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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE DOCENTES
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
ARTÍCULO ARBITRADO
Presentado por:
Lcda. Yamilis González
Tutor: M.Sc. Francisco Paz
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Marzo de 2015
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CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE DOCENTES
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado para optar
al Título de Magíster
Scientiarum en Gerencia
Educativa. Presentado por:
________________________
Lcda. Yamilis González
II
DEDICATORIA
Primeramente a Dios, por darme vida y salud y encaminarme en cada momento de mi
vida para seguir adelante y lograr mis metas.
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A mis padres, Yamila y Alexander, por brindarme siempre
su apoyo en todos los
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proyectos de mi vida.
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DEpor ser parte de mi vida.
A mis hermanos,
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AGRADECIMIENTO
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A la Universidad Rafael Urdaneta, por
formar
profesionales al servicio de la docencia,
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en especial a sus docentes.
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Primero a Dios, por iluminar mis pasos a lo largo de mi vida.
A mis asesores metodológicos, M.Sc. Olga Bittar, y M.Sc. Francisco Paz, por sus
amplios conocimientos.
A todas las personas que de una u otra manera contribuyeron a la culminación de
esta investigación.
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
TÍTULO
DEDICATORIA………………………………………………………....................................III
AGRADECIMIENTO………………………………………....................…………………....IV
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………….……………................V
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………...............VII
ÍNDICE DE TABLAS.....................................................................................................VIII
RESUMEN…………………………………………………………………………..................IX
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Planteamiento y Formulación
ER del problema……………..…………………………………...1
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Objetivos de la Investigación………...…………………………………….….……...............5
Objetivo General………………………….…………………………………………...…5
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
Objetivos Específicos………………………………………………….….……………..5
Justificación de la Investigación…………..……………..……………………….……………6
Delimitación de la Investigación…………………………………………………..……..........7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………...……………………………………………...8
Bases Teóricas de la Investigación……………………………………………………...…. 21
Cultura Organizacional………………………………………………………………...21
Características………………………..…………………………………………..…24
Clima Organizacional…….……………………………………………...……25
Normas……………………..…..………………………………………………28
Valores predominantes……..……………………………………………...…29
Condiciones para crear una cultura organizacional…....………………………31
Correr riesgos……………..….……………………………………………….33
Aceptar el conflicto……………………………………………………………35
Dar autonomía…………….…….……….……………………………………37
Satisfacción Laboral………………………………………..……………………........39
Aspectos que alimentan al satisfacción laboral…….…..…………...…………40
Estilos de liderazgo...………………………………………………………...42
Naturaleza de las tareas...……………………………………………………45
Condiciones de Trabajo………………………..……..……………………..46
Medios para lograr la satisfacción en el trabajo……………………….………..49
Hacer que los puestos sean amenos...…………..……………………….51
Brindar oportunidades………………………………………………….…...52
Adecuar al personal a sus habilidades……………………………………54
Mapa de Variables…………………………………………………………………………….56
V
Pág.
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
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Tipo y Nivel de Investigación…………...……………………………….…………………...57
Diseño de la Investigación…...……………..…………………..……………………...…….58
Sujetos de la Investigación……………....…….……...…………………………………......59
Población……….……...………………………………...………………………………..59
Muestra………………………...………………..………………………………………...60
Muestreo.................................................................................................................61
Definición Operacional de las Variables…….……….....……..…………...………............63
Técnica de Recolección de Datos………….……………………...…..…….…………...…64
Descripción del Instrumento……...……..…...………..………………………………...65
Propiedades Psicométricas………...…………………..…...…………..………………65
Procedimiento……………….…………….……..……………………...………………..67
Plan de análisis de los datos………..……………………………………...………………...68
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CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados…………..…………………………………………69
Conclusiones…..………………………………………………………..……………………86
Recomendaciones…….…………………………...………………………………..….…...89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................90
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ÍNDICE DE CUADROS
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Pág.
Cuadro Nº 1: Mapa de Variables…………………….………………………….....….…….57
Cuadro N° 2: Distribución de la Población……………………………………...………….60
Cuadro N° 3: Estratificación de la Población.................................................................63
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ÍNDICE DE TABLAS
VII
Pág.
Tabla 1 Tabla general de la Dimensión: Características………………….....................70
Tabla 2 Tabla general de la Dimensión: Condiciones para la creación de una cultura
organizacional…..............................................................................................72
Tabla 3 Tabla general de la Variable: Cultura Organizacional ……………………..….75
Tabla 4 Tabla general de la Dimensión: Aspectos que alimentan la satisfacción
laboral .............................................................................................................77
Tabla 5 Tabla general de la Dimensión: Medios para el logro de la satisfacción en el
trabajo…….......................................................................................................80
Tabla 6 Tabla de la Variable: Satisfacción Laboral del docente...................................82
Tabla 7 Tabla de Correlación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral del
docente ……...................................................................................................84
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE DOCENTES
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
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Autora: Lcda. Yamilis González
Tutor: M.Sc. Francisco Paz
Año: 2015
ORESUMEN
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Esta investigación tuvo como propósito Determinar el grado de relación entre Cultura
Organizacional y Satisfacción Laboral de Docentes de Educación Media General. Se
desarrolla dentro de las líneas de investigación Cultura Organizacional de la Maestría en
Gerencia Educativa de la Universidad Rafael Urdaneta, considerando los ejes temáticos
Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de Docentes. En relación a la temática, fue
sustentada en autores como: Daft, R. (2004), para la variable Cultura Organizacional y;
Mosley, D. Megginson, L. y Pietri, P. (2005), Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), entre
otros, para la variable Satisfacción Laboral. Es una investigación descriptiva, correlacional,
con diseño no experimental, de campo, transversal. La población fue de 78 sujetos entre
directores y docentes. La recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario,
conformado por 36 ítems, con escala de Likert, con cinco alternativas de respuestas, el
cual se sometió a juicio de cinco expertos, la confiabilidad fue de 0.910, indicando que es
altamente confiable. Finalmente, se encontró que los directivos y docentes siempre
identifican las características de la cultura organizacional, describen las condiciones para
la creación de una cultura organizacional, caracterizan los aspectos que alimentan la
satisfacción laboral de docentes, casi siempre identifican los medios para el logro de la
satisfacción laboral de docentes, se estableció una correlación alta, lo que indica que a
medida que la variable Cultura Organizacional aumenta en forma alta de la misma forma lo
hará la variable Satisfacción Laboral de Docentes y viceversa.
Descriptores: Características de la Cultura Organizacional, Condiciones para la creación
de una cultura organizacional, Aspectos que alimentan la satisfacción laboral de los
docentes, Medios para el logro de la satisfacción laboral.
[email protected]
IX
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
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Ay tradiciones que le
Cada organización educativa tiene un cúmulo de costumbres
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caracterizan, todo esto, en función de lasS
experiencias vividas, las características de cada
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H de sus actores. En tal sentido, se plantean una
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época histórica, así como
los
intereses
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cultura acorde a sus necesidades e intereses, ya que la cultura organizativa tiene que ver
con patrones de actuación que son aprobadas por los miembros de una organización,
quienes persiguen unos objetivos comunes.
De acuerdo a esto, quienes le siguen se sienten satisfechos en el trabajo, ya que
comparten dichas creencias. Es por eso que, en las instituciones educativas
latinoamericanas, tanto el personal directivo como los docentes, están de acuerdo con la
cultura establecida, ya que de esta manera trabajan en sintonía con los objetivos
organizacionales.
Para, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), la cultura organizacional es “un conjunto de
normas no escritas que los miembros de la organización aceptan y entienden y que guían
sus acciones” (p. 399). Lo que significa que, la cultura organizacional son un conjunto de
pautas con las cuales se desempeñan los directivos y docentes, quienes comparten
dichas normas ya que han sido creadas por ellos mismos.
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Por otra parte, sienten que la institución ha adoptado las características que ellos
desean, porque trabajan en equipo, lo que origina un ambiente de trabajo armónico.
Además, las normas son acatadas por los directivos y docentes, además de ser conocidas
por todos, lo que indica que se cumplen con los lineamientos en materia educativa.
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Amiembro del plantel,
Cabe destacar que, el sistema de valores está arraigado enV
cada
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siendo esto la base para las relacionesS
interpersonales. También, en las instituciones
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Hde satisfacción en sus miembros. Para, Newstrom, J.
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educativas se siente un
ambiente
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(2011), la satisfacción laboral es “conjunto de impresiones favorables o desfavorables de
los empleados hacia su trabajo” (p. 530).
De modo que, los directivos y docentes se sienten satisfechos en la institución cuando
manifiestan sentimientos positivos, aunque algunas veces no se esté de acuerdo con
ciertos sucesos, sin embargo, existe tolerancia y respeto hacia el trabajo ajeno, lo que se
resume en las instituciones educativas venezolanas, hay las condiciones para crear un a
cultura organizacional que estimule al trabajo creativo de los docentes.
De acuerdo a esto, el directivo asume riesgos, así como también lo hacen los
docentes, aceptan y resuelven los conflictos que se presentan. Además, el directivo da
autonomía al personal para que puedan resolver las situaciones propias de su cargo, sin
esperar a que él esté presente para resolver, ya que cuenta con unos docentes
capacitados. Por otra parte, se ha logrado la satisfacción del personal directivo y docente,
debido a que el estilo de liderazgo adoptado es democrático, participativo, cada uno de los
3
directivos y docentes conocen las tareas que deben realizar o cumplen con cada actividad
pautada. Cabe destacar que, las condiciones de trabajo son óptimas, los docentes
cuentan con los recursos necesarios para realizar sus actividades pedagógicas y
administrativas.
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docente y un ambiente amistoso, así como de colaboración, ya V
queA
los puestos de trabajo
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desempeñado por cada docente cumple
con
las
expectativas
de desempeño ya que
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cuentan con las oportunidades
de
DER desarrollo que les estimule a realizar bien su trabajo.
De modo que, los puestos de trabajo con amenos, existe cordialidad entre el personal
Pero, en ciertas organizaciones educativas de
Educación Media General del
municipio Mara del estado Zulia, muestran cierto descuido en lo que respecta a su cultura
organizacional, ya que desde su seno, de acuerdo a visitas realizadas, se nota que el
personal están en desacuerdo con las normas establecidas, por lo que tienden a
incumplirlas, posiblemente desconocen los lineamientos por los cuales suelen regirse.
Todo esto, trae como consecuencia una continua inobservancia de los patrones de
trabajo, o mejor aun, la mayoría de los docentes desconocen las características del puesto
que les ha tocado desempeñar. Además, las normas han sido elaboradas por el equipo
directivo, lo que significa que, el personal docente probablemente pasó inadvertido en el
momento de la toma de decisiones en este asunto tan relevante para la vida institucional,
lo que ha generado el desconocimiento hacia las normas establecidas.
Así como, los valores predominantes, ocasionando descontento en el personal de la
institución, así como la realización de trabajos aislados, muchas veces rutinarios ya que en
4
muy contadas oportunidades corren riesgos, prefieren que la estructura de trabajo
permanezca inalterable, aunque sus resultados sean insatisfactorios. Además, el personal
directivo concentra el poder en sus manos, lo que significa que los docentes tienen poca
autonomía en la toma de decisiones.
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A quienes trabajan
lo que respecta a la realización de las tareas por parte de los docentes
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en condiciones desfavorables, pues la
infraestructura tiene serias debilidades, la
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iluminación es precaria,R
losE
equipos de trabajo son obsoletos, lo que origina cierto retraso
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en la entrega de recaudos.
Posiblemente, el estilo de liderazgo es inapropiado y los resultados son negativos en
Por consiguiente, trabajar para los docentes, representa una situación angustiosa,
porque lejos de elevar su calidad de vida en el trabajo, y sentirse a gusto en sus
instalaciones, prefieren cumplir con sus tareas y evitar dar otros aportes, ya que solo se
limitan a cumplir su horario de trabajo, quizá sus puestos permite un débil desarrollo en
función de las expectativas que se han formado. Por otro lado, es importante destacar que
de no conocer la forma de trabajar en la institución, se hace difícil que los docentes logren
estar satisfechos en su área de trabajo.
Como complemento, se notaron síntomas de irrisorias oportunidades de desarrollo
para los docentes, originando rutinas de trabajo y dando como resultado, la desmotivación
y escaso desarrollo de la creatividad, lo que ha dado como resultado docentes
insatisfechos con su trabajo. Por todo esto, se formula la siguiente pregunta de
5
investigación: ¿Cuál es el grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción
Laboral de Docentes en Educación Media General del municipio Mara del estado Zulia?.
Objetivos de la Investigación
Son los alcances que la investigadora desea lograr con su estudio. Para, Hernández,
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Aque se especifiquen
presentes durante todo su desarrollo. Evidentemente los objetivos
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requieren ser congruentes entre sí” (p. 37).
Seguidamente, se presentan los objetivos de
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la presente investigación:
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R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), “son las guías del estudio y hay que tenerlos
Objetivo General
Determinar el grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral
de Docentes de Educación Media General.
Objetivos Específicos
Identificar las Características de la Cultura Organizacional en
Educación Media
General.
Describir las Condiciones para la creación de una Cultura Organizacional en
Educación Media General.
Caracterizar los Aspectos que alimentan la Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General.
6
Identificar los Medios para el logro de la Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General.
Establecer el grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de
Docentes de Educación Media General del municipio Mara del estado Zulia.
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Justificación de la Investigación
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Esta investigación se justifica debido a la importancia que tiene para los directivos y
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docente de las instituciones educativas en estudio que se logre una cultura organizacional
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coherente con las expectativas de las instituciones en las cuales los docentes hacen vida.
Por ello, se pretende Determinar el grado de relación entre Cultura Organizacional y
Satisfacción Laboral de Docentes de Educación Media General del municipio Mara del
estado Zulia.
Con base a lo antes planteado, se puede decir que, en lo social, es interesante
abordar la presente temática ya que en las instituciones escolares se requiere de una
cultura organizacional sólida, en la que los directivos y docentes tengan características
que les distingan de los demás, porque se sienten satisfechos con su trabajo. Por eso, es
necesario aplicar en cada institución los contenidos aquí expuestos.
Desde el punto de vista teórico, la presente investigación desarrolla una temática
interesante ya que contempla las características de la cultura organizacional, condiciones
para crearla, los aspectos que alimentan la satisfacción laboral y medios para lograr la
satisfacción laboral, las cuales favorecen a un sano ambiente de trabajo en el cual se
desarrollan directivos, docentes y estudiantes.
7
Asimismo, el aporte práctico va dirigido a la necesidad de fortalecer la cultura en las
organizaciones educativas, las cuales deben velar por el conocimiento de las normativas
que la rigen, buscar espacios para que el personal conozca sus deberes y derechos, así
como las costumbres del plantel, generando un ambiente de trabajo que incita a la
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A a la población de
En lo metodológico, esta investigación se justifica ya que beneficia
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directivos y docentes de educación mediaS
general, así como a todos los miembros de las
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Hmunicipio Mara, como a cualquier interesado en esta
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instituciones educativas,
tanto
del
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satisfacción laboral en los docentes, así como también en los directivos.
investigación,
pues contiene un instrumento de recolección de información válido y
confiable con el cual se recogerá la información de la investigación. Asimismo, los
resultados de esta investigación permiten apreciar la importancia de la difusión de la
cultura organizacional en las organizaciones educativas a fin de lograr la satisfacción
laboral de sus docentes.
Delimitación de la Investigación
La presente investigación se desarrolla dentro de las líneas de investigación Cultura
Organizacional de la Maestría en Gerencia Educativa de la Universidad Rafael Urdaneta,
considerando los ejes temáticos Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de
Docentes, de la maestría en Gerencia Educativa de la Universidad Rafael Urdaneta. En
este caso, las unidades en investigación fueron los directivos y docentes de tres
instituciones educativas del municipio Mara, del estado Zulia: U.E. “José Antonio Almarza”,
U.E. “Teniente Pedro Camejo” y la U.E “Hugo Montiel Moreno”.
8
Con respecto al ámbito temporal, se llevó a cabo desde el mes de enero de 2014
hasta abril de 2015. En relación a la temática, fue sustentada en autores como: Daft, R.
(2004), para la variable Cultura Organizacional y; Mosley, D. Megginson, L. y Pietri, P.
(2005), Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), entre otros, para la variable Satisfacción
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Laboral.
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C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
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En este capítulo, se expone el contexto teórico de la investigación. Según, Hernández,
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R. y otros (2010), “consiste en detectar, consultar y obtener la bibliografía y otros
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materiales útiles para los propósitos del estudio…” (p. 53). Es por eso que, se detallan los
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antecedentes que se consideraron valiosos para el estudio, así como las teorías
inherentes a las variables, dimensiones e indicadores.
Antecedentes de la Investigación
Considerando las variables: Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral, se
eligieron los siguientes antecedentes. En tal sentido, Arias, F. (2006), refiere que los
mismos son “estudios previos: trabajos y tesis de grados, trabajos de ascenso, artículos e
informes científicos relacionados con el problema planteado” (p. 106). Es por eso que, se
escogieron los antecedentes que aparecen a continuación:
Silva, J. (2012), en su investigación “Cultura organizacional y empowerment como
estrategia gerencial en educación básica primaria”, para optar al título de Magíster en
Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en Maracaibo. La misma,
se centró en las líneas de investigación de Gerencia Educativa y se contextualizó en las
áreas del conocimiento de cultura organizacional y Empowerment
9
10
como estrategia gerencial en Educación Básica Primaria del municipio escolar Maracaibo
4, se realizó una investigación cuyos fundamentos teóricos estuvieron en los autores.
Chiavenato I. (2006), Robbins S. (2007), Robbins S. y DeCenzo D. (2007), Córdoba A.
(2005), Bolaños, J. (2005), Blanchard, K. (2005), entre otros.
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El estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseño no
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experimental transaccional. La población estuvo constituida por 04 Directivos y 56
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Docentes para un total de 60 sujetos. Para la recolección de datos se diseñó un
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instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado por 51
ítems con cinco alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue validado por cinco
expertos.
