la fuerza
laboral
Fortalecer
las
relaciones
comerciales con los clientes
Transformar
el
tipo
contratación del personal
de
Alianzas Estratégicas
Realizar investigación en las
entidades con dificultades en los
Procesos
Actividades
Contratación
de
personal
para
atender
los
requerimientos de los proyectos nuevos
Mantener contacto con las IPS para estar atento a
cualquier oportunidad de negocio
Actualmente se viene contratando al personal por orden
de servicio, esta es una modalidad utilizada en el sector
público, sin embargo presenta desventajas en cuanto a
la estabilidad del trabajador y familiarización de estas,
por lo tanto se proyecta un nueva forma de contratación
que incremente la estabilidad de la empresa y por ende
de los empleados.
Para algunos clientes y proyectos se requiere gran
experiencia, por lo tanto se pueden realizar alianzas
estratégicas tipo UNION TEMPORAL con empresas
que tengan la experiencia y que deseen participar de
los beneficios
Realizar sondeos y/o encuestas en las empresas a
donde queremos llegar para diagnosticar el problema y
poder ajustar y presentar propuestas que resulten
atractivas para nuestros clientes
79
Responsables
Gerente General,
Gerente comercial
Gerente General,
Gerente comercial
Tiempo
Cuando se
Requiera
En todo
momento
Gerente General
2 o 3 años
Gerente General,
Gerente comercial
Cuando se
Requiera
Gerente General,
Gerente comercial
Cuando se
Requiera
10.
Propuesta estructura organizacional
Un organigrama permite el establecimiento de una empresa e integración de las
funciones y actividades de la organización, estableciendo niveles jerárquicos y
sus líneas de comunicación.
M&P Asesores y ConsultoresLtda., no requiere de una estructura organizacional
muy compleja, ya que no es una empresa grande y así mismo no cuenta con
áreas específicas como Recursos Humanos entre otras.
Por esta razón se propone un organigrama de tipo vertical ya que en la parte
superior se ubican las funciones principales y las funciones subordinadas en la
parte inferior, su estructura permite que los procesos sean más ágiles y
flexibles, facilitando de esta manera la comunicación de los diferentes niveles
de la organización, requiriendo menos reglas y procedimientos. (Ver Gráfico
No.1)
80
Gráficos No. 3 Propuesta de Organigrama
GERENTE
GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
COORDINADOR
DEL PROYECTO
ANALISTAS Y
FACTURADORES
DE CUENTAS
MÉDICAS
ASISTENTE DE
OFICINA
81
11. Perfil de cargos
Como resultado del análisis y la descripción de puestos, se diseñó y creó el
perfil de cargos sugerido a los directivos de la empresa, el cual especifica las
ciertas funciones, las responsabilidades de cada cargo y los niveles de
autonomía y autoridad, así como la periodicidad de las actividades, tipo de
actividad y su importancia; también, refleja las relaciones interpersonales, los
elementos de trabajo, la experiencia y el nivel educativo; finalmente, el formato
contempla las competencias que se deben tener para desempeñar las
funciones acorde con los procesos administrativos y de producción de la
empresa.
(Ver tablas 10 y 11)
82
TABLA No. 10
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
FECHA:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
ANALISTA DE
DENOMINACIÓN:
CUENTAS MEDICAS
NIVEL:
CÓDIGO:
EJECUCIÓN
DEPENDENCIA:
ASIGNACIÓN SALARIAL:
$1.250.000
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Garantizar la revisión de la totalidad de la facturación entregada por los facturadores, control de la facturación,
teniendo en cuenta la cantidad de egresos y/o salidas. Responsable de la entrega y radicación de facturas con la
documentación respectiva. Apoyo normativo a los facturadores para la generación de facturas.
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
- Bachiller académico y/o comercial
- Tecnico Profesional en Facturación en Salud y/o experiencia en entidades de salud 2 años
- Cursos de actualización en Normatividad en Salud
3.2 EXPERIENCIA LABORAL
_ Mínimo 2 años como facturador en Entidades Prestadoras de Salud.
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
Revisar las facturas realizadas por los facturadores
83
PERIODICIDAD
TIPO
d
r
Realizar las observaciones y o devoluciones a los facturadores para solución
de los mismos
Conciliación con algunas entidades prestadoras de salud que envían
auditores para el aval médico y administrativo a las facturas
Garantizar soporte adecuado para el recobro de medicamentos y
procedimientos NO POS.
Realizar informes correspondientes a la facturación realizada mes a mes,
por entidades, por modalidad de contratación
d
c
d
a
o
e
d
e
Control de la facturación realizada por los facturadores, fechas de entrega
o
c
Apoyo a los facturadores en todas las funciones realizadas
d
d
Convenciones
Dire
Ejecución (e) Análisis (a) cció Control (c)
n (d)
Men
Ocasional
Diaria (d)
sual Trimestral (t)
(o)
(m)
NIVEL
TIPO DE FUNCIÓN
PERIODICIDAD
5. COMPETENCIAS
ALTO
x
1
Adaptación
2
Ambición profesional
x
3
Análisis
x
4
Aprendizaje
x
5
Asertividad
x
6
Autocontrol
x
8
Creatividad
9
Delegación
x
10
Dinamismo
x
11
Flexibilidad
12
Independencia
MEDIO
X
x
x
13
Iniciativa
x
15
Juicio
x
16
Liderazgo
x
17
Negociación y conciliación
x
18
Orientación al servicio
x
19
Persuasión
x
20
Planificación y Organización
21
Resolución de problemas
x
x
23
Sociabilidad
x
24
Toma de decisiones
x
25
Trabajo bajo presión
x
26
Trabajo en equipo
x
84
BAJO
5.2 TÉCNICAS
x
1
Atención al detalle
2
Atención al público
3
Auto organización
x
4
Comunicación no verbal
x
5
Comunicación oral y escrita
x
6
Disciplina
x
7
Razonamiento numérico
x
8
Sentido de Urgencia
x
x
6. RESPONSABILIDADES
ALTO
x
a. Bienes y valores (¿cuáles?)
Equipos de Computo, suministros e insumos,
b. Información (¿cuál?)
Toda la información contenida en historias clínicas, así como
la información del software institucional
x
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?)
Relación con los clientes internos y externos
x
d. Dirección y coordinación (¿de qué nivel jerárquico?)
x
85
NIVEL
MEDIO
BAJO
Tabla No.11
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
FECHA:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
COORDINADOR
DENOMINACIÓN:
ADMINISTRATIVO
NIVEL:
CÓDIGO:
DIRECCIÓN
DEPENDENCIA:
ASIGNACIÓN SALARIAL:
$1.400.000
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO
Coordinar todos los procesos de facturación, cartera, glosas; los integrantes del proceso, asignar funciones y
responsabilidades, generar informes financieros para los clientes IPS, EPS, Aseguradoras.
3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
- Administrador en salud o carreras administrativas u afines al sector
3.2 EXPERIENCIA LABORAL
- Mínimo 2 años en Cuentas médicas
4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES
Elaborar en coordinación con su jefe inmediato un programa de actividades
86
PERIODICIDA
D
TIPO
o
d
administrativas a realizar, fijando las políticas y objetivos del proceso
Tramitar ante la dependencia correspondiente los recursos o servicios que
requiera el proceso para su adecuado funcionamiento.
Verificar que se realicen todas las gestiones necesarias para la contratación
del personal administrativo del proyecto.
