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Informe final de labores
Junta de Protección Social
Período: 15 de diciembre de 2003
al 15 de abril 2015
Francisco Javier Ibarra Arana
7 de mayo de 2015
INDICE
1. Introducción
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2. Labor realizada en el puesto de Subgerente
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3. Labor realizada en el puesto de Gerente General
4. Labor realizada en el puesto de Gerente de Producción y
7
Comercialización
5. Consideraciones finales
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1. INTRODUCCIÓN
Presento informe final de labores en la Junta de Protección Social en
acatamiento a lo dispuesto en el inciso e) del artículo 12 de la Ley de Control
Interno No. 8292 y demás directrices que deben observar los funcionarios
obligados a presentar este documento.
Nombramientos
Fui nombrado como Subgerente a partir del 15 de diciembre de 2003, según
acuerdo de Junta Directiva JD-390, artículo 19, de la sesión No. 43-2003
celebrada el 25 de noviembre de 2003.
La Junta Directiva en sesión No. 34-2008 celebrada el 14 de octubre del 2008,
tomó el acuerdo JD-618 por medio del cual se me asignó el recargo de la
Gerencia General.
El 17 de setiembre de 2009 en sesión No. 30-2009, la Junta Directiva tomó el
acuerdo de Junta Directiva JD-418 por medio del cual se me nombró en la
Gerencia General por un período de seis años, a partir del 17 de setiembre del
año 2009.
Finalmente, la Junta Directiva tomó el acuerdo JD-261, correspondiente al
artículo VI) de la sesión ordinaria No. 17-2013 por medio del cual fui nombrado
como Gerente de Producción y Comercialización a partir del 3 de junio de 2013.
Estructura del informe
En un primer apartado se presentan las principales gestiones realizadas en el
puesto de Subgerente en el período 2003-2009. En el segundo apartado se
presentan las gestiones realizadas en la Gerencia General en el período 20092013. En un tercer apartado se presentan las gestiones realizadas en la Gerencia
de Producción y Comercialización en el período 2013-2015.
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En el último apartado se presentan las consideraciones finales, donde se
incluyen los retos que a mi criterio debería asumir
la institución en los
próximos años para efectos de continuar por la senda de mejora continua.
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2. LABOR REALIZADA EN EL PUESTO DE SUBGERENTE
Las gestiones principales realizadas en el período 2004-2009 fueron las siguientes:
a. IMPULSO AL DESARROLLO DE LA LOTERÍA INSTANTÁNEA
 Se organizó y realizó el taller denominado Factores claves del éxito
en la lotería instantánea el 6 y 7 de octubre de 2005.
 Se designó en forma permanente un responsable del producto.
 Se establecieron convenios con canales de venta mayoristas a puntos
de venta fijos.
 Se realizaron emisiones de producto con características
diferenciadas.
b. ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN LOTERÍA NACIONAL Y
CHANCES
 Se realizaron ajustes regulares de premios y precios que
compensaron la inflación y generaron mayor atractivo de los
productos
 Se estableció el programa de seguimiento a vendedores con alta
devolución
 Se desarrollaron campañas publicitarias apoyadas en estudios de
mercadeo y consistentes con la estrategia de mercadeo
 Se introdujeron los sorteos extraordinarios de Chances, el sorteo
extraordinario de la amistad, el sorteo de medio año y el de la
constitución.
 Se implementó el pago al segundo y tercer premio de la Lotería
Nacional.
 Se dio un impulso a la venta de loterías por medio de contratos
amparados en el artículo 10 de la Ley 7395. Dentro de este contexto
se desarrollaron socios comerciales.
 Se impulsó la derogatoria del artículo 23 de la ley 7395 para efectos
de que los niveles relativamente altos de devolución no incidieran
negativamente en los resultados de la gestión. Ese artículo señalaba:
“El producto de los premios prescritos y no vendidos de las loterías de la
Junta, se distribuirá de la siguiente forma: (…)”.
Este artículo obligaba a pagar premios sobre lotería no vendida lo
cual no era lógico. Este artículo fue el causante de que la JPS tuviese
pérdidas cuando lanzó al mercado una tercera emisión de Lotería
Nacional en el año 2002.
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c. DESARROLLO DE LOTERÍA ELECTRÓNICA
En este período el desarrollo de la lotería electrónica se dio bajo las
condiciones establecidas en la Ley 7395, las cuales eran muy restrictivas.
Esto especialmente por el artículo 42 que establecía: “El importe total del plan
de premios para la lotería electrónica será de un cuarenta por ciento (40%) de los
ingresos totales generados para cada sorteo; asimismo, se destinará a gastos
administrativos un porcentaje, cuyo monto máximo lo determinará mediante
decreto. …”
La condición de poder pagar solamente un 40% en el plan de premios
resultaba una condición totalmente fuera de mercado. Las loterías tradicionales
pagaban más de 60% y las loterías ilegales pagaban más de 70%.
Dentro de este contexto se desarrollaron gestiones para modificar la ley y poder
impulsar el desarrollo de la lotería electrónica bajo una licitación internacional
siguiendo los estándares establecidos a nivel mundial.
Se trasladó del BNCR a la JPS el centro de datos de la lotería electrónica. Se
establecieron puestos de ventas con socios comerciales para lotería electrónica.
d. DESARROLLO DE PRODUCTOS
Durante este período se estableció el proceso de desarrollo de productos tales
como: Apuntaditos, Zodíaco, al derecho y al revés o rifas los cuales no fueron
lanzados al mercado por encontrarse algún factor limitante que imposibilitó su
implementación.
e. ADMINISTRACIÓN DE CEMENTERIOS
Se realizaron estudios y se recomendaron políticas de ajustes tendientes a subsanar
el déficit que presentaban los Cementerios. Al respecto se presentaron los informes
SGLC-131-2004 y ASGLC-004-2004.
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3. LABOR REALIZADA EN EL PUESTO DE GERENTE GENERAL
A partir de mi nombramiento en la Gerencia General y en coordinación con la
Junta Directiva y las diferentes dependencias de la institución se formuló el Plan
Estratégico para el período 2010-2014. El mismo tendría como eje principal la Ley
8718 que fue promulgada el 2 de febrero de 2009. Es así, como el 15 de julio del
2010 en la sesión extraordinaria No. 11-2010 se aprobó el Plan estratégico
institucional del período 2010-2014 en el cual se formularon los objetivos
institucionales que establecen la ruta para el logro de la misión y visión
institucionales.
Se establecieron los siguientes proyectos estratégicos
institucionales:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Patrocinios Deportivos y Culturales
Sistema de impresión de Código de Barras
Reorganización Administrativa Integral
Alcanzar certificación ISO-9001 e ISO-14001
Mejoramiento en el Edificio Central
