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Marketing de servicios
Personal, tecnología y estrategia
S é p t i ma
edición
Christopher Lovelock †
Yale School of Management
Jochen Wirtz
University of California, Los Angeles
Traducción
Leticia Esther Pineda Ayala
Traductora Profesional
Especialista en temas de Administración
Revisión Técnica
Julieta Mercado González
Facultad de Economía y Negocios
Universidad Anáhuac del Norte, México
440 lovelock • marketing de servicios
CASO 1 Sullivan Ford Auto World
Christopher Lovelock
Una joven administradora del cuidado de la salud se encuentra inesperadamente dirigiendo una concesión de automóviles propiedad de su familia, que tiene problemas financieros. Ella está muy preocupada
por el mal desempeño del departamento de servicio y se pregunta si será posible realizar un cambio.
Desde la avenida Wilson, la concesionaria tenía una vista agradable. Las banderas ondeaban, y tiras de banderines rojos, blancos y azules se agitaban con la brisa vespertina. Filas de automóviles y
camiones último modelo brillaban y parpadeaban con la luz del sol. Los geranios adornaban los
jardines que se encontraban afuera de la sala de exhibiciones. Un enorme letrero giratorio en la esquina de las avenidas Wilson y Victoria lucía el logotipo de Ford e identificaba el negocio Sullivan
Ford Auto World. Las pancartas que se encontraban debajo invitaban: “¡Hagamos un trato!”.
Dentro de la elegante sala de exhibiciones, que tenía un techo alto, se mostraban cuatro de
los nuevos modelos Ford (una SUV Explorer verde oscuro, un Mustang convertible rojo, un
Focus sedán blanco y una camioneta Ranger roja). Cada vehículo estaba recién pulido. Dos grupos de clientes hablaban con los vendedores y un hombre de mediana edad estaba en el asiento
del conductor del Mustang, estudiando los controles.
Arriba, en la oficina cómodamente amueblada de la gerencia general, Carol Sullivan-Diaz
terminó de correr otro análisis de datos en su computadora portátil. Ella se sentía cansada y
deprimida. Su padre, Walter Sullivan, había muerto cuatro semanas atrás, a los 56 años, de un
ataque cardiaco repentino. Al ser la albacea testamentaria, el banco le pidió que asumiera temporalmente el puesto de gerente general de la concesionaria. El único cambio visible que ella
había hecho en la oficina de su padre era la instalación de una impresora láser con escáner, fotocopiadora y fax; pero había estado muy ocupada examinando la situación actual del negocio.
A Sullivan-Diaz no le gustaban los números que aparecían en la hoja impresa. La situación
financiera de Auto World se venía deteriorando desde hacía 18 meses, y había estado operando
con números rojos la primera mitad de ese año. Las ventas de los automóviles nuevos disminuyeron, en parte por las crecientes tasas de interés. Los márgenes se redujeron debido a las promociones y a otros esfuerzos por vender los vehículos nuevos. Como un reflejo del incremento
en los precios del combustible, los pronósticos de la industria para las ventas futuras eran desalentadores, al igual que sus propias proyecciones económicas para el departamento de ventas
de Auto World. Los ingresos por servicios, que estaban por debajo del promedio para una concesionaria de este tamaño, también habían disminuido, aunque el departamento de servicio
aún tenía un pequeño superávit.
Carol se preguntó si habría cometido un error la semana anterior al rechazar la oferta que
Bill Froelich le hizo para comprar el negocio. Es cierto que la cantidad estaba muy por debajo de
la oferta que él le había hecho a su padre dos años antes, y que éste rechazó, pero el negocio era
más redituable en aquella época.
La familia Sullivan
Walter Sullivan compró una pequeña concesionaria de Ford en 1983, a la cual bautizó como
Sullivan’s Auto World, y la convirtió en una de las más reconocidas del área metropolitana. Seis
años atrás, pidió mucho dinero en préstamo para comprar el local actual en una importante intersección suburbana, en una zona de la ciudad donde se construía una gran cantidad de complejos residenciales.
