1. Espiritual

10
,
,
COMO RESOLVER FACILMENTE
LOS PROBLEMAS DE SU CLiENTE
E
n este capitulo Ie ensenare, paso por paso, un m etodo logico para
resolver problemas, y Ie indican: algunas tecni cas psicologicas im-
portantes para este fin. La metodologia paso por paso no solo ayuda a
resolve r problemas: tambien Ie organiza el proceso de pensami ento y
provee un esqu ema para presentarle al cliente sus analisis, conclusiones
y reco mendaciones, tanto en un informe escrito como en una prese ntacio n fo rmal en persona. C ubro cada paso detalladamente y luego Ie
planteo un problema de mu estra qu e usted podri resolver por si mismo, e incluyo form atos qu e Ie serviran de ayuda. Luego reviso la solucio n a este problema y analizo los resultados.
,
,
EL METODO HARVARD DE SOLUCION
DE PROBLEMAS MEDIANTE ESTUDIOS DE CASO
La tec ni ca qu e Ie voy a ensellar se suele co noce r co mo el M etodo
H arvard para solucio n de problemas medi ante estudi os de caso; en las
esferas militares tambien se co noce co mo el S taff S tu dy Me th od. Los
abogados 10 utili za n para anali za r casos y los psicologos 10 empl ean
como herrami enta para diagnosti car y tratar pacientes . Es un proceso
estru cturado, paso por paso, para considerar y anali za r las diversas alte rnativas di spo nibl es para resolver un probl ema y llegar a la mejo r Jolucio n posible. Vea mos los seis pasos de este metodo:
1. Defi nir el problem a ce ntral.
2. H ace r una lista de los fac tores pertin entes.
158
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
3 . H acer una lista de los cursos de accion
0
soluciones alternativas,
con las ventajas y desventaj as de cada uno.
4. Examinar y analizar las alternativas .
5. H acer una lista de co ncJ usio nes.
6. H acer recom endacio nes .
Definir el problema central
La defini cion del problema ce ntral en un a situacion pa rti cular es la
tarea individual mas dificil y mas importante qu e afrontan los co nsultores en la solucion de problemas. Si identifica correc tamente el problem a principal en una situac ion, podra encontrar mu chas maneras
diferentes de resolverlo. Sin embargo, si identifica el problema equivocado, incJuso una solucio n brillante no podra corregir la situacio n. Lo
mejor es que se tom e to do el tiemp o qu e necesite; ce rciorese de qu e,
en efecto, esta abordand o el problema central.
Uno de los principales errores qu e co meten los consultores novatos al definir el problema central es co nfundir los sintomas con el
problema. Por ej emplo, unas utilidades baj as no so n un problema ce ntral, sino un sintom a de algo mas que si es el problema central. Muchas
veces, un caso tiene mu chos problemas diferentes; de hec ho, suele haber mas de un problema. Siendo asi, se debe ubicar el problem a princi-
pal de la situacion, el qu e es mas importante qu e todos los demas y por
consiguiente se puede co nsidera r "central" . Si encuentra mas de un
problema impo rtante en una situacion particular, debe abordarl os cada
un o por separado.
C uando haya identificado el problem a central, escriba un borrador inicial qu e explique de que se trata. P rocure explicarlo de la m anera mas se ncilla y breve posible; por 10 general , 10 mejo r es sinteti zar
el problema central en una sola frase. Sin embargo, tenga en cuenta
qu e incJuso si ha dedicado algU n ti emp o a identificar el problema y a
sintetizarlo de la manera mas co ncisa posible, mu chas veces tendra qu e
modificarlo despues, a m edida qu e avan ce en el anaJisis.
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS OE SU CLlENTE
159
Ademas, debe tener cuidado de no plantear por escrito el problema como si fuera la solucion, presumiendo que un curso de accion en
particular es el correcto, antes de analizarlo siquiera. Recuerde tambien que su meta es desarrollar la mayor cantidad posible de cursos de
accion diferentes. Trate de no plantear el problema de tal manera que
solo haya dos alternativas posibles. Por ejemplo, no pregunte:" t Debe
introducirse un nuevo producto?", porque eso solo pennite dos alternativas: sl
0
no. A veces hay situaciones en las cuales solo es necesario
analizar dos alternativas. Sin embargo, por 10 general se puede replantear por escrito el problema, de manera que abra la posibilidad de mas
de dos cursos de accion.
