1. No category

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2015.04.23 18:36:01 -05'00'
Nombre del proyecto:
“ESTANDARIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS”
Empresa:
JAFRA MANUFACTURING S.A. DE C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta:
DULCE MARÍA SERVÍN RODRÍGUEZ
Asesor de la UTEQ:
Asesor de la Organización:
Ing. Ernesto Ruiz López
Ing. Martin Castillo Santollan
Santiago de Querétaro, Qro. Abril del 2015
1
Resumen
En este proyecto se hiso en la empresa Jafra Manufacturing S. A. de C.V. en la
cual se logro hacer uso de la estandarización, el análisis de tiempos y
movimientos y la base de este trabajo radica en el balanceo de líneas de
producción. Gracias a esto se obtuvo la creación de hojas de ruta de proceso
que le ha permitido a la empresa conocer y tener a la mano un costo real de la
manufactura de los productos únicamente en el área de fragancias, aunque el
tiempo fue poco se logro cumplir con el objetivo y dejar avance que será de
gran utilidad para la mayoría de departamentos especialmente el departamento
de manufactura, ingeniería industrial y finanzas.
(Palabras clave: hoja de ruta de proceso, costo, balanceo)
2
Summary
I would like carry out of my internship a good experience. I hope of my
internship a development professional reflected in my personality and my way of
thinking, I hope that this internship will strengthen my knowledge, besides I
would like learn a lot of the company, for which I would like see the problems
and give the solution to those problems. The area in that to I would be is the
area of production because is an area in which I have experience professional,
but also I would like to apply my knowledge as shot production line, propose and
implement improvements in the process and information system, other thing I
would like know many people but the most important is that I like would leave a
good image of the University in the company that carried out professional
practices because all the student we are a representation of the that is the
UTEQ.
3
Agradecimientos
Por la motivación que día con día me han dado y por los valores que me
han inculcado hoy les agradezco mucho, gracias por ser un ejemplo de lucha y
fortaleza, gracias por estar cuando más los necesite y a pesar del sacrificio que
hicimos hoy es el gran día y gracias a ustedes lo logre hoy gracias les doy y les
daré toda mi vida ser como son, por estar en mi vida y por darme fuerzas para
salir adelante gracias, gracias papas, gracias a ustedes estoy donde quiero
estar y por ustedes saldré adelante como todo una profesionista exitosa,
talentosa y sobretodo trabajadora y honesta.
Y a ti dios gracias por cuidar mi camino en cada momento y permitirme lograr la
meta por la que tanto me esforcé.
4
Índice
Resumen ........................................................................................................................... 2
Summary ........................................................................................................................... 3
Agradecimientos .............................................................................................................. 4
Índice................................................................................................................................. 5
I.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 6
II.
ANTECEDENTES ....................................................................................................... 7
III. JUSTIFICACIÓN....................................................................................................... 10
IV. OBJETIVOS ............................................................................................................. 11
V.
ALCANCE ................................................................................................................ 12
VI. ANÁLISIS DE RIESGO............................................................................................. 13
VII. MARCO TEORICO ................................................................................................... 14
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES ......................................................................................... 33
IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ............................................................... 34
X. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................... 36
XI. RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................... 49
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 51
XIII. ANEXOS................................................................................................................... 53
XIV. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................ 59
5
I.
Introducción
En el siguiente reporte podrá conocer la importancia de tener un costo real
del producto, con este proyecto se pretende que la empresa conozca el
verdadero precio del producto y lanzar al mercado un producto con un costo
100% real y no un estimado. Además también se pretende tener más control de
la variabilidad de los procesos de envasado por medio de la estandarización de
operaciones esto nos asegura:
 Producto de calidad
 Precio real del producto
 Entregas a tiempo
 Mejor planeación y programación
6
II.
Antecedentes
Antecedentes de la empresa
Nombre de la empresa
JAFRA Manufacturing S.A. de C.V.
Ubicación
Av. la Estacada 201
Parque Industrial Querétaro
Santa Rosa Jáuregui – 76220
Historia de la empresa
1956. JAFRA nace en Malibú, California en el año de 1956. JAFRA resulta de la
combinación de los nombres de sus fundadores, Jan y Frank Day. Desde ese
momento JAFRA define como su misión: Brindar a la mujer la oportunidad de
desarrollar un Negocio Propio, mismo que muy pronto se convirtió en un
proyecto de vida para miles de familias en todo el mundo.
1979. La oportunidad JAFRA llega a México, iniciando operaciones en el mes
de noviembre de 1979, con 16 empleados y 28 productos.
Las primeras oficinas y Centro de Distribución se establecieron en la Ciudad de
México en la Colonia del Valle.
1996. Se inauguran las nuevas Oficinas Corporativas de JAFRA en México.
2004. JAFRA se integra a Grupo Vorwerk ganando el respaldo y solidez de un
grupo líder global en venta directa.
7
2007. Como resultado de avances en la Ciencia de la Belleza Natural, creamos
JAFRA Dynamics, una innovadora línea de Cuidado del Cutis que incluye el
avanzado ingrediente Intellishield® que actúa como una segunda piel.
2008. Exitosa apertura de JAFRA en Brasil, liderado por el staff de JAFRA
México.
2009. JAFRA celebra su 30 aniversario en México con más de 500,000
Comerciantes Independientes de Productos JAFRA, 4 Oficinas Regionales en
las Ciudades de Guadalajara, Monterrey, Villahermosa, Ciudad de México y
más de 75 Centros de Atención en toda la República Mexicana y un Centro de
Distribución.
SERVIDAY que con una gran infraestructura abastece eficientemente la
demanda de los productos. Atendiendo cerca de 22 mil poblaciones cada mes.
2010. Con una inversión millonaria, en Febrero se inaugura la nueva Planta de
Manufactura, JAFRA Manufacturing en el Parque Industrial Querétaro.
Antecedentes del proyecto
En la empresa Jafra Manufacturing específicamente en el área de envasado
de fragancias, existen 3 grandes problemas:
1. Estandarización del proceso de llenado
2. Balanceo de líneas
3. Y costeo de mano de obra de nuevos productos
Al no estandarizar las operaciones se corre el riesgo de entregar un
producto con especificaciones que el cliente no pide, o en otras palabras cada
8
vez que se realiza un mismo producto se está realizando de manera diferente.
Un ejemplo es que se puede estar ejecutando el proceso de envasado con más
o menos operadoras en las líneas, con la máquina en malas condiciones o con
distintos estándares de llenado; con todo esto sin hacer un análisis meticuloso
nos damos cuento que trae graves problemas que tienen un fuerte impacto
directamente con los costos y los tiempos.
Ahora bien si las líneas de producción no están balanceadas en base a un
estudio siempre se tendrán problemas como: producto acumulado derivado de
la velocidad inapropiada de la máquina, producto de mala calidad, falta de
personal sobre la línea o viceversa, ausentismo (debido a las exigencias del
trabajo), desperdicio de materia prima. Y lo más importante el costo, para el
caso de los nuevos productos la metodología en Jafra
Manufacturing es
estimar el valor de mano de obra en base a un producto ya existente, pero el
riesgo de costear de esta manera es que solo se podrá conocer un estimado y
no se tendrá un costo real, debido a esto la empresa corre el riesgo de lanzar
al mercado un producto más barato, lo cual le deja a la empresa una derrama
económica, es por esto la importancia de tener una línea balanceada,
estandarizar y controlar el proceso y sobre todo conocer el costo real de la
mano de obra.
9
III.
Justificación
El estudio de tiempos juega un papel muy importante en la productividad
de cualquier empresa, independientemente que esta ofrezca un producto o
servicio, ya que fundamenta la base para determinar los estándares de tiempo
para la planeación de la producción, además es utilizado para poder calcular
costos, programar la producción, programar las órdenes de compra de materia
prima, contratar personal, evaluar productividad.
Un estudio de tiempos deja ver si existe un mal diseño del producto o un
mal método de trabajo, permitiendo de esta manera buscar mejoras e
incrementar la productividad. Este método de medición de trabajo es la mejor
técnica para eliminar los movimientos innecesarios, minimizar la cantidad de
trabajo, sustituir o mejorar métodos, además es de gran ayuda para investigar,
minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual
no se genera valor agregado al producto, rubro donde este proyecto tiene
énfasis.
Una función adicional de un estudio de tiempos es la fijación del tiempo
estándar, el cual es la base tanto como para la programación de la producción
así como para el establecimiento de cotizaciones, precios de venta y plazos de