En el lugar había operado otra concesionaria, pero los edificios tenían 30 años de antigüedad. Sullivan conservó las estaciones de servicio y reparación, pero decidió demoler la sala de
exhibición que estaba frente a éstas y reemplazarla por una instalación atractiva y moderna. Al
mudarse al nuevo local, que era mucho más grande que el anterior, cambió el nombre del negocio a Sullivan’s Ford Auto World.
Parecía que todos conocían a Walt Sullivan, porque había sido un hombre del espectáculo
y empresario consumado que aparecía en sus propios comerciales de radio y televisión, y que
había participado activamente en asuntos de la comunidad. Su método de venta destacaba las
promociones, los descuentos y los tratos con la finalidad de mantener el volumen. Nunca se
sentía más feliz que cuando hacía una venta.
© 2009 Christopher H. Lovelock.
Caso 1 • Sullivan Ford Auto World 441
Carol Sullivan-Diaz, de 28 años, era la mayor de las tres hijas de Walter y Carmen Sullivan.
Después de obtener un título universitario en economía, estudió una maestría en negocios e
inició una carrera en administración del cuidado de la salud. Ella estaba casada con el doctor
Roberto Diaz, cirujano del St. Luke’s Hospital. Sus hermanas gemelas, de 20 años, Gail y Joanne,
que estudiaban en la universidad estatal, vivían con su madre.
Durante sus días como estudiante, Sullivan-Diaz había trabajado medio tiempo en el negocio de su padre, realizando tareas secretariales y de contabilidad, y también redactando las
órdenes de trabajo en el departamento de servicio; por lo tanto, estaba muy familiarizada con
las operaciones de la concesionaria. En la escuela de negocios, decidió dedicarse a la administración del cuidado de la salud. Después de su graduación, trabajó como asistente ejecutiva del
presidente de St. Luke’s, un gran hospital de enseñanza. Dos años después, se incorporó al
Metropolitan Health Plan, un gran complejo de clínicas que también ofrecía cuidados para la
salud a largo plazo, como directora asistente de marketing, puesto que ocupaba desde hacía
casi tres años. Sus responsabilidades incluían el diseño de nuevos servicios, el manejo de quejas, la investigación de mercados y la introducción de un programa innovador de salud para
empleados de hospital y residentes del vecindario.
El jefe de Carol le había otorgado un permiso de seis semanas para ordenar los asuntos de
su padre. Ella dudaba de que pudiera extender el permiso más allá de las dos semanas restantes.
Ni ella ni ningún otro miembro de su familia estaba interesado en dirigir la concesionaria. Sin
embargo, estaba preparada para dejar un tiempo su carrera en la administración del cuidado de
la salud para trabajar en un cambio, si esto era viable. Ella tenía éxito en su trabajo actual y creía
que no sería difícil encontrar otro puesto de administración de la salud en el futuro.
La concesionaria
Al igual que otros concesionarios de automóviles, Sullivan’s Ford Auto World operaba un departamento de ventas y uno de servicio, a menudo conocidos en el negocio como “mostrador” y
“trastienda”, respectivamente. Ahí se vendían automóviles nuevos y seminuevos, pues una
gran proporción de la venta de automóviles y camionetas nuevas implicaba la comercialización
del vehículo que ya tenía el comprador. Auto World también compraba automóviles usados en
buenas condiciones para su reventa. Los clientes que no podían pagar el precio de un automóvil
nuevo a menudo compraban un vehículo “con dueño anterior”; en tanto que, en ocasiones, a los
clientes que buscaban un automóvil seminuevo se les podía convencer para que compraran uno
nuevo. Antes de poner en venta los vehículos usados se les daba un servicio cuidadoso, reemplazando las partes necesarias. Además recibían un servicio de limpieza profunda por parte de
una empresa a la que se contrataba de acuerdo con las necesidades. Los golpes y los defectos se
arreglaban en un taller cercano y, en ocasiones, también recibían un baño de pintura.