En el planteamiento, incluya aspectos especificos importantes del
problema. "t Que se debe hacer con respecto a la posibilidad de introducir un nuevo producto?" no es el mejor planteamiento del problema. Permite mas de dos alternativas, pero omite aspectos especificos
del problema que podrian ser importantes para los lectores de su informe que no esten tan familiarizados con el problema como usted
0
la
persona que 10 co ntrato.
Procure no alargar demasiado el planteamiento del problema por
escrito incorporando diversos factores adicionales . Incluso si dichos
factores son pertinentes, haran pesado y complejo el planteamiento y a
los lectores les quedari dificil entenderlo.
Con estas advertencias en mente, comience a formular el planteamiento del problema . Redactelo a manera de pregunta , comenzando
con las palabras quien, que, wando, donde, como 0 por que. Tambien puede
comenzar con un infinitivo, como "Determinar la mejor fuente para
conseguir un prestamo de 10000 dolares ...".
Hacer una lista de los factores pertinentes
Observe que esta seccion de la estructura men ciona "factores pertinentes". Ambas palabras son importantes. EI pertil1ente es crucial, porque aunque en cualquier situacion habra siempre bastantes factores
160
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
diferentes por considerar, debe determinar e incluir en la lista aquellos
qu e resultan pertinentes para el problema central qu e ya defi nio .
En este mom ento estara haciendo una lista de fac tores, no solo de
hec hos. Puede incluir estimativos, cilculos, sup osiciones e incluso conj eturas informadas, ademas de hechos. Desde luego, si uno d e sus factores pertinentes no es un hecho, anotelo a manera de suposicio n,
estirnacion,o 10 qu e sea, para no correr el riesgo de confundir a alguien.
Hacer una lista de alternativas
En esta seccion, debe hacer una lista de solucio nes
0
cursos de accio n
qu e podrian servir para resolve r el p roblema central. Luego debera
hacer una lista de las ventajas y desventajas que plantea cad a un o. E n
esta fase, mu chas veces es preciso retroceder y m odifi car el planteamiento del problema central. Tal vez se Ie ocurra una solucion excelente, pero qu e n o es la solucio n qu e se requi ere para el problema
central seglin 10 planteo por escrito originalmente. Para incluir este
curso de accion, tendra que replantea r el problema central, de modo
que se ajuste a esta alternativa. Esto es impo rtante: cada solucion
0
curso de accion qu e incluya en la lista debe solucionar potencialmente
el problema central seglin 10 planteo.
Aunqu e desde el punto de vista teo ri co es posible tener una alternativa que solo ofrezca ventaj as y ningu na desventaj a, 10 mas probable
es qu e no sea asL Si se diera este caso, la solucio n seria evidente y este
procedimiento para la resolucio n de problemas resultaria superflu o.
Examinar V analizar las alternativas
En esta cuarta seccio n, debe exami nar y analizar concienzudamen te
todas las alternativas, teniendo en cuenta los fac tores pertin entes que
incluyo en la lista. A medida que proceda, es posible que sUljan fac tores pertin entes adicionales. Si eso sucede, retroceda y alladalos a su
lista. Sin embargo, el proposito de esta seccion debe ser siem.pre co m-
COMO RESOLVER FACILMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CLlENTE
161
parar y exanunar en detalle la importancia relativa de las ventaj as y
desve ntajas de cada curso de accion. Por ejemplo, las desventaj as de un
curso de accio n pueden ca rece r de importan cia cuando se comparan
con los fa ctores p ertin entes. Asi rnism o, una de las alternativas puede
ofrecer ciertas ventajas muy importantes.