entrega; además ayudan a una administración óptima de la maquinaria, mano
de obra e instalaciones.
10
IV.
Objetivos
Objetivo general
Estandarizar y costear los nuevos productos del 2014 del área de envasado de
fragancias.
Objetivos específicos
 Realizar hoja de ruta de proceso donde se establezca un pre-costeo de
la mano de obra del producto (una estimación de lo que cuesta envasar
ese producto en cuestión de mano de obra) ver anexo 1.
 Dar seguimiento a nuevos productos y realizar 3 tomas de tiempo a los
productos (tres corridas en tiempo real) ver anexo 2.
 Balancear línea de producción
 Realizar hoja de ruta de proceso donde se establezca el costeo de mano
de obra del producto (costo real de la mano de obra del producto.
11
V.
Alcance
La finalidad de este proyecto es generar una hoja de ruta de proceso
para conocer el costo real de mano de obra para los nuevos productos del año
2014 y 2015 (periodo enero abril) del área de envasado de fragancias; para ello
se obtendrá el tiempo estándar de las operaciones y se realizará un balance de
la línea de producción por cada número de parte con la información obtenida y
el análisis de datos se pueda asignar y distribuir el personal necesario sobre la
línea. Este proyecto se restringe un poco por el poco tiempo de desarrollo enero
2015 hasta abril del mismo año ya que en este periodo pueden generarse más
nuevos productos y debido al tiempo de planeación es difícil generar una hoja
de costeo, es posible que no se tengan tres corridas del nuevo código o
producto.
12
VI.
Análisis de riesgo
En base a la planeación es posible que la totalidad de números de
parte
no se corran en el periodo establecido o también se considera que
algunos productos nuevos pueden no solo ser afectados por la planeación sino
también en las primeras corridas pueden presentar problemas por un defecto en
el diseño de componentes mismos del producto o por el mal diseño del método
de trabajo o por malos ajustes de la maquinaria, es decir que si se presentase
esta problemática se estaría prolongado el tiempo para realizar un análisis de
una corrida real para determinar el costo de mano de obra directa, además
cabe resaltar que en la ejecución y trabajo de este proyecto solo se ha tomado
el primer turno de jornada laboral, por lo cual habrá que considerar que muchos
de estos códigos serán planeados por programación en el segundo y tercer
turno.
13
VII.
Marco teórico
Para analizar la problemática en estudio, es importante fundamentar las acciones
tomadas y levadas a cabo, para ello se presenta el siguiente enfoque teórico que
soporta las diferentes actividades realizadas.
Estudio de tiempos y métodos
La ingeniería industrial surgió con los estudios de tiempos y movimientos.
Desde entonces se le han incorporado muchos otros campos de actividad,
incluida la investigación operativa que trata de obtener la combinación optima
de todas las actividades de una empresa. Sin embargo, los estudios de tiempos
y movimientos son todavía de dos de las herramientas investigación más
importante necesaria para los ingenieros industriales.
El estudio de métodos y tiempos es el medio utilizado para recoger datos
y tener conocimiento no solo del producto y de las operaciones requeridas para
fabricarlos sino también de las funciones del talles que pueden afectar a la
operación que se está estudiando, la opinión de una de las instituciones más
importantes en México nos dice que:
El estudio de tiempos juega un papel importante en la productividad de
cualquier empresa de productos o servicios. Con éste se pueden determinar los
estándares de tiempo para la planeación, calcular costos, programar, contratar,
evaluar la productividad, establecer planes de pago, entre otras actividades por
lo que, cualquier empresa que busque un alto nivel competitivo debe centrar su
atención en las técnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de
seleccionar la técnica adecuada para analizar la actividad seleccionada.
(Instituto Tecnológico de Cd. Juárez, 2009, p. 1).
14
Los estudios de tiempos se definen como el proceso de determinar el tiempo
que requiere un operador diestro y bien capacitado a un ritmo normal, para
hacer una tarea específica (Meyers, 2000, p. 355).
Tipos de estudio de tiempos.
Es el método en el que piensan la mayoría de los empleados de manufactura
cuando hablan de estándares de tiempo. Frederick W. Taylor empezó alrededor
de 1880 a usar el cronómetro para estudiar el trabajo. Debido a su larga
trayectoria, esta técnica está incluida en muchas empresas manufactureras.
Dentro de los estudios de tiempos existen los que se realizan con cronometraje
directo como de los tipos Vuelta a Cero o Continuo:
•
Cronometraje de Vuelta a Cero: según este procedimiento, al comienzo
de cada uno de los elementos en que se descompone la operación, los
punteros del reloj inician su marcha desde cero. Al fin de tal elemento se lee el
tiempo, se vuelven las manecillas a cero y se registra el tiempo observado.
•
Cronometraje continuo: según el mismo, los diferentes elementos de la
operación en su secuencia real, sin detener el reloj, debiendo el observador
tomar nota mentalmente del tiempo que éste indique en el instante en que cada
elemento se completa.
Además, existe un método de muestreo de tiempo en que se realizan
observaciones en un instante determinado de tiempo y es capaz de medir
variadas actividades, este método se conoce como Work Sampling (Muestreo
del Trabajo o Muestras Instantáneas).
15
Tiempo estándar.
La definición de Meyers y Stephens (2006) sobre el tiempo estándar dice
que es “el tiempo requerido para producir un artículo en una estación de
manufactura, con las tres condiciones siguientes: Operador calificado y bien
capacitado, manufactura a ritmo normal y hacer una tarea específica”. (Mayers,
2000, p. 54)
Se requiere un trabajador calificado y bien capacitado. Generalmente es la
experiencia lo que hace de un operador alguien calificado y bien capacitado; el
tiempo necesario para alcanzar la calificación varía según el trabajo y la
persona.
El ritmo normal es al que un operador capacitado, en condiciones normales,
realiza una tarea como nivel normal de esfuerzo, es decir, aquel con el cual un
operador puede mantener un ritmo confortable: ni demasiado rápido ni
demasiado lento. Para cada trabajo solo se utiliza un estándar de tiempo, aun si
las diferencias individuales entre operadores arrojan resultados diferentes. El
ritmo normal es confortable para la mayoría de la gente.
Una tarea específica es una descripción detallada de lo que debe lograrse. La
descripción de la tarea debe incluir lo siguiente:
•
Método prescrito de trabajo
•
Especificación de materiales herramientas y equipo que serán usados.
•
Posiciones del material que entra y sale.
•
Requerimientos adicionales, como seguridad, calidad, limpieza y tareas
de mantenimiento.
16
Trabajo estandarizado.
En toda empresa de manufactura podemos encontrar líneas de producción, y
son responsables desde el diseño hasta la producción. Por consiguiente, el
resultado del personal se vería afectado si se trabajara de manera diferente.
Por ejemplo, si el método de operación fuese diferente entre cada uno de los
turnos. Posiblemente se presentarían las siguientes problemáticas:
•
Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
•
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
•
La mejora de la operación se hace problemática dado que cada quien
realiza la operación a su forma de pensar
•
Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
•
Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal
•
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el
incumplimiento de las entregas de la producción al siguiente proceso
•
Se incrementan los costos por daños en el producto por malas prácticas
en la operación.
Por lo tanto, “la operación estándar debe de incluir todos los requisitos
importantes dentro de la organización e incluirlos para que estos se realicen de
forma sistemática” (González, 2007).
17
Estandarización adecuada.
Lo importante es llevar a cabo la estandarización de una manera adecuada a
las necesidades de la empresa.
•
Si la empresa es pequeña no debe pretender cargar con estándares muy
sofisticados y manuales muy gruesos.
•
La pequeña empresa cambia su estructura o funciones con mucha
facilidad y frecuencia. Para que el estándar sirva se debe mantener actualizado.
•
Es preferible básico, gráfico y sencillo, pero siempre actualizado, que
muy completo y detallado pero ajeno a la realidad.
Aspectos clave en la estandarización efectiva.
•
Que los miembros del proceso participen en la estandarización.
•
Que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.
•
Que el estándar represente la forma más fácil, segura y mejor de hacer
un trabajo.
Antes de realizar un estándar debe discutirse con los miembros que realizan
las tareas. Deben tenerse en cuenta los puntos de vista de todos los
involucrados y cuestionar la necesidad de cada una de las actividades.
La idea es elevar la eficiencia del proceso, eliminando todas las actividades
innecesarias, y buscar la secuencia más lógica, con el fin de mantener la tarea
lo más sencilla posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del
objetivo. Una vez acordado el mejor método para hacer algo, se documenta en
un está
18
¿Qué es la estandarización?
Según Kondo, la estandarización puede dividirse básicamente en la
estandarización de las cosas y en la estandarización del trabajo.
La estandarización de las cosas se refiere a que los objetos deben ser iguales,
y es indispensable en muchos aspectos de la vida cotidiana para ser más
eficientes. Digamos el tamaño de las ventanas o las partes de los vehículos.
Pasos para la estandarización.
1.
Involucrar al personal operativo.
2.
Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del
proceso.
3.
Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4.
Capacitar y adiestrar al personal.
5.
Implementar formalmente el estándar.
6.
Checar los resultados.
7.
Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no,
analizar la brecha y tomar acción correctiva.
Diferentes formas de estandarizar.