Para su confiabilidad se realizó una prueba piloto a 20 sujetos con las mismas
características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.876 para la
variable Cultura Organizacional y para la variable Empowerment con un 0.835. Los
resultados obtenidos arrojaron que casi siempre describen y identifican los elementos y
características de la cultura, además, los docentes casi siempre caracterizan e identifican
los principios filosóficos y fases del programa empowerment.
Los mismos fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la
fórmula Rho de Spearman con un 0.878, a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indica
que hay una relación positiva muy alta, concluyendo que a medida que aumentan los
valores de la variable Cultura Organizacional aumentan de forma muy alta los valores de
11
la variable Empowerment en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Dicha
investigación aborda una temática similar a la del presente estudio, en lo que respecta a la
cultura organizacional.
A su vez, Araque, F. (2011), tituló su estudio “Identidad institucional como elemento
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para optar al grado de Magíster en Supervisión Educativa
en Universidad Rafael
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Urdaneta, ubicada en Maracaibo. El objetivo
S de este estudio fue determinar la identidad
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C en la cultura organizacional en las instituciones de
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institucional como elemento
clave
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DE
clave en la cultura organizacional en las instituciones de educación básica media general”,
educación Media General en el municipio Lagunillas.
Apoyado por los aportes teóricos de. Currás (2010) Santiesteban (2009), Hellriegel y
Slocum (2004) Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), Daft (2007), Andrews, Basler y
otros (2005. El tipo de investigación fue descriptivo de campo con un diseño no
experimental transeccional, orientado a una población de 13 directivos y 73 docentes de
las instituciones objeto de estudio.
Para la recolección de datos se les aplicó un instrumento de recolección de datos tipo
cuestionario con cuatro alternativas de respuesta siempre, casi siempre, casi nunca y
nunca, conformados por 39 ítems, validado por cinco expertos, el cual arrojó un
coeficiente de confiabilidad de 0.837, según la fórmula aplicada Alfa de Cronbach. Para el
análisis de los resultados obtenidos en el estudio fueron tabulados en el programa SPSS
versión 10.0, para calcular frecuencias y porcentajes, los cuales se presentaron en tablas.
12
Se concluyó que los directivos y docentes identifican, caracterizan, definen y
describen las dimensiones de la variable. Se detectó que existen debilidades en algunos
indicadores, principalmente en el slogan, revelando la necesidad de proponer estrategias
que fortalezca la identidad institucional como elemento clave en la cultura organizacional.
Por tal motivo, la investigación representa un valioso aporte porque aborda una temática
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similar al de la presente investigación, concretamente en lo atinente a la variable Cultura
Organizacional.
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Por su parte, Villalobos,
DER L. (2011), tituló su estudio “Gestión administrativa del director
y cultura organizacional en educación básica inicial”, para optar al grado de Magíster en
Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en Maracaibo. El objetivo
de la investigación fue establecer la relación entre gestión administrativa del director y
cultura organizacional en las instituciones de educación básica inicial del circuito escolar
No. 5, del Estado Zulia.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y de campo. La muestra estuvo
conformada por 3 directores y 56 docentes. Se aplicó un instrumento tipo cuestionario
para recolectar la información conformada por 42 ítems, Con respecto a la validez de
contenido se realizó la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplicó la fórmula de
Coeficiente de Alfa Cronbach, aplicada en la prueba piloto a 20 personas, dando como
resultado una confiabilidad de 0,9534 para la primera variable y 0,8581 para la segunda
variable, lo cual determina un grado de confiabilidad alta, lo que representa un instrumento
confiable para su aplicación.
13
De este modo, para determinar la relación entre gestión administrativa del director y
cultura organizacional se aplicó el Coeficiente de correlación de Spearman. En el análisis
de los resultados se dedujo que los directores y docentes siempre identifican los procesos
de gestión administrativa del director y casi siempre describen los principios
fundamentales, mostrando debilidades en los procesos de dirección y evaluación; y en la
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descripción del principio comunicación, así como también, casi siempre definen las
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características de la cultura organizacional y siempre caracterizan los niveles de
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manifestación, indicando debilidad en hábitos y costumbres, de igual forma los niveles
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conceptuales simbólicos y conductuales.
Finalmente se concluyó que la relación entre las variables objeto de estudio es
positiva, alta y estadísticamente significativa, lo cual implica que a medida que el personal
directivo optimiza su gestión administrativa, influenciará de manera significativa la cultura
organizacional de su personal para alcanzar mejores resultados en su gestión
organizacional.
Este
estudio
muestra
contenidos
coincidentes
con
la
presente
investigación.
De igual forma, Coronado, Y. (2010), realizó una investigación titulada “Supervisión
participativa y cultura organizacional en las Instituciones de Educación Básica Media
General” para optar al título de Magíster en Supervisión Educativa en la Universidad
Rafael Urdaneta, ubicada en Maracaibo. El objetivo general de la investigación fue
Determinar la relación entre Supervisión Participativa y Cultura Organizacional en las
instituciones de Educación Básica Media General del Municipio Miranda, estado Zulia.
14
Se tomaron en cuenta los postulados teóricos de autores para la supervisión
participativa como Nérici (1986), Fermín (1980); e igualmente, en cuanto a cultura
organizacional Robbins (2004), Gomez y Balkin (2006), entre otros. La misma fue
catalogada como, descriptiva de campo-correlacional, con diseño no experimental
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transeccional.
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Se trabajó con base en una población constituida por un grupo de once 09 directivos,
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y 27 docentes a quienes se les suministró un instrumento con 54 ítems, tipo cuestionario
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con alternativas Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca, cuya validez fue la de
contenido y la validaron tres expertos. La confiabilidad fue realizada por el Coeficiente de
Alpha Cronbach.
Para obtener la correlación se utilizó el Coeficiente de Rho Spearman, resultando
0,875. Realizar charlas formativas y talleres sobre la cultura organizacional en las
instituciones educativas, especialmente lo concerniente a los tipos de cultura, así como
destacarse en las características de la participación que deben poseer como supervisor.
Los datos fueron tabulados por frecuencias y porcentajes dando como resultado que a
medida que aumentan los valores de la variable Supervisión Participativa aumentan de
forma media moderada los valores de la variable Cultura Organizacional en las
instituciones objeto de estudio o viceversa. La investigación contiene bases teóricas
relacionadas con la cultura organizacional, la cual es la primera variable del estudio.
También, García, O. (2009), realizó una investigación titulada “Estilos de liderazgo del
gerente educativo y cultura organizacional en las escuelas básicas I y II etapa” para optar
15
al título de Magíster en Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en
Maracaibo. El objetivo general de ésta investigación estuvo orientado a determinar la
relación entre los Estilos de Liderazgo del Gerente Educativo y Cultura Organizacional en
las Escuelas Básicas Estadales del Municipio Escolar San Francisco Circuito 1.
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A Organizacional se
(2004), Goleman, Boyatzis y Mckee (2004), y la variable Cultura
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fundamentó en Jones y George (2006),S
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2005). La
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H de campo correlacional; el diseño no experimental,
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metodología utilizada fue
descriptiva
DER
La variable Estilos de Liderazgo se apoyó en las aportaciones de Lussier y Achua
transeccional.
La población estuvo conformada por 120 sujetos. La muestra en 98 unidades de
investigación elaborándose una encuesta de recolección de datos estructurado con 48
ítems y 4 alternativas de respuesta. La muestra de los directivos censal finita ya que se
tomó la totalidad. La validez se logró a través de cinco expertos y la confiabilidad mediante
el coeficiente Alfa de Cronbach realizada a una prueba piloto dando como resultado
0,9628 para la variable estilos de liderazgo y 0.9792 para la variable Cultura
Organizacional.
La correlación entre variables arrojó un índice de 0.847. Se concluyó que los gerentes
poseen algunas debilidades en los estilos de liderazgo. Se encontró deficiencias en la
productividad del personal docente y en la capacidad para trabajar en equipo. Se
recomendó al gerente realizar cursos de actualización, también contactar expertos para
que le ayuden a promover en el personal valores y comportamientos acordes con la
16
institución, estos aspectos son importantes para que las instituciones alcancen la
eficiencia que demanda la sociedad.
Dicha investigación resalta la importancia de las
condiciones para crear la cultura en las organizaciones educativas.
Con respecto a la variable, Satisfacción Laboral, se consideraron importantes los
S
O
D
A de educación
Educativo y la satisfacción laboral de los docentes en las instituciones
V
R
E
S
E
R
básica del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia”, para optar al grado de Doctor en
S
O
H Rafael Belloso Chacín, ubicada en Maracaibo.
C
E
Ciencias de la Educación,
en
la
Universidad
DER
aportes de: Chourio, F. (2012), realizó una investigación titulada “Actitud del Gerente
La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la actitud del gerente
educativo y la satisfacción laboral de los docentes, en instituciones de educación básica
ubicadas en el municipio escolar Maracaibo 3 del estado Zulia, Las actitudes se basaron
en la teoría de Fishbein (1977), citado por Morales (2004), Albers (2003), Senge (2001),
Proyecto Nacional Simón Bolívar (2007-2013), asimismo, la satisfacción laboral, se
sustentó en Chiavenato (2008), Robbins (2008), Schultz (1998), entre otros. La
investigación fue proyectiva correlacional, con un diseño no experimental transeccional, y
de campo. Se aplicó un cuestionario con escala de Likert con cinco (05) alternativas de
respuesta. La muestra estuvo constituida por 88 docentes.
Se determinó la validez del instrumento mediante el juicio de expertos y la
confiabilidad con el coeficiente alfa de Cronbach obteniendo un resultado de 0,9973,
siendo confiable para su aplicación. Se elaboraron los análisis estadístico mediante el
(ANOVA) y la prueba de múltiples rangos de Tukey. Entre las conclusiones se tiene que
los gerentes educativos mantienen unas actitudes medianamente altas con respecto a su
17
desempeño, mientras que la satisfacción laboral se ubicó en un nivel medio, lo cual es
debido a factores tanto higiénicos como motivacionales que impiden obtener una
satisfacción adecuada al desempeño laboral ejercido.
Se realizó la correlación de Spearman y Pearson obteniendo como resultados 0,090 y
S
O
D
Ala Actitud del Gerente
evidenciando que existe una muy baja incidencia de relación entre
V
R
E
S
E
R
Educativo y Satisfacción Laboral, lo cual se
constató en el análisis descriptivo de cada una
S
O
H
C
E
de las variables e indica
que
al
DER aumentar o disminuir la primera aumenta o disminuye
0,127 respectivamente los cuales indican una asociación positiva débil entre las variables,
igualmente la otra variable en la misma proporción. Se formularon lineamientos teóricoprácticos para fortalecer la actitud del gerente educativo y la satisfacción laboral del
docente. En este estudio, sus aspectos metodológicos son relevantes aportes para el
presente estudio.
De igual forma, se consideró valioso el aporte de, Rendón, T. (2011), titulado
“Competencias gerenciales y satisfacción laboral en las facultades de la Universidad
Rafael Urdaneta”, para optar al grado de Magíster en Gerencia Educativa en la
Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en Maracaibo. La investigación tuvo como propósito
determinar la relación entre Competencias Gerenciales y Satisfacción Laboral en las
Facultades de la Universidad Rafael Urdaneta, dicho estudio se sustentó con los
postulados teóricos de Alles (2006), Benavides (2008), Davis K. y Weustrom J. (2005),
Dessier (2004), entre otros.
18
En este sentido, se ejecutó una investigación de tipo descriptivo, de campo, con un
diseño no experimental, transeccional o transversal, correlacional, contando con una
población de 13 directivos y 330 docentes, quedando la distribución muestral con 13
directivos y 76 docentes de las facultades objeto de estudio, a quién se le diseñó dos
cuestionario en una versión estructurados con 69 ítems, conformado con cuatro 4
S
O
D
VA
R
alternativas de respuestas, siempre S, casi siempre CS, casi nunca CN, nunca N, con un
SE
E
R
S
índice de confiabilidad de 0,972 para la variable Competencias Gerenciales y 0,907, para
O
H
C
E
ER
la variable satisfacción laboral, obtenidos mediante una prueba piloto, a través de la
D
fórmula de Alpha Cronbach.
Se estableció que existe una correlación media positiva y estadísticamente medio
significativa de 0,598, al nivel de 0,01, entre las variables objeto de estudio, lo cual indica
que a medida que aumenta los valores de la variable competencias gerenciales aumenta
de forma moderada los valores de la variable satisfacción laboral. Los resultados
evidenciaron que casi siempre el director desarrolla los indicadores de competencias
básicas, competencias genéricas, en relación a caracterizar los factores higiénicos en la
satisfacción laboral fue posible observar que casi siempre toma en cuenta los indicadores
de los factores higiénicos.
De la misma forma se detectó que el menor porcentaje de frecuencia lo obtuvo el
indicador salarios según la opinión de los docentes, mientras que los directivos le
atribuyeron el menor índice de frecuencia al indicador beneficios sociales en referencia a
describir los factores motivacionales que afectan la satisfacción laboral, se observó que
algunas veces los directores describen los factores motivacionales. Esta investigación,
19
contiene elementos teóricos y metodológicos similares a los de el presente proceso
investigativo.
Por su parte, Villasmil, A. (2011), tituló su investigación “Comunicación gerencial y
satisfacción laboral de los docentes de educación media general, para optar al grado de
S
O
D
A
Maracaibo. El objeto de estudio fue determinar la relación entreV
Comunicación
Gerencial y
R
E
ESmedia general de la parroquia Los
R
Satisfacción Laboral de los docentes enS
educación
O
H
C
E
Cortijos del Municipio San
DERFrancisco.
Magíster en Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, correlacional, con un diseño no
experimental transeccional. La población estuvo formada por 125 docentes y 7 directivos,
dando lugar a una muestra censal de 7 directivos y una muestra de 78 docentes calculada
por la fórmula de Sierra Bravo para poblaciones finitas. La recolección de la información se
realizó mediante un instrumento formado de cuatro alternativas: Siempre, Alguna veces,
Pocas veces y Nunca versionada bajo la escala tipo Likert.
El instrumento fue validado por 5 expertos y confiabilizado a través de la formula de
Alfa de Cronbach, arrojando como resultado 0.819 para la variable Comunicación
Gerencial y 0,969 para la variable Satisfacción Laboral. En los análisis de los resultados se
dedujo que hay debilidades en los tipos de comunicación de tipo ascendente y en la
definición de barreras de comunicación físicas, así como también deficiencias en la
caracterización de los factores intrínsecos relacionados con el reto al trabajo y
20
responsabilidad; y los factores extrínsecos relacionados con sistemas de recompensas
justas.
La correlación entre las variables se obtuvo a través de la prueba Spearman, la cual
fue media positiva significativa, con un valor de 0,675, concluyéndose que en la medida
S
O
D
Aobtenidos se podrán
satisfacción laboral de los docentes. Con base a los resultados
V
R
E
S
E
R
realizar comparaciones con la presente investigación.
S
O
H
C
E
R
E A. (2010), realizó una investigación titulada “Carga cognitiva y
A su vez, D
Silva,
que aumente medianamente la comunicación gerencial ésta influirá medianamente en la
satisfacción laboral de los docentes de educación inicial”, para optar al grado de MSc. en
Gerencia Educativa, en la Universidad Rafael Belloso Chacín, ubicada en Maracaibo. El
propósito de este estudio fue determinar la relación entre la carga cognitiva y la
satisfacción laboral de los docentes de Educación Inicial del Municipio Rosario de Perijá,
sustentada bajo las teorías de Llaneza (2007), Mayer (2005), Gostick (2007) y Robbins
(2004), entre otros.
En este caso, se realizó una investigación de tipo descriptiva, explicativa,
correlacional, no experimental, transeccional, de campo, con una población constituida por
siete (7) directores y cuarenta y nueve (49) docentes. Se utilizó la técnica de observación
por encuesta, y como instrumento, el cuestionario dirigido a la población de estudio, el
mismo estuvo conformado por 42 ítems para docentes y 42 ítems para directores. En
cuanto a la validez del instrumento se utilizó la evidencia relacionada con el contenido a
través de la opinión de los expertos y su confiabilidad fue determinada a través del
coeficiente de Alfa Cronbach. El análisis de los resultados fue realizado a través de la
21
estadística descriptiva en representaciones gráficas de cuadros de frecuencias,
porcentajes y medias aritméticas.
Entre las conclusiones obtenidas, se pueden mencionar que los docentes suelen
presentar Carga Cognitiva y por ende este se refleja en la Satisfacción Laboral, por lo que
S
O
D
A con el trabajo
existentes para que de esta manera el personal docente se sienta
satisfecho
V
R
E
S
E
R
que realiza. La investigación cuenta S
con un contexto teórico relacionado con la
O
CH
satisfacción laboral. RE
DE
se requiere de métodos eficaces en los que se refuercen las presiones laborales
También, se consideró importante la investigación de, Bravo, R. (2010), la cual fue
titulada “Integración del personal y satisfacción laboral en educación media general”, para
optar al título de Magíster en Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta,
ubicada en Maracaibo. El objetivo del estudio fue determinar la relación entre Integración
del Personal y Satisfacción Laboral en instituciones educativas privadas de educación
media general en la parroquia Cecilio Acosta del Municipio Maracaibo. Se orientó en la
línea de investigación de gerencia educativa contextualizada en las aéreas del
conocimiento Integración del Personal y satisfacción laboral. Fundamentándose la variable
Integración del Personal en los autores Guth (2007); Bateman y Snell (2006); Koontz y
Weihrich (2004); Münch (2006).
Y, para la variable Satisfacción Laboral los autores Kinicki y Kreitner (2006);
Ivancevich (2007), Chiavenato (2006), Robbins (2006). La investigación fue descriptiva, de
campo, correlacional con un diseño no experimental, transversal, la técnica de recolección
22
de datos fue con la técnica de la encuesta utilizando un cuestionario tipo escala de Likert
versionado en 48 ítems y cuatro alternativas de respuestas, validado por 5 expertos.
Para la confiabilidad se recurrió a la fórmula Alfa de Cronbach, obteniendo 0,89 para
Integración del Personal y 0,93 para Satisfacción Laboral, considerando la correlación de
S
O
D
A102 docentes y 12
variables. Con respecto a, la población estuvo conformadaV
por
R
E
S
E
R
directivos, se realizó un muestreo estratificado
con el cual se determino la muestra de 51
S
O
H
C
E
docentes.