Al fin al de esta seccion de exam en y anilisis, e incluso mientras
hace el anilisis, cornienzan a evidenciarse ciertas conclusiones. Sin embargo, no incluya estas conclusiones en la seccion de examen y anilisis;
reservelas para la siguiente seccio n. De hecho, existe una prueba muy
precisa de la claridad de su pensamiento hasta el momento: muestrele el
anilisis co mpleto qu e ha hecho hasta ahora a una perso na que no este
muy fa miliarizada co n el problema. Pidale qu e lea el problem a central,
los factores pertinentes que identifico, los cursos de accion altern ativos
con sus ventaj as y desventajas, y finalm ente el exam en y anilisis. Luego
pregtintele cuiles son sus conclusiones. Si son identicas a las suyas, signifi ca qu e describi o correctamente el examen y el anilisis. Si las conclusiones son diferentes, significa que cometio un error, ya sea en la descripcion del exam en y el analisis, 0 en la logica de sus conclusiones.
Haeer una lista de eonelusiones
En esta seccion, debe hacer una lista de las conclusiones a las cuales
llego como resultado del exam en y el anilisis. No agregu e expli caciones; estas pertenecen a la seccion anterior. Tampoco incluya conclu siones basadas en informacion no relac ionada con su anilisis: sus conclusiones se debe n basa r exclusivam ente en el exam en y el anilisis.
Otro er ro r que se suele co meter en esta seccio n es replantear los fac tores pertinentes a manera de co nclusiones.
Haeer reeomendaeiones
En esta seccio n debe m encio nar explicitam ente los resultados de su
anilisis y las recom endac iones sobre 10 qu e debe hacer su cliente para
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
162
solucionar el problema central que usted identifico y definio. AI igual
que en la seccion de conclusiones, no debe incluir informacion no
relacionada
0
explicaciones; todas las explicaciones se incluyen en la
seccion de examen y anilisis. Si presenta el informe verbalmente, su
cliente podra hacer preguntas aclaratorias; si es un informe escrito, su
cliente podra comunicarse con usted si requiere informacion adicional. Sin embargo, si hizo el anilisis correctamente, no habra necesidad
de explicar las recomendaciones; sus razones seran obvias a partir del
examen y el anilisis que hizo.
Muchos consultores que estin aprendiendo esta metodologia preguntan sobre la diferencia entre conclusiones y recomendaciones. En
una recomendacion, esta poniendo en juego su reputacion. Dice de
manera clara e inequivoca que quiere que haga su cliente. Esta aceptando la responsabilidad plena de las recomendaciones que hace. Las
conclusiones se escriben como posibilidad: "Deberia emprenderse un
estudio de marketing" . Las recomendaciones se escriben como imperativo:"lnicie un estudio de marketing". Si una de las conclusiones de
su lista dice "se deberia contratar un nuevo contador", la recomendacion seria: "Contrate un nuevo contador" .
EI problema de Charles Benson: un estudio de caso
Ahora vamos a utilizar la metodologfa que acabamos de explicar en la solucion de un problema. Suponga que el ingeniero en jefe de la companfa Zeus
Engineering Ie pide un servicio de consultorfa. Usted debe analizar el problema del ingeniero en jefe, definirlo explfcitamente y, utilizando la metodologfa que se acaba de describir, hacerle recomendaciones. A continuacion
describo el problema e incluyo formatos que 10 ayudanln a utilizar la estructura de solucion de problemas para encontrar la solucion, indico la soluci6n y hago una crftica paso por paso. No lea la critica sino despues de
haber trabajado en el problema detalladamente. EI tiempo que invierta ahora en aprender a utilizar y aplicar esta metodologfa de soluci6n de problemas Ie reportara dividendos mas adelante.