Hay tareas que requieren gran precisión para que puedan hacerse bien,
por lo que debe darse una explicación detallada, paso a paso.

Hay otras para las cuales basta con conocer el objetivo y dar algunos
lineamientos y restricciones.
19

La pequeña empresa debe trabajar con el tipo de formato que mejor se
ajuste a sus necesidades y no hacer nada que no se tenga claramente
identificado como valioso y necesario.
Objetivo y restricciones de la estandarización.
Para definir el objetivo se contemplan dos elementos:

El objetivo de las actividades que se engloban dentro del estándar, se
indica en forma breve, clara y específica.

Los indicadores de desempeño que cuantifiquen el cumplimiento o nivel
de desempeño esperado.
Al hablar de las restricciones, se parte de la base: lo que no está prohibido, está
permitido.
•
Lineamientos estratégicos. En esta sección se enuncian las directrices
que los involucrados deben tomar en cuenta al realizar las actividades para
alcanzar el objetivo.
•
Diagramas e imágenes. Con el fin de apoyar la comprensión de las
actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un diagrama del
proceso.
•
Registros. Se enuncian los registros o datos que deben ser recolectados
en el proceso.
•
Herramientas y formatos utilizados. Se señalan las herramientas o
formatos utilizados para realizar las actividades necesarias dentro del estándar;
20
éstos deberán estar acompañados por una breve explicación para comprender
su uso.
Dificultades.
1.
El estándar es deficiente.
2.
Falta de capacitación en el estándar.
3.
Falta de seguimiento para verificar la aplicación.
4.
Negligencia de los empleados.
La estandarización no es tarea fácil, requiere gran perseverancia y convicción
por parte de los líderes.
1.- Estándar deficiente. En la elaboración del estándar deben participar todos
los miembros del proceso. Es inútil hacer estándares de escritorio que no
reflejan la realidad y contratar gente externa para que desarrolle los manuales,
sin tomar en cuenta al personal operativo.
2.- Falta de capacitación. Cuando se desarrolla un estándar hay que capacitar
a las personas que van a regirse por él. Esta capacitación tiene que ser
realizada por las personas que ya dominan el proceso y se debe dejar un
registro en el que se indique la fecha de la capacitación, la persona que la
impartió y los resultados obtenidos.
Debe efectuarse una evaluación teórica y práctica.
Para darle a la capacitación un carácter formal, conviene otorgarles a los
participantes una certificación, por uno o dos años, por cada tema que dominen
21
3.- Falta de seguimiento Los líderes de la empresa deben demostrar interés
en que se respeten los estándares. Cotidianamente deben hacer verificaciones
informales que se vean complementadas por las auditorias.
4.- Negligencia Cuando los estándares están bien implantados, es poco
frecuente que exista negligencia de parte de los colaboradores. Si la hubiera,
puede manejarse:
Primera falta: Llamada de atención verbal e indagar las causas con la persona.
Segunda falta: Levantar un acta administrativa.
Tercera falta. Al estándar: Sanción de acuerdo con el reglamento.
Manufactura esbelta.
Friedman (2006) define como manufactura como “la transformación de materias
primas en productos terminados para su venta. También involucra procesos de
elaboración de productos semi-manufacturados”.
El Objetivo Fundamental
Proveer el valor al cliente a través de un proceso de creación de valor perfecto
con desperdicio cero en:

Diseño (concepto al cliente)

Fabricación (desde la orden hasta la entrega)

Sostener (en uso a través del ciclo de vida hasta el reciclaje)
El fundamento interno:

Concentrarse en cada producto y su flujo de valor (información
más objetos) en vez de organizaciones, propiedades, tecnologías
o rutas de transportes.
22
Cinco Elementos Clave para LEAN
Valor

Especifica el valor desde el punto de vista del cliente final.