DER
Rho de Spearman obteniendo 0.812 lo cual indica una confiabilidad alta para las dos
Los resultados del estudio evidenciaron que el proceso de integración del personal se
está aplicando de forma eficaz y la satisfacción laboral demostró que los factores
extrínsecos como los factores intrínsecos son muy valorados por los gerentes educativos
para el mejor desempeño docente, teniendo un comportamiento alto. Se concluyó que
existe una relación positiva y significativa entre ellas. Por lo que dichos estudios, cuentan
con un contexto teórico y metodológico que facilita el presente proceso investigativo.
Bases Teóricas de la Investigación
En esta parte de la investigación, se da paso a las bases teóricas seleccionadas para
cada variable, dimensión e indicador. De acuerdo a, Chávez, N. (2007), “la presentación
de algunos enfoques teóricos que el investigador analiza críticamente del contexto teórico
de las variables, con el propósito de sustentarlas” (p. 103). A continuación, se presentan
una serie teorías en torno a las variables:
23
Cultura Organizacional
La cultura organizacional tiene que ver con las formas en las cuales una institución se
organiza, en función de sus objetivos y metas. Por eso, cada institución funciona de una
forma única e irrepetible, cada miembro conoce sus costumbres, lo que es permitido o no,
S
O
D
VA
R
por cuanto la cultura se expresa en patrones de conducta aprobados por los integrantes
de la organización.
SE
E
R
S
O
H
C
E
De acuerdo a, Robbins,
ER S. y DeCenzo, D. (2008), “cada cultura organizacional es
D
diferente, y si la estrategia política es tener éxito, debe ser compatible con la cultura”
(p.399). En este orden de ideas, puede decirse que la cultura organizacional en las
instituciones de educación media general, busca satisfacer las necesidades educativas de
directivos, docentes y estudiantes, quienes en forma conjunta son los protagonistas del
hecho educativo.
Es por eso que, la cultura de cada institución es totalmente distinta, ya que los actores
también lo son, aparte de eso, han tenido diversidad de realidades, las cuales hacen la
diferencia, lo que se busca es el éxito organizativo en todo momento y que todos los
miembros de la institución sean capaces de compartir los mismos deseos y aspiraciones.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Marín, A. (2005), expresa que la cultura
organizacional “es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor
medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus
procedimientos, actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus
estructuras y sistemas de gestión” (p. 304).
24
Todo esto, indica que la cultura organizacional debe ser compartida por todos los
gerentes y docentes de la institución, en ese caso, la gerencia juega un papel sumamente
importante, ya que es quien asume el liderazgo de la institución, lo que significa favorecer
el desarrollo de un ambiente de trabajo en el que todos sepan las normas, situaciones
S
O
D
A integrante de la
organizacional busca equilibrar los deberes y derechos de
cada
V
R
E
S
E
R
institución, así como los aspectos que conlleven
a una mejor convivencia escolar, siendo
S
O
Hdifundir en la organización, lo que significa que, todos
C
E
la cultura un aspecto interesante
por
DER
aceptadas y las no permitidas por sus miembros. De acuerdo a lo planteado, la cultura
los actores educativos tienen las mismas posibilidades de compartir las creencias de la
institución.
Además, tiene que ver con el sistema de valores compartido por quienes integran a la
institución, los cuales hacen que la misma esté integrada por profesionales identificados
con su cultura, por eso, son capaces de proceder o actuar de la misma manera, actuar
más o menos de forma similar, compartir situaciones de aprendizaje comunes, ya que
cada uno desde su puesto de trabajo hace lo mejor de sí por el bien común. De allí la
relevancia de conocer la estructura organizativa de la institución, lo que para cada uno es
importante. De similar posición es, Chiavenato, I. (2011), quien indica que la cultura
“representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano
de los miembros de una organización y dirigen sus acciones en la realización de los
objetivos organizacionales” (p. 72).
25
En este caso, el autor explica que la cultura tiene que ver con hábitos o costumbres
que en la institución son aceptados por sus miembros y por eso se guían para actuar en
función de dichos patrones, lo que permite el alcance de los objetivos. Para, Ivancevich, J.
Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), “es lo que los empleados perciben, y cómo esta
percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas” (p. 41). Como puede
S
O
D
VA
R
verse, los autores refieren que la cultura organizacional es la manera como los gerentes,
SE
E
R
S
docentes y demás miembros de la institución ven a la misma. En función de las creencias
O
H
C
E
ER
admitidas funcionan, por eso, el gerente ha de ser cauteloso y favorecer la integración
D
grupal, permitiendo que el personal docente conozca sus alcances, deberes y derechos.
Por su parte, Marín, A. (2002), sostiene que la cultura organizacional:
Es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida,
por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus
procedimientos, actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus
estructuras y sistemas de gestión, así como en las actividades propias de la vida
cotidiana” (p. 304).
En este sentido, la cultura de las instituciones educativas es instaurada, con el pasar
del tiempo, por sus propios integrantes, los cuales comparten los mismos objetivos de la
institución, claro está, son creados por ellos mismos. De acuerdo a lo antes expuesto, las
creencias y valores de las instituciones escolares son parte de la historia de la misma, de
sus actores, lo cual les caracteriza y distingue de las demás. Seguidamente, se presentan
las características de la cultura organizacional.
Características de la Cultura Organizacional
26
La cultura organizacional de las instituciones educativas, tienen que ver con sus
raíces, formas de actuar y pensar de sus integrantes, los cuales comparten los mismos
ideales; en este caso instaurando un clima organizacional particular, normas y valores, los
cuales son conocidos y aprobados por los docentes y demás miembros de la institución.
S
O
D
A las tareas que, de
“conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar
V
R
E
S
E
R
manera consciente o inconsciente, cada S
organización adopta y acumula con el tiempo, y
O
H
C
E
que condiciona fuertemente
el
pensamiento
y el comportamiento de sus miembros” (p.
DER
De acuerdo a, Guillén, M. (2006), la cultura organizacional tiene que ver con el
238). Lo que significa que, cada institución funciona de una manera particular, por cuanto
sus integrantes son distintos, el contexto, así como el resto de los factores. Sin embargo,
les caracterizan las mismas costumbres, la forma de actuar del personal es similar, tratan
de moverse en el mismo sentido, ya que sus valores están arraigados.
En este orden de ideas, Chiavenato, I. (2011), opina que “la cultura organizacional
presenta seis características principales: regularidad en los comportamientos observados,
normas, valores predominantes, filosofía, reglas y clima organizacional” (p. 73). De esta
forma, se explica como la cultura organizacional de cada institución es diferente, porque
las acciones ejecutadas por sus miembros son distintas, las normas que lo rigen también
lo son, para ellos hay un sistema de valores aceptados y difundidos entre el personal, para
ello, el gerente garantiza la formación del profesorado y trabaja en función de sus
necesidades, siguiendo las reglas aceptadas por el equipo para de esta manera lograr un
ambiente de trabajo óptimo.
27
De igual forma, Ivancevich, J. Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), indican que tiene
que ver con los “símbolos, idiomas, tecnologías, rituales y mitos” (p. 41). Es decir que,
cada institución tiene rasgos característicos, su escudo, himno institucional, le distingue de
otras organizaciones escolares, recursos, costumbres y hábitos en el personal y en los
estudiantes.
S
O
D
Por otro lado, Luna, R. y Pezo, A. (2005), explican queV
laA
cultura organizacional
R
E
S entenderse que es un reflejo del
E
R
“contiene aspectos que están interrelacionados.
Podría
S
O
H
C
equilibrio dinámico y deR
lasE
relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas” (p.
DE
54). De allí que, en las organizaciones escolares, aunque hay una cultura organizacional,
que todos comparten, muchas veces surgen grupos de trabajo que tienen en sí una
especie de subcultura, que les hace distinguirse de los demás colegas.
Asimismo, Zabala, H. (2005), sostiene que la cultura es el “conjunto de aspiraciones
que se quieren alcanzar con la acción institucional” (p. 83). Por eso, se caracteriza por ser
dinámica, aunque lucha por enraizar los valores organizacionales que le distingue,
teniendo claras metas organizacionales, las cuales son conocidas por sus miembros.
Entre las características que se profundizarán está, el clima organizacional.
Clima Organizacional
Es el ambiente laboral, el cual es percibido por el personal de la institución de manera
diferente. De acuerdo a, Garzón, M. (2005), el clima organizacional es el “ambiente propio
de la organización producido y percibido por el individuo; de acuerdo con las condiciones
que se encuentran en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional”
28
(p.131). En ese sentido, el clima organizacional, tiene que ver con la forma como cada
directivo o docente ve y se siente en la institución.
Por eso, el ambiente de trabajo debe procurarse que sea positivo, trabajar en función
del bien común, para que de esta forma, los integrantes de la institución se sientan
S
O
D
adecuadas condiciones de trabajo, ayudar a los colegas, conocer
elA
trabajo que hace cada
V
R
E
EdelSotro.
R
docente, ayudarse mutuamente, respetar S
el trabajo
HO
C
E
R
DEChiavenato,
De igual forma,
I. (2011), refiere que el clima organizacional es el
cómodos en su sitio de trabajo, es decir, en la institución. Por eso, se requiere de
“sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo; cómo interactúan los participantes,
cómo se tratan las personas entre sí, cómo se atiende a los clientes, cómo es la relación
con los proveedores, etc” (p. 73). En este caso, se entiende el clima organizacional como
un aspecto que tiene que ver con las interacciones sociales, es decir, el ambiente de
trabajo cambia de acuerdo a las relaciones que mantengan directivos, docentes,
estudiantes y demás miembros de la institución.
Por eso, se requiere de un ambiente escolar positivo para que el mismo sea
productivo; entender las situaciones que cada docente o directivo enfrenta, interactuar de
manera armónica, propiciar un adecuada ambiente para los estudiantes, atendiendo las
peticiones de los representantes. Asimismo,
Brunet, L. (2011), indica que el clima
organizacional “constituye una configuración de las características de una organización,
así como las características personales de un individuo que pueden constituir su
29
personalidad” (p. 12). Es decir, cada directivo y docente con su forma de actuar hacen
saludable o no el ambiente de trabajo.
Lo que significa que, todo depende de las relaciones laborales, las características
individuales de cada directivo o docente, ya que son ellos los pilares de la institución, por
lo tanto, el clima organizacional, en los planteles educativos tiene que ver con la diversidad
S
O
D
VA
R
de características de cada uno de sus integrantes quienes hacen del mismo un adecuado
SE
E
R
S
ambiente de trabajo. De acuerdo a, López, R. (2012),
O
H
C
E
Los supervisores R
deberán ayudar a los maestros, a adquirir y
E eficientes
fortalecer elD
respeto
por sí mismo y por los demás, esto es necesario para que
los educadores sean responsables, eficientes y trabajen contentos,
condiciones indispensables para crear un clima propicio en el cual los alumnos
también puedan adquirir y mantener el respeto por sí mismos y por los demás.
(p. 232)
De acuerdo a lo planteado, los directivos eficientes deben colaborar con los docentes,
ayudarles a resolver los problemas que plantean sus estudiantes, sin que éstos pierdan su
autonomía. De hecho la idea es respetar el trabajo de cada quien, pero a la vez servir
como colaboradores, impulsando la responsabilidad que cada docente tiene en la
institución.
Cabe destacar, la necesidad de fomentar un ambiente laboral lleno de respeto, que el
personal disfrute de su trabajo, así los estudiantes serán beneficiados, ya que observan
que sus docentes trabajan en armonía, hay un cálido ambiente de trabajo que facilita un
proceso educativo efectivo. De similar posición es, Guillén, M. (2006), el quien opina que
el clima organizacional “hace referencia al conjunto de características relativamente
30
permanentes del ámbito laboral que influyen en el comportamiento de los empleados” (p.
238).
Dicho esto, se puede expresar que el clima organizacional, tiene diversidad de
características, las cuales serán favorables si los directivos y docentes contribuyen para
S
O
D
Anormas, entre otras
interacciones si son respetuosas o no, el cumplimiento deV
las
R
E
S
E
R
condiciones. A continuación, se plantean
las normas como característica de la cultura
S
O
H
C
E
organizacional.
DER
ello. Estas características tienen que ver con la forma de trabajar de cada docente, sus
Normas
Las normas son los parámetros por los cuales las personas de una institución se
guían. De acuerdo a, Chiavenato, I. (2011), las normas son “patrones de comportamiento
que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas” (p. 73).
En las
organizaciones escolares, se requiere de la elaboración de normas que regulen el
comportamiento de cada uno de los actores que la constituyen, es decir, implementar los
derechos y deberes de los directivos, docentes, estudiantes, personal obrero y
administrativo, representantes, así como cualquier otra persona que tenga contacto con la
institución.
Según, Gan, F. y Berbel, G. (2007), las normas “son las diversas regulaciones
estructurales, formales, que afectan al trabajo” (p.170). Dichas regulaciones a las que
hacen referencia los autores, originan una cultura organizativa en la que todos los
31
integrantes de la institución participan, por eso las cumplen y logran los objetivos
organizacionales.
De igual forma, Daft, R. (2004), define la norma como “una regla de conducta que
comparten los miembros del equipo y que guía su conducta” (p. 629). Como puede
S
O
D
A docente o cualquier
que da coherencia a sus actuaciones, de allí que, si cada directivo,
V
R
E
S
E
R
otro integrante de la institución, saben qué
es lo que está permitido o no, siempre actuará
S
O
H
Cpreestablecidos.
E
en conformidad con losR
patrones
DE
observarse, las normas han de ser cumplidas por todos los integrantes de la institución, lo
Asimismo, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), las definen como “estándares
aceptados que comparten sus miembros. Las normas dictan cosas como niveles de
producción, tasas de ausentismo, prontitud o tardanza y la cantidad de socialización
permitida en el trabajo” (p. 307). Una cosa importante acerca de las normas, es que todos
los miembros de la institución han de conocerlas, para así poder cumplirlas, de allí que,
sabrán a qué atenderse si incumplen, ya que las normas son patrones establecidos para
que la organización cumpla sus objetivos.
Cabe destacar que, Mosley, D. y otros (2005), enfatizan en decir que las normas “dan
por resultado el establecimiento de metas con las que todos están de acuerdo y de la
finalización de procesos estándares y reglas en virtud de las cuales el grupo habrá de
operar” (p. 264). Es decir que, el cumplimiento de las normas da como resultado, el logro
de las metas institucionales, ya que cada directivo y docente cumplió con sus tareas
efectivamente. Otro aspecto a considerar son los valores predominantes en la institución.
32
Valores predominantes
Los valores son un conjunto de elementos en los que cada miembro de la
organización cree o considera que son importantes. Es lo que se piensa que es necesario
cumplir porque son parte de la cultura organizativa. Para, Chiavenato, I. (2011), los
“valores que la organización defiende
S
O
D
VA
en primera instancia y que espera que los
R
SE
E
R
S
participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo o alta eficiencia” (p.
O
H
C
E
ER
73). De hecho los valores para cada miembro del plantel son diferentes, pero en la medida
D
que sean conocidos por todos, los mismos cobrarán importancia para ellos.
Por eso, se dice que los valores deben ser profesados por el gerente o directivo y
extendido a los directivos y docentes para así lograr un producto educativo de calidad.
Según, Daft, R. (2004), “los valores adoptados dentro de la organización son importantes,
sobre todo cuando sabemos que la generalidad de las personas se halla en el nivel dos
del desarrollo moral, es decir, piensan que deben cumplir sus obligaciones y las
expectativas de la gente” (p. 145). Es decir que, los valores son aspectos que se han de
cumplir, ya sea por propia convicción personal o de acuerdo a lo que la misma institución,
en este caso, sus miembros han instaurado y por tal motivo los comparten.
Como complemento, Daft, R. (2004), explica “la importancia relativa de los valores
culturales dependerá de las necesidades del ambiente y de la orientación de la empresa.
Los ejecutivos tienen la responsabilidad de inculcar los valores culturales que se necesitan
para tener éxito en determinado ambiente” (p. 94). Lo que significa que, los valores van
adquiriendo importancia en la medida que los directivos y docentes observan cambios en
33
el ambiente escolar, y por tal motivo, inician nuevas directrices, todo esto, a fin de logra las
metas organizacionales.
Por su parte, Guillén, M. (2006), sostiene que un valor “es algo que se enraíza en la
historia de cada organización y de aquellos que la integran, de ahí que incorpore
S
O
D
A mismos pueden ser
Los valores son transferibles a cada integrante de la institución,
los
V
R
E
S
E
R
modificados con el pasar del tiempo, a la
vez que, cobran importancia mantener ciertas
S
O
H el valor de la responsabilidad ha de ser el pilar
C
E
costumbres en el tiempo,
por
ejemplo
ER
D
fundamental de las organizaciones escolares.
elementos formales e informales y que o resulte fácil y directamente modificable” (p. 238).
De similar posición son, Koontz, H. y Weihrich, H. (2007), al expresar que “un valor se
puede definir como una convicción más o menos permanente acerca de lo que es y lo que
no es apropiado y que guía las acciones y conductas de los empleados en el cumplimiento
de los objetivos de la organización” (p. 204). En las organizaciones educativas, se aspira
la formación integral de los estudiantes, por tal motivo, los valores son profundamente
importantes para los directivos y docentes, sobre todo, para fijar en sí mismos y en los
estudiantes las acciones que les conducirá en el presente y futuro, ya que los valores
tienen que ver con los aspectos que los directivos y docentes consideran importantes y
que hay debe cumplir. También, es necesario crear las condiciones para crear una cultura
organizacional.
Condiciones para la creación de una cultura organizacional
34
La cultura organizacional de los ambientes educativos, tiene que ver con, correr
riesgos, aceptar el conflicto y dar autonomía. De este modo, Koontz, H. y Weihrich, H.
(2007), refieren que “se puede participar en el proceso de toma de decisiones, las
evaluaciones se basan en criterios de desempeño más que de amistad, hay canales de
comunicación abiertos en todas las direcciones y es posible asumir el control personal en
S
O
D
VA
buena medida” (p. 200). Los directivos de las instituciones educativas deben permitir a los
R
SE
E
R
S
docentes la participación en la toma de decisiones, hacerles saber qué se espera de ellos.