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CLlENTE
163
,
DESCRIPCION DEl PROBLEMA
DE CHARLES BENSON
Charles Benson, de treinta y cinco anos, lleva siete aI'10s en su ca rgo de
ingeniero de dise no en la empresa Zeus Enginee ring!. Es un empleado
confiable, ademas de un ingeniero habil e ingenioso. Como quiere
ganar algUn din ero adicional, decidi6 montar un negocio propio po r
las noches y los fine s de se mana . Sus productos so n similares a los que
fabri ca y vende Zeus Engineering. El superviso r de Benso n se enter6
del negocio de su subordinado, pero durante varios m eses no hizo
nada, pues crey6 qu e seguramente se trataba de algo pequeno y que
Benso n acabaria por ca nsarse de el. Sin embargo, una tarde el supervisor encontr6 a Benson utilizando el ti empo y el tel efono de la empresa
para pedir materiales para su propio negocio. El supervisor 10 reprendi6 en el acto y Ie advirti6 qu e no Ie iban a tolerar esas cosas. Tambien
Ie dijo que iba a informar al ingeniero en jefe sobre el incidente. Al
cabo de unos cuantos dias, Benson recibio una nota del ingeniero en
jefe en la eual Ie de cia que tenia que renun ciar a su nego cio en el
termino de un mes, 0 renunciar a la compaiiia .
Un mes despues, el supervisor de Benson Ie pregunt6 directamente qu e de cisio n habia tom ado. Benson dijo que 10 habia pensado y
habia comentado el asunto con algunos amigos y con unos fun cionarios de su sindica to, y que habia de cidido no renun ciar ni a su negocio
parti cular ni a su emp leo. Explico que era un buen empleado y que su
negocio externo no interferia con el trabajo que realizaba para Zeus
Enginee ring. La pequena cantidad de negocios que hacia no podia
peljudicar a la empresa y no estaba utilizando rec ursos de la co mpania
ni tratando de quitarle sus clientes. Por co nsiguiente, consideraba qu e
10 qu e hiciera en su tiempo libre no era asunto de la empresa . El supervIso r de Benson informo sobre la conversacion al ingeniero en
jefe.
Usted es el ingeniem en Jefe. i Qlle acci6,1 debe tamar?
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
164
Formato para solucionar el problema de Charles Benson
Problema central
Factores pertinentes [iista]
1. ____________________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
7. _______________________________________
8. _______________________________________
9. _______________________________________
10. ________________________________________
11. _________________________________________
12. ________________________________________
13. _____________________________________
14. ________________________________________
15. _________________________________________
Cursos de accion alternativos
1. _________________________________________
Ventajas
A. _______________________________________
B. _____________________________________
C. _____________________________________
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS OE SU CLiENTE
165
Oesventajas
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. ______________________________________
2. __________________________________________
Ventajas
A. ___________________________________________
B. _________________________________________
C. _______________________________________
Oesventajas
A. ______________________________________
B. _________________________________________
C. _____________________________________
3. _______________________________________
Ventajas
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. _________________________________________
Desventajas
A. _______________________________________
B. _________________________________________
C. _________________________________________
4. _______________________________________
166
C6MO SER UN CONSULTOR EXITOSO
Ventajas
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. _____________________________________
Desventajas
A. _________________________________________
B. _________________________________________
C. ____________________________________
5. _______________________________________
Ventajas
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. ____________________________________
Desventajas
A. ______________________________________
B. ______________________________________
C. ______________________________________
Examen/analisis
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CLlENTE
167
Conclusiones llistal
1. __________________________________________
2. __________________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
6. _______________________________________
7. __________________________________________
8. __________________________________________
9. _______________________________________
10. _____________________________________
Recomendaciones llistal
1. _________________________________________
2. _____________________________________
3. _____________________________________
4. ______________________________________
5. _____________________________________
6. _________________________________________
7. _________________________________________
8. ______________________________________
9. ______________________________________
10. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
168
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
SOLUCU1N AL PROBLEMA DE CHARLES BENSON
Problema central
Para co menzar, trate de detectar con precision el problema ce ntral; es
posible que tenga que ha cer varios intentos. A co ntinua cion prese nto
algunos problemas ce ntrales alternativos,junto co n las respectivas cnticas:
1. iSe debe permitir a Charles Benson conservar su cargo en fa empresa
Zeus Engineering, 0 se 10 debe despedir? Esta manera de plantear el
problema limita las soluciones ados cursos de accion: dejarlo que
se quede
0
despedirlo.