El mostrador de la concesionaria contaba con un gerente de ventas, siete vendedores, un
gerente de oficina y una secretaria. Uno de los vendedores había avisado que se iría a finales
de la siguiente semana. El departamento de servicio, cuando contaba con todo su personal,
consistía en un gerente de servicio, un supervisor de refacciones, nueve mecánicos y dos personas que redactaban las órdenes de trabajo. Las gemelas Sullivan a menudo trabajaban medio
tiempo tomando las órdenes de trabajo, sustituyendo a alguno de los empleados cuando estaba enfermo o de vacaciones, o bien, cuando había alguna vacante, como ocurría en ese momento. El trabajo implicaba programar las citas de reparación y mantenimiento, redactar cada
orden de trabajo, llamar a los clientes para informarles los costos de reparación, y atenderlos
cuando regresaban a recoger los automóviles y a pagar por el trabajo.
Sullivan-Diaz sabía, por su propia experiencia redactando órdenes de trabajo, que podía ser
una labor estresante. Casi a nadie le agradaba quedarse sin automóvil, incluso durante un día.
Cuando un automóvil se descomponía o tenía problemas, con frecuencia el propietario se mostraba preocupado sobre el tiempo que llevaría la reparación y, si la garantía había expirado, por el
costo de la mano de obra y las refacciones. Los clientes eran bastante intolerantes cuando un problema no se resolvía por completo en el primer intento y tenían que regresar su vehículo para
trabajar más en él.
Las grandes fallas mecánicas generalmente no eran difíciles de reparar, aunque los costos
por el reemplazo de refacciones solían ser muy elevados. Con frecuencia las cosas “pequeñas”,
como fugas de agua y problemas de cableado, eran las más difíciles de diagnosticar y corregir, y
en ocasiones era necesario que el cliente regresara dos o tres veces antes de que el problema
quedara resuelto. En tales situaciones, el costo de las refacciones y de los materiales era relativamente bajo, pero los costos de mano de obra aumentaban con rapidez, hasta $75 por una hora
442 lovelock • marketing de servicios
de trabajo. En ocasiones los clientes podían ser bastante abusivos y gritaban a los empleados de
servicio en el teléfono o discutían personalmente con los representantes, los mecánicos y el gerente de servicio.
La rotación del personal que tomaba las órdenes de trabajo era elevada, razón por la cual
el padre había presionado a Carol, y más recientemente a sus hermanas, para que “siguieran
esforzándose”, tal como él lo describía. Más de una vez, ella observó a algún exasperado empleado de servicio responder de forma descortés a un cliente quejoso o colgar el teléfono a un
cliente que se estaba portando de manera abusiva. Gail y Joanne estaban turnándose para cubrir el puesto vacante, pero había ocasiones en las que ambas tenían clases y la concesionaria
únicamente contaba con un empleado para tomar las órdenes de trabajo.
Según los estándares nacionales, Sullivan’s Auto World se ubicaba en la parte baja de las
concesionarias de tamaño medio, porque vendía alrededor de 1,100 automóviles al año, divididos en igual proporción entre los vehículos nuevos y los seminuevos. En el año más reciente, sus ingresos ascendieron a 26.6 millones de dólares por la venta de automóviles nuevos y usados, y 2.9 millones por servicio y refacciones, a diferencia de 30.5 millones y 3.6
millones, respectivamente, del año anterior. Aunque el valor unitario de las ventas de automóviles era alto, los márgenes eran bastante bajos, y las ganancias que se obtenían por los
automóviles nuevos eran mucho menores que las que se conseguían por los seminuevos. Las
pautas de la industria sugerían que el margen de contribución (conocido como margen bruto
departamental) de las ventas de automóviles debería ser de alrededor del 5.5 por ciento de los
ingresos por ventas, y en el servicio de alrededor del 25 por ciento de los ingresos. En una
concesión típica, el 60 por ciento del margen bruto provenía de las ventas y el 40 por ciento
del servicio, pero el balance estaba cambiando de las ventas al servicio. Luego, el margen
bruto se aplicaba a los gastos fijos, como los salarios administrativos, la renta o el pago de la
hipoteca, así como los servicios públicos.