O
H
C
E
ER
Además, procurar establecer un ambiente de trabajo con una comunicación abierta, en la
D
que todos puedan conversar y discutir sobre aquellos aspectos que son de su interés. Por
ello, es necesario establecer mecanismos de control que estimulen la actividad docente en
medio de un sistema organizativo abierto al cambio y dispuesto a la escucha.
De acuerdo a, Ivancevich, J. y otros (2006), “las culturas sostienen a las personas en
los períodos de dificultades y sirven para desviar la ansiedad. Una de las formas como
hacen esto es al proporcionar continuidad y estabilidad. Por tanto, la gente se resistirá de
manera natural al cambio a una nueva cultura” (p. 46). En las instituciones escolares la
cultura queda instaurada por un largo período de tiempo, por tal motivo, los directivos y
docentes adoptan las costumbres propias de esa institución, lo que hace suponer que el
personal está de acuerdo con sus costumbres y sabe cómo actuar y responder aún en los
momentos difíciles.
De similar posición es, Muchinsky, P. (2002), quien hace referencia a que “el propósito
de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y adaptarse, como deben hacer
todos los organismos vivos para sobrevivir” (p. 244). De este modo, se puede indicar que,
35
las organizaciones escolares asumen sus propios patrones de trabajo, lo cual se resume
en una cultura de trabajo, lo que le hace ser distinta frente a otras organizaciones. Por
eso, el personal directivo procura que los docentes asuman la cultura organizacional como
propia, lo que favorece la estabilidad institucional en el tiempo.
S
O
D
A
organizacionales alientan el correr riesgos, aceptan conflictos V
y desacuerdos,
dan a los
R
E
S de acuerdo con criterios de
E
R
empleados mucha autonomía y recompensan
a
los
miembros
S
O
H
C
E
desempeño” (p. 399). R
Como
puede apreciarse, las culturas organizacionales, en este
E
D
caso, de las instituciones educativas deben impulsar a los directivos y docentes a correr
En tal sentido, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), opina que “algunas culturas
riesgos, así podrán experimentar nuevas situaciones y cambiar.
También, aceptar los conflictos ya que son parte de la vida organizacional, lo que
hace que la misma sea dinámica, a la vez, es necesario conceder a los docentes la
autonomía correspondiente a su cargo, ya que así se sienten tomados en cuenta. Por otra
parte, se requiere de directivos que recompensen a los docentes, claro está, de acuerdo
con criterios de desempeño fijados previamente y conocidos por todos.
De acuerdo a Luna, R. y Pezo, A. (2005), “la cultura determina la forma como funciona
una empresa y se refleja en las estrategias, estructura y sistemas” (p. 54). Por tanto, el
gerente educativo, busca lograr el equilibrio de la organización, por eso, orienta en el
alcance de las metas, trata de buscar las mejores estrategias de trabajo, organizando a su
equipo de docentes. Como se señaló anteriormente, una de las condiciones para crear la
cultura organizacional es correr riesgos.
36
Correr riesgos
La toma de riesgos hace referencia a la disposición para asumir retos que van en
función de los cambios organizacionales, los mismos buscan direccionar el funcionamiento
de la institución. De acuerdo a, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), “cada cultura
S
O
D
VA
R
organizacional es diferente, y si la estrategia política es tener éxito, debe ser compatible
SE
E
R
S
con la cultura” (p. 399). Esto indica que, cada institución es diferente, por tal motivo,
O
H
C
E
ER
presenta condiciones distintivas que le caracterizan, es decir, tienen una cultura propia, la
D
cual impulsa las estrategias de trabajo acordes a las costumbres acogidas por el directivo
y los docentes. La idea es siempre tener éxito organizacional.
De similar posición es, Senge, P. (2009), quien hace referencia que “la gente con alto
dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan
en la vida” (p. 181). Es decir que, los directivos y docentes con alto nivel de productividad
y deseos de superación, buscan mejorar sus capacidades, en función del logro de mejores
resultados, por eso corren riesgos, lo cual supone un cambio favorable a nivel
organizacional.
De acuerdo a, López, R. (2012), el directivo “prevé las consecuencias de sus
decisiones y de sus actos y, posteriormente, asume las consecuencias personalmente,
aunque haya otras personas que sean también responsables del mismo asunto” (p. 57).
Es preciso que las decisiones directivas sean producto de un proceso consciente, en la
cual se piense antes de actuar, sobre todo porque las consecuencias son parte del
proceso educativo, por eso, se requiere de directivos competentes que sepan enfrentar
37
cualquier situación, incluso las relacionadas con los cambios. De acuerdo a, Mosley, D. y
otros (2005),
Los supervisores deben estar preparados para adaptarse a los numerosos retos
que exigen un mejor desempeño. Entre los retos más significativos se
encuentran: tratar con una fuerza de trabajo más diversa, hacer énfasis en el
desempeño de equipo, hacer a una tecnología creciente, ajustarse a los
cambios ocupacionales e industriales, satisfacer los desafíos globales, mejorar
la calidad y la productividad, perfeccionar el comportamiento ético y responder a
las crisis. (p.22)
R
SE
E
R
S
O
H
C
E
ER
S
O
D
VA
En cuanto a lo expresado por los autores, todos los miembros de las instituciones
D
escolares han de estar dispuestos al cambio, correr riesgos, estar formados para
adaptarse a los retos que exige el medio escolar, el cual es tan dinámico y cambiante.
Especialmente, los directivos han de saber trabajar con los docentes, representantes,
estudiantes, ya que la idea es trabajar en equipo, utilizar las tecnologías educativas, sobre
todo en función de de mejorar la calidad de la enseñanza, así se logran avances en
materia educativa y se logran satisfacer las necesidades del personal, pero sobre todo de
los estudiantes.
En tal sentido, Chiavenato, I. (2011), opina que “para cambiar, se debe transformar en
un verdadero ambiente de cambio en el cual se sienta el impulso hacia la innovación y la
creatividad: un conjunto de esfuerzos reunidos en una verdadera cantera de obras” (p.
358). En los procesos de cambio, el directivo debe estar al frente de la institución, prestar
atención a las necesidades del personal docente y estudiantes, quienes son los agentes
más afectados de dicho proceso. Es importante impulsar la innovación, considerar el
cambio como parte del proceso educativo, el cual con creatividad es el motor que mueve a
38
la institución. En las organizaciones escolares siempre hay cambios, por tal motivo el
personal debe correr riesgos. Además, es necesario aceptar el conflicto.
Aceptar el Conflicto
En las organizaciones se presentan conflictos, los cuales surgen en el interior de la
S
O
D
VA
R
misma, o por agentes externos. De cualquier forma, es evidente la necesidad de aceptarlo,
SE
E
R
S
porque la idea es mejorar. Para, López, R. (2012), el directivo “da muestras de estar bien
O
H
C
E
ER
informado en lo que se refiere a los detalles relativos a su área de competencia” (p. 57).
D
Uno de los aspectos de interés para cualquier gerente o directivo es conocer lo que
está pasando en la institución, estar informados de lo que pasa, así como de lo que los
docentes desean saber, de allí que están en capacidad de resolver cada situación. Para,
Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), “los supervisores necesitan estar atentos a las señales
de que algo falla en el departamento y no deben esperar que la situación llegue al nivel de
crisis” (p. 49). En las organizaciones educativas, los directivos deben estar atentos a
cualquier acontecimiento que pueda afectar la vida institucional, ya que de esa forma
garantiza su adecuado funcionamiento. Por eso, se requiere de tomar las previsiones del
caso en cualquier asunto, ya sea en el orden administrativo o académico, es necesario
hacer que las cosas funcionen.
En cuanto al conflicto, Newstrom, J. (2011), indica que “es un proceso interpersonal
que surge de desacuerdo sobre las metas o los métodos para alcanzarlos. Por
consiguiente, el conflicto es aún más difícil de resolver, pero deben encontrar una forma
de hacerlo” (p. 272). Los conflictos son desacuerdos que se presentan en las relaciones
39
interpersonales, ya sea, por motivos personales, por razones ligadas al trabajo, o por los
métodos que se están empleando. Por eso, es necesario que el directivo cuente con las
herramientas necesarias para detectarlos y solventar cada situación que se plantee.
En tal sentido, Mosley, D. y otros (2005), sostiene que “en la actualidad. La teoría del
S
O
D
Ay los docentes deben
la solución de un conflicto” (p. 358). Por eso, el gerente educativo
V
R
E
S
E
R
entender el conflicto que están enfrentando
y que está afectando las relaciones laborales
S
O
CH
para poder resolverlo. R
HaE
de manejarse cada conflicto entendiendo la posición de las
E
D
partes, verificar qué está ocurriendo y tomar una decisión de cambio, es necesario
manejo de los conflictos señala al estilo colaborador como el enfoque más apropiado para
considerar lo que está afectando a las partes y lograr que ambas salgan ganando.
De este modo, López, R. (2012), indica que “en su actuación con los colaboradores,
les pide un esfuerzo proporcionando a sus posibilidades, indagando sobre las causas de
cualquier incumplimiento antes de adoptar una postura crítica o sancionar” (p. 57). Es
necesario que el directivo solicite a los docentes información acerca de qué está pasando,
y antes de tomar una decisión se debe preguntar la postura de cada docente, es decir su
opinión, la cual dará paso a las acciones a seguir en beneficio del docente y en
consecuencia de la institución. Además, es necesario dar autonomía.
Dar Autonomía
El personal de las organizaciones escolares, trabaja mejor si tiene autonomía. Es
decir, tiene la posibilidad de decidir sobre sus actuaciones, en su ámbito de trabajo. De
este modo, Newstrom, J. (2011), afirma que “el facultamiento elimina las condiciones que
40
causan impotencia, a la vez que refuerza los sentimientos de eficacia personal del
empleado” (p. 193). En las instituciones escolares, los docentes deben conocer su ámbito
de actuación, alcances y limitaciones; tener la posibilidad de decidir acerca de cómo
realizar las acciones pedagógicas, la forma de resolver los problemas, claro está siguiendo
las reglas establecidas.
S
O
D
A autoridad a los
Para, Mosley, D. Megginson, L. y Pietri, P. (2005), “conceder
V
R
E
S
E
R
empleados para que tomen decisiones clave
en su ámbito de responsabilidad” (p. 481). Se
S
O
CH
E
requiere del logro de losR
objetivos
organizacionales en la inmediatez de cada situación, por
E
D
eso, el docente debe tener la capacidad y la libertad que el directivo le conceda para hacer
sus tareas. Del mismo modo, Daft, R. (2004), explica que dar autonomía “significa liberar
el poder y la creatividad de los empleados dándoles la libertad, los recursos, la información
y las habilidades para tomar decisiones y desempeñarse satisfactoriamente” (p. 56).
Cuando el directivo concede autonomía a los docentes, él mismo se está beneficiando
pues, puede contar con la buena gestión del docente, el cual si está capacitado, sabrá
resolver cualquier situación. Así pues, el directivo debe permitirle a los docentes ser
creativos en el uso de los recursos instruccionales o pedagógicos, mantener informado al
personal, saber trabajar en la institución, con la libertad necesaria.
Por su parte, Alles, M. (2006),
indica que “es delegar poder a través de crear
confianza, compartir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad,
reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos” (p. 57). El
directivo cuando concede autonomía, cree en las facultades de los docentes, por eso se
41
requiere del incentivo necesario para que puedan funcionar efectivamente, trabajar en
equipo, involucrarlos a todos en su gestión, la cual dará buenos frutos si trabajan unidos.
Asimismo, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), sostienen que dar autonomía “significa
aumentar la intervención de los empleados en su trabajo mediante una mayor
S
O
D
A los docentes
responsabilidad por los resultados” (p. 113). En las instituciones
educativas,
V
R
E
S
E
R
deben participar en la toma de decisiones,
las cuales posiblemente les afectará en el
S
O
H es necesario que asuman cierto liderazgo en la
C
E
presente o en el futuro,
por
eso,
DER
participación en las decisiones que controlan lo que hacen y aumentando su
institución, conozcan sus normas y alcances, ser responsables por lo que pasa en el
plantel, está es una de las formas de lograr la satisfacción laboral.
Satisfacción Laboral de Docentes
La satisfacción laboral es la capacidad de sentirse bien con lo que se está haciendo a
nivel laboral, ya sea porque se conoce la cultura organizativa, hay buenas relaciones
laborales, el ambiente de trabajo es dinámico y caracterizado por las sanas interacciones
entre sus miembros, y además, se cuenta con los recursos necesarios para funcionar.
Para, Chiavenato, I. (2011), “los subsistemas para retener a los recursos humanos
también exigen que las condiciones de trabajo garanticen condiciones de salud y
bienestar. Por tanto, se deben abatir las condiciones de insalubridad y peligrosidad” (p.
293). De modo que, la satisfacción de los docentes se logra si el directivo ofrece
condiciones de trabajo que garanticen condiciones su bienestar, en todos los sentidos,
desde sentirse estimado, hasta sentirse tomado en cuenta en la toma de decisiones. Por
42
lo que, es importante crear las condiciones favorables para que los docentes sientan que
están laborando en una institución libre de peligros, en un ambiente agradable, limpio,
que cuenta con los recursos tecnológicos indispensables para llevar a cabo la labor
educativa.
S
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D
A
que los individuos sigan siendo leales y sigan mostrándose
comprometidos con la
V
R
E
S barreras del lenguaje, éticas
Eglobales,
R
compañía frente a los exigentes horariosS
laborales
O
H
C
E
de trabajo divergentes R
E y fluctuaciones económicas” (p. 5). Es decir que, si los docentes
D
logran sentirse satisfechos en la institución pueden fortalecer la cultura organizativa,
De acuerdo a, Zeus, P. y Skiffington, S. (2004), la satisfacción laboral “contribuye a
trabajar por la institución, aun fuera del horario, ya que se logra el compromiso por parte
del personal si éstos son bien recompensados y su trabajo es considerado importante para
la organización.
Del mismo modo, Newstrom, J. (2011), explica que “es el conjunto de emociones y
sentimientos favorables o desfavorables del empleado hacia su actividad laboral” (p. 218).
Como puede observarse, la satisfacción laboral tiene estrecha relación con los
sentimientos que cada docente tiene acerca de su puesto de trabajo, por eso si se siente
cómodo en la institución, es posible que rinda más y de mejores frutos, aun en los
momentos difíciles.
Por su parte, Daft, R. (2004), enfatiza en decir que “los que gozan de un ambiente
satisfactorio de equipo encaran con mayor decisión el estrés y disfrutan su trabajo” (p.
635). De acuerdo a lo planteado, los docentes que se sienten bien en la institución, logran
43
funcionar en armonía evitando las situaciones estresantes, y si los hubiese saben cómo
afrontarlas, ya que se sienten cómodos y valorados en el trabajo.
Igualmente, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), sostienen que “cuando los empleados
trabajan duro en una actividad, se puede concluir que los impulsa el deseo de satisfacer
S
O
D
A para lograr sus
tiene que ver con la posibilidad del docente de trabajar en formaV
incesante
R
E
S
E
R
objetivos, los cuales están en consonancia
con los organizacionales. Pero, hay ciertos
S
O
CH
aspectos que alimentanR
la E
satisfacción.
DE
una o más necesidades que ellos valoran” (p. 217). La satisfacción de las necesidades
Aspectos que alimentan la satisfacción laboral
La satisfacción laboral es alimentada, por factores motivacionales de cada persona,
así como aspectos tales como, estilo de liderazgo, naturaleza de las tareas y condiciones
de trabajo. Para, Mosley, D. y otros (2005), “la membresía de un grupo proporciona una
oportunidad para que sus integrantes satisfagan sus necesidades de seguridad y de
relación así como de autoestima y autorrealización” (p.265).
Pertenecer a una organización educativa, es para el docente el punto de partida para
disponer de una serie de argumentos para trabajar en pro de la misma, de sus
estudiantes, quienes son el objetivo principal, para ello, se requiere de un arduo trabajo en
equipo, en el que los docentes sientan que son importantes, lo que aumenta su
autoestima, pues sienten que son necesarios en la estructura organizativa del plantel.
44
En tal sentido, Munch, L. (2011), refiere que “un clima organizacional efectivo es aquel
que facilita la relación
del personal y el éxito de la organización logrando que los
empleados sientan a la organización como parte de ellos y que su mundo, su historia y sus
vivencias estén ligados a la organización” (p. 111). Otro de los aspectos que promueven la
satisfacción laboral, es trabajar en un ambiente positivo, que logre satisfacer las
S
O
D
VA
R
necesidades del personal, así se sienten comprometidos, por eso, logran hacer juntos el
SE
E
R
S
trabajo institucional, ya que son parte importante del mismo. De acuerdo a, Robbins, S. y
O
H
C
E
ER
DeCenzo, D. (2008),
D
Es posible que tenga empleados más satisfechos y con alto desempeño si
asigna a los distintos tipos de personalidad el trabajo adecuado. Además, puede
haber otros beneficios. Si reconoce que los individuos tienen enfoques
diferentes para resolver problemas, tomar decisiones e interactuar en su trabajo,
entenderá mejor por qué. (p. 219)
Lo antes descrito, indica la necesidad de ubicar a cada docente en el puesto preciso,
es decir, donde se sabe que va a desempeñar un buen papel, por eso, hay que considerar
los potenciales de cada uno, así se logra resolver cada situación, porque está el docente
competente en el lugar correspondiente. De allí que, el directivo considere las habilidades
y potencialidades de cada docente a fin de proponer un puesto en el cual va a dar buenos
frutos.
En este orden de ideas, Newstrom, J. (2011), explica que “algunos aspectos
importantes de la satisfacción laboral son el sueldo, el jefe, la naturaleza de las tareas, los
compañeros o el equipo y las condiciones de trabajo inmediatas” (p. 218). Lo que significa
que, la satisfacción laboral de los docentes, está vinculada estrechamente con las
45
condiciones de trabajo, aspectos que son importantes para su desarrollo como persona.