2. iQue se debe hacer con Charles Benson? Este planteamiento no inc1uye aspectos especificos del problema qu e so n importantes si se
va a presentar el analisis a un tercero.
3. iQue po/{tica debe JUar Zeus Engineering con respecto a la posibilidad
de que sus empleados funden negocios externos? Este quizas es un
problema que se debe tratar, pero su solucion no tiene en cuenta
los aspectos especificos del caso de Benson, incluida la advertencia que Ie hicieron.
4. iQue se debe /lacer con respecto al negocio externo de Charles Benson,
teniendo en cuenta el hecho de que se Ie advirtio que no 10 podIa tener,
que el sindicato puede actuar y que ha sido un buen empleado y un
excelente ingeniero? Este planteamiento trata de in co rporar todos
los fa ctores pertinentes, por 10 cual resu lta pesado y confuso para
describir el problema central.
5. iQue se debe hace r para mantener a Charles Benso n en Zeus
Engineering? Este planteamiento sup one un curso de accio n alternativo como solucio n, antes de ha cer el anaJisis.
6. iComo se debe actuar en relacion con las actividades externas de Charles
Benso n? Este es un planteamiento se n cillo y conciso del proble-
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CLlENTE
169
rna central, y probablemente es el mejor. En to do caso, lo utilizarem os para proseguir con nuestro anilisis.
Factores pertinentes
Hechos
1. Antes de presentarse el problema, Charles Benson ha sido un
excelente ingeniero y un empleado confiable.
2. Benson lleva siete anos en la empresa.
3. Los productos que Benson fabrica son similares a los productos
que fabrica Zeus Engineering.
4. EI supervisor de Benson sabia sobre el negocio de este, pero durante varios meses no hizo nada.
5. EI supervisor de Benson 10 vio dedi carse a su propio negocio en
horas de trabajo y utilizar un telefono de la empresa.
6. EI ingeniero en jefe Ie pidi6 a Benson por escrito que dejara su
negocio
0
renunciara a su trabajo en la compaiiia.
7. Benson dice que no piensa renunciar ni a su negocio
ill
a su
trabajo en la compaiiia.
Suposiciones
1. Benson dice que habl6 con funcionarios del sindicato y que apoyaran su posici6n. Se presume que esto es cierto.
2. Benson dice que no esta tratando de conseguir para si clientes de
la compania. Se presume que esto es cierto.
3. EI actual nivel de negocios de Benson probablemente no afecte a
la empresa en el senti do de que se convierta en un competidor,
ni su actual linea de producto competira directamente con la
linea de productos de Zeus Engineering.
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
170
4. Se presume qu e Benso n ya no realiza ac tividades relacionadas
co n su negocio durante horas de trabaj o y qu e su negocio externo no interfiere ac tu almente co n su trabaj o en Z eus.
5. Las politicas actu ales de la empresa n o prohlben especifi ca mente
qu e un empleado tenga un negocio ex tern o. aunqu e hay leyes
sobre confli cto de intereses, clausulas de rese rva y propiedad de
ideas de la empresa resultantes del trabaj o en esta qu e inciden en
los aspec tos legales del problema.
6. Benso n no es un empleado clave y si abando na la empresa esto
no tendra un impacto negativo impo rtante en la comparua.
Cursos de accion alternativos
Alternativa 1. Despedir a Benson
Ventajas
1. R eforzara la disciplina, puesto que a Benson se Ie advirtio qu e
debia renunciar a su negocio
0
renunciar a su cargo en la empresa.
2. D esa nimara futuro s intentos de los empleados de iniciar negoCIO S
externos .
3 . R esolveri cualquier problema de co nflicto de intereses qu e se
derive de la naturaleza del negocio de Benso n.
Desventajas
1. Podrian presentarse problemas co n el sindicato, pues to que este
apoya la decisio n de B enso n.
2. Podria generar un problema de baja mo ral en la compania, si los
de m as empleados cree n qu e la empresa ac tuo injustamente.