Coordinar el seguimiento administrativo y financiero del proyecto, con el fin de asegurar su
correcta implementación, asegurando el cumplimiento de los objetivos del proyecto, así
como de los procesos y procedimientos
Diseñar y coordinar la ejecución de capacitaciones, dirigidos a la colaboradores del
proyecto, en los procesos y procedimientos y temas de normatividad vigente.
Generar informes mensuales a la dirección y a la entidad contratante
Convenciones
o
c
o
c
d
c
m
d
d,m
a
TIPO DE FUNCIÓN
Ejecución (e)
Análisis (a)
Dirección (d)
PERIODICIDAD
Ocasional (o)
Diaria (d)
Mensual (m)
NIVEL
5. COMPETENCIAS
ALTO
5.1 GENERALES
1
Adaptación
x
2
Ambición profesional
x
3
Análisis
x
4
Aprendizaje
x
5
Asertividad
x
6
Autocontrol
x
7
Autonomía
x
8
Creatividad
x
9
Delegación
x
10
Dinamismo
X
11
Flexibilidad
X
12
Independencia
X
13
Iniciativa
X
14
Integridad
X
15
Juicio
X
16
Liderazgo
X
17
Negociación y conciliación
X
18
Orientación al servicio
X
19
Persuasión
X
20
Planificación y Organización
X
87
MEDIO
BAJO
Control
(c)
Trimestr
al (t)
21
Resolución de problemas
X
22
Sensibilidad interpersonal
X
23
Sociabilidad
X
24
Toma de decisiones
X
25
Trabajo bajo presión
X
26
Trabajo en equipo
X
5.2 TÉCNICAS
1
Atención al detalle
x
2
Atención al público
x
3
Auto organización
x
4
Comunicación no verbal
x
5
Comunicación oral y escrita
x
6
Disciplina
x
7
Razonamiento numérico
x
8
Sentido de Urgencia
x
NIVEL
6. RESPONSABILIDADES
ALTO
x
a. Bienes y valores (¿cuáles?)
Equipos de Computo, suministros e insumos,
b. Información (¿cuál?)
Toda la información contenida en historias clínicas, así como
la información del software institucional
x
c. Relaciones interpersonales (¿cuál?)
Relación con los clientes internos y externos
x
d. Dirección y coordinación (¿de qué nivel jerárquico?)
x
Elaborado por:
88
MEDIO
BAJO
12. Descripción de procesos
De acuerdo a la información recolectada por medio de la observación y por
medio de entrevistas, se logro obtener información necesaria para documentar
los procesos que realiza la empresa; así se describen de forma detallada cada
uno de ellos.
Se diseñaron dos macro procesos los más representativos que agrupan los
subprocesos más importantes de la empresa, los macro procesos que se
definieron son: Macro proceso de facturación por concepto de la venta de
servicios de salud Ver Tabla No. 13 y el Macro proceso de Recuperación y
depuración de la cartera. Ver Tabla No.14
Según Mejía (2007) el flujograma permite conocer y comprender los procesos a
través de los diferentes pasos, facilita ejecutar los trabajos, impide las
improvisaciones, permite un equilibrio de las cargas laborales, genera un
sentido de responsabilidad y genera calidad y productividad. Anexo Flujograma
de un proceso de facturación en una IPS. Ver Tabla No. 12
89
Tabla No. 12Área: Facturación
Proceso: Macro proceso de facturación por concepto de la venta de servicios de salud
Dependenc
Secuencia
ia
Responsable
Descripción
En
la
fase
de
Diagnóstico,
se
observará
y
analizará
el proceso actual o vigente que el hospital viene
1. Diagnóstico
Cuentas
Director y/o desarrollando. Para determinar sus debilidades y así mismo implementar o reforzar el proceso para
Médicas
Coordinador fortalecerlo.
2.
Evaluación del
personal
3.
Análisis a los
contratos
Cuentas
Médicas
Director y/o
Coordinador
Cuentas
Médicas
Director y/o
CoordinadorAnalistas,
Auxiliares de
Facturación
Teniendo en cuenta la necesidad de la IPS, se evaluará el número de personas que deberán intervenir
en el proceso desde su inicio (admisiones) hasta la etapa final. (Radicación de la factura).
Se realizará una matriz de contratación para determinar el tipo de tarifas, la forma de presentación de la
cuentas ante las entidades con las cuales se tiene contrato (E.P.S., E.P.S.S, IPS., Entidades Especiales
y Secretarias de Salud), la forma de pago para su respectivo recaudo, así como llevar un control estricto
de la vigencia de los mismos.
En esta área de evaluará el número de admisiones de los siguientes servicios:
-Hospitalización.
4.
Admisión del
paciente
Cuentas
Médicas
Director y/o
Coordinador
-Cirugía.
-Consulta Externa.
Y poder determinar cuántos puntos de atención se habilitaran para la admisión de los mismos y su
respectiva facturación.
5.
Manejo de
Autorizaciones
Cuentas
Médicas
Director y/o
Coordinador
Se hace necesario la creación de una central de autorizaciones dinámica que le permita a la IPS
cumplir con los requisitos y tiempos de envió de información de acuerdo a lo establecido en la
90
resolución 3047 del 2008, teniendo en cuenta la experiencia de M&P Asesores y Consultores Ltda.,. En
este tipo de procesos impactara positivamente en el Hospital, reduciendo los indicadores de glosa por
falta de autorización, ya que en estos momentos es fundamental este documento soporte para la
radicación de las cuentas con la entrada en vigencia a partir del 17 de Agosto del 2009 de la Resolución
3047.
El número de funcionarios se determinará una vez se haya realizado el diagnóstico por parte del
Coordinador del proyecto nombrado por las directivas de M&P Asesores y Consultores Ltda.,.
6.
Proceso de
Facturación y
Cargos Diarios
en el Sistema.
7.
Proceso de
Recaudo
8.
Proceso de
Auditoria a las
cuentas antes
de su
radicación
Cuentas
Médicas
En esta fase del proceso se realizará el cargo de servicios a diario garantizando que la IPS facture todos
los servicios que presta, redundando en un aumento significativo en la facturación mensual y reduciendo
la subfacturación, así mismo la factura con todos los soportes administrativos y asistenciales se genera
al egreso del paciente logrando una mayor oportunidad en el proceso de cierre y radicación, según
Auxiliares de fechas estipuladas en los contratos con las diferentes entidades.El número de funcionarios se
Facturación determinará una vez se haya realizado el diagnóstico por parte de M&P Asesores y Consultores Ltda.,.
Se requiere informe histórico de facturación para analizar promedio mensual por entidades y/o por
régimen, por unidad funcional.
Cuentas
Médicas
Cuentas
Medicas y/o
Auditoria
Médica
Auxiliares de
Facturación
y/o Caja
Médicos,
Técnicos y/o
Analistas
En esta fase se recaudará todos los ingresos correspondientes a cuotas moderadoras, copagos, cuotas
de recuperación, particulares, letras y se realizara un seguimiento exhaustivo con controles que
garanticen el ingreso del dinero a la institución obteniendo mayor liquidez. Este proceso contará con el
soporte del departamento jurídico de M&P Asesores y Consultores Ltda.,. Para aquellos casos de
cartera de difícil cobro por concepto de letras y pagares.
En esta fase del proceso M&P Asesores y Consultores Ltda., realizará su respectiva auditoria, antes de
radicar las facturas, esta revisoría de cuentas debe realizarla el pool de cuentas médicas y es una labor
diaria.
Proceso en el que se revisara: nombre del paciente, identificación, seguridad social, que las tarifas
aplicadas correspondan a las pactadas, que el cobro realizado este soportado con epicrisis, descripción
91
quirúrgica, notas de evolución, soporte de ayudas diagnosticas, etc. Según corresponda a los diferentes
servicios que presta el hospital, y así garantizar la disminución en el porcentaje de glosa y pronto pago
por parte de los diferentes pagadores.