En este caso, evidentemente el sueldo es básico para el sostén personal y familiar, el
estilo de liderazgo del gerente, también hay que considerarlo porque puede llegar a ser
motivador o perturbador. También, es importante contar con un equipo de trabajo sólido,
en el que reine el respeto por el trabajo del otro, además, propiciar un ambiente de trabajo
S
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D
VA
ER
S
E
R
Sumado a esto, Ruíz, P. Alcalde, J. yS
Landa,
J. (2005), indican que la satisfacción “es
O
CH
una actitud o conjunto R
de E
actitudes que las personas desarrollan respecto al trabajo que
E
D
realizan en general o a aspectos particulares del mismo” (p. 6139. Lo que significa que,
agradable con condiciones de confort mínimas.
cuando el gerente o los docentes están satisfechos, esto se refleja en el trabajo que
hacen, su forma de actuar. Dichas condiciones y actitudes relacionadas con el trabajo
predisponen al docente a comportarse de cierta manera.
Estilo de Liderazgo
El liderazgo directivo es un aspecto que se debe considerar para lograr la satisfacción
del docente. De modo que, el directivo puede adoptar un estilo diferente de acuerdo a la
situación que se presente, pero siempre considerando el bienestar de los docentes. Por
eso, se dice que independientemente del estilo de liderazgo, cualquiera puede ser útil si se
sabe aplicar en el momento oportuno. Para, Chiavenato, I. (2011),
El nuevo imperativo es desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Así, es
fundamental identificar y desarrollar a personas excepcionales, capaces de
llevar a la organización hacia el nuevo siglo. Es vital crear a líderes de líderes, y
el secreto del éxito estará cada vez más en las personas. (p. 339)
46
El liderazgo en las organizaciones educativas debe ser el aspecto más importante por
desarrollar, pues si el líder de la institución está capacitado y disemina sus conocimientos
en el personal de la institución, lograrán los objetivos efectivamente. Si bien es cierto que
el directivo tiene cierto poder en la gente que dirige, los docentes también son líderes para
S
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D
VA
la organización, pues llevan a cabo la tarea de enseñar a los estudiantes.
R
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R
S
Para, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), es la “habilidad que tiene un individuo para
O
H
C
E
ER
influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la
D
sensibilidad, la preocupación y el apoyo” (p.247). La influencia es una de las
características del liderazgo, el cual será efectivo si el líder promueve la satisfacción en el
personal, si es sensible hacia sus problemas y necesidades, además, se preocupa en
darles apoyo en la culminación de las tareas. Como complemento, Payeras, J. (2004),
explica que:
Los estilos de liderazgo tienen una influencia directa y muy fuerte en la cultura
(potenciando conductas y eliminando otras) y en el clima de la organización
(percepciones sobre reconocimiento, comunicación, orgullo de pertenencia,
flexibilidad organizativa…) y por tanto tienen un impacto directo en los
resultados y pueden explicar en gran medida las causas de que unas empresas
tengan éxito a largo plazo mientras que otras simplemente se mantengan o
desaparezcan del mercado. (p. 101).
Esto significa que, el estilo de liderazgo del directivo tiene influencia en la forma como
se organiza y funciona la institución, ya que es el líder quien dirige al personal, sabe como
orientarlos, crea un ambiente de trabajo específico y característico que facilita las
interacciones entre los docentes, además de todas aquellas personas que trabajan o
hacen vida en la institución. El impacto que tiene el estilo de liderazgo directivo, hace que
la institución crezca y se desarrolle o se estanque, por eso se re4quiere de líderes que
47
promuevan el cambio, y sean capaces de adaptarse a las necesidades del contexto
escolar.
De acuerdo a, Munch, L. y García, J. (2008), “el liderazgo está ligado con la
supervisón y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
S
O
D
deben ser cuidadosos de ofrecer al personal docente seguridadV
en A
la institución, aplicar un
R
E
Sen equipo, la toma de decisiones y,
E
R
estilo de trabajo democrático, el cual facilita
el
trabajo
S
O
H
Cde un trabajo efectivo. En este orden de ideas, Brunet, L.
E
en consecuencia la realización
R
E
D
(2011), sostiene que
variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma” (p. 178). Los líderes
un clima autoritario se caracteriza por el uso de castigos y de recompensas por
parte de la dirección para controlar a los empleados mientras que un clima
participativo se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al
superior la imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Así el
clima participativo no se caracteriza por dejar hacer de la dirección, sino más
bien por una integración de los procesos de control y de decisión que está
diseminada en todos los niveles jerárquicos de la organización” (p. 69).
Tal y como se viene planteando, el ambiente de trabajo está condicionado por el estilo
de liderazgo, el cual debe ser efectivo, es decir, impulsar un ambiente sano, lleno de
diálogo, utilizar controles y correctivos acordes a las necesidades del personal docente,
permitir la participación de quienes están a cargo de las clases, es decir, los docentes, ya
que son ellos, los que llevan a cabo la gestión educativa del plantel, por eso deben ser
considerados en la toma de decisiones, en todo momento. Otro de los aspectos a
considerar es la naturaleza de las tareas.
Naturaleza de las Tareas
48
En las organizaciones escolares, se realizan diversas tareas, dentro de las que se
destacan, la labor administrativa y las de orden pedagógica. En tal sentido, Robbins, S. y
DeCenzo, D. (2008), explican que “la identidad de la tarea es el grado en que la tarea
quiere una pieza de trabajo completa e identificable” (p. 229). Esto es, realizar las tareas
S
O
D
A con lo que hace,
suficiente experiencia, es decir que, el docente, se siente identificado
V
R
E
S
E
R
sabe lo que debe hacer.
S
O
H
C
E
R
E de, Mondy, W. y Noé, R. (2005), “cuando el desempeño del
Dideas
Siguiendo las
que fueron asignadas para el docente, de la mejor manera porque se cuenta con la
trabajo de una persona influye en la vida de otras, el empleado con frecuencia tiene una
sensación real de logro” (p. 341). La sensación de logro en el docente, está influenciado
por varios factores, entre los cuales se destacan, el conocimiento de sus asignaciones, el
cual tiene incidencia en la vida de los estudiantes, y en general en el logro de los objetivos
de la institución.
De similar posición son, Munch, L. (2011), quienes asumen la necesidad de “preparar
y desarrollar los recursos humanos para el desempeño de los puestos y el logro de los
objetivos” (p. 85). Lo que significa que, los docentes deben ser formados para el puesto
que han de desempeñar, hacer las actividades que les correspondan, según el puesto que
desempeñan, pero para ello, es necesaria la capacitación, es decir, la formación para el
puesto que ocupa.
Para, Mosley, D. y otros (2005), es necesario “hacer interesante el trabajo de los
empleados. Proporcionar objetivos claros de desempeño” (p. 209). De modo que, cuando
49
el docente se siente atraído por su trabajo y conoce cuáles tareas debe realizar, y cómo
llevarlas a cabo, las realizará con muy poca dificultad, ya que el directivo ha sido claro en
las metas y las ha compartido con el personal.
Por otra parte, López, R. (2012), expresa que el docente debe “tener conciencia de la
S
O
D
Adocentes lo que debe
significa que, no solamente es función directiva el hacer saber aV
los
R
E
S
E
R
realizar o colaborar con ellos, también,S
es necesario que sean los mismos docentes
O
H en todo momento, ya que tiene el compromiso de
C
E
quienes se formen y sepan
qué
hacer
DER
necesidad de actualización continua personal, científica y didáctica” (p. 94). Lo que
continuar con su formación profesional, pues es un educador y por tal motivo ha de estar
actualizado, no sólo desde el punto de vista didáctico o pedagógico, sino también a nivel
político, cultural, científico y tecnológico. Además, se requiere de excelentes condiciones
de trabajo.
Condiciones de Trabajo
Las condiciones de trabajo influyen en la calidad de vida laboral, lo que significa que,
el docente se sentirá bien con su trabajo si es tomado en cuenta, si hay los incentivos
suficientes, además, es tomado en cuenta al decidir sobre aquellos asuntos de su interés.
Para, Baguer, A. (2009), “es importante para el desarrollo normal del trabajo que la
persona tenga buenas condiciones y se sienta seguro y agradable en su puesto de
trabajo, por esto tiene mucha importancia el espacio de trabajo, la iluminación…” (p.152).
En las instituciones, debe reinar un sano ambiente de trabajo, con condiciones de
seguridad extremas, no sólo por los docentes, sino por los estudiantes.
50
Cabe destacar que,
la estabilidad laboral juega un papel importante, así como
también, la seguridad en el sentido de las condiciones físicas del plantel, que no existan
ruidos que perturben el ambiente escolar, ni basura u otros obstáculos que interfieran en el
normal desempeño de las clases, que el ambiente esté iluminado, con un ambiente
S
O
D
VA
adecuado.
R
SE
E
R
S
Por su parte, Munch, L. (2011), indica que las condiciones de trabajo “es el conjunto
O
H
C
E
ER
de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir los
D
accidentes, eliminar las condiciones de inseguridad del ambiente, e instruir o convencer al
personal sobre la implantación de medidas preventivas” (p. 122). Lo que hace suponer
que, en las escuelas y liceos deben aplicar métodos preventivos para resguardar la
integridad del personal docente, así como la de los estudiantes y demás miembros de las
organizaciones escolares. Por eso, se requiere de la aplicación de medidas técnicas, las
cuales incluyen como se señaló anteriormente, un ambiente iluminado, con soportes
tecnológicos, equipos de trabajo en buen estado, que el ambiente esté libre de ruidos,
contar con recursos didácticos suficientes, métodos para primeros auxilios, hacer un
trabajo preventivo con el equipo de docentes, y cuidar las instalaciones del plantel.
Sin embargo, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), expresan que las condiciones de
trabajo “cuando son adecuadas, las personas no estarán insatisfechas; sin embargo,
tampoco estarán satisfechas” (p. 223). Lo que significa que, no basta con tener adecuadas
condiciones de trabajo, hay otros aspectos que el docente toma en cuenta, y van más allá
51
de poseer una adecuada infraestructura o salario, hace falta, considerar la parte humana
de la institución. De similar opinión es, Chiavenato, I. (2011), quien refiere lo siguiente:
La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras
del ambiente o instruir o convencer a las personas para que apliquen prácticas
preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio (p. 279)
S
O
D
A es parte del trabajo
Tal y como lo señalaba Munch, L. (2011), la seguridad laboral
V
R
E
S
E
R
que deben realizar los directivos y docentes,
las cuales incluyen una serie de medidas
S
O
CH
técnicas, que conllevenR
aE
un efectivo trabajo en las instituciones, las cuales deben estar
E
D
libre de peligro, evitando así accidentes por parte de los docentes o estudiantes, también,
se requiere de la realización de talleres relacionados con la convivencia escolar, eliminar
las condiciones inseguras del ambiente, realizar trabajos preventivos, que estimulen el
cuidado de las instalaciones del plantel, en el cual diversidad de personas conviven a
diario. De similar posición son, Mosley, D. y otros (2008), al expresar que tiene que ver
con factores de higiene, los cuales son “factores que según los empleados les afectan más
o bien, que no los satisfacen de su trabajo, entre los que se encuentran sueldo y
prestaciones bajos, y condiciones laborales desfavorables” (p. 199).
En este orden de ideas, los factores o condiciones de trabajo, son elementos que
pueden causar insatisfacción, pero no determinan la conducta de los docentes, sin
embargo, son necesarios tomarlos en cuenta, ya que afectan la vida y estabilidad del
docente. Seguidamente, se plantean algunos medios para lograr la satisfacción en el
trabajo.
52
Medios para el logro de la satisfacción en el trabajo
Para lograr la satisfacción en el trabajo, se requiere de diversidad de medios, los
cuales son desde factores internos como la motivación, como otros de orden externo, en
este caso, se estudiaran los siguientes: Hacer que los puestos sean amenos, Brindar
S
O
D
Aamenos, pagar con
Chiavenato, I. (2011), es necesario “hacer que los puestos V
sean
R
E
S
E
R
justicia, brindar prestaciones y oportunidades
para ascensos, adecuar a las personas a
S
O
CyH
E
los puestos según sus R
intereses
habilidades, diseñar puestos para que sean desafiantes
E
D
y satisfactorios” (p. 292).
oportunidades y Adecuar al personal a sus habilidades. Desde el punto de vista de,
Por lo antes planteado, se requiere de directivos que hagan que los puestos de
trabajo desempeñados por los docentes sean amenos, además, trabajar en función de
lograr que sean remunerados con justicia, brindar prestaciones sociales que satisfagan las
necesidades del docente y su familia, interpretar los intereses del personal docente, para
de esta forma, ubicarlos en el mejor puesto de trabajo, considerando sus intereses y
habilidades.
Del mismo modo, Munch, L. (2011), hace referencia a que “la motivación es el
conjunto de factores que influyen en el individuo y que estimulan y dirigen sus acciones y
su conducta” (p. 100). Sin duda que, la motivación por hacer las actividades es el motor
que mueve a la gente al logro de los objetivos; por tal motivo, es importante mantener a
los docentes estimulados hacia las acciones escolares, incentivar su trabajo, el cual es de
interés social. Es importante destacar la necesidad de estimular al personal.
53
En este caso, Newstrom, J. (2007), sostiene que “la motivación en el trabajo es el
conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de
acción y se conduzca de ciertas maneras” (p. 101). La motivación del docente, es de
orden interna, pero a la vez, es estimulada por agentes externos que hacen provocar
S
O
D
Asi no están motivados,
su trabajo salga bien, hacen proyectos educativos novedosos, pero
V
R
E
S
E
R
tienden a ser más rutinarios.
S
O
H
C
E
R
E R. (2004), refiere que “la satisfacción se refiere a la capacidad de
DDaft,
En tal sentido,
nuevas conductas, es decir que, los docentes que reciben estímulos positivos quieren que
un equipo para atender las necesidades de sus miembros y mantener así la afiliación y el
compromiso personal” (p. 616). Esto significa que, los directivos y docentes se sienten
satisfechos en la institución
en la medida que se constituyen equipos sólidos, y los
mismos desean seguir participando en la toma de decisiones y en las actividades por ellos
planificadas, lo que implica un mayor compromiso de sus miembros.
Por su parte, Mosley, D. y otros (2005), expresan que el directivo debe “ayudar los
esfuerzos de los empleados. Proporcionar una retroalimentación oportuna sobre el
desempeño. Recompensar el desempeño” (p. 209). Esto significa que, el directivo debe
proporcionar al personal docente la retroalimentación necesaria respecto al trabajo que ha
realizado bien y en aquellos casos en los que no pudo alcanzar las metas, es factible
aplicar los correctivos pertinentes, porque la idea será siempre el logro de los objetivos. Es
necesario hacer que los puestos sean amenos.
Hacer que los puestos sean amenos
54
Los puestos de trabajo han de ser amenos, así se logran las metas institucionales con
más agrado, y no por el simple hecho de cumplir con normas o rutinas de trabajo. Según,
Chiavenato, I. (2011), “el ambiente divertido hace que las personas estén más satisfechas
con lo que hacen, y así elimina la rutina y la monotonía” (p. 292). De hecho, los puestos
S
O
D
A tiene sus propias
integran, ser conocedores de la realidad del otro, ya que cadaV
colega
R
E
S
E
R
necesidades, por eso es mejor instaurar S
un ambiente de trabajo divertido, en el que reine
O
Hmiembros.
C
E
la armonía, la cordialidad
entre
sus
DER
de trabajo en las instituciones educativas deben fomentar el respeto entre quienes la
Por otra parte, Mondy, W. y Noé, R. (2005), refiere que tiene que ver con “el grado en
el que un puesto incluye una unidad identificable de trabajo que se lleva a cabo de
principio a fin” (p. 340). El trabajo del docente ha de realizarse por completo, ya que así lo
exige la normativa escolar, el currículo básico, pero para ello, se requiere de ciertas
habilidades, las cuales tienen que ver con su capacidad para identificarse con las tareas
que se desempeñan.
Además, Newstrom, J. (2007), refiere que “las personas que se inclinan hacia la
afiliación
trabajan mejor cuando se les elogia por sus actitudes favorables y su
cooperación” (p. 103). Los trabajos más gratificantes, son aquellos que se realizan por el
solo hecho de querer realizarlos, es decir, que el docente diseña sus clases por amor por
lo que hace, de tal manera que logra las metas propuestas sin mayor esfuerzo, porque
desea que las actividades se lleven a cabo como fueron programadas. Para, Mosley, D. y
otros (2005), “la necesidad de integrarse a un grupo, de asociación, de aceptación por
55
parte de los colegas y de amistad y de amor” (p. 197). En las organizaciones educativas,
es necesario que los docentes se sientan a gusto en la institución, contar con la ayuda de
los colegas, sentirse queridos y aceptados por los demás.
De acuerdo a, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), “unas personas eligen trabajos
S
O
D
equipo, y algunas trabajan mucho mejor cuando están aisladasV
deA
los demás y hacen su
R
E
S que, como los docentes tienen
E
R
trabajo de manera independiente” (p. 227).
Esto
indica
S
O
H
C
E
cualidades y características
distintivas, muchos de ellos, trabajando en equipo se siente en
R
DE
rutinarios con tareas repetitivas, mientras que muchas otras disfrutan formar parte de un
un ambiente agradable, pero algunos otros, prefieren realizar trabajos o proyectos de a
solas, de cualquier manera lo que se busca es que se sienta bien en la institución y se
trabaje en un ambiente tranquilo. También, es necesario brindar oportunidades.
Brindar oportunidades
Las oportunidades de cualquier persona en el trabajo, ofrecen estabilidad, por eso es
necesario
brindar
oportunidades
que
permitan
el
desarrollo
del docente.
Las
oportunidades que el directivo ha de brindar al personal docente sirven para satisfacer sus
expectativas, desarrollarse de acuerdo a sus potencialidades, lo cual garantiza un trabajo
impecable. De acuerdo a, López, R. (2012), el docente “se dirige al hacer, a la práctica, a
las dimensiones de la enseñanza…que requiere capacidad analítica específica y que el
docente profesional tendría que ser cuidadoso crítico de sus propias prácticas” (p. 219).
Por lo antes planteado, el docente, en su práctica pedagógica, debe ser capaz de analizar
56
cualquier situación que se presente y poner atención a los cambios que en el escenario
escolar ocurra.