3. Se perderi un excelente ingeni ero y un empleado confiable en
todos los demas aspec tos.
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS DE SU ClIENTE
171
Alternativa 2. Mantener a Benson en el cargo
Ventajas
1. Se evitaran problemas con el sindicato.
2. Se conservara a un ingeniero excelente y un empleado confiable
en todos los demas aspectos.
3. Se evitara que los demas empleados crean que a Benson se Ie
, . .
trato mJustamente.
Desventajas
1. Podria causar un problema de disciplina, porque a Benson se Ie
pidi6 que ren" nciara a su negocio
0
a su cargo en la empresa .
2. Podria terminar por generar un conflicto directo de intereses,
debido a la naturaleza de los productos y los clientes.
3. Establecera efectivamente una politica empresarial a este respecto que quizas no resulte conveniente.
4. Alentara a otros empleados a iniciar negocios externos.
Alternativa 3. Relevar a Benson de su cargo en la empresa,
pero contratarlo como consultor. (EI mecanismo para relevarlo
de su cargo debe ser que Benson renuncie.)
Ventajas
1. Puede evitar problemas con el sindicato.
2. Recompensara a Benson por su anterior desempeno como un
excelente ingeniero y un empleado confiable en todos los demas
aspectos.
3. Mantendra la disciplina, porque a Benson se Ie advirti6 que tenia
que renunciar a su nego cio
0
a su empleo en la compania. Re-
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
172
solved cualquier problema de conflicto de intereses qu e se derive de la naturaJeza del negocio de Benso n.
4. Evitad tener qu e fij ar una politica
0
un precedente con respecto
a los negocios de los empleados.
Desventajas
1. Podria alentar a otros empleados a que se conviertan en consuJtores en vez de ocupar cargos en la empresa.
2. Podria fij ar un a politica distinta: que a los empleados qu e inicien
negocios propios se les co ntratad como consultores.
3. Puede no resolver el problema si Benson se niega a renun ciar y a
aceptar mas bien un a consultoria.
Examen/analisis
1. Este problema plan tea va ri os asuntos importantes:
A. EI tem a disciplinario y el hecho de que a Benson se Ie dij o
qu e debia renun ciar a su trabaj o
0
termin ar co n su negocio.
B. La importancia de un trato justo y su efecto potencial en
otros empleados . Benson ha sido un "excelente ingeniero y
un empleado co nfiable en todos los de mas aspectos" . Por el
mo menta no existe nin gU n co nflicto de intereses y no se
cree qu e vaya a utili zar inapropiadam ente el ti emp o de la
empresa.
C. EI asunto de la politica empresa ri aJ. Si Benso n conserva su
puesto, tended a fij ar una politica y es posible qu e se aliente
a otros empleados a iniciar tambien negocios propios.
D. Un a posible interve ncion del sindicato y un a demanda legal.
2. Todos estos temas son impo rtantes y se deben tener en cuenta al
to mar la decision. Por consigu iente:
A. Se debe evitar despedir a Benson porque existe una fu erte
posibilidad de qu e afec te la moral de los demas empleados
C6MO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CLlENTE
173
(quienes podrian considerar que fue un trato injusto de un
empleado excelente y confiable que simple mente come tio
un " error") y porque podria causar problemas con el sindicato y quiza propiciar una demanda legal.
B. Tambien se debe tratar de no mantener a Benson en su cargo,
debido al efec to potencial qu e esto tendria en la disciplina y
a qu e tend eri3 a fij ar una politica y alentar a otros empleados
a mlClar negoclOs proplOS.
C. Relevar a Benso n de su cargo como empleado pero contratar
sus servicios como co nsultor es la unica solucion que no se
veria negativam ente afe ctada por las consideraciones principales.
3. Si Benso n no acepta la solucion de renun ciar y co nvertirse en
consultor de la empresa, se Ie debe despedir. En estas circunstan cias, hay menos posibilidades de que el trato qu e se Ie di o se
juzgue injusto.Aunque la empresa afro nta el riesgo de tener problemas co n el sindica to y de que Ie entablen una demanda, se
m antendra la disciplina, no se estableceri una politica sobre negocios externos y no se alentari a otros empleados a que siga n el
ej emplo de Benso n .