Desconcentración
Desarrollo del Sistema SIAB
a. PATROCINIOS DEPORTIVOS Y CULTURALES
La junta directiva decidió mejorar la imagen institucional apoyando el deporte.
Con la idea de que el deporte es un agente útil para prevención de diferentes
situaciones que afectan nuestra sociedad como la drogadicción y
farmacodependencia se decidió innovar patrocinando actividades en donde se
promoviera el ejercicio físico y la sana competencia.
Se establecieron convenios de patrocinio con FECOCI, Federación Costarricense
de Ciclismo, para que la Institución estuviera presente a partir del el 01 de
septiembre del 2009 en la vuelta Ciclística a Costa Rica y algunas otras rutas
como la infantil, la femenina, la de la juventud y la de los campeonatos
nacionales de ruta. También se estableció un convenio de patrocinio con un
equipo de ciclismo. En el año 2010 el patrocinio se compartió con la empresa
Plycem. Este equipo participó representando la imagen institucional tanto en la
vuelta ciclística a Costa Rica, como la Vuelta Internacional a Higuito, donde se
instituyó otro convenio con la Asociación Deportiva Especializada en Ciclismo.
Para todo ese despliegue de imagen de la Junta, se adquirió un podium, tarima
furgón que rodó por todo el país, haciendo énfasis en todas las salidas y
llegadas en donde la vuelta ciclística participó. El Podium fue un complemento
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a la imagen institucional ya que fue utilizado para eventos promocionales y de
venta de los diferentes productos de la Junta en zonas alejadas a precios
oficiales, combatiendo con ello, el sobreprecio y la lotería clandestina.
También se patrocinaron eventos de atletismo como la Clásica Sol y Arena en
los años 2010 a 2013. Los Juegos deportivos nacionales 2012 donde se patrocinó
la pista de atletismo en la Villa Olímpica de Desamparados y que pasaría a
llamarse pista de atletismo “Junta de Protección Social”.
En todos los casos mencionados, se debe indicar que las experiencias fueron
exitosas, lográndose el objetivo planteado que era proyectar la imagen
institucional a nivel nacional por medio del deporte.
Mediante acuerdo JD-227, correspondiente al artículo I), puntos a) y b) de la
sesión extraordinaria N°08-2012 celebrada el 26 de abril del 2012, la Junta
Directiva acordó aprobar el patrocinio de UNAFUT para los campeonatos
invierno 2012, verano 2013(Campeonato N°100), Invierno 2013 y verano 2014.
Para el año 2012 se aprobó también el patrocinio a FECOCI 2012-2013, la vuelta
Higuito 2012-2013, la segunda Carrera Atlética Columbia-Junta de Protección
Social, Cedes Don Bosco, Corona Cumbia 2012, Vuelta Pital y CUM Limón para
el año 2012, Clásica Sol y Arena 2012-2013, UNAFUT Campeonato de Verano
2012-2013 y Campeonato de Invierno 2013.
b. SISTEMA DE IMPRESIÓN DE CÓDIGO DE BARRAS
Con el objetivo de incrementar el porcentaje de revisión de lotería pagada y de
registrar la lotería devuelta para destrucción antes de los sorteos se decidió
implementar un sistema de impresión de código de barras variables en la
lotería.
Se realizó un estudio de factibilidad económica y tecnológica para efectos de
tomar la mejor decisión institucional. Se valoraron diferentes tecnologías de
impresión, tales como impresión digital, impresión rotativa e impresión de
inyección de tinta industrial. Resultando favorable la decisión respecto a esta
última. Se realizó un proceso licitatorio y resultó adjudicada la empresa
Leibinger en junio del 2012 y el equipo fue finalmente instalado el 04 de
diciembre 2012, iniciando la producción de sorteos de lotería con código de
barras variable a partir del sorteo Nº 4230 de Lotería Nacional del domingo 07
de abril de 2013 y el sorteo Nº 5831 de Lotería Popular del martes 09 de abril de
2013.
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c. REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA INTEGRAL
La Junta Directiva dispuso iniciar un proceso de reorganización administrativa
integral, conforme los Lineamientos Generales para Reorganizaciones
Administrativas establecidos por el Ministerio de Planificación Nacional y
Política Económica (MIDEPLAN) tomando para estos efectos el acuerdo JD-022
del 26 de enero de 2010.
Se llevó un proceso de negociación con MIDEPLAN que culminó el 16 de julio
del 2012 con la aprobación por parte de esa entidad de la nueva estructura
organizativa de la Junta de Protección Social por medio del oficio DM-434-12 .
Esta reorganización administrativa permitiría acompañar el proceso de
modernización institucional tendiente a incorporar nueva tecnología como es el
“Código de Barras variable en la lotería”, “el sistema de lotería electrónica” y la
desconcentración de servicios a través de sucursales. Todo enmarcado dentro
de una filosofía de procesos y de lograr una estructura plana.
Al momento de finalizar las gestiones en la Gerencia quedó implementada la
primera fase de la reorganización que consistió en nombrar a los Gerentes de
área.
La planilla institucional pasó de 406 funcionarios que se tenían en el año 2009 a
449 con la que se concluye en el 2013. Se fortalecieron especialmente los
departamentos de mercadeo y Acción Social, creciendo el primero en 6 plazas y
el otro en 10 plazas. Para sucursales se destinaron 18 plazas.
El crecimiento en la planilla institucional fue mesurado acorde con el
crecimiento de ingresos y complementado con la contratación de servicios en
áreas como seguridad, limpieza, mensajería, atención de llamadas telefónicas
así como el desarrollo de la lotería electrónica. Se redujo el número de plazas en
los departamentos de servicios generales en 11 plazas y vigilancia en 7 plazas.
El gasto en personal en el 2009 fue de 7,874 millones de colones lo cual
representó un 6.1% de las ventas y en el 2012 el gasto en personal fue de 8,937
millones lo cual representó un 5.0% de las ventas. Conviene destacar que dentro
de los gastos de personal incluídos en este período se realizaron ajustes por
Estudio salarial realizado por la empresa Ceciliano & Cía. en el año 2000, ajustes
de salarios por pago de percentiles a la clase profesional, ajuste salarial de
4.88% a la clase no profesional y finalmente la aprobación del manual de Clases
y Cargos realizado en el 2012 y que se describe más adelante.
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Se promovió la rotación de personal, se trasladaron especialmente funcionarios
de jefaturas a que asumieran nuevas posiciones que les permitiera enriquecer su
experiencia laboral.
d. CERTIFICACIÓN ISO-9001 E ISO-14001
El 27-Abril de 2010, previos procesos de capacitación impartidos en el
departamento de imprenta, la Junta Directiva tomó el acuerdo JD-169 por
medio del cual se declaró de interés institucional el establecimiento de un
Sistema de Gestión de Calidad que permitiera lograr la certificación de la
norma ISO 9001.
El 6 de setiembre del 2010 dio inicio el proceso de preparación del Cartel