Para, Munch, L. y García, J. (2008), “mediante él se imprime la dinámica necesaria a
los recursos humanos, para que logren los objetivos” (p. 177). Es decir que, mediante el
directivo, los docentes logran los objetivos, o por lo menos contribuye a que así sea. Es el
S
O
D
VA
R
directivo el motor que impulsa la gestión del docente, por eso se dice que debe brindar
SE
E
R
S
oportunidades para que logren un buen desempeño.
O
H
C
E
De igual forma, Vílchez,
ER N. (2005), indica que “la formación de los profesores y una
D
actitud mental positiva de su parte (empatía con el currículo). Este es el factor individual
más importante de todos” (p. 81). Es necesario que los docentes estén bien formados,
actualizados, ya que tienen a su cargo la misión de educar, por eso deben conocer el
currículo vigente y poner en práctica cada contenido.
Por su parte, Chiavenato, I. (2011), afirma que “esto implica delegar más
responsabilidad a la gente y proporcionarle mayor variedad, significando, identidad,
autonomía y retroalimentación” (p. 292). Cuando el directivo ofrece oportunidades a los
docentes, logra que los mismos sean capaces de decidir acerca de los asuntos que les
competen y son efectivos, es importante recalcar la necesidad de lograr la integración del
docente en la realización de sus tareas, retroalimentar el trabajo bien hecho, y aquel con el
cual no se alcanzaron los objetivos, reforzar sus capacidades.
En este sentido, Mondy, W. y Noé, R. (2005), refieren que “los empleados
experimentan una compensación intrínseca cuando sus puestos obtienen calificaciones
57
altas en cinco dimensiones laborales clave: variedad de habilidades, identidad de las
tareas, importancia de las tareas, autonomía y retroalimentación” (p. 340). Los docentes
suelen identificarse con su trabajo si realmente lo conocen, por eso es necesario
considerar sus habilidades para que demuestren lo que saben, pero es importante
concederles cierta autonomía y estimularles en el trabajo que hacen. Además, es
S
O
D
VA
ER
S
E
Adecuar al personal a sus habilidades S R
HO
C
E
DEdelRpersonal docente son diversas, sin embargo, se caracterizan por
Las habilidades
necesario adecuar al personal a sus habilidades.
desarrollar ciertas destrezas, las cuales hacen la diferencia en su trabajo. Para, Mosley, D.
y otros (2005), “mire las situaciones como desafíos, no como problemas” (p. 374). En las
instituciones escolares cada situación, se plantea como un desafío por cumplir, por tal
motivo, es necesario que los docentes sepan qué hacer en todo momento, cada uno
representa una situación de trabajo a la que hay que prestar la debida atención.
De modo que, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), sostienen que “cuando los trabajos
difieren en términos de autonomía, la variedad de tareas, la gama de habilidades
requeridas, etcétera, debe tratar de asignar a los empleados los trabajos que mejor se
ajustan a sus capacidades y preferencias personales” (p. 228). Claro está, cada
profesional o cada persona, tiene unas características específicas, por lo que es
necesario, considerar sus potencialidades y habilidades en la creación y organización de
proyectos educativos, así se logrará un mejor rendimiento y la satisfacción laboral del
docente. De acuerdo a, Mosley, D. y otros (2005), las personas tienen necesidades de
58
autorrealización la cual es una “necesidad de materializar el potencial de uno para el
desarrollo y la creatividad” (p. 198).
Es decir que, los docentes sentirán que se están desarrollando, siempre y cuando el
directivo desarrolle sus potencialidades, permita que pongan de manifiesto su creatividad
S
O
D
A con potencial para
Chiavenato, I. (2011), refiere la “necesidad de admitir a personas
V
R
E
S
E
R
desarrollarse en el sentido de adecuarlas
a los puestos correctos” (p. 292). Esto es,
S
O
H que ocupan en la institución, ya sea en el orden
C
E
adecuar a los docentes
a
los
puestos
ER
D
pedagógico o administrativos, ya que cada uno desde su experiencia puede colaborar con
en el abordaje de los problemas o en la realización de proyectos educativos. Por su parte,
el desarrollo de la institución, pero para ello, pueden verse fortalecidos, con la capacitación
continua.
Para, Newstrom, J. (2011), es indispensable el involucramiento con el puesto que es
“la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energía,
y lo considera parte central de su vida” (p. 220). Esto indica que, o solo es necesario
adecuar al personal docente a sus habilidades, o considerar sus talentos para ubicarlos en
un puesto específico, también se requiere de lograr que se compenetre con su puesto de
trabajo, el cual en algún momento, al inicio será a lo mejor ajeno para él, pero con el paso
del tiempo se adaptará y rendirá en el trabajo.
59
Cuadro Nº 1
Mapa de Variables
Variables
Dimensiones
Indicadores
Clima Organizacional
Características
Normas
S
O
D
VA
R
Valores predominantes
Cultura
Organizacional
SE
E
R
S
O
HCondiciones
C
E
para
ER
D
laceración de una
cultura organizacional
Correr riesgos
Aceptar el conflicto
Dar autonomía
Estilo de liderazgo
Satisfacción Laboral
Aspectos que
alimentan la
satisfacción laboral
Naturaleza de las
tareas
Condiciones de trabajo
Hacer que los puestos
sean amenos
Medios para el logro
de la satisfacción en el
trabajo
Brindar oportunidades
Adecuar al personal a
sus habilidades
Fuente: González, Y. (2015)
60
CAPÍTULO III
M A R C O ME T O D O L Ó G I C O
S
O
D
VA
R
La construcción del marco metodológico, constituye uno de los componentes más
SE
E
R
S
importantes de la investigación. Para, Siso, G. (2008), en el marco metodológico “se revisa
O
H
C
E
ER
y evalúa la información y los recursos disponibles, se fijan las estrategias de investigación,
D
se elige y justifica el método a seguir y las técnicas a ser aplicadas, y se escogen y
operacionalizan las variables de trabajo” (p. 55). Por cuanto este capítulo se definen los
aspectos referidos al tipo de estudio, diseño de la investigación, la población y muestra,
instrumento para la recolección de datos, validación y confiabilidad de los mismos, así
como las técnicas para el procesamiento estadístico de los datos.
Tipo y Nivel de la Investigación
Considerando el método que se ejecuto, esta investigación fue de tipo descriptiva, tal
como lo plantean Tamayo, M. (2006) “comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos”
(p.46) particularidades en las dimensiones e indicadores, los cuales permitieron la
operacionalización de las variables.
En relación a la profundidad fue una investigación de tipo correlacional, al respecto
Ruiz (2006) refiere que se “persigue fundamentalmente determinar el grado
61
en el cual las variaciones en uno o varios factores son concomitantes con la variación en
otro u otros factores” (p.50) Asimismo, Chávez, N. (2007), señala que el estudio de
correlación “tiene como propósito determinar el grado de relación entre las variables
detectando hasta que punto las alteraciones dependen de la otra” (p.137). Por eso, se
S
O
D
VA
R
busca Determinar el grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral
SE
E
R
S
de Docentes de Educación Media General.
O
H
C
E
ER Diseño de la Investigación
D
Tiene que ver con la forma cómo se abordará la investigación. Para, Arias, F. (2012),
“es la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado”
(p. 26). Por tanto, consiste en sucesivas elecciones entre diversas posibilidades escogidas
por la investigadora para cumplir los objetivos planteados, con respecto al grupo o tipo de
personas de quienes se obtuvo la información requerida, las formas y procedimientos o
técnicas para obtenerla, entre otros.
En este caso, se trata de una investigación no experimental, para Bavaresco, A.
(2007), “se realiza si manipular deliberadamente las variables, lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos (p. 269) En
este caso, se observan las variables estudiadas en su contexto sin llegar a manipularlas.
Asimismo, la investigación se identificó con el tipo de diseño transeccional o
transversal, Hernández, R. y otros (2006), afirman, es transeccional cuando se “recolecta
datos en un solo momentos en un tiempo único, su propósito es describir variables y
62
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado; para de una u otra forma
establecer la relación entre las variables (p. 279). Además exponen los autores, que es
transeccional-descriptiva para Bavaresco, A. (2007), es “cuando tienen como objetivo,
indagar la incidencia de los valores en que se manifiestan uno o mas variables” (p. 273).
S
O
D
satisfacción laboral. En este mismo contexto y según el método V
de A
recolección de datos, la
R
E
Ssegún Hurtado, J. (2010), refieren
E
R
investigación se identifica con los estudios
de
campo,
S
O
H
C
que “si son fuentes vivas,
yE
la información se recoge en su ambiente natural, el diseño se
R
E
D
denomina de campo” (p. 148). Lo que significa que la investigadora acudió a las
Para efectos de este estudio, las variables consideradas cultura organizacional y
instituciones en estudio.
Sujetos de la Investigación
La población está constituida por el conjunto de todos los individuos que poseen una
serie de características iguales y proporcionan la información requerida para cumplir con
los objetivos de la investigación. Según, Sierra, R. (2007), “son las realidades que se
pretenden observar” (p. 351). A continuación, se muestran los sujetos o unidades de
estudio seleccionados para la presente investigación.
Población
Es el universo de observación de la presente investigación, de quienes se hace
inferencias con relación a las variables de estudio y para el alcance de los objetivos de
investigación. Abarca sujetos pertenecientes a un conglomerado social que presentan
63
características comunes que pueden ser medidas o definidas. Para, Chávez, N. (2007), la
población “es un total de individuos o universo de la investigación sobre el cual se
pretende generalizar los resultados, constituida por características o estratos
que le
permiten distinguir los sujetos, unos de otros” (p. 143). Es decir, la población en la
totalidad del fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una
S
O
D
VA
ER
S
E
R
En este sentido, la población se delimita
específicamente
en las escuelas técnicas del
S
O
CH
E
municipio Mara estado R
Zulia,
la misma está compuesta por 10 directivos y 210 docentes,
E
D
haciendo un total de 248 sujetos, siendo considerada por su número una población finita,
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la población.
porque, según lo afirma Chávez (2007), está constituida “por menos de 100.000 unidades”
(p.140). La misma está distribuida tal como se muestra en el cuadro N°2.
Cuadro Nº 2
Institución
Distribución de la Población
Directivos Docentes
U.E. Jose Antonio Almarza
03
U.E. Teniente Pedro Camejo
03
U.E. Hugo Montiel Moreno
04
TOTAL
10
Fuente: municipio Mara estado Zulia (2015)
40
30
140
210
Total
43
33
144
220
Muestra
Es una parte de la población en investigación. En este caso, Hernández, R. y otros
(2010), refieren que es un “subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y
64
debe ser representativo de esta” (p. 173). De allí que, en esta investigación, la muestra de
directivos fue de un total de diez (10) sujetos. Pero, en el caso de los docentes los cuales
son doscientos diez sujetos, fue necesario disminuir su número para hacer más factible el
estudio. De allí que, para los docentes, se realizaron los cálculos tomando como base la
fórmula de Sierra, R. (2005), “para poblaciones finitas” (p. 227), para de esta forma facilitar
S
O
D
VA
R
el proceso investigativo:
SE
E
R
S
n=
HO 4 x N x P x q
C
E
E2 ( N – 1 ) + 4 x P x q
ER
D
Donde:
n= es el tamaño muestral que se calculará
4= es la constante
P y q = son las posibilidades de éxito y de fracaso que tienen un valor del 50%, por lo que
P y q = 50
N= tamaño de la población
E2= error seleccionado por el investigador (10%)
Ejecución de la fórmula:
n=
4 x 210 x 50 x 50
=
(10)2 x (210– 1) + 4 x 50 x 50
Muestreo
2100000 = 68
30900
65
Es el proceso mediante el cual, se disminuye la cantidad de personas a estudiar, por
uno más accesible. Según, Hernández, R. y otros (2010), el “muestreo en el que la
población se divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada segmento” (p.
180). De acuerdo a esto, la muestra de docentes quedó constituida por 68 sujetos. Luego,
se procedió a estratificar la población de para así conocer el número de docentes a
S
O
D
VA
R
encuestar por cada institución, en este caso se consideró la fórmula de Shiffer:
O
H
C
E
ER
D
n1= es el estrato que se determinará
SE
E
R
S
n1 = nh x n
N
n= tamaño adecuado de la muestra
nh= tamaño del estrato de la población
N= tamaño de la población
Determinación de la muestra (1):
L.B. “José Antonio Almarza”
n1 = 40 x 68 = 13
210
E. B. “Teniente Pedro Camejo”
n3 = 30 x 68 = 10
210
L.B. “Hugo Montiel Moreno”
n1 = 140 x 68 = 45
210
TOTAL
= 68 docentes
66
Una vez aplicadas las fórmulas, la muestra de la investigación, quedó constituida por
diez (10) directivos, sesenta y ocho (68) docentes, para un total de setenta y ocho (78)
sujetos a investigar en las instituciones de educación media general del municipio Mara
del estado Zulia, a los cuales se les aplicó el instrumento de recolección de información.
Cuadro Nº 3
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
O Directivos
Estratificación de la Población
H
C
E
ER
Institución
D
U.E. Jose Antonio Almarza
U.E. Teniente Pedro Camejo
U.E. Hugo Montiel Moreno
TOTAL
03
03
04
10
Docentes
Total
13
10
45
68
16
13
49
78
Fuente: González, Y. (2015)
Definición Operacional de las Variables
Es el significado que la autora le da a sus variables, de acuerdo al mapa diseñado.
En este sentido, Hernández, R. y otros (2010), explican que es el
“conjunto de
procedimientos y actividades que se desarrollan para medir una variable” (p. 111). De tal
manera que, a continuación se presentan las definiciones operativas de las siguientes
variables:
Variable: Cultura Organizacional
67
Definición Conceptual: Es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o
menor medida por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus
procedimientos,
actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus
estructuras y sistemas de gestión. Marín (2005).
S
O
D
A por la investigadora
cultura organizacional y se midió a través de un instrumento elaborado
V
R
SE
E
donde se consideraron las dimensiones, Características
y Condiciones para laceración de
R
S
O
Hindicadores:
C
una cultura organizacional
y
sus
clima organizacional, normas, valores
E
R
E
D
predominantes, correr riesgo, aceptar el conflicto y dar autonomía.
Definición Operacional: Operacionalmente, esta variable está dirigida a conocer la
Variable: Satisfacción Laboral
Definición Conceptual: Es el conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables del empleado hacia su actividad laboral. Newstrom (2011)
Definición Operacional: Esta variable Satisfacción laboral se medirá a través de un
instrumento realizado por la investigadora donde se tomaran en consideración las
dimensiones con sus respectivos indicadores; Dimensión: Aspectos que alimentan la
satisfacción laboral y
medios para el logro de la satisfacción en el trabajo y los
indicadores: estilo de liderazgo, naturaleza de las tareas, condiciones de trabajo, hacer
que los puestos sean amenos, brindar oportunidades y adecuar al personal a sus
habilidades.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
68
El tema en estudio conllevó a la aplicación de técnicas e instrumentos, mediante los
cuales se recolectaron los datos relacionados con las variables objeto de estudio. Entre las
técnicas utilizadas están: 1. La observación directa a través de la cual se estableció el
contacto personal con los Gerentes y docentes de las escuelas en estudio. La aplicación de
esta técnica facilitó la obtención de la información directa de la fuente. 2. Igualmente se
S
O
D
VA
R
aplicó como instrumento de recolección de datos una encuesta de tipo cuestionario
SE
E
R
S
versionado, el mismo consta 36 ítems, de carácter cerrado, los cuales fueron respondidos
O
H
C
E
ER
atendiendo a la escala ordinal de respuesta múltiple con los criterios de selección de
D
respuesta: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi Nunca y Nunca.
La evaluación de los resultados de la investigación se determinó en función de las
respuestas emitidas por los encuestados en general. Los ítems utilizados corresponden a
cada uno de los indicadores inmersos en las dimensiones las cuales responderán a las
variables y estas a su vez a los objetivos específicos en correspondencia con el objetivo
general del estudio.
Descripción del Instrumento
Las técnica e instrumento de recolección de datos según, Chávez, N. (2007) “son los
medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables (P.173). El instrumento se organizo con 36 ítems para las variables de estudio
se realizó el instrumento direccionado para el personal directivo y docentes. Se estructuro
bajo la escala Likert, con cinco alternativa de respuesta cerrada; siempre, casi siempre,
algunas veces, casi nunca, nunca. Esta alternativa va desde 5 a 1 punto (siempre=5, casi
siempre=4, algunas veces=3, casi nunca=2 nunca=1).
69
La razón fundamental para aplicar este instrumento, es que se considera el más
adecuado para obtener de forma sistemática y ordenada la información sobre las
variables; el encuestado se encuentra en libertad plena para responder, lo cual garantiza
una objetividad en la respuesta. Asimismo, se definieron los objetivos y propósitos del
S
O
D
VA
estudio, estructurándose los ítems y sus correspondientes opciones, tomando como base
O
H
C
E
ER
Propiedades psicométricas
R
SE
E
R
S
la operacionalización de las variables.
D
Tienen que ver con la validez y confiabilidad. Según, Chávez, N. (2007), opina que “la
validez es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende” (p. 193). En este
sentido, todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos (2) requisitos
esenciales: el de la validación y la confiabilidad. La primera se refiere al grado en el cual
un instrumento puede medir las variables que la investigadora desea medir.
Para la validación de contenido se procedió a consultar a una serie de expertos.
Entregándoles el cuestionario e instrumentos de validación. En este último contestaron
una serie de preguntas que recogió sus juicios con respecto al cuestionario, así como dar
sugerencias para los posibles cambios a los diferentes ítems. La encuesta tipo
cuestionario denominado antes de ser aplicado se sometió a un proceso de validación en
su forma y contenido, mediante la técnica de juicio de expertos, esta técnica permite
corregir los ítems que presenten ambigüedad, anexando otros que permitirán profundizar
el logro de la investigación. El instrumento fue validado por expertos en el área, los juicios
70
de estos permitieron revisar y hacer los ajustes necesarios a fin de darle mayor validez al
contenido.