Conclusiones
1. La mej or solu cion seria relevar a Benso n de su cargo como em pleado pero co ntratar sus servicios como co nsultor, teni endo en
cuenta los problemas planteados.
2. Si Benson no renuncia a su cargo y acepta ser consultor, se 10
deberia despedir.
3. La solu cion de la consultoria se Ie deberia presentar a Benso n
com o la uni ca solu cion justa para rodos, y no co mo un casti go,
para instarlo a q ue la acepte; sin embargo, debe ria hacerse de tal
manera qu e los demas empleados se den cu enta de qu e los em-
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
174
pleados qu e renunClen
0
sean desp edidos n o seran automa-
ticam ente contratados com o consultores.
4. Se deberia establecer y divulgar 10 mas pronto posible una politica con respecto a negocios particulares de los empleados.
Recomendaciones
1. R elevar a Benson de su cargo como empleado y conrratarlo como
consultor.
2. Si Benso n no acepta esta solucion , despedirlo de inmediato.
3. Establecer y divulgar 10 mas pronto posible una politica con respecto a negocios parti culares de los empleados.
TECNICAS PSICOLOGICAS PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS
La tecnica logica, paso po r paso, para solu cio nar problemas es muy
eficaz, pero se basa sobre todo en el uso de la rnitad izqui erda del
ce rebro. Com o el cerebro humano ti en e dos mitades, tambien vale la
pena utilizar el lado derecho para resolver problem as, sobre todo porque esa es la parte creativa. Ademas, el metodo paso por paso solo
utiliza la mente consciente, pero tambien se puede utilizar la mente
mco nSClente.
Algu nos consultores evitan a toda costa el uso de tecnicas psicologicas, p ues consideran qu e so n muy inciertas y ti enen una orien tacion demasiado intuitiva. Estos rnismos co nsultores se sorprenderian si
les dij eran que ya han empleado varias de es tas tecnicas sin darse cuentao~ Algu na vez se ha despertado por la manana con la solucion a un
problem a qu e estaba rurniando? Esto se debe a que como su mente
consciente no logro enco ntrar una solucion , su mente subco nsciente
se hizo cargo del asunto rnientras usted dormi a. C uando se desperto,
Ie traslado la solu ci6 n a su mente consciente.
COMO RESOLVER FAclLMENTE LOS PROBLEMAS OE SU CLlENTE
175
Muchas personas famosas y exitosas utilizan la mente subconsciente para resolver problemas importantes y reforzar la toma de decisio nes. C uando Thomas Edison tenia un problema qu e su mente consciente no era capaz de resolver, se encerraba en una habitacion oscura
y se recostaba . Imparcia ordenes es trictas de que no 10 molestaran hasta
qu e se Ie ocurriera la solucio n.
D onald Trump, el constru cto r y hombre de negocios, cuenta de
un caso en el cual su mente subconsciente estuvo rumi ando un problema incluso despues de qu e su mente co nsciente habia tornado 10
que finalm ente demostro ser una decisio n equivocada. " Se estaban preparando los docum entos y de repente, un a manana m e desperte sintiendo qu e algo no estaba bien" . Asi pues, haciendo caso a las conclusiones de su mente sub consciente, Trump ca mbio de idea . N o invirtio
en un proyec to qu e mu chos expertos, asi com o su m ente co nsciente,
decia n qu e era una solida inversion.Varios m eses despues, la compaiiia
en cuesti on qu ebro. Todos los inversionistas perdi eron su dinero 2
D espues de qu e su mente co nsciente ha recopilado y anali zado
todos los fac tores pertinentes en una situac ion, a veces su mente subconsciente toma una mej or decision qu e la consciente. (Por qu e sucede esto ?