Precio

Calidad

Entrega Confiable

Reacción rápida ante el cambio de necesidades
Flujo de Valor

Identifica todos los pasos que actualmente se requieren para mover
productos desde la orden hasta la entrega.

Desafíe cada paso:

¿Por qué es necesario esto?

¿El cliente pensaría que el producto vale menos si este paso
pudiera ser eliminado?
Flujo

Forme todos los pasos que realmente crean valor para que ocurran en
una secuencia rápida.

Requiere que cada paso en el proceso sea:

Capaz - correcto todo el tiempo

Disponible – que siempre sea capaz de realizarse

Adecuado – con capacidad de evitar los cuellos de botella
23
Jalar

El producto es fabricado solamente cuando la operación / cliente
siguiente lo requiera.

Para corto plazo: Ciclos rápidos y suaves para reducir inventario.
Perfección

Desafíe su proceso.

Especifique el valor del cliente final.

Identifique el flujo de valor para cada familia de producto y quite las
acciones de desperdicio (muda).

Haga que el producto fluya.

De tal forma que el cliente pueda seguir comprando el producto
Valor agregado (va) / valor no agregado (vna)
Identificación de valor
Eliminar el VNA innecesario, reducir las actividades del negocio que no agregan
valor pero necesario. Hacer fluir el valor Agregado.
Tiempo definido del valor agregado
En la Manufactura tradicional, el tiempo principal del valor Agregado es un
porcentaje pequeño del tiempo principal total, y está disperso durante todo el
proceso.
Muchas compañías se concentran en reducir el 10 % del tiempo principal del
valor Agregado cuando deberías de atacar el 90 % del tiempo principal del valor
no Agregado. Expertos comprenden que la mejora importante puede ser
24
realizada atacando el valor no Agregado tanto como las actividades del valor
Agregado
Operaciones de valor agregado
Típicas tareas de valor Agregado cambian el estado físico o la configuración del
producto en una manera que el cliente valora (dispuesto a pagar por)

Taladrar, Avellanar, Tornear, Fresar, Machuelear, Esmerilado etc.
En toda empresa, el diseño de líneas para sistemas de producción es de suma
importancia debido a que la situación económica de las mismas depende del
rendimiento de fabricación. Como todo la fabricación es una función con valor
agregado, la eficiencia de las actividades contribuirá de manera destacada en la
rentabilidad económica de la empresa a corto y a largo plazo (Muñoz, 2009).
Por tanto, este autor menciona que el ambiente actual demanda que las
empresas respondan con rapidez a los múltiples requerimientos de los clientes.
En base a esto, han surgido estrategias de fabricación, entre ellas la
manufactura esbelta, que se considera un método viable y efectivo para
alcanzar la eficiencia.
La manufactura esbelta o lean Manufacturing es un término genérico que se da
a las aplicaciones del sistema de producción Toyota. Este sistema se refiere
tanto a fabricación flexible, manejable, sincrónica, como a la fabricación según
el flujo de demanda. El objetivo último de un sistema de este tipo consiste en
reducir los siete despilfarros principales tal y como los presenta Taiichi Ohno.
25
“Entre
estos
despilfarros
se
encuentran:
el
procesado,
movimientos
innecesarios, esperas, nivel de existencias, sobreproducción, transportes y la
corrección de defectos” (Lareau y Kaufman, 2003).
Así pues, “El valor de la manufactura esbelta es eliminar todos los desperdicios
o muda, incluyendo las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio o procesos” (Belohlavek, 2006).
En este sentido, la muda es una palabra Japonesa, muy sencilla y útil que
significa cualquier actividad, proceso u operación que no agrega valor al
producto o servicio para el consumidor o cliente (Bohan, 2003).
Así pues, en la empresa bajo estudio, se ha introducido un nuevo producto
llamado BT Ibox, en el cual su línea de producción no cuenta con los ajustes
necesarios para su correcto funcionamiento ya que se presenta principalmente
tiempo de ocio y scrap (desperdicio), por lo que se quiere eliminar estos
desperdicios.
Los autores Kosky, Balmer, Keat y Wise (2009), aseguran que la manufactura
esbelta es la manera óptima de producir bienes a través de la eliminación del
desperdicio y de la implementación del flujo. Según los mismos autores, la
manufactura esbelta es una filosofía de administración de procesos que se
enfoca en la reducción de los 7 desperdicios identificados por Toyota.
Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), dicen que los 7 desperdicios clasificados
por Taiichi Ohno, padre del sistema Toyota de producción son los siguientes:
1.
Sobreproducción.
2.
Inventario.
3.
Defectos, retrabajos y reparaciones.
26
4.
Movimiento.
5.
Del proceso.
6.
Esperas (colas).
7.
Transporte.
Tipos de desperdicios de la manufactura esbelta
Elementos de la producción que añaden tiempo, esfuerzo, costo, pero no valor.
Cosas para recordar sobre el desperdicio:

El desperdicio es realmente un síntoma en vez de una causa raíz
del problema

Hay puntos de Desperdicio dentro del sistema (en ambos,
procesos y niveles de flujo de valor)
Magalhaes (2010) nos dice que “la eliminación total del desperdicio es la clave
de dicha metodología.”
Si se quiere de alguna manera iniciar la aplicación de este sistema de
producción, lo primero que se debe de entender es cuales son estos
desperdicios, como identificarlos fácilmente y una vez identificados trabajar en
ellos para reducirlos o eliminarlos de ser posible.
Sobreproducción.
Producir producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente. La
mentalidad general de los supervisores de producción es la de ir por delante de
los requerimientos, para así garantizar el programa de producción aún en el
caso de tener algún contratiempo con los equipos o los insumos. Pero esto los
lleva a acumular producto lo que implica que estamos gastando más dinero del
necesario al utilizar más materia prima de la que se requería así como la
utilización de equipos y energía que no se necesitaba en ese momento; además
27
de correr el riesgo que dicho exceso de material sufra algún tipo de daño o
contenga algún problema que no fue identificado y requiere de re-trabajo
posteriormente. Todo esto solo agrega costo al producto final.
Inventario.
Producto terminado, producto en proceso, partes y piezas mantenidas en el
inventario normalmente no agregan valor; al contrario solo agregan costo por
ocupar espacio, requerir equipo de manejo de materiales, cadenas de
transporte y montacargas. El exceso de inventario acumulado en la planta solo
acumula polvo, pero nada de valor agregado y su calidad se degradarán en el
tiempo. Cuando los niveles de inventarios son altos, nadie se preocupa por
problemas como falla de equipos, calidad, ausentismo y se pierde la
oportunidad de mejorar. El inventario es como el agua en un estanque, solo
veremos las piedras si bajamos el nivel del agua. Una vez que bajamos los
niveles de inventario, empezaremos a ver los problemas que requieren solución
para poder agregar valor a nuestro producto.
Reparación/Rechazos.
Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan
acumulación de material y costosos procesos de reparación, que eventualmente
puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las manos de los
clientes. Todo esto genera incrementos de costo así como inconformidad por
parte de los clientes. Es importante que nuestros procesos tengan previstos
métodos para detener la producción cuando la misma está generando producto
no conforme, especialmente en grandes y costosos equipos automáticos que
producen cientos de piezas por minutos.
28
Movimiento.
Todo movimiento de una persona que no sea necesario para agregar valor al
proceso es un desperdicio. Es muy importante garantizar que los componentes
necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo más cerca
posible de la operación, la búsqueda de material al inventario, el acarreo de
piezas pesadas, la busqueda de documentos, todo esto son muestras de
desperdicio que debemos evitar. Una buena observación de la operación nos
puede indicar condiciones que pueden ser evitadas para disminuir los
movimientos innecesarios.
Sobre-procesamiento.
Efectuar pasos innecesarios para producir un producto es un ejemplo de
desperdicio de sobre-procesamiento. Movimiento excesivo de componentes
dentro de la planta hasta llegar al sitio donde finalmente serán ensamblados los
mismos también son ejemplos de desperdicio. Estos pueden ser evitados
simplificando los procesos y agrupando operaciones más cerca del lugar de
ensamble final.
Espera.
Cuando un operario espera por el resultado de otra operación para poder
continuar su proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar
con su operación, este tipo de desperdicio normalmente puede ser observado
fácilmente.
Transporte.
El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo normal, pero es
muy importante tener en cuenta que todo este movimiento no agregan nada de
valor al producto; por tal razón todos esto movimientos deben ser minimizados,
pues los mismos son innecesarios y podrían incorporar daño a nuestro producto
al no ser manejado apropiadamente.
29
Por su parte, el autor Bohan (2003), menciona que estos son algunos ejemplos
de desperdicios o muda que se presentan en las áreas o líneas de producción:

Áreas de trabajo con exceso de personal.

Líneas de producción desequilibradas. Una operación, una persona o un
equipo trabajan a un ritmo más rápido o más lento que otros en la línea.

Falta de asignación de trabajo.

Los operarios que carecen de una capacitación adecuada.

Esperas para realizar cambios o ajustes de moldes.

Configuración deficiente del área de trabajo.

Errores en la planeación o en la programación y secuencias de trabajo.

Excesiva distancia de desplazamiento de productos durante el proceso
de producción.
Cuello de botella

Un cuello de botella limita la salida del proceso (operacional o
transaccional) y tiene menos capacidad que los pasos/operaciones
previos o siguientes. Restringe el caudal de proceso.

Un cuello de botella puede cambiar con el tiempo (mensual, semanal,
incluso diario) basado en las mezclas de "Producto" o causas especiales
(introducción de nuevos productos, pedidos especiales).

Un cuello de botella puede ser causado por problemas físicos (como la
circulación
de
proceso,
disponibilidad
partes/suministro, disponibilidad de equipo).
30
de
personal,
apoyo
de

Un cuello de botella también puede ser causado por problemas no físicos
(como
los
procedimientos,
moral,
ambiente
entrenamiento).
¿Cómo son creados los cuellos de botella?

Mala circulación de proceso

Máquina

Gente

Falta de partes

Métodos de transportación (grúas, pie, etc.)

Transferencias

Tamaños de lotes grandes

Deficiencias de operaciones

Configuración

Rechazos (rendimiento bajo)