Al mismo tiempo, se verificó la confiabilidad, la cual es definida por la misma autora
como “el grado con que se obtiene resultados similares en distintas aplicaciones” (p. 193).
S
O
D
Aresultados, se tabularon
“Leonor de Fernández”, los mismos, tienen estudios de pregrado. Dichos
V
R
SE
utilizando el paquete estadístico SPSS, v. 15.0, yR
la E
fórmula de coeficiente Alfa de Cronbach, la
S
O
H
C
cual se aplica a los cuestionarios
con varias alternativas.
E
R
E
D
En este caso, se logró al aplicar el instrumento a una población de directivos y docentes, de la U.E.
2
K   Si 
rtt 
1 
2 
K  1 
Si 
Donde:
K = Numero de Ítems.
 si = Varianza de los Puntajes de Cada Ítem.
ST 2 = La Varianza de los Puntajes Totales.
Una vez aplicada la fórmula del coeficiente de Cronbrach, se obtuvieron los siguientes
resultados: el instrumento utilizado, tiene una confiabilidad, para el instrumento: r= ,910;
según este coeficiente el mismo tiene un grado de confiabilidad alto, representando un
instrumento confiable, por tanto, fue aplicado a la población en estudio.
Procedimiento
71
El procedimiento para la realización de la presente investigación, abarca los
siguientes pasos: identificar el tema de estudio en este caso, determinar la relación entre
cultura organizacional y satisfacción laboral de docentes de educación media general del
municipio Mara del Estado Zulia, identificar el problema de investigación, así como, el
planteamiento de los objetivos necesarios para su análisis.
S
O
D
Abibliográfica. Diseño
Sumado a esto, iniciar el proceso de recolección de información
V
R
E
S
E
R
de los instrumentos de recolección de S
datos y la realización del estudio técnico que
O
H al igual que su confiabilidad. Una vez validado el
C
E
permite la validación de
los
mismos,
DER
instrumento por los expertos, se aplicó la prueba piloto a un grupo de sujetos fuera del
contexto del estudio con características similares a las poblaciones objeto de esta
investigación, con el propósito de lograr la visión preliminar del instrumento diseñado para
validar la variable, dimensiones e indicadores. Obtener la aprobación por parte de las
unidades educativas objeto de estudio. Aplicación práctica de los instrumentos de
recolección de datos. Procesamiento y análisis de la información, para la presentación y
discusión de los resultados, que permitirán obtener las conclusiones y recomendaciones.
Plan de análisis de los datos
La interpretación de los resultados obtenidos
mediante el desarrollo de esta
investigación fue eminentemente cuantitativa. De acuerdo a,
Hurtado, J.
(2010),
“obtenidos los datos, será necesario analizarlos a fin de descubrir su significado en
términos de los objetivos planteados al principio de la investigación” (p. 162). De allí que,
considerando la naturaleza numérica de la información recogida
el sistema de
72
cuestionario establecido para la recolección de los mismos. Asimismo, estos datos fueron
objeto de un tratamiento estadístico (conteo de frecuencias absolutas y relativas) y
totalmente descriptivo, de acuerdo con la metodología planificada por esta investigación
para su debido análisis y discusión.
S
O
D
A con el fin de
población de estudio, a partir del sistema de cuestionarios establecidos
V
R
SE se aplicó el baremo de
E
satisfacer los objetivos específicos de esta
investigación,
R
S
O
H
interpretación, de acuerdo
conC
sus respectivas orientaciones y condiciones metodológicas
E
R
E
D
Seguidamente, para el tratamiento estadístico de los datos registrados por la
antes señaladas.
73
C A P Í T U L O IV
RESULTADOS
En el presente capítulo, se describen los resultados de la investigación. De acuerdo a,
Hernández, R. y otros (2010), los resultados “son el producto del análisis de los datos” (p.
S
O
D
VA
R
352). Por lo que, se analizan y discuten los resultados de los cuestionarios aplicados a la
SE
E
R
S
muestra del estudio; para ello, se construyeron tablas ubicando los resultados por cada
O
H
C
E
ER
indicador, los que a su vez, se reúnen por dimensiones y variables para Determinar el
D
grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General.
Análisis y discusión de resultados
A continuación, se presentan los análisis de los resultados obtenidos de la aplicación
del instrumento. Para, Hernández, R. y otros (2010), “primero se describa de manera
breve la idea principal que resume los resultados o descubrimientos y posteriormente se
reporten con detalles los resultados” (p. 352). En este caso, se inició con la presentación
de los resultados de la variable Cultura Organizacional, en la Tabla 1, se presentan los
resultados obtenidos de la aplicación del instrumento dirigido a la población, para dar
repuesta
al primer
objetivo
especifico destinado Identificar las Características de la
Cultura Organizacional en Educación Media General.
69
74
Variable: Cultura Organizacional
Tabla 1
Tabla de la dimensión: Características
S.
C.S.
A.V.
C.N.
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Indicadores
Sujetos
Clima
Organizacional
Normas
63,7
20,6
36,3
70
13,2
30
17,16
6,86
0 38,23
ER0
S
E
SR
20,13
Valores
60
9,33
40
20,1
predominantes
Promedio
64,56 14,18 35,43 19,29
% TOTAL
O
H
C
E
27,36
R
DE39,37
0
0
53,93
S 1,5
O
0
D
VA
0
20,6
0
44,6
45,59
22,8
N.
DIR DOC
0
0
0
1,5
28,43
0
3,93
18,47
0
2,31
9,24
1,15
Fuente: González, Y. (2015)
En la Tabla 1, se plantean los resultados obtenidos para la dimensión Características,
en la misma, se observa que, el 39.37%, de los directivos y docentes respondieron que
siempre identifican los indicadores: clima organizacional, normas y valores predominantes;
otro 27.36%, opinó que casi siempre, el 22.8%, afirmó que algunas veces, un 9.24%,
consideró que casi nunca y; el 1.15%, se pronunció por la alternativa nunca.
En este caso, considerando que el porcentaje mayor de la tabla fue 39.37%, por parte
de los directivos, con un promedio de 64.56%, el indicador que se encuentra fortalecido,
es: normas con el 70%, porque está por encima del promedio; siendo en este caso clima
organizacional con 63.7% y valores predominantes con el 60%, indicadores con debilidad,
ya que están por debajo del promedio.
75
Por su parte, los docentes, señalan con un promedio de 14.18%, que la fortaleza es el
indicador clima organizacional, con el 20.6%, porque este valor está por encima del
promedio; mientras que las debilidades son los indicadores normas con el 13.2% y valores
predominantes con un 9.33%, por estar por debajo del promedio antes indicado. Además,
se evidencia que la población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas
S
O
D
VA
R
siempre y casi siempre con el 66.73%, representando que en dichas instituciones se
SE
E
R
S
identifican, en forma considerable, las características de la cultura organizacional. Lo que
O
H
C
E
ER
coincide con lo planteado inicialmente, cuando se señaló que el clima laboral algunas
D
veces tiende a ser inapropiado.
Dichos resultados coinciden con los obtenidos por,
Silva, J. (2012), en su
investigación “Cultura organizacional y empowerment como estrategia gerencial en
educación básica primaria”, porque, los resultados obtenidos arrojaron que casi siempre
describen y identifican los elementos y características de la cultura, además, los docentes
casi siempre caracterizan e identifican los principios filosóficos y fases del programa
empowerment, concluyendo que a medida que aumentan los valores de la variable Cultura
Organizacional aumentan de forma muy alta los valores de la variable Empowerment en
las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Por otra parte, coinciden con los supuestos teóricos de, Guillén, M. (2006), porque el
mismo expresa que la cultura organizacional tiene que ver con el “conjunto de valores,
creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o
76
inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona
fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros” (p. 238).
Por ello, el gerente interactúa con los integrantes de su organización, establece
patrones de comportamiento sobre la manera de hacer las cosas, orienta en la importancia
S
O
D
A
institución. Con respecto a los valores predominantes, que fue
el indicador con mayor
V
R
E
S I. (2011), quien expresa que
E
R
debilidad para ambos estratos, no coinciden
con,
Chiavenato,
S
O
H
C defiende en primera instancia y que espera que los
E
los “valores que la organización
R
DE
de los valores, guía las acciones del personal en el cumplimiento de los objetivos de la
participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo o alta eficiencia” (p.
73).
Por eso, la misma, se presenta como una debilidad, debido a que se debe promover
una alta eficiencia en primera instancia, así como orientar y guiar al personal sobre la
importancia de los valores organizacionales y el cumplimiento de los objetivos de la
institución. Seguidamente, se presente la Tabla 2, la cual responde al segundo objetivo
específico dirigido a: Describir las Condiciones para la creación de una Cultura
Organizacional en Educación Media General.
Tabla 2
Tabla de la Dimensión: Condiciones para la creación de una cultura organizacional
Indicadores
Sujetos
Correr
riesgos
S.
DIR
DOC
C.S.
DIR DOC
71,13
9,83
28,86 22,03
A.V.
DIR DOC
0
36,3
C.N.
DIR
DOC
0
23,53
N.
DIR DOC
0
8,33
77
Aceptar el
conflicto
Dar
autonomía
PROMEDIO
% TOTAL
70
10,76
17,13
0
38,23
0
22,53
0
11,27
83,33 12,73 16,66 18,13
0
42,67
0
15,67
0
10,76
74,82 11,11 25,17 19,01
0
39,06
0
20,58
0
10,12
42,97
30
22,09
19,53
10,29
Fuente: González, Y. (2015)
5.06
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
En la Tabla 2, se plantean los resultados obtenidos para la dimensión Condiciones
O
para la creación de una cultura organizacional, en la misma, se observa que, el 42.97%,
H
C
E
ER
D
de los directivos y docentes respondieron que siempre describen los indicadores: correr
riesgos, aceptar el conflicto y dar autonomía; otro 22.09%, opinó que casi siempre, el
19.53%, afirmó que algunas veces, un 10.29%, consideró que casi nunca y; el 5.06%, se
pronunció por la alternativa nunca.
Siguiendo con el análisis, tomando en cuenta que el porcentaje mayor de la tabla fue
42.97%, en la alternativa siempre; en el caso de los directivos, con un promedio de
74.82%, el indicador que se encuentra fortalecido, es: dar autonomía con el 83.33%,
porque está por encima del promedio; siendo en este caso debilidades los indicadores
correr riesgos con el 71.13% y aceptar el conflicto con el 70%, ya que están por debajo del
promedio.
De acuerdo a, los docentes, con un promedio de 12.73%, la fortaleza es el indicador
dar autonomía con el 12.73%, porque está por encima del promedio; siendo en este caso,
debilidades los indicadores correr riesgos con un 9.83% y aceptar el conflicto con el
10.76%, ya que están por debajo del promedio. Al mismo tiempo, se evidencia que la
78
población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas siempre y casi siempre
con el 65.06%, representando que en dichas instituciones se describen, en forma
considerable, las condiciones para la creación de una cultura organizacional. Estos
resultados coinciden con lo planteado anteriormente, porque se notó que muchas veces,
los directivos o gerentes no aceptan los conflictos, dejándolos de resolver.
S
O
D
A por, García, O.
Dichos resultados coinciden en ciertos aspectos con los obtenidos
V
R
E
S
E
R
(2009), realizó una investigación tituladaS
“Estilos de liderazgo del gerente educativo y
O
CH
cultura organizacional R
en E
las escuelas básicas I y II etapa”, porque en la misma, se
E
D
concluyó que los gerentes poseen algunas debilidades en los estilos de liderazgo. Se
encontró deficiencias en la productividad del personal docente y en la capacidad para
trabajar en equipo.
En lo que respecta a, las condiciones para la creación de una cultura organizacional,
coinciden con Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), porque indican que “algunas culturas
organizacionales alientan el correr riesgos, aceptan conflictos y desacuerdos, dan a los
empleados mucha autonomía y recompensan a los miembros de acuerdo con criterios de
desempeño” (p. 399). Como puede apreciarse, el gerente hace énfasis en el desempeño
de su equipo, transforma el ambiente de trabajo asumiendo nuevos retos, reforzando el
sentimiento de eficacia personal. Por otro lado, hay debilidades para directivos y docentes,
en los indicadores correr riesgos, por tanto, no coinciden con, Mosley, D. y otros (2005),
porque opinan que:
los supervisores deben estar preparados para adaptarse a los numerosos retos
que exigen un mejor desempeño. Entre los retos más significativos se encuentran:
79
tratar con una fuerza de trabajo más diversa, hacer énfasis en el desempeño de
equipo, hacer a una tecnología creciente, ajustarse a los cambios ocupacionales e
industriales, satisfacer los desafíos globales, mejorar la calidad y la productividad,
perfeccionar el comportamiento ético y responder a las crisis. (p.22)
Adicional a esto, se manifestaron debilidades en los directivos y docentes en el
indicador acepta el conflicto, en vista de esto, no coinciden con, Robbins, S. y DeCenzo,
S
O
D
VA
D. (2008), porque los mismos afirman que “los supervisores necesitan estar atentos a las
R
SE
E
R
S
señales de que algo falla en el departamento y no deben esperar que la situación llegue al
O
H
C
E
ER
nivel de crisis” (p. 49). Por eso, el supervisor, evita esperar que las situaciones lleguen a
D
un nivel de crisis, utiliza el estilo colaborador para solucionar el conflicto, indaga sobre las
causas de cualquier incumplimiento antes de adoptar una postura crítica. Seguidamente,
se presenta la Tabla 3, que expone el resumen de la primera variable:
Tabla 3
Resumen de la Variable: Cultura Organizacional
Dimensiones
Sujetos
S.
DIR
DOC
39,37
Características
Condiciones
para la
42,97
creación de
una cultura
organizacional
% TOTAL
41,17
Fuente: González, Y. (2015)
C.S.
DIR
DOC
A.V.
DIR
DOC
C.N.
DIR
N
DOC
DIR
DOC
27,36
22,8
9,24
1,15
22,09
19,53
10,29
5.06
24,72
21,17
9,77
3,11
En la Tabla 3, se plantean los resultados obtenidos para la variable Cultura
Organizacional, en la misma, se observa que, el 41.17%, de los directivos y docentes
80
respondieron que siempre identifican y describen las dimensiones: características y
condiciones para la creación de una cultura organizacional; otro 24.72%, opinó que casi
siempre, el 21.17%, afirmó que algunas veces, un 9.77%, consideró que casi nunca y; el
3.11%, se pronunció por la alternativa nunca.
S
O
D
A fortalecida la
41.17%, en la alternativa siempre; directivos y docentes V
consideran
R
E
S
E
R
dimensión condiciones para la creación S
de una cultura organizacional con el 42.97%,
O
CH
porque está por encimaR
delE
promedio; siendo la debilidad la dimensión características con
E
D
un 39.37%, porque están por debajo del promedio. Al mismo tiempo, se evidencia que la
Extendiendo el análisis, tomando en cuenta que el porcentaje mayor de la tabla fue
población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas siempre y casi siempre
con el 65.89%, representando que en dichas instituciones se identifican y describen, en
forma considerable, las dimensiones consultadas.
En este orden de ideas, Marín, A. (2005), expresa que la cultura organizacional “es el
conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida, por sus
miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y
convenciones básicas, que están en la base de sus estructuras y sistemas de gestión” (p.
304). En este sentido, la cultura de las instituciones educativas es instaurada, con el pasar
del tiempo, por sus propios integrantes, por eso se dice que el gerente proporciona la
configuración de las características de la institución, a fin de crear un clima armónico y
establecer los patrones de comportamiento sobre la manera de hacer las cosas.
81
Con respecto a la dimensión características la cual fue una debilidad, no coinciden
con Chiavenato, I. (2011), porque el mismo expone que “la cultura organizacional presenta
seis características principales: regularidad en los comportamientos observados, normas,
valores predominantes, filosofía, reglas y clima organizacional” (p. 73).
S
O
D
A los miembros de la
diferente, por eso, es importante crear estándares sobre los cuales
V
R
E
S
E
R
organización deben desempeñarse, buscar
el consenso en el equipo, resolver los
S
O
Htrabajo óptimo. Seguidamente, se presenta la Tabla 4,
C
E
problemas, lograr un ambiente
de
DER
De esta forma, se explica como la cultura organizacional de cada institución es
que busca, Caracterizar los Aspectos que alimentan la Satisfacción Laboral de Docentes
de Educación Media General.
Variable: Satisfacción Laboral
Tabla 4
Tabla General de la Dimensión: Aspectos que alimentan la Satisfacción Laboral
Indicadores
Sujetos
Estilo de
liderazgo
Naturaleza
de las
tareas
Condiciones
de trabajo
PROMEDIO
% TOTAL
S
DIR
DOC
79,63
17,7
C.S.
DIR DOC
C.N.
DIR DOC
N
DIR DOC
14,8
0
48,23
0
18,8
0
0,5
63,33 13,26 36,66 16,26
0
39,4
0
29,53
0
1,5
10,36 18,66 10,36 38,73
0
31,86
0
5,4
0
26,73
0
2,47
79,26
5,36
20,36
A.V.
DIR DOC
74,07 12,10 22,46 16,57
43,1
Fuente: González, Y. (2015)
19,52
3,45
42,12
22,79
13,37
1,24
82
En la Tabla 4, se plantean los resultados obtenidos para la dimensión Aspectos que
alimentan la satisfacción laboral, en la misma, se observa que, el 43.1%, de los directivos
y docentes respondieron que siempre caracterizan los indicadores: estilo de liderazgo,
naturaleza de las tareas y condiciones de trabajo; otro 22.79%, opinó que casi siempre, el
19.52%, afirmó que algunas veces, un 13.37%, consideró que casi nunca y; el 1.24%, se
S
O
D
VA
ER
S
E
R
Siguiendo con el análisis, tomando en
cuenta
que el porcentaje mayor de la tabla fue
S
O
CenHel caso de los directivos, con un promedio de 74.07%,
E
43.1%, en la alternativaR
siempre;
DE
pronunció por la alternativa nunca.
los indicadores que se encuentran fortalecidos son: estilo de liderazgo con el 79.63% y
condiciones de trabajo con el 79.26%, porque está por encima del promedio; siendo en
este caso debilidad le indicador naturaleza de las tareas con el 63.33%, porque está por
debajo del promedio.