Licitatorio para contratar la empresa consultora para el desarrollo del sistema.
El 8 de Junio de 2011 se adjudicó a la empresa Sherpa Consultores SA. la
Licitación Abreviada No.2011 LA-000015 PROV por “Contratación de una
empresa consultora que desarrolle e implemente las normas ISO 9001:2008 e
ISO 14001:2004 en la producción de loterías de la Junta de Protección Social”.
En julio de 2011, inició el proyecto con la etapa de documentación del sistema,
la puesta en marcha de controles operacionales y la evaluación de procesos a
través de indicadores.
Se estableció la política integrada de calidad y ambiente del Departamento de
Imprenta de la JPS en los siguientes términos:
“En el Departamento de Imprenta de la Junta de Protección Social nos dedicamos a la
producción de los billetes de loterías nacionales, cumpliendo con altos estándares de
calidad y seguridad por medio del uso de tecnología de punta.
En nuestro actuar predominan los principios de responsabilidad y probidad, por lo que
nos comprometemos a:
 Cumplir con los requisitos especificados por nuestros clientes y otras partes
interesadas, procurando aumentar los niveles de satisfacción.
 Cumplir con las normas de control interno, el marco legal y con cualquier otra
norma o disposición aplicable a nuestro departamento.
 Prevenir la contaminación generada por nuestras operaciones principalmente
en materia de consumo energético, consumo de químicos, gestión de residuos y
vertidos.
 Mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema de gestión integrado.”
En Abril de 2012 se conformó y capacitó la Brigada del Departamento de Imprenta y se
formó el Equipo de auditores internos.
Del 30 de octubre al 02 de noviembre de 2012 el Instituto de Normas Técnicas de
Costa Rica (INTECO), realizó la auditoría para la certificación.
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Del 4 al 6 de diciembre de 2012, INTECO realizó la Auditoria Inicial para obtener
la certificación.
El 21 de enero del 2013, la Junta de Protección Social culminó exitosamente el
proyecto de Certificación ISO, por lo que la Asociación Instituto de Normas
Técnicas de Costa Rica INTECO, certifica la conformidad del Sistema de
Gestión Integrado de Calidad y Ambiente para el diseño e impresión de billetes
de loterías, con las exigencias de las normas INTE ISO 9001:2008 e INTE ISO
14001:2004.
e. MEJORAMIENTO EN EL EDIFICIO CENTRAL
Ha sido especialmente importante el proyecto de Reforzamiento estructural del
Edificio ya que a raíz de los movimientos sísmicos de los años 1990 y 1992, el
edificio presentó una serie de fallas en sus paredes que indujo a la
administración en el año 2002 a realizar un estudio de vulnerabilidad sísmica,
que realizó la Empresa Consultora del Ing. Miguel Cruz A. dando como
resultado que la estructura del edificio presentaba fallas con relación a la
normativa del Código Sísmico Nacional.
Con base a ese resultado, en el año de 2005 se sacó a concurso y contrató a la
Empresa Consultora Heriel Ingeniería Estructural, recomendado que el trabajo
de adecuación estructural es la primera etapa en la reducción de los riegos y sus
ocupantes; el informe concluye que el edificio y todos sus ocupantes corren un
riesgo de sufrir daños durante un sismo severo, mucho mayor que el riesgo
aceptable de acuerdo con las normas sísmicas, por lo que es necesario adecuar
la estructura; es posible que ante un sismo, la estructura sufra daños serios que
dejen el edificio inutilizable mientras no se realicen los trabajos diseñados.
Ante la responsabilidad como Gerencia se toma en cuenta el compromiso
patronal de proteger al trabajador, impulsando el acuerdo correspondiente,
para que se llevaran a cabo los trabajos de reforzamiento del edificio.
Adicionalmente se consideró importante realizar un trabajo de modernización
del sistema eléctrico del edificio, establecer un nuevo equipo supresor de
incendios y construir nuevas instalaciones para las oficinas de Gerencia y Junta
Directiva. Para llevar a cabo todos estos proyectos se requirió contratar firmas
especializadas en el diseño de cada una de las obras y una empresa que
administrara el proyecto total.
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f. DESCONCENTRACIÓN DE SERVICIOS
Se logró realizar un estudio de factibilidad para llevar adelante el proceso de
desconcentración de servicios institucionales el cual es presentado en enero del
2011.
Se logró realizar la apertura de las sucursales de Cartago y Alajuela, como
parte de la estrategia establecida, para mejorar el servicio al cliente y aumentar
la venta de nuestros productos.
De esta forma, el 25 de noviembre del 2009, inició operaciones la primera
Sucursal de la Junta de Protección Social, en la Provincia de Cartago, seguida
por la Sucursal de Alajuela que inició sus labores el 21 noviembre del 2011.
A la fecha, tal iniciativa ha rendido sus frutos y cumplido su cometido, de
forma tal, que se ha brindado el servicio al cliente, mediante la dotación de
servicios como: generación de información Institucional, servicio de cambio de
premios a vendedores y público en general, entrega de loterías a vendedores,
tramitación de solicitudes varias por parte de los vendedores (como de
excedentes, constancias de ingresos, etc.) y recepción de devolución.
Otra consideración importante que se debe señalar, es que a la fecha, con la
gestión de venta de tales Sucursales, se ha logrado aumentar la venta de
nuestros productos en estas Provincias; circunstancia, que definitivamente
coadyuva con la generación de más recursos para distribuir entre los
acreedores de rentas de la JPS.
Tanto para la apertura de sucursal Cartago como la de Alajuela se hizo por
medio del traslado de recursos humanos de otras áreas. Las necesidades
generadas en esas otras áreas se suplieron gracias a la política de sustitución de
personal por la contratación de servicios en las áreas de seguridad, limpieza,
mensajería y recepcionistas para la atención de llamadas telefónicas. De
conformidad con esta política también se generaron plazas que posibilitarían
abrir posteriormente las sucursales en las ciudades de Heredia, Pérez Zeledón y
Puntarenas.
g. DESARROLLO DEL SISTEMA SIAB
El Sistema Integrado de Administración de Beneficiarios (SIAB), es una
herramienta informática que permita apoyar la gestión institucional y de los
demás entes rectores del sector social de nuestro país. El objetivo planteado fue
controlar el recurso público que se transfiere a las instituciones de bien social,
para financiar y apoyar los programas para los cuáles fueron creados.
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Además se proporciona a las organizaciones sociales una herramienta útil para
la ejecución de sus operaciones.
El Sistema fue desarrollado, siguiendo las metodologías, estándares, directrices
y lineamientos definidos por el Departamento de Informática de la Junta de
Protección Social.
Los módulos básicos que contempla este sistema, son los siguientes:




Plan de Trabajo
Presupuesto
Liquidación de Recursos
Otras aplicaciones complementarias
Dentro de los problemas que resuelve, es que permite que las organizaciones
puedan eliminar la inconsistencia a la hora de presentar la documentación a los
entes rectores.
Se estandarizan todos los formatos y reportes de la información social y
financiera.
Los usuarios que tienen acceso al SIAB, son los siguientes:
 Entes rectores
 Funcionarios de las organizaciones de bien social, a saber, el
Administrador, el Contador y el Representante Legal
 Administradores del Sistema en la Junta de Protección Social
 Departamento de Informática de la Junta de Protección Social, para
resolver problemas inherentes al software utilizado
El costo del Sistema fue de $28.800 (Veintiocho mil ochocientos dólares exactos)
Cabe indicar que son muy pocas instituciones las que cuentan con el equipo de
cómputo necesario, para correr el Sistema SIAB adecuadamente, de hecho se
estimó que aproximadamente son unas 302 organizaciones las que pueden
requerir de equipo nuevo.
El Sistema SIAB, es una Aplicación Desktop (Arquitectura Cliente-Servidor,
bajo la plataforma de Desarrollo. Net), la cuál será accesada vía Internet,
mediante el software Citrix.
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h. DESARROLLO DE LOTERÍA ELECTRÓNICA
Se realizó un cartel de licitación para implementar lotería electrónica bajo
estándares internacionales. Se empezó a gestar en el 2010 previo estudio de
factibilidad y después de un intento infructuoso de desarrollar el proyecto por
medio de un convenio con RACSA.
En diciembre de 2010 se realizó una audiencia pública para conocer las
observaciones al cartel. Esta fue la primera vez en la historia institucional que se
realizaba este tipo de consultas. A la misma concurrieron empresas como
INTRALOT, GTECH, SCIENTIFIC GAMES, CANADIAN BANK NOTE y otras.
A partir de las diferentes observaciones recibidas la comisión elaboró el cartel
final de licitación.
El 21 de marzo de 2011 se publicó el cartel de la licitación 2011-LN-0002-PROV
con el siguiente objetivo:
“Procurar la generación de mayores recursos para los diferentes programas sociales, por
medio del desarrollo de la Lotería Electrónica fundamentada en la comercialización de
juegos, productos o servicios de loterías y apuestas deportivas, procurando a su vez
contrarrestar los juegos ilegales con la oferta alternativa de productos para nuestros
clientes.”
El 1 de junio de 2011 se realizó la recepción de ofertas. Se recibieron ofertas de
dos empresas: Consorcio GTECH-BOLDT GAMING y SCIENTIFIC GAMES.
Después de un proceso de valoración y análisis se adjudicó la licitación al
consorcio GTECH-BOLDT el 9 de agosto de 2011.
Se firma el contrato el 9 de diciembre de 2011 y se recibe el refrendo de la
Contraloría General de la República el 22 de mayo de 2012.
A partir de ahí, se entra en un proceso de implementación del proyecto que
requirió de un especial esfuerzo de la comisión de ventas. En esta etapa del
proyecto el desarrollo de procedimientos, aprobaciones y cancelación de
contratos existentes implicó un esfuerzo muy grande por cuanto significaba
desarrollar procesos y enfrentar una fuerte resistencia al cambio de varios
grupos de interés tanto dentro como fuera de la institución.
Una vez que se recibió el certificado de la empresa GLI (Gaming Laboratories
Industries) la Junta Directiva dio el aval para que el proyecto de lotería
electrónica entrara en operaciones el 3 de junio del 2013.
14
Con los servicios contratados se ha logrado:
1- Generar mayores recursos económicos para apoyar los más de 320
programas sociales, que atienden las poblaciones vulnerables y cuyas
necesidades van en aumento.
2- Contrarrestar los juegos ilegales con una oferta alternativa de productos.
Cabe indicar que en la primera semana de junio del 2013 dio inicio la venta al
público de la lotería electrónica con el sistema adjudicado al Consorcio GTECH
Boldt Gaming a través de la red de puntos MAX. Con esto, la Junta de
Protección Social introdujo al mercado tres nuevos juegos: Nuevos Tiempos,
Lotto y Pitazo. Estos juegos sustituyeron a los juegos Tiempos
Desmaterializados, Pega Millones, Pega 1 y Progol que se comercializaban en
ese momento.
i. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO Y VENTAS
Anualmente la institución formula un plan estratégico de mercadeo y ventas.
La ejecución del mismo se desarrollaba en un equipo de trabajo denominado
Comisión de Ventas. Esta comisión fue liderada por el Dr. Rodolfo Tabash.
Gran parte del esfuerzo desplegado en este período se logró gracias al esfuerzo
y perseverancia de los miembros de esta comisión.