9.
Generación de
cuentas de
cobro y Medios
Magnéticos
10. Radicación de
facturas ante
las diferentes
entidades
deudoras
Cuentas
Médicas
Cuentas
Médicas
Técnicos y/o
Analistas,
Auxiliares de
Radicación
Técnicos y/o
Analistas,
Auxiliares de
Radicación
En esta fase se elaboraran las cuentas de cobro con sus respectivos anexos al igual se generaran los
medios magnéticos (RIPS) para la presentación de las cuentas. M&P Asesores y Consultores Ltda.,
garantiza que el proceso de validación de la información sea ágil y oportuno logrando con ello una
reducción significativa en los tiempos de radicación y por ende mejorando los ingresos de la IPS.
Una vez se haya realizado la auditoria, la elaboración de las cuentas de cobro con sus respectivos
anexos y se hayan generado los medios magnéticos, se procederá a realizar la radicación de las
cuentas según el cronograma establecido a través de la matriz de contratación. Este proceso busca
reducir los tiempos de radicación con lo cual se obtiene mayor dinámica en el proceso de cartera
garantizando ingreso para la institución por pago de cuentas medicas en menor tiempo de acuerdo a los
lineamientos normativos vigentes.
Finalizado el proceso de radicación se elaboraran los respectivos informes de facturación que le
permitirán al Hospital obtener información real y ajustada para la toma de decisiones gerenciales así
como realizar interface administrativa y financiera oportunamente.
11. Generación de
informes
internos
Cuentas
Médicas
Coordinación
y/o Analistas
de Cuentas
Médicas
Los informes a presentar son los siguientes:
Facturación generada versus facturación radicada.
Porcentaje de error en pre-auditoria por usuario.
Cantidad y motivo de facturas anuladas por usuario.
Facturación por Servicios. (Hospitalización, Cirugía y Consulta Externa).
Facturación por Regímenes (Contributivo, Subsidiado, Vinculados, Especiales,
Aseguradoras y Particulares)
92
Facturación por Accidentes de Tránsitos y escolares.
Comparativo de facturación por año.
Los informes anteriores servirán de base para la proyección de recaudo y recuperación de cartera.
12. Capacitación
dirigida al
personal
involucrado en
el proceso
Una vez realizado el diagnóstico tanto de los procesos como del personal se elaborará un cronograma
de capacitación y retroalimentación de los nuevos procesos a implementar como de la normatividad
legal vigente. Es de resaltar que M&P Asesores y Consultores Ltda., es una empresa que se encuentra
Cuentas
Director y/o a la vanguardia en cuanto a capacitaciones normativas se refiere, lo que le permite al Hospital
Médicas y/o
Coordinadores beneficiarse en la formación de su recurso humano tanto operativo como administrativo los cuales
Cartera
contaran con fundamentos técnicos y normativos para un adecuado desarrollo de las funciones.
*El macroproceso define los procesos en forma general, estos dependen y varían de acuerdoa la estructura organizacional y a los procesos
al interior de la empresa contratante.
FUENTE: Modelo tomado de MEJIA B. Gerencia de Procesos para la organización y el control interno de empresas de Salud. Cuarta Edición
(2003)
93
Tabla No.13Área: Cartera Glosas, Conciliaciones
Proceso: Macro proceso de Recuperación y depuración de la cartera*
Secuencia
1.
Diagnóstico
Dependencia
Cartera
2.
Definir prioridades
Cartera
3.
Definir metas de recaudo
de cuentas por cobrar
Cartera
4.
Proceso de Levantamiento
y organización del soporte
documental
Cartera
Definir planes de trabajo
por productos
Cartera
5.
Responsable
Descripción
Realizar diagnóstico del estado actual de la cartera y de los procesos,
de tal forma que permita determinar los puntos críticos, las acciones
inmediatas a realizar y el tiempo de ejecución para lograr las metas
Coordinador, Analistas establecidas por la empresa, para ello es fundamental acordar en
conjunto las prioridades y metas de la empresa clasificadas en los
de glosas y
siguientes grupos, con el fin de entregar un plan de trabajo que permita
Conciliaciones
tener una visión en el tiempo de las acciones y los resultados
esperados.
Coordinador, Analistas
de glosas y
Conciliaciones



Recaudo y depuración por concentración
Conciliación de cuentas reciprocas
Liquidación de contratos
Coordinador, Analistas Análisis detallado de los compromisos presupuéstales y la fuente de la
de glosas y
certificación de cuentas por cobrar vigencia actual y anteriores.
Conciliaciones
Evaluar el estado del soporte documental, clasificando, organizando y
definiendo la calidad del mismo dentro del proceso, se determinara la
necesidad de iniciar la recuperación con los deudores, según las
necesidades y el tipo de cartera.
Es fundamental aclarar que en el ejercicio administrativo y/o jurídico de
Coordinador, Analistas
la exigencia de los derechos sobre las deudas, existen
soportes
de glosas y
considerados como irremplazables que la empresa debe aportar para
Conciliaciones
lograr el pago de las cuentas tales como, cuentas de cobro , soportes
de historia clínica que demuestren la prestación del servicio, autorización
de servicios y contratos. ón de valor que disminuyen las cuentas por
cobrar.
Coordinador, Analistas Desarrollar la dirección y ejecución de los procesos necesarios para
de glosas y
lograr la depuración y recuperación de la cartera definiendo planes de
Conciliaciones
trabajo por productos orientados al cumplimiento de los objetivos
94
conforme a las prioridades y metas de recaudo definidas en conjunto.
 Conciliación y depuración contable de la cartera
 Identificación, legalización y conciliación de ingresos en
bancos
 Soporte para respuesta y conciliación de glosas
 Generación del soporte documental para la provisión y el
castigo de la cartera
 Gestión de cobro pre-jurídico y jurídico sobre la cartera de
difícil recaudo
Dentro de la programación de los planes de trabajo de depuración y
conciliación contable de la cartera se realizará de forma paralela el
inventario y análisis de estado de las glosas definiendo,



6.
Proceso de Gestión,
soporte y conciliación de
glosas
Cartera
Entidades que presentan concentración de glosas
Oportunidad en el proceso de respuesta de las glosas
conforme a las exigencias normativas
Estado de los procesos de conciliación
de glosas y sus
resultados.
Coordinador, Analistas
de glosas y
Este análisis permitirá determinar riesgo de prescripción e impacto en el
Conciliaciones
proceso de depuración y recaudo de acuerdo a las prioridades y metas,
se avanzará de forma paralela con el proceso de conciliación contable
y se incluirá en los planes y cronogramas de trabajo.
El desarrollo integral del ejercicio de conciliación contable y control de la
glosa permitirá identificar las causas que generan la concentración de
cartera y
formular puntos de control y acciones de mejoramiento
continuo que impacten de forma positiva el comportamiento del flujo de
caja.
95
7.
8.
9.
Servicio de recaudo de la
cartera
Depuración contable
Informe detallado de
gestión
10. Recuperación y depuración
de la cartera provisionada
y causada de vigencias
anteriores
Cartera
Cartera
Cartera
Cartera
Asesorar y dirigir la ejecución de las acciones administrativas de
cobro efectivo de la cartera reconocida, determinando el más efectivo
Coordinador, Analistas en utilidad, oportunidad y fortalecimiento de las relaciones contractuales
de glosas y
con los deudores conforme a las políticas de la empresa de salud.