Tiempo improductivo

Retrabajo

Distancia

Preocupaciones de seguridad

Mala programación

Mezcla de productos

WIP excesivos

Variabilidad del proceso

Estrés

Cambios
31
poco
seguro,
o
¿Dónde están los cuellos de botella?
Haciendo un diagrama de proceso de la operación podemos ver donde se
encuentran algunos cuellos de botella, como por ejemplo donde se apila el
inventario, etc.
¿Cómo dirigir los cuellos de botella?
1. Identificar el cuello de botella(s) – hágalo visible (reconocido por todos
aquellos que pueden hacer un impacto sobre el cuello de botella).
2. Desarrolle un plan para superar el cuello de botella identificado.
3. Enfoque los recursos requeridos en el plan.
4. Implemente el plan (Kaizen, actividad en equipo, etc.).
5. Supere el cuello de botella y vuelva al paso 1 e identifique el cuello de
botella siguiente/nuevo.
32
VIII. Plan de actividades
SEMANA
ACTIVIDAD
Inducción a la empresa, capacitación sobre los
lineamientos de seguridad de la empresa.
1
2
3
4
5
P
R
Capacitación en la generación de hojas de ruta,
toma de tiempos y analisis de datos.
Identificación e investigación de los codigos en el
sistema de información y en matriz de estandares
de envasado.
P
R
P
R
Creación de hoja de ruta de pre-costeo para
codigos nuevos identificación y asignación en
lineas primaria y secundaria
P
Toma de tiempos, analisis en piso y realizacion de
hoja de costeo (para codigos unicamente con precosteo)
P
R
R
P=Programado
R=Real
33
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
IX.
Recursos materiales y humanos
Recursos Materiales
Los recursos materiales que serán requeridos en este proyecto se enlistan a
continuación, estos serán muy dispensables para la ejecución y éxito del
proyecto:
 Computadora
 Formato toma de tiempos
 Cronometro
 Tabla
 Calculadora
 Pluma tinta negra
 Escritorio
 Impresora
 Hojas blancas
 Folder
 Carpeta
 Papelera
34
Recursos humanos
Los recursos humanos en este proyecto son de gran importancias pues de ellos
depende, que la información que se entregue sea verídica y a continuación se
despliega la lista de los recursos humanos dispensables.
 Gerente de producción (Quien hace validad la hoja de ruta)
 Encargado de área (ingeniero industrial)
 Gerente de empaque
 Personal de sistemas informáticos
35
X. Desarrollo del proyecto
Análisis del área de trabajo.
Se realizó el análisis del área por línea de trabajo y por estación, a fin de
identificar problemas claves dentro de la producción de los productos y detectar
las operaciones críticas y con mayores problemas en cuanto a tiempo de
operación y costo. En el anexo A podrá ver el lay out de dicha área.
Comúnmente las actividades en el área de envasado de fragancias son las
siguientes:
1. Colocar etiqueta en el fondo del frasco y dejar frasco en base.
2. Dosificado de granel.
3. Colocar válvula.
4. Engargolado/crimpado.
5. Inspección de engargolado.
6. Traslape y lotificado.
7. Inspección de partícula y volumen.
8. Colocar tapa.
9. En cajillado.
10. Direccionar para encelofanado
11. Transferencia a encelofanado.
12. Encelofanado.
13. Empaque de producto terminado.
14. Cerrar y entarimar corrugado.
En rasgos generales se puede decir que el área de fragancias cuenta con 5
líneas de envasado las cuales comparten características muy
similares, a
continuación se describen cada una de las líneas ubicadas en esta área:
36
Línea 101 CAPMATIC
La capacidad de esta línea va de 20 a 36 piezas por minuto, con un máximo de
16 personas operado, considerando un espacio de trabajo de 85 cm, a su vez
esta línea se caracteriza por tener 12 boquillas y una considerable variación de
llenado, cosa que impacta muy directamente con la calidad del producto. Por lo
general en esta línea solo se corren los productos con frasco de 100 ml y
formas cuadradas, debido a la condición y diseño de las bandas de traslape.
Línea 102 AT-50
Esta línea tiene una capacidad impresionante de dosificado; tiene la capacidad
de dosificar hasta 60 piezas por minuto con poca variabilidad en cuestión de
volumen, esta línea cuenta con una maquina de llenado de 12 boquillas muy
fáciles de ajustar, lo cual hace a la operadora más independiente del personal
técnico, en esta línea se pueden correr productos de 100 y algunos de 50 ml, el
cuello de botella de esta línea es una Encelofanadora con una capacidad de 35
piezas por minuto, la línea esta acondicionada para que 16 personas trabajen.
103 BINER ELLISSON
Es la mejor de las líneas al contar con una dosificadora con casi nada de
variabilidad durante el transcurso de operación, es por ello que en esta línea se
corren todos los frascos opacos (aquellos que el volumen no es visible) de 100
y 50 ml, últimamente debido a sus características es en esta línea donde
generalmente corren los productos estrella.
37
La línea está diseñada para que 14 personas realicen sus actividades sin
problema.
Línea 104 PKB
En esta es la línea más automatizada de toda el área de envasado, puesto que
cuenta con una maquina dosificadora capaz de:
1. Dosificar con la mínima variabilidad de volumen, su variabilidad va de 1-2
ml.
2. Elimina la espuma causada por la presión de llenado.
3. Coloca de manera automática la válvula.
4. Realiza direccionado de válvula.
5. Ejecuta sin problema el engargolado/crimpado.
Aunque esta línea es de las mas automatizadas también es de las líneas
con mas paros por fallas de la maquina.
Método y estandarización de la toma de tiempos
Una vez que se ha identificado el área y cada una de las líneas, ahora se abre
paso al método de trabajo el cual para todas las áreas deberá ser el mismo por
lo tanto se me capacitó para seguir el método de toma de tiempos que se viene
haciendo ya desde hace 15 años, para lo cual se me facilito un formato de
toma de tiempos ya diseñado por la empresa; el formato presenta las siguiente
información: (también puede visualizarlo en el anexo B).
Fecha: El día en que se realizó el estudio de tiempos
38
Código: Es el código del producto este puede ser código padre o
semiterminado
Turno: Turno de producción, ya sea primero o segundo, en el cual se corrió el
producto.
Elaboró: Nombre de quien realizo la toma de tiempos.
Descripción: Nombre del producto que se envaso.
Cantidad: El número de piezas que manipulan dentro de cada operación.
Tiempo ciclo: El formato estaba diseñado para la captura de 20 ciclos.
Observaciones: Aquí se pueden agregar especificaciones del producto que
nos ayudan a realizar la hoja de pre costeo o de costeo como densidad y
volúmenes mínimos y máximos o las condiciones generales de la línea.
Este formato como ya se menciono contiene 20 tomas de tiempo para cada
actividad, al final de los 20 tiempos se tomo la decisión de capturar el mínimo
repetible de los 20 datos capturados. La celda para el mínimo repetible esta en
seguida a los 20 datos obtenidos.
El siguiente dato es el tiempo por actividad, este valor se calcula en relación
al número de piezas que el operador está manejando dentro de determinada
estación de trabajo.
Mínimo repetible
Tiempo por actividad =
Cantidad (piezas)
39
La celda de Piezas por minuto es el total de piezas que se pueden realizar en
un minuto en relación al tiempo por actividad de la operación que se está
analizando.
60
PPM =
Tiempo por actividad
Hoja de ruta de pre-costeo.
La hoja de ruta de pre-costeo es una estimación cercana a la manera en cómo
puede funcionar una línea de Envasado fragancias para un producto. Anexo c.
Esta hoja de pre-costeo es una descripción de las operaciones para la
realización de un producto. Aquí el balanceo de la línea para determinado
producto, se realiza en función al cuello de botella, el cual en la mayoría de las
ocasiones es la máquina de encelofanado.
Una vez obtenidos los tiempos de algún producto, se puede realizar una hoja de
pre-costeo, tomando como referencia un número de parte con las mismas
características y componentes.
En seguida algunos puntos importantes a considerar para la elaboración de una
hoja de pre-costeo:

Cada producto envasado en Jafra Manufacturing contiene código como
identificación del producto.
40
El bulk o mezcla, es un número que identifica el tipo de granel que se
está envasando.

Cuando un producto puede envasarse en más de una maquina diferente,
es importante señalar cual línea es principal y cual es secundaria, esta
elección se hace en base a la comparación del costo de mano de obra y
a la velocidad de dosificado. La línea principal será la cual tenga el
menor costo de mano de obra y mayor velocidad de dosificado para el
mismo producto y el resto se manejaran como líneas secundarias.

El peso calculado del producto es una formula relacionada con las
especificaciones de PT (densidad, volumen mínimo y máximo). Este
indica el peso neto de cada producto.
(Promedio (Vol. Mínimo, Vol. Máximo))*densidad máxima
Peso calculado =

OEE= 85% de eficiencia

RATE ESTANDAR: Velocidad de dosificado de la maquina

PRODUCCIÓN POR HORA = (60 min) (RATE ESTANDAR) (85%)
41
(1000)(#OPERADORES)

RATE MOD POR 1000 PZAS=PRODUCCIÓN POR HORA

LIMPIEZA DE LINEA (2.5 %) = (RATE MOD POR 1000 PZAS)(0.025)
DEVOLUCIÓN DE
MATERIALES
= (RATE MOD POR 1000 PZAS) (0.025)
DE LÍNEA (2.5%)
RATE PARA
SISTEMA BPCS
=
DEVOLUCIÓN DE
MATERIALES
DE LÍNEA (2.5%)

+
LIMPIEZA
DE LINEA
(2.5 %)
+
RATE MOD
POR 1000
PZAS
En la descripción general del producto, se enlistan todas las
actividades que se realizaron dentro de la línea para el envasado del
granel en determinado producto.

Tiempo por actividad (Calculado en el formato de la toma de tiempos)

Piezas por minuto (Velocidad de la máquina programada por
mantenimiento).

Número de operadores: aquí se realiza el balanceo de la línea, el cual
se hará en función al cuello de botella, es decir, la velocidad de la
dosificadora o velocidad de la Encelofanadora.
42

Para conocer los componentes del producto se hace mediante el
sistema BPCS. Este software se utilizó exclusivamente para rastrear
códigos de productos y conocer su estructura.