PROGOL
El producto Progol fue un juego de Apuestas Deportivas lanzado al mercado en
julio del 2011 y que se comercializó hasta el 31 de mayo de 2013. El propósito
fue lograr un posicionamiento en este nicho de mercado y no permitir que otros
eventuales interesados ocuparan este espacio.

La primera modalidad de Progol en jugarse fue la modalidad de cuatro
partidos a marcador exacto.

En noviembre del 2011 la Junta lanzó la modalidad Evento Único.

Las ventas totales del año 2011 fueron ¢ 60.710.700.00

Para inicios del 2012 se lanzó un nuevo Reglamento con el cual se
implementó la modalidad de seis eventos a marcador exacto junto a la
modalidad evento único.

En el 2012 Progol se convirtió en el primer producto de la Junta en poder
comercializarse por medio de una plataforma en Internet, Progol podía
adquirirse por medio de la página web del Banco de Costa Rica.
15

Las ventas totales del año 2012 fueron de ¢ 103.996.500.00.

Durante el año 2013 Progol se mantuvo a la venta hasta el mes de mayo,
ya que con la salida a la venta de la Lotería Electrónica y del juego de
apuestas Deportivas Pitazo, el juego tuvo que ser eliminado.

Las ventas alcanzadas durante el 2013 fueron de ¢ 41.011.700.00
o PEGA MILLONES
Para lograr un mejor posicionamiento de la lotería electrónica en el mercado, se
remozó el juego Pega 6. Se realizó un relanzamiento del producto con el
nombre Pega Millones, por ser más comercial, se mejoró el monto de su premio
principal al pasar de ¢10 millones a ¢25 millones y se cambió la matriz de juego
de una de “6 en 36” a una de “6 en 31”. El sorteo se efectuaba dentro del
programa de La Rueda de la Fortuna que es transmitido por Canal 7.
Con estos cambios se logró un incremento significativo en las ventas de este
productos electrónicos. Los cuales pasaron de 402.7 millones de colones en el
2011 a 1,142 millones de colones en el 2012.

VIERNES NEGRO
Para el año 2011, se implementó un sorteo Súper Extraordinario de la Lotería
Popular denominado “Viernes Negro”, el cual se realizó el viernes 25
noviembre 2011, con un precio de¢ 6.000 el billete.

SORTEO ESPECIAL DE LOTERÍA POPULAR NÚMEROS
BAJOS DEL 00 AL 49
El Sorteo especial de Lotería Popular de números bajos del 00 al 49 es un
producto que responde a la preferencia de los clientes por este tipo de números.
El primer sorteo se realizó el 28 de setiembre del 2012, resultado un total éxito.
Para este año ya se han realizado tres sorteos de números bajos del 00 al 49 con
un precio de ¢ 5.000 el billete. Debido a la aceptación de esta modalidad se
tiene programado que para agosto del año en curso, los sorteos de los martes se
realizaran con la numeración del 01 al 50 a un precio de ¢ 4.000 el billete.
16

MEJORAS EN LOTERÍA INSTANTÁNEA
A finales del año 2009 e inicios del 2010 se revolucionó el mercado de la Lotería
Instantánea, al introducir juegos diferenciados, con boletos de mayor tamaño,
premios más atractivos, mecánicas de juego diferentes, los cuales dinamizaron
el mercado, causando un efecto positivo en las ventas.
Las ventas anuales de Lotería Instantánea pasaron de 3,310 millones de colones
en el 2009 a 7,214.8 millones de colones en el 2012.

PORCENTAJE DE DEVOLUCIÓN DEL 40%
En consideración a la ley 8718, por medio de la cual se derogó el artículo 23 de
la ley 7395 permitió a partir de junio de 2009 mejorar el porcentaje de
devolución a un 40%. Esto con la finalidad de contrarrestar los efectos de no
retiro de lotería y apoyar la gestión de venta de los adjudicatarios de lotería. El
permitir la devolución de lotería en mayor proporción y en mayor cantidad de
lugares se constituye en uno de los principales beneficios para los vendedores
de lotería.
El lograr mejorar estas condiciones les permite a los vendedores tener mayor
confianza en retirar el producto y reducir el riesgo de pérdidas para ellos.

GENERACIÓN DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA
Con respecto a la ampliación de canales de comercialización y posicionamiento
de productos, los mismos se ampliaron, se incorporaron nuevos puntos de
venta, permitiendo la presencia de nuestros productos a nivel nacional,
llegando a lugares donde anteriormente escaseaba o era nula la participación de
nuestras loterías nacionales.
En virtud de ello se puso en marcha un plan de incentivos para los vendedores
de lotería, donde mensualmente se rifaban 30 paquetes de Lotería Instantánea,
entre los adjudicatarios que más Lotería Instantánea vendieron
17

MEJORAS EN EL PROGRAMA RUEDA DE LA FORTUNA
En el 2010 se relanzó el programa “La Rueda de la Fortuna” en Canal 7. Se
modernizaron tanto los elementos técnicos como de producción, refrescando su
imagen, con escenarios llamativos y mejorando su plan de premios. El premio
principal inicia con una base de ¢10 millones y se incrementa en un ¢1 millón
semanal, hasta que sea acertado y regresa a su base original de ¢10 millones.
Para participar en “La Rueda de la Fortuna”, el público únicamente debe activar
los boletos sin premio de la Lotería Instantánea a través de un Call Center o por
medio de la página Web de la Institución. Con estos sistemas se permitió una
mayor participación del público, al dar igualdad de oportunidades, tanto, a las
personas que viven en zonas rurales, como a las que habitan en las zonas
urbanas.
“La Rueda de la Fortuna” se transmitía en Canal 7, con lo que se garantizaba
una mayor audiencia y penetración en el mercado nacional respecto a lo que se
tenía anteriormente. Al realizar los sorteos de Lotería Electrónica de los días
sábados en este espacio, se logró un mayor conocimiento del público en relación
con este producto.