1. Presi6Y1 . Es posible qu e su mente consciente este sometida a presiones de ti empo, de un cliente exigente
0
de fechas limite. Su
mente subco nsciente no reconoce estas presiones.
2. DistraccioYles. Tal vez su m ente consciente se dej e distraer por problemas familiares
0
de negocios, ruidos
0
incluso la falta de sue-
no. Esto no Ie sucede a su mente subconsciente.
3 . Tiempo limitado. La mayo r parte de los co nsultores no n ene el
tiempo sufi ciente para conce ntrarse en un solo problema todo el
dia, de manera continu a. Su mente subco nsciente ti ene toda la
noche para hacerlo, y trabajad. sin esfu erzo en un problem a qu e
requi ere una solucion.
COMO SER UN CONSULTOR EXITOSO
176
4. Ideas fa lsas. Por diversas razones, quizas su mente co nsciente este
influida por suposicio nes falsas 0 datos imprecisos. Es posible que
su mente subconsciente tenga mej ores conocimientos .
Como avudarle a su subconsciente a resolver
sus problemas de consultoria
Si quiere utiliza r su mente subco nsciente para que 10 ayude a so lucionar un problema, primero aprenda todo 10 qu e pu eda acerca del problema. Al igual qu e haria si estu viera utilizando eI m etodo de estudio
de casos de H arvard, reuna todos los fac tores pertinentes y dedique
bastante tiemp o a plantear el problem a central. Tambi en puede refl exionar sobre las altem ativas, co nversar con otras perso nas y pedirles
su opinion, y reali zar investigacio nes adi cio nales. H aga esto hasta que
se sienta ligeram ente abrumado.
Antes de irse a domur, dediqu e entre media y una hora a pensar
exclusivam ente en el problema, a analizar la info rmacion y a refl exionar sobre posibles soluciones.
Vayase a dormir como de costumbre. No trate de forzar una solucion al problema. Aunqu e la solucion por 10 ge neral se Ie prese nta en
algun mom en ta durante la manana siguiente, podria surgir en la mitad
de la noche. Si eso sucede, tenga a la m ano un lapi z y un papel para
anotar ripidamente la solucio n, as! co mo cualqui er otra percepcio n
sobre eI asunto.
A veces las respuestas lIega n de maneras indirec tas y extranas. En
1846, cuando Elias H owe pugnaba por inve ntar la maquina de coser,
se sintio perplej o. H owe habia inventado un a maquina que podia empujar y halar una aguj a sob re un a tela. EI p roblema era eI hilo. Como el
hil o entraba por un oj o en la aguja del lade opu esto a la punta, toda la
aguj a tenia que traspasa r la tela y devolverse a fin de dar una puntada.
Eso era imposible. H owe no sabia que hac er. Luego, durante va rias
noches segu idas, tuvo suenos identicos; su me nte subconsciente estaba
tr3ta nd o de decirl e algo. En los sueilOs , se ve la en una isla del Pacifico
COMO RESOLVER FACILMENTE LOS PROBLEMAS DE SU CUENTE
177
Sur en do nde unos nativos armados con arpones danzaban alrededor
de eJ. Pero los arpones eran muy extraiios. Cada uno tenia un aguj ero
conspicuo. S610 al cabo de varios dias comprendi6 H owe la soluci6 n a
su problema: fa bricar aguj as pa ra coser con aguj eros para eI hilo cerca
de la punta y no en ellado opuesto.
Si quiere idear solucio nes sobresalientes para los problemas de sus
clientes, utili ce tanto e1 lado derecho com o ellado izquierdo del cerebro, y tanto su mente consciente como la subconsciente.
En el siguiente capitulo veremos c6m o emprender la investigaci6n necesaria para la soluci6n de problem as.
NOTAS
1
Adaptado de "Theodore T horburn Tur ner", un caso en Principles
of Ma nagement, 4'
edici6n, George R. Terry (H omewood, III. :
Ri chard D. Irwin, 1964), p. 222.
2
Do nald J. Trump y Tony Schwartz, The A rt
York: Warner Books, 1987), pp. 27-28.
of the Deal (Nueva