Sullivan-Diaz había determinado que, durante el último año, las cifras del margen bruto
eran del 4.6 por ciento y del 24 por ciento, respectivamente, más bajas que el año anterior, lo
cual era insuficiente para cubrir los gastos fijos de la concesionaria. Su padre nunca había mencionado las dificultades económicas y ella se sorprendió al enterarse por el banco, después de
su muerte, de que Auto World debía dos meses del pago de la hipoteca sobre la propiedad.
Análisis más detallados demostraron que las cuentas por pagar también aumentaron drásticamente los seis últimos meses. Por fortuna, la concesionaria contaba con una importante póliza
de seguros sobre la vida de Sullivan y ese dinero resultó más que suficiente para cubrir los pagos de la hipoteca, liquidar todas las cuentas vencidas y dejar algunos fondos para futuras contingencias.
Perspectiva
Las oportunidades para aumentar la venta de automóviles nuevos no parecían prometedoras,
debido a la disminución de la confianza de los clientes y al reciente cierre de varias plantas locales, lo cual afectaría de forma negativa a la economía local. No obstante, los incentivos promocionales recientes habían reducido el inventario a niveles manejables. Después de hablar con
Larry Winters, gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Diaz concluyó que podría disminuir
los costos al no reemplazar al representante de ventas que renunció, al mantener el inventario a
un nivel reducido y al tratar de hacer un uso más eficiente de la publicidad y la promoción.
Aunque Winters no tenía la personalidad exuberante de Walter, había sido el mejor representante de ventas de Auto World antes de su ascenso, y demostró tener grandes capacidades gerenciales en su puesto actual.
Al revisar las cifras del departamento de servicio, Sullivan-Diaz se preguntó qué potencial
existiría para incrementar su volumen de ventas y su margen bruto. Su padre nunca e stuvo
muy interesado en el negocio de las refacciones y del servicio, pues lo consideraba simplemente
como un complemento necesario. Alguna vez él expresó lo siguiente: “Los clientes siempre se
ven muy tristes allá atrás. Pero en el mostrador todo mundo se siente feliz cuando alguien compra un automóvil nuevo”. El edificio de servicio no era muy visible desde la calle principal, ya
que quedaba oculto detrás de la sala de exhibiciones. A pesar de que el edificio tenía una apariencia vieja y sucia, el equipo era moderno y siempre tenía un buen mantenimiento. Había suficiente capacidad para manejar más trabajo de reparación, pero un mayor volumen exigiría la
contratación de uno o más mecánicos adicionales.
Los clientes debían llevar los automóviles para servicio antes de las 8:30 a.m. Después
de estacionar sus vehículos, entraban al edificio de servicio por una puerta lateral y espera-
Caso 1 • Sullivan Ford Auto World 443
ban su turno para hablar con los empleados que tomaban la orden de trabajo, quienes se encontraban en una habitación estrecha, con la pintura deteriorada y una ventana interior con
vista hacia las estaciones de servicio. Los usuarios permanecían parados mientras se preparaban sus órdenes de trabajo. El sonido de los teléfonos a menudo interrumpía el proceso. La
pared del fondo estaba llena de archiveros que contenían los registros de los clientes y otros
documentos.
Si el trabajo era de tipo rutinario, como un cambio de aceite o una afinación, el cliente
recibía un presupuesto de inmediato. En el caso de trabajos más complejos, se les llamaba por
teléfono más tarde, después de que se había examinado el automóvil. Los clientes tenían que
recoger sus vehículos a las 6:00 p.m. el día que se completaba su servicio. En varias ocasiones,
Carol insistió a su padre que computarizara el proceso de las órdenes de trabajo, pero él
nunca hizo caso y todas las órdenes se escribían a mano en largas hojas amarillas con copias
al carbón.
El gerente de servicio, Rick Obert, que tenía poco menos de 50 años, ocupaba ese puesto
desde que Auto World abrió sus puertas en ese local. La familia Sullivan lo consideraba técnicamente hábil y manejaba a los mecánicos de forma eficaz. Sin embargo, su trato con los clientes
podía ser brusco y cuestionable.