Conciliaciones
 Conciliación de recaudo Tesorería
 Gestión y programación del recaudo
Entregar al interventor la información necesaria para que dando
continuidad a los mandamientos de la Contaduría General de la Nación
Coordinador, Analistas
se realicen los ajustes necesarios para reflejar la realidad económica
de glosas y
de la empresa.
(Aplicación de notas crédito y debito, reclasificación
Conciliaciones
contable de cuentas, aplicación de pagos en sistema de información)
Elaborar el informe de Gestión soportado con las actuaciones
administrativas de recaudo y depuración de la cartera realizadas
Coordinador, Analistas
durante el periodo de corte.
de glosas y
Se acordará con el hospital estandarizar un informe general que sirva
Conciliaciones
como base para el área financiera para la generación de los informes.
De existir cartera considerada como de difícil recaudo en la cuenta
Coordinador, Analistas
contable de provisión se hace necesario levantar un proceso conciliado
de glosas y
con las directivas de la institución para depurar definitivamente esta
Conciliaciones
cartera.
*El macro proceso define los procesos en forma general, estos dependen y varían de acuerdoa la estructura organizacional y a los
procesos al interior de la empresa contratante.
FUENTE: Modelo tomado de MEJIA B. Gerencia de Procesos para la organización y el control interno de empresas de Salud. Cuarta Edición
(2003
96
GRAFICO No. 4 FLUJOGRAMA DE UN PROCESO DE FACTURACIÓN EN UNA IPS
ACTIVIDAD
RESPONSABLES
INICIO
INICIO
ANALISTA DE CUENTAS
MÉDICAS
REVIZAR CENSO DIARIO E
DE
SI
ANALISTA DE CUENTAS
MEDICAS
ALGUNA
INCONSISTE
NCIA
DIRIJASE AL
JEFE
ENCARGADO
DEL SERVICIO
NO
AUXILIAR DE FACTURACIÓN
97
CARGOS MANUALES DE
LOS PRORCEIMIENTOS
RALIZADOS
RECEPCIÓN DE HISTORIA
CLINICA
SOLICITAR BITACORA
PERSONAL DE ENFERMERIA Y
AUXILIAR DE FACTURACIÓN
AUXILIAR DE AUTORIZACIONES
Y AUXILIAR DE FACTURACIÒN
1
1
ANALISTA DE CUENTAS
MÉDICAS
REVISIÓN FINAL Y
ELABORACIÓN DE
FACTURA
98
AUXILIAR DE FACTURACIÓN Y
AUXILIAR DE AUTORIZACIONES
EGRESO DE PACIENTE
ENTREGA DE LA
FACTURA
FIN
Fuente: Elaboración de la Investigadora
99
13. Diseño de indicadores de control de gestión
Una vez identificados los procesos críticos de la organización, así como sus
principales variables y partiendo de la base de que están establecidas las
condiciones que se requieren para la operación del sistema e identificados
todos los obstáculos más protuberantes, se procede a diseñar el sistema de
indicadores de gestión.
13.1. Indicadores de gestión
Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una
organización o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel
de referencia, podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o preventivas según el caso. (Álvarez, F, 2003 pág. 185)
Se diseño para la empresa M&P Asesores y consultores Ltda., un modelo de
medición de gestión, por medio de indicadores derivados de la propuesta
estratégica, que permitirá evaluar mediante índices las estrategias, los
objetivos, las acciones y los resultados y así determinar el desempeño de la
empresa frente a su direccionamiento estratégico. Ver Tabla No. 15
100
Tabla No. 14 Control de indicadores de gestión
ITEM
Definición del Indicador
1.
Organización Funcional
Establece las funciones del personal técnico y administrativo. Se identifican
manuales de procedimientos.
2.
Organización Estructural
Define los niveles jerárquicos
Recursos Humanos
Determina el número de horas contratadas por tiempos completos según se
trate de personal ejecutivo, profesional, técnico, operativo y administrativo
4.
Presupuesto de funcionamiento
Define la cuantía del presupuesto de funcionamiento , incluyendo los rubros:
servicios generales y gastos generales
Venta de Servicios
Se establece las relaciones contractuales y los términos de referencia
administrativos, empresas o instituciones a la cual la empresa vende servicios
de apoyo administrativo.
6.
Sistema de Información
Corresponde al sistema vigente en los servicios.
7.
Número de Facturas
Proporción de facturas analizadas
8.
Fuente
6 meses
Archivo
Anual
N° de horas contratadas a
la semana equivalentes a
tiempos completos por
tipo de profesión
Total personal requeridos
Análisis del presupuesto
de funcionamiento.
6 meses
Archivo e
Investigación
Mensual
Investigación
Análisis de los contratos
del
hospital
con
organismos, empresas o
instituciones públicas o
privadas
Listado de registros por
tipo de información y
periodicidad.
N° de Facturas
Procesadas x 100
Total de Facturas
Cada vez que se
requiera
Estudio especifico
Permanente
Investigación
Productividad y Rendimiento
Recursos Humanos.
Establece la interacción del recurso humano y el volumen de actividades
intermedias y finales realizadas.
Recursos Económicos
Establece la interacción de los recursos económicos y el volumen de actividades
intermedias y finales realizadas
9.
Periodicidad
Investigación
3.
5.
Fórmula
Análisis del manual de
funciones del personal
vinculado a actividades
administrativas.
Análisis
de
manuales
de
procedimientos.
Análisis del Organigrama
Eficiencia
Relación costo-beneficio cuyo óptimo es el mayor beneficio cuyo óptimo es l
101
Investigación
Mensual
Mensual
Archivo
Anual o la finalización
de contratos
Archivo
N° de tiempos completo
facturador, etc.
N° de Facturas
Valor gastado
N° de Actividades
Intermedias y finales
Oferta de servicios y
recursos relacionada con
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Fuente:
mayor beneficio a menor costo, en un periodo; o sea la máxima producción a
menor costo
el recuento total
servicios prestados.
Oportunidad
Se establece el tiempo transcurrido entre la solicitud del servicio y el momento
en que el usuario lo recibe.
Utilización
Es la relación entre el número de recursos utilizados y el número de recursos
disponibles
Fecha de RecepciónFecha de Solicitud del
servicio
Cantidad de Recursos
utilizados X 100
Total
de
Recursos
disponibles
Clientes satisfechos
Demanda
Satisfacción del Cliente
Grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes en la prestación de
los servicios contratados. Se investigarán las causas de insatisfacción referidas
por los clientes.
Satisfacción de los proveedores
Grado de satisfacción de los recursos humanos involucrados directa o
indirectamente en la prestación de los servicios de salud.
Efectividad comercial
Mide la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de la
organización.
Perspectiva financiera
Debe ser analizada desde tres grandes dimensiones estratégicas, a saber:
Rentabilidad para el crecimiento
Reducción de costos
Utilización de capital
Modelo
tomado
de
MALAGON
G,
GALAN
R
102
&
de
Total de proveedores a
los que se les aplicará
una encuesta
Ventas Netas
Ventas Proyectadas
Anual
Investigación
Anual
Investigación
Semestral
Investigación
Anual
Investigación
Anual
Archivo
Anual
Investigación
Indicadores financieros
para cada perspectiva
PONTON
G,
(1998)
Administración
Hospitalaria
14. Presupuesto y Cronograma de actividades para el proyecto
La estimación del presupuesto del proyecto consistió en estimar los costos de
los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades
del proyecto. Ver tabla No. 16
El cronograma describe las actividades en relación con el tiempo en que se van
a realizar. Para eso se determinaron las actividades a partir de los aspectos
técnicos presentados en el proyecto, de acuerdo con los recursos, el tiempo y el
recurso humano con que se cuente. Ver tabla No. 16
103
Tabla No. 15 Presupuesto del plan de mercadeo
Estrategias
Actividades
Diseño e implementación
de un portafolio de
servicios
Se realizará una propuesta de
portafolio de servicios, que se
revisará con los socios para su
corrección,
aprobación
e
implementación
Formulación
estratégico
del
Diseñar
manual
funciones
plan
de
Participar en licitaciones
del sector publicas y
privadas
Fortalecimiento al área
comercial lo cual hace
que se dedique tiempo
La Misión, visión, valores y
objetivos fueron parte del trabajo
de investigación, así que se debe
socializar con los colaboradores y
debe ser incluida en el proceso de
inducción y capacitación que se
realiza al momento que ingresan
nuevos trabajadores.