De acuerdo a, los docentes, con un promedio de 12.10%, las
fortalezas son los indicadores estilo de liderazgo con el 17.7% y naturaleza de las tareas
con el 13.26%, porque estos valores están por encima del promedio; siendo en este caso,
debilidad el indicador condiciones de trabajo
con un 5.36% debido a que están por
debajo del promedio.
Al mismo tiempo, se evidencia que la población consultada se inclinó por las
alternativas de respuestas siempre, algunas veces y casi siempre con el 85.41%,
representando que en dichas instituciones se caracterizan, en forma considerable, los
aspectos que alimentan la satisfacción laboral. De allí que, los resultados coinciden con el
planteamiento del problema porque, en ocasiones el personal no conoce las tareas que
83
debe realizar o son propuestas con un mínimo de tiempo de anticipación, además, de
tener condiciones de trabajo desfavorables, como lo señalaron los docentes.
Dichos resultados coinciden en ciertos aspectos con los obtenidos por, Chourio, F.
(2012), en su investigación “Actitud del Gerente Educativo y la satisfacción laboral de los
S
O
D
Aeducativos mantienen
Zulia”, porque, entre las conclusiones se tiene que los gerentes
V
R
E
S
E
R
unas actitudes medianamente altas con respecto
a su desempeño.
S
O
H
C
E
R laboral se ubicó en un nivel medio, lo cual es debido a
DlaEsatisfacción
Mientras que
docentes en las instituciones de educación básica del Municipio Maracaibo del Estado
factores tanto higiénicos como motivacionales que impiden obtener una satisfacción
adecuada al desempeño laboral ejercido, por tanto, se formularon lineamientos teóricoprácticos para fortalecer la actitud del gerente educativo y la satisfacción laboral del
docente.
Coinciden con, Newstrom, J. (2011), porque el autor señala que “algunos aspectos
importantes de la satisfacción laboral son el sueldo, el jefe, la naturaleza de las tareas, los
compañeros o el equipo y las condiciones de trabajo inmediatas” (p. 218). Por ello, es
importante poseer habilidades de influencia en los docentes, aplicar debido procesos de
control, preparar l recurso humano para el desempeño de sus funciones, implementando
medidas preventivas para eliminar las condiciones de inseguridad en el ambiente de
trabajo.
Por otro lado, los directivos reflejaron debilidades en el indicador naturaleza de las
tareas, por tanto, no coinciden con, Robbins, S. y DeCenzo, D. (2008), porque expresan
84
que “la identidad de la tarea es el grado en que la tarea quiere una pieza de trabajo
completa e identificable” (p. 229). Es necesario proporcionar objetivos claros del
desempeño de modo que se puedan lograr los objetivos.
Por su parte los docentes consideraron que la debilidad es, condiciones de trabajo,
S
O
D
A
para el desarrollo normal del trabajo que la persona tenga buenas
condiciones y se sienta
V
R
E
Stiene mucha importancia el espacio
E
R
seguro y agradable en su puesto de trabajo,
por
esto
S
O
H
C
E
de trabajo, la iluminación…”
(p.152).
R
DE
por tanto no coinciden con, Baguer, A. (2009), porque el mismo refiere que “es importante
En las instituciones, el supervisor propicia buenas condiciones laborales con personal
de la institución, elimina las condiciones de inseguridad el ambiente e instruye al personal
sobre la implementación de medidas de seguridad, elimina las condiciones inseguras del
ambiente laboral. A continuación, se presenta la Tabla 5, con el fin de, Identificar los
Medios para el logro de la Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media
General.
Tabla 5
Tabla General de la Dimensión:
Medios para el logro de la satisfacción en el trabajo
Indicadores
Sujetos
Hacer que los
puestos sean
amenos
Brindar
oportunidades
Adecuar al
personal a sus
habilidades
PROMEDIO
% TOTAL
S
C.S.
DIR
63,33
DOC
9,83
DIR
DOC
DIR
DOC
C.N.
DIR
DOC
DIR
DOC
26,66
11,3
10
41,66
0
29,4
0
7,83
35,8
0
27,96
0
20,1
25
40
4,9
46,66
25
5,4
55
6,71
42,77
42,78
24,75
Fuente: González, Y. (2015)
A.V.
11,23
8,33
10,29
26,53
13,33
N
20
30,36
0
30,86
0
14,44
35,94
25,19
0
29,41
14,71
0
17,64
8,82
85
En la Tabla 5, se plantean los resultados obtenidos para la dimensión Medios para el
logro de la satisfacción en el trabajo, en la misma, se observa que, el 26.53%, de los
directivos y docentes respondieron que casi siempre identifican los indicadores: hacer que
los puestos sean amenos, brindar oportunidades, adecuar al personal a sus habilidades;
otro 25.19%, opinó que algunas veces, el 24.75%, afirmó que siempre, un 14.71%,
S
O
D
VA
ER
S
E
R
Tomando en cuenta, que el porcentaje
mayor
de la tabla fue 26.53%, en la alternativa
S
O
H con un promedio de 42.77%, los indicadores
C
E
casi siempre; en el caso
de
los
directivos,
DER
consideró que casi nunca y; el 8.82%, se pronunció por la alternativa nunca.
que se encuentran fortalecidos son: brindar oportunidades con el 46.66% y adecuar al
personal a sus habilidades con el 55%, porque está por encima del promedio; siendo en
este caso debilidad el indicador hacer que los puestos sean amenos con un 26.66%,
porque está por debajo del promedio. Siendo esto, coincidente con lo formulado en el
problema de investigación, al referir que muchas veces los docentes asignados están
desvinculados de su puesto.
De acuerdo a, los docentes, con un promedio de 12.29%, las fortalezas son los
indicadores hacer que los puestos sean amenos con el 11.3% y, brindar oportunidades,
con el 11.23%, porque estos valores están por encima del promedio; siendo en este caso,
debilidad el indicador adecuar al personal a sus habilidades con el 8.33%, debido a que
están por debajo del promedio.
Al mismo tiempo, se evidencia que la población
consultada se inclinó por las alternativas de respuestas casi siempre y algunas veces con
el 51.72%, representando que en dichas instituciones se identifican, en forma media, los
medios para el logro de la satisfacción en el trabajo.
86
Dichos resultados coinciden en ciertos aspectos con los obtenidos por, Bravo, R.
(2010), en su investigación “Integración del personal y satisfacción laboral en educación
media general”, porque los resultados evidenciaron que el proceso de integración del
personal se está aplicando de forma eficaz y la satisfacción laboral demostró que los
S
O
D
A alto.
educativos para el mejor desempeño docente, teniendo un comportamiento
V
R
SE
E
R
S para el logro de la satisfacción en el trabajo
O
Para, Chiavenato, I. (2011), los
medios
H
C
E
R
DE“hacer que los puestos sean amenos, pagar con justicia, brindar
con los siguientes:
factores extrínsecos como los factores intrínsecos son muy valorados por los gerentes
prestaciones y oportunidades para ascensos, adecuar a las personas a los puestos según
sus intereses y habilidades, diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios” (p.
292).
Los directivos propician un ambiente positivo, evitando trabajos rutinarios, asignando
responsabilidades al personal de acuerdo a sus capacidades. Sin embargo, los directivos
indicaron debilidad en el indicador, hacer que los puestos sean amenos, por tanto, no
coinciden con las formulaciones de, Chiavenato, I. (2011), quien indica que “el ambiente
divertido hace que las personas estén más satisfechas con lo que hacen, y así elimina la
rutina y la monotonía” (p. 292). De hecho, asigna al personal los trabajos que mejor se
ajustan a sus capacidades, adecua a los puestos de trabajo a las personas con potencial
para desarrollarse, promueve el involucramiento con el cargo a los miembros de la
institución para que se compenetren con su trabajo
87
Por su parte, los docentes opinaron que la mayor debilidad fue adecuar al personal a
sus habilidades, de allí que, no coinciden con los planteamientos de, Por su parte,
Chiavenato, I. (2011), refiere la “necesidad de admitir a personas con potencial para
desarrollarse en el sentido de adecuarlas a los puestos correctos” (p. 292). Esto es,
adecuar a los docentes a los puestos que ocupan en la institución, asignando
S
O
D
VA
R
responsabilidades a los docentes. Seguidamente, se presenta la Tabla 6, que resume los
resultados de la segunda variable:
OTabla 6
H
C
E
R de la Variable: Satisfacción Laboral
EResumen
D
Dimensiones
Sujetos
SE
E
R
S
S
DIR DOC
C.S.
DIR DOC
A.V.
DIR DOC
C.N.
DIR DOC
N
DIR DOC
Aspectos que
alimentan la
43,1
19,52
22,79
13,37
1,24
satisfacción
laboral
Medios para
el logro de la
24,75
26,53
25,19
14,71
8,82
satisfacción
en el trabajo
% TOTAL
33,93
23,03
23,99
14,04
5,03
Fuente: González, Y. (2015)
En la Tabla 6, se plantean los resultados obtenidos para la variable Satisfacción
Laboral, en la misma, se observa que, el 33.93%, de los directivos y docentes
respondieron que siempre caracterizan e identifican las dimensiones: aspectos que
alimentan la satisfacción laboral y medios para el logro de la satisfacción en el trabajo; otro
23.99%, opinó que algunas veces, el 23.03%, afirmó que casi siempre, un 14.04%,
consideró que casi nunca y; el 5.03%, se pronunció por la alternativa nunca.
88
Extendiendo el análisis, tomando en cuenta que el porcentaje mayor de la tabla fue
33.93%, en la alternativa siempre; directivos y docentes consideran fortalecida la
dimensión aspectos que alimentan la satisfacción laboral con el 43.1%, porque está por
encima del promedio; siendo la debilidad la dimensión medios para el logro de la
satisfacción en el trabajo con el 24.75%, porque están por debajo del promedio. De igual
S
O
D
VA
R
forma, la población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas siempre,
SE
E
R
S
algunas veces y casi siempre con el 70.95%, representando que en dichas instituciones se
O
H
C
E
ER
caracterizan e identifican, en forma considerable, las dimensiones consultadas
D
En lo que respecta a, la satisfacción laboral, Newstrom, J. (2011), refiere que “es el
conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables del empleado hacia su
actividad laboral” (p. 218). Como puede observarse, la satisfacción laboral tiene estrecha
relación con los sentimientos que cada docente tiene acerca de su puesto de trabajo, por
eso si se siente cómodo en la institución, es posible que rinda más y de mejores frutos,
aun en los momentos difíciles.
Acerca de los medios para el logro de la satisfacción en el trabajo, que fue la debilidad
encontrada, no coinciden con, Munch, L. (2011), porque explica que “la motivación es el
conjunto de factores que influyen en el individuo y que estimulan y dirigen sus acciones y
su conducta” (p. 100). Sin duda que, la motivación por hacer las actividades es el motor
que mueve a la gente al logro de los objetivos; por tal motivo, es importante mantener a
los docentes estimulados hacia las acciones escolares, incentivar su trabajo, el cual es de
interés social. A continuación, se presenta la Tabla 7, con el objeto de, Establecer el grado
89
de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General.
Tabla 7
Correlación entre Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General.
S
O
D
VA
R
ECultura
S
E
SR
Correlaciones
HO de
Coeficiente
C
E
ER correlación
Rho de Spearman Cultura
D
Sig. (bilateral)
N
Satisfacción Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
satisfacción
1,000
.
,852**
,000
78
78
,852**
1,000
,000 .
78
78
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Para establecer el grado de relación entre Cultura Organizacional y Satisfacción
Laboral de Docentes, se realizó una prueba de correlación de Rho Spearman, cuyo valor
reveló una correlación positiva alta, al nivel de 0,01(bilateral) entre las variables
constituidas. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula
estadística siguiente, confirmado por los resultados obtenidos de la operación del
programa estadístico SPSS v 15,0.
90
  1
6 d 2
n(n  1)(n  1)
Al emplear la fórmula se obtuvo un coeficiente de Rho Spearman de 0,852, una
correlación positiva media al nivel de 0,01(bilateral), representando que las variables se
S
O
D
VA
relacionan de positiva alta, lo que indica que a medida que la variable Cultura
R
SE
E
R
S
Organizacional aumenta en forma alta de la misma forma lo hará la variable Satisfacción
HO
C
E
de la cultura organizacional,
DER si hace que los docentes se sientan comprometidos con lo
Laboral de Docentes y viceversa. En este sentido, se puede apreciar que el conocimiento
que hacen, se sientan satisfechos.
91
Conclusiones
Una vez culminado el proceso investigativo, es preciso deducir que, en lo que respecta
a, Identificar las Características de la Cultura Organizacional en
Educación Media
General, los directivos y docentes respondieron que siempre identifican los indicadores:
S
O
D
Aen este caso clima
indicador que se encuentra fortalecido, es: normas; siendo
V
R
E
S
E
R
organizacional y valores predominantes,S
indicadores con debilidad, ya que están por
O
CH
debajo del promedio. RE
DE
clima organizacional, normas y valores predominantes; por parte de los directivos, el
Por su parte, los docentes, señalan que la fortaleza es el indicador clima
organizacional; mientras que las debilidades son los indicadores normas y valores
predominantes. Además, se evidencia que la población consultada se inclinó por las
alternativas de respuestas siempre y casi siempre, representando que en dichas
instituciones se identifican, en forma considerable, las características de la cultura
organizacional.
En lo que respecta,
Describir las Condiciones para la creación de una Cultura
Organizacional en Educación Media General, los directivos y docentes respondieron que
siempre describen los indicadores: correr riesgos, aceptar el conflicto y dar autonomía; en
el caso de los directivos, el indicador que se encuentra fortalecido, es: dar autonomía;
siendo en este caso debilidades los indicadores correr riesgos.
De acuerdo a, los docentes, la fortaleza es el indicador dar autonomía; siendo en este
caso, debilidades los indicadores correr riesgos y aceptar el conflicto. Al mismo tiempo, se
92
evidencia que la población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas
siempre y casi siempre, representando que en dichas instituciones se describen, en forma
considerable, las condiciones para la creación de una cultura organizacional.
Seguidamente, al Caracterizar los Aspectos que alimentan la Satisfacción Laboral de
S
O
D
A de las tareas y
siempre caracterizan los indicadores: estilo de liderazgo, naturaleza
V
R
E
S
E
R
condiciones de trabajo; en el caso de los
directivos, los indicadores que se encuentran
S
O
CH
fortalecidos son: estiloR
deE
liderazgo y condiciones de trabajo; siendo en este caso
E
D
debilidad le indicador naturaleza de las tareas.
Docentes de
Educación Media General, los directivos y docentes respondieron que
De acuerdo a, los docentes, las fortalezas son los indicadores estilo de liderazgo c y
naturaleza de las tareas; siendo en este caso, debilidad el indicador condiciones de
trabajo. Al mismo tiempo, se evidencia que la población consultada se inclinó por las
alternativas de respuestas siempre, algunas veces y casi siempre, representando que en
dichas instituciones se caracterizan, en forma considerable, los aspectos que alimentan la
satisfacción laboral.
A continuación, al Identificar los Medios para el logro de la Satisfacción Laboral de
Docentes de Educación Media General, los directivos y docentes respondieron que casi
siempre identifican los indicadores: hacer que los puestos sean amenos, brindar
oportunidades, adecuar al personal a sus habilidades; en el caso de los directivos, los
indicadores que se encuentran fortalecidos son: brindar oportunidades
y
adecuar al
personal a sus habilidades, porque está por encima del promedio; siendo en este caso
93
debilidad el indicador hacer que los puestos sean amenos, porque está por debajo del
promedio.
De acuerdo a, los docentes, las fortalezas son los indicadores hacer que los puestos
sean amenos
y, brindar oportunidades, porque estos valores están por encima del
promedio; siendo en este caso, debilidad el indicador adecuar al personal a sus
S
O
D
VA
R
habilidades, debido a que están por debajo del promedio. Al mismo tiempo, se evidencia
SE
E
R
S
que la población consultada se inclinó por las alternativas de respuestas casi siempre y
O
H
C
E
ER
algunas veces, representando que en dichas instituciones se identifican, en forma media,
D
los medios para el logro de la satisfacción en el trabajo
En lo que respecta a, Establecer el grado de relación entre Cultura Organizacional y
Satisfacción Laboral de Docentes de
Educación Media General, se estableció una
correlación alta, lo que indica que a medida que la variable Cultura Organizacional
aumenta en forma alta de la misma forma lo hará la variable Satisfacción Laboral de
Docentes y viceversa.
94
Recomendaciones
Una vez, emitidas las anteriores conclusiones, se puede recomendar al equipo de
supervisores de las instituciones objeto de estudio, dar a conocer, profesar e inculcar a
S
O
D
directivo y extendido a los directivos y docentes para así lograrV
unA
producto educativo de
R
E
S
E
R
calidad.
S
O
H
C
E
R
Elos directivos deben estar atentos a cualquier acontecimiento que
Adicional a D
esto,
cada miembro del plantel los valores institucionales, ser profesados por el gerente o
pueda afectar la vida institucional, a fin de garantizar su adecuado funcionamiento, por lo
que debe ser previsivo, ya sea en el orden administrativo o académico, hacer que las
cosas funcionen, expandir las creencias y valores de las instituciones escolares como
parte de su historia, garantizar la formación del profesorado y trabajar en función de sus
necesidades, siguiendo las reglas aceptadas por el equipo para de esta manera lograr un
ambiente de trabajo óptimo.
Sumando a lo anterior, estimular a que los docentes realicen las tareas que fueron
asignadas, procurar instaurar un sano ambiente laboral, con condiciones de seguridad, no
sólo por los docentes, sino por los estudiantes, que el ambiente esté iluminado, con un
ambiente adecuado, fomentar el respeto entre quienes integran la institución, ser
conocedores de la realidad del otro, crear un ambiente de trabajo divertido, en el que reine
la armonía, la cordialidad entre sus miembros. Sumado a esto, adecuar a los docentes a
los puestos que ocupan en la institución, colaborar con el desarrollo de la institución,
95
ofrecer capacitación continua, hacer que el personal se sienta cómodo en la institución,
motivándoles, incentivar su trabajo, el cual es de interés social.
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