INCORPORACIÓN DE EQUIPOS DE SORTEOS TOPAZ Y
VENUS
El 19 de febrero del 2010 dio inicio al primer sorteo utilizando las máquinas de
aire comprimido Topaze y Venus.
Luego de varios meses de estar en funcionamiento los nuevos equipos, se
decidió realizar varios estudios de mercado, con la finalidad de medir el grado
de aceptación de los mismos, llegándose a la conclusión de que al consumidor
final le gustaba más que los sorteos de las loterías tradicionales se realizarán
bajo la modalidad del sistema tradicional.
En virtud de lo antes expuesto, es que la Junta Directiva mediante acuerdo JD
369, correspondiente al artículo VIII) inciso 3) de la sesión Nº 28-2011 celebrada
el 09 de agosto de 2011, se decidió aprobar que los sorteos de la lotería impresa
(Nacional y Popular) se realicen con las tómbolas tradicionales (modalidad
manual) y lo equipos automatizados Topaze o Venus se utilizarían para los
juegos electrónicos.
18
j. POLÍTICA DE NO DIGITALIZAR LOTERÍA NACIONAL Y
CHANCES
En el año 2008 se había formulado un proyecto para digitalizar Lotería Nacional
y Chances al igual que se había hecho con el producto Tiempos. Se consideró
que este proyecto podía afectar en forma directa las ventas de los adjudicatarios
tradicionales por lo que desde la Gerencia se propuso no implementar este
proyecto y derogar el acuerdo tomado en el año 2008 con esta intención.
Así, por medio de acuerdo de Junta Directiva JD 343, correspondiente al
artículo V), inciso 3) de la sesión Nº 21-2012, celebrada el 26 de junio del 2012,
se acuerda.
“Se deroga el inciso b) del acuerdo JD 432 correspondiente al
artículo II) de la sesión ordinaria efectuada el 24 de julio del 2008,
en lo que respecta a la digitalización de las loterías tradicionales,
en razón de que tanto la Junta Directiva como la Gerencia General
no comparten el tema de digitalizar la Lotería Nacional ni la
Popular”.
k. POLÍTICA ACTIVA DE AJUSTES DE PREMIOS Y PRECIOS
EN LOTERÍA NACIONAL Y CHANCES
En general, se siguió una política de ajustes en premios y precios anuales en los
productos Lotería Nacional y Lotería Popular Chances. Esto permitió una tasa
de crecimiento en ventas importante. Esto tuvo su excepción en el año 2010,
cuando los precios permanecieron sin variación y en los años 2012 y 2013 para
el sorteo Gordo Navideño.
Con excepción del año 2013, los demás años tuvieron un crecimiento positivo
en ventas tanto en Lotería Nacional como en Lotería Popular. El año 2013 fue
afectado especialmente por tres razones: el premio mayor del Gordo Navideño
quedó dentro de la lotería no vendida, los vendedores realizaron una huelga y
solicitaron que el precio del Gordo Navideño 2013 fuese igual al del sorteo del
año 2012 y el inicio de la Lotería Electrónica en Junio del 2013.
En el cuadro siguiente se observan los precios y resultados de ventas efectivas
obtenidos en los productos Lotería Nacional y Lotería Popular.
19
Precios y ventas efectivas en los productos Lotería Nacional y Lotería Popular
Lotería Nacional
Precio
Ordinarios
Año
Aumento
Precio
Extraordinarios
Aumento
6.000
Precio
Gordito
Precio
Navideño
Venta Efectiva
(millones de
colones)
2009
5.000
10.000
40.000
76.924
2010
5.000
0%
6.000
0%
10.000
40.000
82.881
2011
6.000
20%
7.000
17%
12.000
60.000
91.643
2012
7.000
17%
12.000
71%
15.000
60.000
100.432
2013
8.000
14%
12.000
0%
20.000
60.000
95.861
2009
2.500
2010
2.500
0%
3000
0%
41.246
2011
3.000
20%
4000
33%
47.493
2012
3.500
17%
4500
13%
52.728
2013
4.000
14%
5000
11%
52.853
Lotería Popular
3000
40.392
l. POLÍTICA ACTIVA DE CANCELACIÓN DE CONTRATOS
POR VENTAS DE TIEMPOS ILEGALES,
Atendiendo las denuncias de los clientes se siguieron procedimientos de
cancelación a los vendedores de lotería que actuaron en forma contraria a la ley.
m. PLAN DE PENSIONES PARA VENDEDORES DE LOTERÍA
El artículo 22 de la Ley 8718 permitió la constitución de un fondo de
jubilaciones y pensiones de los vendedores de lotería. Se realizaron estudios
actuariales, legales y administrativos en conjunto con FOMUVEL para poder
constituir este fondo.
El 12 de julio de 2011 se giraron las primeras pensiones para los vendedores de
loterías.
Hasta el 2012 se habían generado recursos para este fondo de pensiones en un
monto de 4,642 millones de colones.
n. REA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
En el área administrativa y financiera de la institución se desarrollaron acciones
encaminadas a mejorar el quehacer institucional. Se presentan aquellas que
constituyen pasos trascendentes en cambiar de manera positiva el accionar
institucional.
20

MANUAL DE CLASES Y CARGOS
Para el primero de enero de 2012 se logró establecer el nuevo Manual de Clases y
Cargos de la Junta de Protección Social el cual es avalado por la Autoridad
Presupuestaria y concluye un período de diferencias y reclamos acaecidos en la
institución a raíz del Estudio de Clasificación y Valoración de Puestos Ceciliano
& Compañía realizado en el año 1998.

MEJORAS
EN
FINANCIERA
EL
SISTEMA
DE
INFORMACIÓN
Otro aspecto, fue la modernización y reestructuración de la Información
Financiera, ya que se encontró en la Junta un sistema híbrido que combinaba la
parte contable con la presupuestaria.
Es así que para el 31 de enero 2010, los Estados Financieros ya se encontraban
totalmente reestructurados bajo un enfoque netamente financiero “no
presupuestario”, producto de un nuevo sistema contable y de conformidad con
el catálogo funcional de cuenta de la Contabilidad Nacional.
Los estados financieros se actualizaron y se presentaron en forma regular en el
mes inmediato posterior al período contable.
Adicionalmente, se incorporó a partir del 2011 en el registro contable la
provisión para premios pendientes de pago. Esto permitió presentar en forma
más fidedigna la realidad económica institucional, reinterpretándose el
concepto de devengado de conformidad con las prácticas internacionales.

DOTACIÓN DE VEHÍCULOS E INSTALACIONES DE LA
UNIDAD DE TRANSPORTES
Se decide también renovar y mejorar la flotilla vehicular. De 16 unidades que se
tenía en el 2009 se pasó a 25 vehículos en el 2013.
Se habilitó para uso de la Unidad de transportes institucional la propiedad de la
Junta de Protección Social ubicada en el costado este del Cementerio General.
Las instalaciones físicas fueron acondicionadas y se dejó en condiciones aptas
para su utilización.

INCORPORACIÓN DEL SERVICIO DE CALL CENTER
21
Otro aspecto a considerar es la implementación del Call Center y de Sistema
Automática de Consultas IVR, que nació como una necesidad de aliviar y
canalizar en forma eficiente la cantidad de llamadas y consultas que ingresaban
a la Institución, por tal motivo a partir de agosto 2012, la empresa Promóvil
empezó a brindar este servicio.

MEJORAS EN GESTIÓN AMBIENTAL
El 10 de junio del 2011 mediante oficio G.1535-2011 se constituyó la comisión de
Gestión Ambiental.
La misma se encargó de elaborar e implementar el Programa de Gestión
Ambiental Institucional, realizando las siguientes campañas.

CAMPAÑA DE RECICLAJE DE DESECHOS ELECTRÓNICOS
En el año 2012, se llevó a cabo en coordinación con la empresa GEEP DE
COSTA RICA, una campaña de reciclaje de desechos electrónicos, recogiéndose
aproximadamente 1500 kilogramos de desechos electrónicos, aportados por los
compañeros funcionarios de la Junta, desechos traídos de sus casas,
convirtiéndose la Junta en un centro de acopio que nos permitió brindar un
tratamiento adecuado a estos desechos tan problemáticos para el medio
ambiente.