En este trabajo de investigación se
realizo un avance sobre el manual
de funciones de los cargos más
importantes, se debe revisar y
ajustar
de
acuerdo
a
los
requerimientos del proceso
Elaborado
el
portafolio
de
servicios,
se
debe
tener
actualizado y participar en todas
las convocatorias del sector
público y privado
Diseñar estrategias comerciales
para llegar a cada IPS o EPS y
ofrecer los servicios
Responsables
Gerencia General y
Gerencia Comercial
Gerencia General y
Gerencia Comercial
Tiempo
20 días
15 días
Costo
observaciones
$1.900.000
Incluye la
impresión del
portafolio 50
unidades,
incluye costos
de movilidad
$1.500.000
El costo del
trabajo incluye
honorarios,
materiales de la
impresión de
folletos, afiches
La investigadora
1 mes
$650.000
Incluye la
impresión y
actualización
hojas de vida
Gerencia General y
Gerencia Comercial
Permanente
$400.000
El precio
depende de los
pliegos.
Gerencia General y
Gerencia Comercial
Permanente
$600.000
Incluye
souvenirs
publicitarios,
104
para la consecución de
nuevos clientes, esto
traduce en la generación
de
oportunidades.
Capacitación continua
brochure
corporativo,
Realizar capacitación continua al
personal sobre la normatividad
vigente, procesos, actualizaciones
en salud, asegurando calidad del
trabajo realizado.
Gerencia General y
Gerencia Comercial
Permanente
TOTAL
105
-
$5.050.000
Es parte del
negocio y las
realizan los
directivos de la
empresa, por lo
cual no genera
costos
adicionales
Tabla No. 16. Cronograma de actividades y responsables
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
NOVIEMBRE
OBJETIVOS
2011
Ejecutar estrategias
a través del
Comerciales
establecimiento de una
mezcla de mercadeo ágil
y eficiente
Mejorar la calidad de
Capacitar a todo el personal de
atención al cliente
la organización en la
importancia del excelente
servicio al cliente
Ampliar los canales
Contratación de fuerza de
de
ventas Para aumentar las
Distribución
ventas y expandirse en el
mercado nacional
Incrementar la
Formular y aplicar modelos de
utilidad
presupuestos de gastos,
de la compañía
costos,
ventas y rentabilidad de
inversión
Evaluar y mejorar
Realizar periódicamente un
continuamente la
seguimiento y control a los
posición financiera
Indicadores financieros de
de
gestión. Para tomar decisiones
la organización
financieras
Consolidar la
Reestructurar el organigrama
organización
mas adecuado para la empresa
a través del análisis y Para hacer que las áreas sean
diseño de una
mas eficientes
estructura
ágil y adecuada
106
CALENDARIO SEMESTRAL
DICIEMBRE ENERO FEBRERO
2011
2012
2012
MARZO
2012
ABRIL
2012
para la empresa
Diseñar un sistema
para
el manejo del recurso
humano que se
enfoque
en la selección,
vinculación,
evaluación
de desempeño,
promoción, y
bienestar,
que permita a la
empresa
conformar un grupo
de
colaboradores
idóneos,
motivados, con
sentido
de pertenencia a la
organización y
comprometidos con
el
logro de los objetivos
individuales y
organizacionales, para
así lograr un clima. Diseñar un
sistema de reclutamiento,
selección, vinculación e
inducción del personal
Realizar capacitaciones
periódicas para mejorar las
competencias de los
trabajadores
organizacional positivo
107
15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del diagnostico realizado se concluye que M&P Asesores y Consultores Ltda.,
es una empresa con oportunidades de crecimiento, dado que el sector en el que
se desarrolla presenta muchas necesidades y falencias en los procesos que
generan el flujo de caja. Las entidades de salud requieren de estos servicios en
forma de externalización, tercerización u outsourcing, para lo cual la empresa
debe organizarse administrativa y financieramente, para eso la planeación
estratégica que se propone juega un papel fundamental, porque define el
horizonte de la empresa.
El direccionamiento estratégico permitirá a los socios y a los empleados,
conocer su misión, visión, valores y objetivos, así mismo se
elaboraronindicadores de gestión para medir las estrategias planteadas; se
recomienda que la empresa evalué frecuentemente y con cada proyecto sus
objetivos para ajustarlos a las necesidades de cada cliente.
El diagnóstico planteado dentro de la planeación estratégica a una empresa,
permite el mejoramiento de las fortalezas, aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas; así como, la importancia de establecer objetivos
para mejorar los procesos.
Se recomienda un fortalecimiento de la fuerza comercial, ya que es
indispensable para el crecimiento de la empresa, conseguir nuevos contratos
que le den trayectoria y reconocimiento.
La investigación cumplió con los objetivos propuestos, permitió diseñar una
propuesta de direccionamiento estratégico para mejorar el desempeño; así
mismo el éxito radica en la implementación de estos, y que todos los
integrantes de la empresa se comprometan con los objetivos propuestos.
Una vez implementado el direccionamiento estratégico, se deben realizar
evaluaciones periódicas para verificar su cumplimiento.
Actualizar permanentemente el portafolio de productos, para ampliar el mercado
y mejorar las ventas.
Para la empresa también se hace necesario contar con programas de
capacitación para sus empleados con el fin de garantizar cada día el
108
ofrecimiento de servicios de excelente calidad y de esta manera lograra la
satisfacción total del cliente y el cumplimento de los objetivos, quienes deben
ser la razón más importante dentro de la organización.
109
BIBLIOGRAFÍA
ABAD, D, (1999) Control de Gestión. Metodología para diseñar, validar e
implantar sistemas de Control de Gestión en entidades del sector público pág.
32-50.
DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a Ed).
México: Pearson Educación
FRANCÉS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de
mando integral. 1ª edición. México: Pearson Prentice Hall, 2006. 507 pág.
FRANCISCO, A. H., & ALVAREZ HEREDIA, F. (2003). Estándares y
Frecuencias de uso de los servicios de salud. Bogotá: ECOE EDICIONES.
Glosario
de
términos.
http://www.fosyga.gov.co/
Recuperado
el
20
de
Agosto,
en
Goodstein, L, Nolan, T. &Pfeiffer, W. (1999). Planeación Estratégica aplicada.
Bogotá: Mc Graw Hill, pág. 5.
MALAGON, G, GALAN, R &PONTON G, (1998) Administración Hospitalaria.
MEJIA, B, (2003) Gerencia de Procesos para la organización y el control interno
de empresas de salud. Cuarta Edición.
MÉNDEZ, C. (2001). Metodología. Guía para elaborar diseños de investigación
en ciencias económicas, contables y administrativas.Bogotá: Mc Graw Hill.