En el Lay-Out de la línea se agregan el número de operadores que
estarán dentro de la línea los cuales influyen en el envasado del
producto.
Esta hoja de pre-costeo también cuenta con una hoja de anexos la cual nos
permite agregar al costo producto de la misma familia, es decir productos que
son igual en tamaño, volumen, densidad y componentes (Anexo D).
Hoja de ruta de costeo.
Para realizar una hoja de costeo que se realizaron 3 tomas de tiempos. Estas
tomas de tiempos fueron hechas en distintos días y turnos. Esto se hizo con la
finalidad de disminuir la variación que pudieran arrojar los datos y que la hoja de
costeo fuera verídica y ajustada al personal de los tres turnos.
La diferencia de la hoja de costeo con la de pre-costeo es que en la hoja de
costeo existe un respaldo de los datos con las tres tomas de tiempos (Anexo E).
Una vez elaborada los encargados de firmar y validar la hoja es el Ing. Industrial
del área, Ing. De Empaque y el Gerente de Producción.
43
La función de esta hoja de Anexos de Costeo tiene la misma función que la
hoja de anexo de Pre-Costeo Esta hoja se utiliza mayormente en el área de
Color ya que aquí los productos se clasifican por familias y se envasan en
condiciones similares.
44
Uso de software BPCS.
Este software se utilizo para conocer la
estructura de los productos Jafra, es decir, los
componentes que integra un producto para su
fabricación dentro de una línea,( figura de lado
derecho). Cabe mencionar que este es el sistema
de información por el cual se rige Jafra, en el se pueden consultar
principalmente estructuras de componentes, ordenes de trabajo futuras y
cerradas, proveedores status de componentes y productos entre otros aspectos
de la empresa.
Las siguientes figuras muestran el método de trabajo para el uso del sistema
PASOS
FOTOS
¿POR QUÉ?
Verificar los siguientes pasos antes de
iniciar.
1.-Para ingresar al sistema, primero damos
doble clic en el icono de "BPCS" que se
encuentra directamente en el escritorio.
El nombre del acceso
directo en el escritorio
puede variar, no siempre
es el mismo.
2. Ingresar el USUARIO y CONTRASEÑA
que el jefe de área te ha proporcionado y
tecleamos ENTER.
Por seguridad de la
empresa en el uso de
información de los
productos de fabricación.
3. El sistema te mostrara dos opciones. La que En la opción numero 2 es
usaremos nosotros el la opción 2
en la que usaremos el
(Distribuidora Comercial Jafra)
comando BOM300.
4. Para abrir la opción de "MENUS",
tecleamos ENTER nuevamente.
Existen otros comandos:
F1: para Ayuda
F3: para Salir
F12: para Cancelar el
proceso
45
PASOS
5. En la siguiente ventana nos pedirá que
ingresemos el nombre del menú o del
programa. El que nos interesa es el BOM300.
FOTOS
¿POR QUÉ?
El BOM300 nos sirve para
conocer los diferentes
componentes de
determinado producto.
6. Esta ventana es importante ya que aquí
indicaremos el código que deseamos buscar.
El numero 12 sirve para
>Tecleamos en la casilla Act con 12 o 18 .
indicarle al sistema que
>En Item Number indicamos el código que
busque el codigo .
vamos a buscar.
>En Facility tecleamos el comando DJ.
Después de capturar estos datos tecleamos
ENTER
7.- Esta es la información del producto y los
diferentes componentes que son requeridos
para su manufactura.
8.- Para salir y buscar un nuevo código
tecleamos F12.
Para salir de la opción BOM300, tecleamos
F3.
Después de salir del BOM300, para
salir del sistema tecleamos nuevamente F3
Nota: Este sistema de información a lo largo del proyecto fue una pieza
importante, puesto que fue la fuente de información.
46
Toma de tiempos
El estudio se hizo en un periodo de 12 semanas aproximadamente en el área
de fragancias en las líneas anteriormente mencionadas.
Se realizó la toma de tiempos en 3 partes (este método de toma de tiempos es
impuesto por la
empresa) debido a las condiciones de trabajo de los
operadores y así disminuir la variación que podría generar si las tres tomas se
realizaban en el mismo turno del día. El horario en el cual se pudieron realizar la
toma de tiempos fue de 8:00 am a 15:00 pm lo cual hizo factible estar en dos
turnos diferentes. Los horarios que la empresa maneja para el área de
producción es:
1 turno de 06:00 a 14:00 horas de lunes a sábado
2 turno de 14:00 a 09:45 horas de lunes a sábado
3 turno de 09:45 a 06:00 horas de lunes a viernes
Esto ayudó a que, si en producto fue corrido en el primer turno, se tomaran
tiempos y, de igual manera, si se corrió en el segundo turno ya se tenían dos
corridas del mismo producto.
Antes de realizar la toma de tiempos, se preguntaba cual era el estatus de
producción, es decir, cuantos productos aun se tenían que producir para cubrir
el lote de producción para así no quedar con datos incompletos debido a paro
de línea.
Al mismo tiempo de realizar la toma de tiempos el analista de piso debía
realizar un análisis de las condiciones de trabajo de los operadores para así
poder integrar dichas observaciones tanto de calidad, ergonomía, seguridad o
47
cualquier actividad relacionada con el envasado del producto con el fin de
implementar mejoras dentro del área o de cada una de las estaciones de las
líneas.
Es importante señalar que cada que se contaba con una nueva hoja, ya sea de
costeo o de pre-costeo, de un producto que no se tenía cargado en la matriz, se
le hacía llegar al encargado de la captura de la información y de actualización
de la matriz de envasado para así tenerla actualizada al día ya que esta matriz
es también utilizada para consulta por otros departamentos.
48
XI.
Resultados obtenidos
Ahora se darán a conocer los resultados obtenidos del proyecto para lo cual
se realizó una comparación entre
el programa planeado y lo que se logró
realizar, a continuación se muestra una tabla que deja ver los códigos con hoja
de ruta de pre-costeo y costeo, recordando que los pre-costeos serán
únicamente para los nuevos productos y códigos que no tuvieran hoja de ruta
en la matriz de estándares de envasado, entre todo con este proyecto se logró
documentar 200 hojas de ruta entre costeos y pre-costeos de nuevos productos
y forecast de las cuales solo 40 hojas de ruta son nuevos productos.
línea
Hoja
de
rutas Porcentaje
costeadas
representativo
101
40
20%
102
50
25%
103
55
27.5%
104
38
19%
105
17
8.5%
TOTAL
200
49
En la siguiente tabla se muestran las hojas de ruta pre-costeadas por cada una
de las líneas las cuales suman 120 hojas de ruta.
línea
Hoja
de
ruta
Pre- Porcentaje
costeada
representativo
101
20
16.6%
102
20
16.6%
103
40
33.33%
104
20
16.6%
105
20
16.6%
TOTAL
120
Los resultados nos muestran que se logró cumplir con el 100% de los códigos
planeados para este periodo.
50
XII. Conclusiones y recomendaciones