CAMPAÑA DE REFORESTACIÓN
En el año 2012 se sembraron aproximadamente 500 arbolitos, en la Cuenca
Hidrográfica Tobossi Cartago, con la colaboración de 50 compañeros de la
Institución, los cual nos permitió reforestar una zona estratégica tomando en
cuenta su importancia para la protección del medio ambiente y la fauna de la
zona.
Esta reforestación a igual que la campaña de reciclaje, nos sirvieron para
sensibilizar a la población de la Junta, en el tema de la protección del medio
ambiente y sus consecuencias.
o. ÁREA DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
La imagen institucional se considera un aspecto relevante para el accionar del
negocio de loterías. Por ello se dedicaron especiales esfuerzos en mejorar el área
de comunicación institucional tanto a lo interno como a lo externo de la JPS. A
lo largo de la gestión se ejecutaron acciones que demandaron de mucho
esfuerzo en el período.
22
Se conformó la Comisión de Comunicaciones a solicitud de la Junta Directiva,
con la finalidad de ver en forma integral los aspectos relacionados con
publicidad y comunicación. Esta comisión brindó un apoyo relevante en aras de
mejorar la imagen institucional. Esta comisión fue presidida en un primer
momento por la Licda. María del Milagro García.

CAMPAÑAS DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL DE LA
JUNTA DE PROTECCIÓN SOCIAL
Se realizaron talleres con la finalidad de reforzar los valores institucionales, el
equipo en trabajo y la integración.
Para ello se ejecutaron juegos tradicionales con la participación de todos los
funcionarios de la Junta.

BOLETÍN MENSUAL JUNTOS
Actualmente se realiza un Boletín digital mensual denominado JUNTOS, con la
finalidad de mantener informados a todos los empleados de la Junta, con temas
sobre los últimos acontecimientos sucedidos en la Institución.

INCORPORACIÓN DE LA EMPRESA DE ASESORÍA EN
COMUNICACIÓN (PORTER NOVELLI)
En el año 2009, la Junta Directiva aprueba la contratación de una empresa de
asesoría en comunicación, para que coadyuve al área de Comunicación, de
Prensa y Relaciones Pública, la cual fue adjudicada a Porter Novelli.