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas par
REVISTA SALUD COLOMBIA (2005). Recuperado el día 23 de Marzo de 2010
de http://www.saludcolombia.com/actual/larefava.htm
SERNA, H, (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores.
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica
deldesempeño empresarial en el era digital. 2ª edición. Colombia: Ecoe
Ediciones,
110
2004. 310 pág
ANEXOS
111
1. FORMATO ENCUESTA
En cada grupo encontrará siete afirmaciones , señale con una X, aquella que en su opinión
refleja la situación de la empresa (solo una)
ORDENES
1. Las ordenes las da el jefe, aunque se oponga resistencia a ellas, pocos
esfuerzos por cambiarla tienen éxito.
2. Con sugerencias se mantiene el flujo de trabajo con un mínimo de roce entre
los funcionarios, las responsabilidades individuales son mínimas y se expresan
en términos generales que no crean expresiones de rechazo.
3. El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que
se deben realizar, los funcionarios son bien tratados y se espera acatamiento
para bien de todos
4. Las ordenes son mínimas, se realizan las labores de rutina, una cosa a la vez,
en la medida que son demandadas.
5. Se fijan reglas adecuadas para llevar a cabo las tareas, las ordenes se
suavizan en consideración a resistencias individuales.
6. El jefe acepta sin discusión las ordenes superiores. A sus subalternos les
imparte instrucciones detalladas sin permitir la menor desviación.
7. Se imparten instrucciones precisas y claras para desempeñar las tareas, con
oportunidad de aclarar los puntos que no quedan claros, todos los funcionarios
entienden qué es lo que hay que hacer y por qué es importante.
REUNIONES
1. Se llega a discusiones de acción utilizando los recursos de todo el que tenga
algo que aportar.
2. Un enfoque de arriba-abajo predetermina al orden del día de las reuniones.
Los participantes dan temario.
3. La discusión se centra en intereses personales más bien que en cuestiones de
interés para el grupo.
4. Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los funcionarios limitan su
participación a los temas señalados por el jefe y rara vez introducen otros temas.
5. Se celebran pocas reuniones. Cuando las hay, no existe intercambio de ideas
y la reunión es de poco provecho.
6. Las reuniones generalmente son una extensión de temas anteriores y en la
discusión se acepta el supuesto implícito de que prevalecerá la opinión de la
mayoría.
7. Las reuniones subgrupales son comunes aún en los casos en que los asuntos
tratados son significativos para todo el grupo.
CONFLICTOS
1. El conflicto se oculta o se disfraza mientras los funcionarios maniobran para
lograr sus objetivos.
2. Los puntos de desacuerdo se hacen explícitos y se identifican las causas a fin
de resolverlas.
3. Se utiliza el rango para cortar el conflicto y decidir entre puntos de vista
opuestos, el desacuerdo queda oculto.
4. Cuando se presenta un conflicto los compañeros acuden aplacar los ánimos y
amistar a los desavenidos.
5. Aunque los compañeros agradecen cuando se exponen puntos de vista
discrepantes, el conflicto se ve como una forma de perturbar, el jefe le pone fin en la
primera oportunidad.
6. Los funcionarios evitan tomar posición es que provoquen conflictos.
7. Cuando los funcionarios han insistido bastante en su propia posición, aceptan
la posición general, para acomodarse con sus compañeros
112
OBJETIVOS
1. Los objetivos se acomodan a lo que los miembros del equipo están dispuestos
a aceptar.
2. Los objetivos describen en los términos que se cree que son los que quieren
los altos niveles.
3. Los miembros del equipo toman parte en fijar, revisar y evaluar los objetivos en
los cuales influye su propio desempeño.
4. Los objetivos se imponen para obtener resultados finales definitivos.
5. Se presta más interés en lo que los miembros piensan y desean, que en
alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo.
6. Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les
asignen.
7. Los miembros del equipo trabajan como les parece, con poco examen d
objetivos o desarrollo de objetivos para alcanzarlos.
INNOVACIÓN
1. Se aceptan nuevas ideas, pero es probable que no se lleven a la práctica.
2. Hay nuevas ideas, es probable que se lleven a la práctica
3. Las buenas ideas por lo general no son bien recibidas, a no ser que se puedan
aprovechar para elevar la posición del líder.
4. La creatividad y la innovación se ven estimuladas por la disposición a
experimentar.
5. Se opone resistencia a las sugerencias y a las nuevas ideas, la resistencia
solo se vence, mediante un esfuerzo consistente.
6. La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo: si son o no
importantes es cuestión secundaria.
7. Existe una actitud positiva hacia la innovación, sin embargo en realidad, las
ideas nuevas no son recibidas
COMUNICACIÓN
1. Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que se
estimule su aceptación.
2. Los miembros reciben la consigna por un sistema de “transmisión de mensaje,
se presenta poca discusión en profundidad de las actividades del oficio.
3. La información se filtra y se revisa de modo que lo que se dice, será
consecuente con las exigencias de la organización y con las expectativas de
sus miembros4. Las ideas y las opiniones sobre la empresa, se expresan con cautela para no
dar la impresión de que no está a tono y para evitar exponer su propia
debilidad.
5. Todos los funcionarios están bien informados y toman parte tanto en el análisis
de los problemas como en la toma de decisiones. Las diferencias son
discutidas abiertamente y se analizan para llegar a una sana comprensión.
6. La comunicación por lo general se hace en forma de órdenes de cosas que
hay que hacer, que es poca información que se busca de los miembros o de
otras personas.
7. Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable, la discusión sobre
el trabajo es incidental.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
113
1. Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en la
forma que les agrade.
2. Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los funcionarios
del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la
necesitan.
3. Los funcionarios son renuentes a ir más allá de una estrecha interpretación de
las descripciones del trabajo.
4. Han evolucionado las asignaciones de trabajo y se basan más en la tradición y
en las personalidades que en la naturaleza de las tareas que hay que ejecutar.
5. Las responsabilidades se definen según la naturaleza de las tareas y las
capacidades de los miembros en forma de maximizar la interacción entre los
que comparten la acción.
6. Los funcionarios del equipo están a la defensiva en sus posiciones y tratan de
ampliar una esfera de influencia.
7. Las responsabilidades del trabajo están compartidas: la coordinación entre los
funcionarios se hace por medio de la vía jerárquica formal.
DELEGACIÓN
1. Los funcionarios tienen un mínimo de autonomía para cumplir sus tareas, se
les dice que deben hacer, no por qué.
2. Los proyectos se ejecutan con base a los que cada miembro prefiera hacer y
no por la idoneidad, el tiempo disponible o la prioridad con respecto a otras
tareas.
3. La autonomía que les concede a los miembros se reduce si no dan el
rendimiento que se esperaba de ellos.
4. Las asignaciones de trabajo no se planean, se les asigna a quien este
disponible.
5. La asignación de proyectos es mecánica y a cada funcionario se les asigna
una participación equitativa en la tarea, dentro de los limites de habilidad,
tiempo y compromiso.
6. Los funcionarios compiten entre sí por las tareas más lucrativas, que mejor
beneficio les representen.
7. El grado de autonomía que se concede para desempeñar las labores se ajusta
a las capacidades individuales de responsabilidad e independencia.
CALIDAD
1. Los integrantes del grupo están absolutamente resueltos a cumplir estándares
de calidad, se logra y se mantiene un rendimiento superior porque todos están
motivados a superarse.
2. Se recalcan las más altas normas de calidad, los métodos empleados para
obtenerlas no son tan importantes.
3. Se acatan aparentemente las normas de calidad, pero no afectan ni las
decisiones ni los actos del grupo, es más importante ganar y conservar la
aprobación de los demás integrantes del grupo.
4. Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera y los
funcionarios por lo general acatan las ordenes.
5. Casi no existen normas de calidad, porque nunca se han establecido, ni se han
definido.
6. La actitud hacia la calidad es que las normas existentes son suficientes, aún
114
teniendo en cuenta desviaciones.
La calidad se acepta como un medio de obtener reconocimiento, los actos no
reflejan un interés sincero en ella.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Los revisores del desempeño se concentran en fallas que puedan significar el
desprestigio del grupo; para estimular un mayor esfuerzo se enfrenta a
funcionarios entre sí.
2. Las evaluaciones se basan en criterios previamente adoptados por consenso,
con revisión de las capacidades y debilidades.
3. Las revisiones del desempeño se centran en puntos débiles y en deficiencias,
lo cual se hace a costa de la evaluación de realizaciones.
4. Se caracteriza por elogios y por afirmaciones positivas, mientras que las
equivocaciones rara vez se discuten
5. La revisión del desempeño se caracteriza por elogios a quienes siguen las
instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa
de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las mismas.
6. Son superficiales y no se hace un verdadero esfuerzo por profundizar en los
verdaderos problemas de eficiencia.
7. Las criticas se disimulan entre elogios y cumplidos.
ESPIRITU DE EQUIPO
1. Hay un espíritu de camaradería forzado por la idea de “acomodarse para
llevarse bien”
2. Se hacen favores bajo el supuesto implícito de que serán pagados a su debido
tiempo; pueden buscarse medios para obtener provecho propio aun a costa de
otros.
3. La cohesión y la lealtad al grupo dan por resultado el apoyo mutuo cuando se
necesita.
4. Los funcionarios están mas interesados en su propia preservación y en la
protección de sus privilegios que en las actividades de todo el grupo.
5. Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye a fortalecer el
rendimiento.
6. La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los funcionarios para
que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.
7. Es una reunión de individuos, pero no es un equipo.
COMPROMISO
1. Los funcionarios siguen trabajando en la empresa por el sueldo y las
prestaciones, hay poca lealtad al éxito de la organización.
2. Esta se deriva del prestigio de ser funcionarios activos de una buena
organización.
3. Los funcionarios se motivan para perseguir su propio provecho, antes que para
contribuir a las metas.
4. El compromiso se basa en que todos tienen un mismo interés en el éxito del
grupo, la satisfacción personal se desprenden de hacer las contribuciones
necesarias.
5. Los funcionarios se guían más por el temor de ser tachados de desleales o de
insubordinados que por lealtad y compromiso centrados en el grupo.
6. El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el
7.
115
trabajo hace posibles.
7. Cuando los funcionarios desempeñan satisfactoriamente los deberes y
obligaciones que se espera de ellos, son recompensados en forma positiva,
lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.
CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL CAMBIO
ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A. Aspectos Físicos
1. Considera Usted que las instalaciones físicas
de la Empresa son:
2. Considera que el uso del espacio es:
3. Considera que la tecnología predominante
es:
4. Considera que los sistemas para obtener
recursos físicos (compras elementos físicos)
B. Aspectos Administrativos
Cómo evalúa usted la organización de la entidad en
los siguientes aspectos
1. Participación en la toma de decisiones
2. Ambiente de trabajo
3. Organización interna
4. Estabilidad
5. Actitud frente al cambio
6. Dinamismo
Procedimientos y métodos
Cómo evaluaría usted los siguientes aspectos
1. Métodos
2. Procedimientos (complejidad)
3. Procedimientos (agilidad)
4. Procedimientos (rutinarios)
5. Procedimientos (no cambian con frecuencia)
C. Aspectos humanos
1. Comportamiento general de las personas
2. Programas de capacitación y desarrollo
3. Sistema de compensación
4. Grado de compromiso de la gente
5. Delegación
6. Posibilidad de ascenso
7. Estabilidad de ascenso
116
Excelente
Bueno
Suf.
Insuf.
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Excelente
Bueno
Regular
Malo
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Niveles de remuneración
Estímulos a la creatividad
Sistemas de selección
Sistema de inducción
Sistema de evaluación individual
Sistema de toma de decisiones
Valoración del desempeño de capacidades profesionales
CN
BA
LA
SU
BU
COMPROMISO CON LA EMPRESA
 Conoce la organización en la que se desempeña
su trabajo. Conoce sus objetivos generales y
particulares de su puesto de trabajo.
 Asume y expresa los valores de la organización.
VALORES

ENFOQUE CLIENTE
 Asume el concepto de cliente.
 Maneja técnicas de comunicación eficiente,
empática y asertiva
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
 Demuestra adecuarse fácilmente a los cambios
organizativos o metodológicos que añadan valor a
su actividad.
 Demuestra conductas de mejora personal y
aprendizaje.
TRABAJO DE EQUIPO
 Se
comunica
adecuadamente
con
sus
compañeros y colaboradores
 Demuestra Capacidad de Trabajo en equipo.
CN
Casi Nulo
BA Bajo
LA
Lagunas
SU suficiente
BU Bueno
EX Excelente
Fuente: Modelo tomado de ABAD D, (1999) Control de Gestión. Instrumento de
Diagnostico utilizado para diseñar, validar e implantar sistemas de Control de Gestión
en entidades del sector público.
117
EX
ENCUESTA SOBRE SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS EN LAS IPS
PÚBLICAS Y PRIVADAS DE BOGOTA
IPS
____________________________________________________________
NIT
____________________________________________________________
DIRECCIÓN
____________________________________________________________
FUNCIONARIO ____________________________________________________________
CARGO
____________________________________________________________
EMAIL
_____________________________________________________________
NIVEL DE COMPLEJIDAD ___________________________________________________
I.
ACTIVIDADES QUE SE ENTREGAN EN SUBCONTRATACIÓN
(Marque con X los servicios que en la IPS son subcontratados).
Actividad
Frecuencia
Aseo
Cafetería
Vigilancia
Lavandería
Fotocopiadora
Ambulancia
Farmacia
Imágenesdiagnósticas
Auditoría
Mantenimiento
Laboratorioclínico
Mensajería
118
Facturación
Correspondencia
Suministros
Medicinageneral
CallCenter
Desechospatógenos
Odontología
Alimentación
Asignación decitas
Atenciónalusuario
Estadística
Informática
Publicidad ymercadeo
Esterilización
Anestesia
Fumigación
Medicinanuclear
Patología
Terapia respiratoria
Cuidados
intensivospediátricos
II.
RAZONES PARA LA SUBCONTRATACIÓN, RESULTADOS
(Valore de 0 a 100 el % que considera como las razones más
importantes al momento de subcontratar un servicio)
Razones:
Total
0
1
2
Solucionar unproblema
%
Disminuir costos
%
Innovar
%
Lograrservicioespecializado
%
119
3
4
5
(Califique en %, el cumplimiento de los procesos
que subcontratan)
Respuesta
Porcentaje
Cumplimientodeobjetivos
Cumplimientoparcial
Incumplimiento
Total
III.
100%
IMPACTO DE LA SUBCONTRATACIÓN EN IPS (De acuerdo a las
variables califique el nivel de contribución en %)
Contribución a
%
Desempeño
económico
%
%
Valoragregadodelproceso
%
%
Inversión de capital
%
Mejora de las
instalaciones
%
Mejora de equipos
%
Uso de nuevas
tecnologías
%
%
%
%
%
total
100%
Fuente: Elaboración de los autora
120
IV.