Con la implementación de la Técnicas de estudio de tiempos e ingenieriles se
pudo lograr el objetivo principal de este proyecto que fue costear los productos
nuevos o ya existentes (Forecast) además de haber excedido las expectativas
tanto de la empresa como personales.
Al momento de realizar un costeo de un producto, la hoja de ruta era entregada
a ingeniero encargado de la actualización de la matriz para así tener al día la
información referente a los productos del área de fragancias. El uso del sistema
BPCS fue esencial para determinar la estructura y los componentes de los
productos.
Era de suma importancia la implementación de tiempo estándar para la
determinación de cuanto personal para la evaluación del personal necesario por
línea y producto.
La experiencia de trabajar en una empresa y en especial en este proyecto es
muy significativa ya que me pude dar cuenta de los problemas que se pueden
presentar y como aprender a resolverlos tomando buenas decisiones. Me sirvió
como una buena experiencia para formarme como profesionista en el campo
de la Ingeniería Industrial. Además de encontrar la pasión de mi carrera y la
verdadera esencia de mi profesión. También aprendí poder relacionarme con
los departamentos que conforman esta empresa y comprender la importancia y
las aportaciones de cada uno de ellos a los productos y la manera en cómo
estan enlazados.
Pude percatarme de la importancia que tienen las materias, aprendizaje y
proyectos proporcionadas por la universidad y como es su aplicación dentro de
51
la industria en problemas reales, ya que dentro de la rama industrial desarrollas
habilidades que van complementando las habilidades adquiridas.
Finalmente de forma personal aprendí que siempre hay cosas nuevas por
aprender, que nunca es tarde para iniciar y sobre todo que siempre debemos
ser “agentes de cambio y perseguir siempre la mejora”.
Las mejoras que yo propongo para la empresa Jafra Manufacturing radica en el
sistema de información hace falta recordarles a cada uno de los departamentos
su relación directa con la producción, puesto que hay muchos problemas como:
1. Líneas paradas por falta de materiales.
2. Gente seleccionando material defectuoso.
3. Inspecciones innecesarias por maquinaria en mal estado.
4. Rechazos de mercado por falta de control en el proceso.
5. Errores de los operadores por falta de estandarización
Si todos tomaran su papel pensando en el área de producción y su entorno
habría menos problemáticas.
52
XIII. Anexos
53
Anexo A. La Out del área de fragancias.
54
ANEXO B. Formato para toma de tiempos
Formato de Toma de Tiempos
Fecha:
Turno:
No. Ope.
Codigo:
Elaboró:
Descripcion:
Linea:
a)
Operación
1
cant
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
a)
Cantidad de piezas por actividad
b)
Tiem po m inim o repetible
c)
Observaciones:
55
Tiem po por actividad (pza)
d)
Piezas por m inuto
18
19
20
b)
c)
Min
Rep.
Tpo
x Act
(pza)
Anexo C. Hoja de pre-costeo.
OFICIAL DE PRE-COSTEO
LINEA PRINCIPAL
HOJA DE RUTA DE PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
CODIGO PT / BULK
TIPO DE OPERACIÓN
X
SI
MANUAL
No.
REPROCESO
SI
NO X
DESTINO
CÓDIGO AFECT.
-
CELOFÁN
AUTOMÁTICA
SEMIAUTOMÁTICA
X
LINEA SECUNDARIA
NO
X
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA OPERACIÓN
AREA
ESPECÍFICACIONES GENERALES
VOL. DE LLENADO (ML)
Min
Max
DENSIDAD
Min
Max
PESO CALCULADO
#¡DIV/0! gr Scrap
101
FECHA DEL
ESTUDIO
3%
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
TOTAL
0
TOTAL
0
TOTAL
0
TOTAL
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
RATE ESTANDAR (PPM)
OEE
PRODUCCIÓN POR HORA
RATE MOD POR 1000 PZAS
LIMPIEZA DE LINEA (2.5 %)
DEVOLUCIÓN DE MATERIALES DE LÍNEA (2.5%)
RATE PARA SISTEMA BPCS:
DATOS DE LA MÁQUINA
NO. DE BOQUILLAS
TIEMPO CICLO DE MÁQUINA (s eg)
PRODUCCIÓN POR MINUTO
RATE MOD TOTAL
COMPONENTES DEL PRODUCTO
11
85%
-
85%
-
85%
-
0.000
0.000
0.000
0.000
LLENADO
CODIGO
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
DESCRIPCIÓN
LINEA
RATE MOD CODIGO
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
0.000
DESCRIPCIÓN
LINEA
TOTAL
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL EN LA LINEA
RATE MOD
0.000
SEMITERMINADOS
OPERACIÓN BPCS:
85%
-
EQUIPOS PERIFERICOS
OBSERVACIONES
56
Anexo D. Anexo de hoja de Pre-costeo y costeo
OFICIAL DE PRE-COSTEO
HOJA DE RUTA DE PROCESO
ANEXO
LINEA PRINCIPAL
X
LINEA SECUNDARIA
0
CODIGO PT
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
AREA
0
0
0
TIPO DE OPERACIÓN
0
X
MANUAL
0
AUTOMÁTICA
SEMIAUTOMÁTICA
CELOFÁN
SI
0
NO
X
CODIGO
REPROCESO
SI
0 NO X
DESTINO
CÓDIGO AFECT.
-
ESPECÍFICACIONES GENERALES
VOL. DE LLENADO (ML)
Min
0
Max
DENSIDAD
Min
0
Max
PESO CALCULADO
0.000 gr Scrap
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
57
CODIGO BULK
FECHA DEL
ESTUDIO
0
0
3%
FECHA DE REGISTRO
00-ene-00
Anexo E. Hoja de Costeo.
OFICIAL DE COSTEO
LINEA PRINCIPAL
HOJA DE RUTA DE PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
CODIGO PT / BULK
TIPO DE OPERACIÓN
x
SI
MANUAL
No.
REPROCESO
SI
NO x
DESTINO
CÓDIGO AFECT.
-
CELOFÁN
AUTOMÁTICA
SEMIAUTOMÁTICA
X
LINEA SECUNDARIA
NO
x
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA OPERACIÓN
AREA
ESPECÍFICACIONES GENERALES
VOL. DE LLENADO (ML)
Min
Max
DENSIDAD
Min
Max
PESO CALCULADO
#¡DIV/0! gr Scrap
LINEA
TIEMPO PPM
TOTAL
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
0
TOTAL
FECHA DEL
ESTUDIO
3%
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
LINEA
TIEMPO PPM
# OP.
0
TOTAL
0
TOTAL
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
RATE ESTANDAR (PPM)
OEE
PRODUCCIÓN POR HORA
RATE MOD POR 1000 PZAS
LIMPIEZA DE LINEA (2.5 %)
DEVOLUCIÓN DE MATERIALES DE LÍNEA (2.5%)
RATE PARA SISTEMA BPCS:
85%
-
85%
-
85%
-
85%
-
0.000
0.000
0.000
0.000
DATOS DE LA MÁQUINA
NO. DE BOQUILLAS
TIEMPO CICLO DE MÁQUINA (s eg)
PRODUCCIÓN POR MINUTO
RATE MOD TOTAL
COMPONENTES DEL PRODUCTO
CODIGO
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
DESCRIPCIÓN
LINEA
RATE MOD CODIGO
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
0.000
DESCRIPCIÓN
LINEA
TOTAL
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL EN LA LINEA
RATE MOD
0.000
SEMITERMINADOS
OPERACIÓN BPCS:
EQUIPOS PERIFERICOS
OBSERVACIONES
58
XIV. Bibliografía

NIEBEL , B. (2000) Ingeniería industrial, métodos, tiempos y
movimientos. México: Alfa Omega.

DAVID, J. (1999) Administración para la productividad total “un enfoque
sistemático y cuantitativo para competir en calidad, precio y tiempo.
México: Continental SA de CV.

PHILIP, E. (2000) Ingeniería Industrial y administración. México:
Continental SA de CV.

GOMEZ BRAVO, OSCAR. (2005). Contabilidad de costos. Mexico: Mc
Graw Gill. 142.

www.contactopyme.gob.mx/Cpyme/archivos/metodologias/FP20071323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf
59