CONTRATACIÓN DE EMPRESAS DE MONITOREO DE
NOTICIAS
Nace con el objetivo de estar informados de manera expedita, sobre noticias
emanadas en los diferentes medios de comunicación sobre temas de la
Institución, la cual permite brindar atención oportuna a los comentarios y
publicaciones efectuados en torno a la Institución.
23
p. RESULTADOS ECONÓMICOS OBTENIDOS Y DISTRIBUCIÓN DE
RECURSOS
En el período de gestión se generó una importante cantidad de recursos
que beneficiaron a los diferentes grupos de interés involucrados en la
actividad: organizaciones sociales beneficiarias de las utilidades,
vendedores de lotería que recibieron importantes sumas de conformidad
con el volumen de ventas alcanzado, los proveedores de servicios a la
institución y los empleados directos de la misma. En el cuadro adjunto se
presentan los principales resultados económicos del período.
Como se puede observar las ventas pasaron de 127 mil millones de
colones en el 2009 a 175 mil millones de colones en el 2012.
Las utilidades de los años 2009 a 2012 totalizan más de 107 mil millones
de colones lo cual repercutió positivamente en las organizaciones
sociales a las cuales se destinan las utilidades institucionales.
MATRIZ ILUSTRATIVA CON ALGUNOS DATOS FINANCIEROS, PERIODO 2008/2012
Total ventas Netas
Total Ingresos
Gastos en personal
Costo de Producción
Total pago a Vendedores
Pago de premios
Otros gastos (Gastos advos, ventas
y otros menores)
Total Gastos
Resultado del Período
2008
2009
2010
115,498,907,335.00 127,039,880,002.00 136,746,820,914.00
115,498,907,335.00 129,001,447,741.00 138,860,373,541.00
7,176,646,567.00 7,874,817,721.00 6,726,038,168.00
977,102,102.00
767,829,243.00
13,771,547,945.00 15,143,143,364.00 17,716,636,527.00
65,720,804,086.00 75,434,404,269.00 77,306,755,185.00
2,842,370,397.00
4,303,557,818.00
2011
153,515,112,358.00
155,106,936,626.00
8,188,290,618.00
778,886,321.00
19,856,949,842.00
100,242,897,409.00
2012
175,821,939,110.00
177,650,293,006.00
8,937,020,726.00
830,654,595.00
22,579,334,644.00
111,531,836,240.00
4,684,436,846.00
5,649,753,726.00
89,860,985,820.00 87,188,810,358.00 106,928,213,937.00 133,837,954,312.00 149,631,154,226.00
24,031,021,094.00 26,667,494,019.00 31,932,159,604.00 21,268,982,314.00 28,019,138,780.00
24
q. REPRESENTACION
DE
INTERNACIONALES
LA
INSTITUCION
EN
FOROS
Por delegación de la Junta Directiva de la Junta de Protección Social se me
asignó la representación de la institución en diferentes foros internacionales. En
particular, dentro de la Corporación Iberoamericana de Loterías (CIBELAE),
ocupé la posición de Vocal en la Junta Directiva de CIBELAE del período 20092011 y la posición de Segundo Vicepresidente en la Junta Directiva de CIBELAE
del período 2011-2013.
Dentro de las actividades de capacitación organizadas por CIBELAE se logró
organizar dos eventos en Costa Rica: En el 2010 se celebró el “Seminario de
Jurídicos de Loterías y Apuestas de Estado” y en el 2013 se celebró el seminario
“El papel que desempeñan las Loterías de Estado en la seguridad del siglo
XXI”.
En la sesión de Junta Directiva de CIBELAE realizada el 18 de mayo de 2010 fue
elegida la propuesta presentada por la Junta de Protección Social para el sorteo
de lotería conmemorativo del Bicentenario de la Independencia de algunos
países de América Latina que se celebraría en el mes de setiembre del 2010.
Dentro del marco del Congreso de CIBELAE del año 2011 fue aprobado el
Código de Conducta de las organizaciones miembros de la corporación. La
Junta de Protección Social acogió y aprobó dicho Código de Conducta.
Dentro del marco de CIBELAE muchos funcionarios de la institución lograron
capacitarse y adquirir conocimiento sobre experiencias de otras organizaciones
de lotería del mundo.
25
3. LABOR REALIZADA EN LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACION
A partir de Junio de 2013 se dio continuidad a los proyectos desarrollados
durante la gestión como Gerente General en lo concerniente a los procesos de
producción y comercialización de loterías.
a. RESULTADOS DE VENTAS
Como se puede observar en el cuadro siguiente las ventas institucionales
pasaron de 55,326.73 millones de colones en el 2003 a 214,147.1 millones de
colones en el 2014.
Año
Ventas
Tasa de
variación
Inflación
Tasa sobre
inflación
2003
55.326,73
2004
62.236,20
12,49%
13,13%
-0,64%
2005
71.413,77
14,75%
14,08%
0,67%
2006
84.442,13
18,24%
9,43%
8,82%
2007
96.589,80
14,39%
10,81%
3,58%
2008
115.499,08
19,58%
13,90%
5,68%
2009
126.343,60
9,39%
4,05%
5,34%
2010
136.746,76
8,23%
5,83%
2,41%
2011
153.515,01
12,26%
4,73%
7,53%
2012
175.821,91
14,53%
4,55%
9,98%
2013
186.750,70
6,22%
3,68%
2,53%
2014
214.147,10
14,67%
5,13%
9,54%
Durante el período 2004-2014 se obtuvo una tasa de variación anual promedio
en ventas de 13.16% la cual superó la tasa de variación anual de la inflación
(medida a través del Indice de Precios al Consumidor) que fue de 8.12%. Por
tanto, en este período se logró crecer por encima de la inflación en un promedio
anual de 5.04%.
Es importante destacar que en al año 2013 los vendedores de lotería realizaron
una huelga que afectó las ventas de ese año. Dentro del contexto de la huelga
los vendedores de lotería lograron consolidar el derecho a una devolución de
100%. Esto les permitiría a los vendedores devolver en forma ocasional aquella
lotería que por condiciones particulares o de mercado no lograran colocar. Esta
es la práctica usual en otros mercados.
26
El aporte generado por las loterías electrónicas a partir de la habilitación de la
red de puntos de ventas MAX ha sido muy significativo. En el 2003 la Lotería
Electrónica generaban menos del 4% de los ingresos de la institución, en el año
2014 esta modalidad de lotería pasó a generar más del 25% de las ventas
institucionales.
b. IMPLEMENTACIÓN
ORGANIZACIONAL
DE
NUEVA
ESTRUCTURA
Después de que el Ministerio de Planificación aprobó la nueva estructura
organizacional por medio de oficio DM-434-2012 del 16 de julio de 2012 la
institución se abocó a implementar la nueva estructura organizacional.
En este ámbito fue especialmente importante el fortalecimiento del
Departamento de Mercadeo, el cual se conformó con tres unidades
administrativas: Lotería Electrónica, Investigación y Desarrollo y el área de
Publicidad y el Departamento de Sorteos.
A la fecha de mi salida de la institución no se contaba con la aprobación de
plazas por parte de la Autoridad Presupuestaria para implementar
adecuadamente el Departamento de Ventas, el departamento de Sorteos y
plazas requeridas en el departamento de Producción.
c. LANZAMIENTO DEL PRODUCTO MEGACHANCES
El producto Megachances lanzado dentro de la modalidad de Lotería Popular
tuvo un impacto positivo en las ventas del año 2014.
d. CONTINUIDAD DE CERTIFICACIÓN ISO 9001 E ISO 14001
En este período se logró revalidar la certificación ISO-9001 en gestión de
calidad e ISO-14001 en gestión de ambiente en el Departamento de Producción.
La labor realizada por el departamento de producción permitió mantener estas
certificaciones otorgadas por INTECO.
27
e. CAMPAÑAS DE
LOTERÍA ILEGAL
CAPACITACIÓN
PARA
COMBATIR
Se desarrollaron charlas de capacitación a funcionarios de la Fuerza Pública y
de funcionarios municipales para intensificar el combate de loterías ilegales. En
el año 2014 se realizaron 50 charlas dirigidos a 603 personas.
28
4. CONSIDERACIONES FINALES
La Junta de Protección Social pasó, en mi período de labores en la institución,
por un proceso de cambio y mejora continua en su accionar. Proyectos
trascendentes que se ejecutaron en este período llevaban mucho tiempo de
análisis y estudio.
Quedan retos pendientes que deberán ser asumidos en el futuro. El
planeamiento estratégico y su ejecutoria deberá seguir siendo un eje central
para establecer el nivel de desarrollo que tendrá la institución en los próximos
años.
En primer lugar, es importante ratificar y definir el entorno dentro del cual
debería operar la organización. La industria de entretenimientos y
especialmente la actividad de juegos de azar, en donde la JPS se ha posicionado
y el Estado le ha dado esa facultad legal de explotación, es una industria
dinámica con un potencial de desarrollo importante en el país. Actividades
como las videoloterías, juego multijuridiccional, juegos a través de internet y
otros deben aparecer en la agenda institucional futura. El incremento de la
promoción del juego, debe ir aparejada a una política de promover el juego
responsable.
Lograr certificaciones en gestión de la calidad, gestión del ambiente y la
seguridad y continuidad del negocio deben ser asuntos que se deberían
implementar en los próximos años.
Hay que valorar la posibilidad de explotar actividades conexas a lo que ha sido
el quehacer principal institucional, tal es el caso de producción de servicios
litográficos a partir de la imprenta institucional y abandonar o reformular
aquellos donde se ha demostrado que la institución es ineficiente como el caso
de los cementerios.
Debe ser un reto poder incorporar mayor nivel tecnológico en procesos que hoy
en día se realizan en forma manual. El tema de la digitalización y la
automatización de procesos es una tarea pendiente. De igual manera mejorar
los sistemas de control de actividades y correspondencia debería ocupar un
lugar importante en las prioridades institucionales.
Se debe mantener el afán de brindar un mejor servicio al cliente, especialmente
a través de la nueva Gerencia de Operaciones, creada para atender y dar mejor
seguimiento a la fuerza de ventas tradicional. Se debe fomentar la venta
29
cruzada de productos. La red de puntos MAX debería sumarse a la distribución
de lotería de papel y los adjudicatarios que realizan la venta ambulante
deberían incorporar la venta de lotería electrónica.
La labor realizada en este período fue posible gracias a la colaboración del
personal de la institución que participó en la gestión. Es especialmente
relevante el liderazgo que estableció el Ing. Abundio Gutiérrez Matarrita desde
la presidencia de la Junta Directiva en el período que me tocó asumir la
Gerencia General. Quisiera manifestar mi agradecimiento a él y a los miembros
de Junta Directiva que nos acompañaron en diferentes momentos de mi gestión
y que me brindaron su apoyo para que juntos se pudiera lograr el desarrollo de
la institución.
De igual manera, la ejecución de los proyectos y acciones fue posible gracias al
esfuerzo de los vendedores de lotería y de los funcionarios de la institución que
laboraron con empeño. Un agradecimiento a todos los que con sus acciones
evidenciaron un espíritu de colaboración y de lealtad hacia la Junta de
Protección Social.
30