Actualmente esta subcontratado el proceso de :
Áreas
Facturación
Cartera
Glosas
Admisiones/Autorizaciones
V.
Si
%
No
%
Total
Consideraría contratar algún proceso de:
Áreas
Facturación
Cartera
Glosas
Admisiones/Autorizaciones
Cant
%
Total
OBSERVACIONES
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______
121
ANEXO No. 2 ENTREVISTA
1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que
se está desarrollando ya?
2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor
equipo?
7. ¿Qué servicios o productos se ofrece?
8. A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos
de clientes
9. Quiénes conforman la competencia del negocio?
10. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
11. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
12. ¿Qué espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se
piensa ocupar?
13. Se puede crear demanda para este negocio?
14. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
15. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
16. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
17. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del
negocio?
18. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
19. ¿Qué equipos o suministros se requiere?
20. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa
21. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital
de trabajo y solvencia de la empresa?
22. ¿Qué financiamiento necesitará?
23. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
24. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
25. ¿Cómo es el proceso de ventas? ¿Cómo promocionan sus productos/
servicios?
26. ¿Cómo es el proceso de selección y vinculación de personal que labora con
ustedes?
27. ¿Qué requisitos debe cumplir una persona que ingrese a trabajar a
M&P Asesores y Consultores Ltda.?
122
28. ¿Dentro del perfil de la persona a vincular se tiene en cuenta la experiencia
y capacitación en el cargo a cubrir?
29 ¿Cómo se determinan los salarios para cada puesto de trabajo?
30. ¿Cuenta con manual de funciones para los diferentes cargos y procesos?
31. ¿Cuál es el horario de trabajo de M&P Asesores y Consultores Ltda.?
123
ANEXO No. 3
124
125
126
127
128
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1.
TEMA ........................................................................................................................ 3
1.1. Línea de Investigación .................................................................................... 3
1.2. Sublínea de Investigación .............................................................................. 3
1.3. Titulo .................................................................................................................... 3
1.4. Relación con la Administración de Empresas ......................................... 3
2. Problema .................................................................................................................... 3
2.1. Planteamiento ................................................................................................... 3
2.2. Formulación del problema ............................................................................. 7
3. Justificación ............................................................................................................... 7
4. Objetivos .................................................................................................................... 9
4.1. Objetivo General ............................................................................................... 9
4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 9
4.3. Propósito ............................................................................................................ 9
5. Hipótesis .................................................................................................................. 10
5.1. Hipótesis de primer grado ............................................................................ 10
5.2. Hipótesis de segundo grado ....................................................................... 10
5.3. Hipótesis de tercer grado............................................................................. 10
5.4
Resultados esperados ................................................................................ 11
6. Marco de referencia .............................................................................................. 11
6.1. Marco Teórico ................................................................................................. 12
129
6.2. Marco Conceptual .......................................................................................... 18
6.2.1. BDUA: .......................................................................................................... 18
6.2.2. Contrato por Capitación: ...................................................................... 18
6.2.3. Contrato por Evento: ............................................................................. 18
6.2.4. CNSSS: ...................................................................................................... 18
6.2.5. CUPS: ......................................................................................................... 18
6.2.6. Entidades responsables del pago de servicios de salud: ........... 18
6.2.7. Estrategia: ................................................................................................. 19
6.2.8. FOSYGA: ................................................................................................... 19
6.2.9. Glosas: ....................................................................................................... 19
6.2.10. Institución Prestadora de Salud: ...................................................... 19
6.2.11. Misión: ..................................................................................................... 19
6.2.12. Modelo de Atención: ............................................................................ 20
6.2.13. Modelo de Contratación de IPS: ....................................................... 20
6.2.14. Objetivos Corporativos: ...................................................................... 20
6.2.15. Prestadores de servicios de salud: ................................................. 20
6.2.16. Recobro: .................................................................................................. 20
6.2.17. Recobro devuelto: ................................................................................ 21
6.2.18. Recobro por fallos de tutela: ............................................................. 21
6.2.19. Recobro por medicamentos no pos: .............................................. 21
6.2.20. Recobro rechazado: ............................................................................. 21
6.2.21. Referencia y contrarreferencia: ........................................................ 21
6.2.22. Resolución:............................................................................................. 22
6.2.23. Servicios médico quirúrgicos: .......................................................... 22
6.2.24. SGSSS: .................................................................................................... 22
6.2.25. SOAT: ....................................................................................................... 22
6.2.26. SUPERSALUD: ...................................................................................... 22
6.2.27. U.P.C: ....................................................................................................... 22
6.2.28. Visión: ...................................................................................................... 23
130
6.3. Marco empresarial ......................................................................................... 23
6.4. Marco legal ....................................................................................................... 23
7. Diseño metodológico. .......................................................................................... 24
7.1. Tipo de investigación: Exploratoria. ......................................................... 24
7.2. Población y muestra...................................................................................... 25
7.3. Métodos de Investigación ............................................................................ 26
7.3.1. Método de observación ......................................................................... 26
7.3.2. Método deductivo. .................................................................................. 26
7.4. Fuentes primarias. ......................................................................................... 26
7.4.1. Observación ............................................................................................. 26
7.5. Fuentes secundarias. ..................................................................................... 27
7.5.1. Bibliotecas especializadas. ................................................................... 27
7.5.2 Textos. .......................................................................................................... 28
8. Diagnóstico estratégico de la empresa ........................................................... 28
8.1. Diagnóstico: entrevista a los directivos .................................................. 29
8.1.1. Resultados de la aplicación de la encuesta aplicada a los
trabajadores.......................................................................................................... 34
8.1.2. Resultado de encuesta a los clientes potenciales......................... 41
8.2. Diagnostico Interno de la empresa PCI .................................................... 48
8.3. Diagnóstico externo POAM ......................................................................... 51
8.3.1. Grafico de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
Ambiente – POAM –........................................................................................... 51
8.3.2. Conceptos de Tercerización Externalización, Tercerización y
Outsourcing .......................................................................................................... 57
8.4. Análisis DOFA ................................................................................................. 59
8.5. Análisis de la competencia ........................................................................... 61
131
8.5.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores .............................. 61
8.5.2. Poder de negociación de los clientes ................................................ 62
8.5.3. Poder de negociación de los proveedores ....................................... 62
8.5.4. Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos ........ 62
8.5.5. Rivalidad entre los competidores en el mercado actual ............... 63
8.5.6. Los poderes públicos ............................................................................. 63
8.6. Nicho de mercado ........................................................................................... 64
8.6.1.Identificación De Principales Proveedores ........................................ 65
8.6.
9.
Valoración Financiera ..................................................................................... 67
Propuesta de Direccionamiento Estratégico ............................................... 74
9.1. Misión ................................................................................................................ 74
9.2. Visión .................................................................................................................. 74
9.3. Valores Corporativos .................................................................................... 74
9.4. Objetivos Corporativos ................................................................................. 75
9.4.1. Objetivos de Crecimiento ..................................................................... 76
9.4.2. Objetivos de Rentabilidad .................................................................... 76
9.4.3. Objetivos del Desarrollo Humano ....................................................... 76
9.4.3. Objetivos de Orientación al Cliente ................................................. 77
9.4.5. Objetivos de Competitividad ............................................................... 77
10.
Propuesta estructura organizacional ......................................................... 80
11. Perfil de cargos .................................................................................................... 82
12. Descripción de procesos .................................................................................. 89
13. Diseño de indicadores de control de gestión ............................................ 100
13.1. Indicadores de gestión ............................................................................. 100
14. Presupuesto y Cronograma de actividades para el proyecto ............... 103
15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 108
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 110
132
133