Resultados de la encuesta a los clientes
Otro conjunto de datos que Sullivan-Diaz había estudiado con detenimiento eran los resultados
de las encuestas de satisfacción del cliente que una empresa de investigación, contratada por
Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la concesionaria.
A los compradores de los automóviles Ford nuevos se les enviaba un cuestionario por correo 30 días después de la adquisición, y se les pedía que utilizaran una escala de cinco puntos
para calificar su satisfacción con el departamento de ventas de la concesionaria, la preparación
del vehículo y las características del automóvil mismo.
El cuestionario preguntaba qué tan probable era que el comprador recomendara al concesionario, al vendedor y al fabricante a otras personas. También se preguntaba si los clientes
habían sido presentados con algún miembro del departamento de servicio y si habían recibido explicaciones sobre qué hacer si sus automóviles necesitaban asistencia. Por último, se
incluían algunas preguntas de clasificación relacionadas con los datos demográficos de los
clientes.
Nueve meses después de la compra, se enviaba una segunda encuesta. Este cuestionario
hacía preguntas acerca de la satisfacción con el vehículo y, después, indagaba si los clientes habían llevado su automóvil con el concesionario para recibir un servicio de cualquier tipo. En
caso afirmativo, se les pedía que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos diferentes, que iban desde las actitudes del personal hasta la calidad del trabajo realizado y, después,
que determinaran su nivel de satisfacción general con el servicio del concesionario.
También se les preguntaba si pensaban regresar en el futuro para otro servicio de mantenimiento, para reparaciones mecánicas y eléctricas menores o mayores, o bien, para trabajos en el
exterior del automóvil. Las opciones para recibir servicio incluían a la agencia vendedora, otra
agencia Ford, “algún otro lugar” o “lo hago yo mismo”. Por último, se hacían preguntas acerca
de la satisfacción general con el departamento de ventas y con la concesionaria, así como sobre
la probabilidad de que adquirieran otro producto de Ford Motor Company y si lo comprarían al
mismo concesionario.
Las agencias recibían informes mensuales con resúmenes de las puntuaciones otorgadas
por los clientes a su concesionaria, tanto el mes previo como varios meses anteriores. Para comparar con el desempeño de otros concesionarios Ford, los informes también incluían calificaciones promedio regionales y nacionales. Después del análisis, los cuestionarios eran devueltos al
concesionario; puesto que éstos incluían el nombre de cada cliente, una agencia sabría cuáles
estaban satisfechos y cuáles no.
En la encuesta realizada a los compradores 30 días después, Auto World tenía calificaciones por arriba del promedio en la mayoría de las dimensiones. Uno de los hallazgos que desconcertó a Carol fue que casi el 90 por ciento de los encuestados respondió que “sí” a la pregunta de
si algún empleado de Auto World había explicado qué hacer en caso de necesitar servicio; pero
menos de la tercera parte afirmó haber sido presentado con algún miembro del departamento
de servicio. Ella decidió consultar a Larry Winters con respecto a tal discrepancia.
Los resultados de la encuesta realizada nueve meses después la perturbaron. Aunque las
puntuaciones de los vehículos coincidían con los promedios nacionales, el nivel general de
444 lovelock • marketing de servicios
satisfacción con el servicio de Auto World era consistentemente bajo, lo que los colocaba en el 25
por ciento más bajo de todas las concesionarias Ford. Las calificaciones más bajas del servicio se
relacionaban con la rapidez en la redacción de las órdenes de trabajo, la comodidad del horario
de trabajo y de las horas de servicio, así como con la apariencia del departamento de servicio.
Con respecto al tiempo que tomaba terminar el trabajo, la disponibilidad de las refacciones necesarias y la calidad del trabajo realizado (“¿Se reparó correctamente?”), las calificaciones de
Auto World se aproximaban al promedio. En lo referente a variables como la actitud del personal del departamento de servicio, la amabilidad, la comprensión de los problemas del cliente y
la explicación del trabajo realizado, sus calificaciones eran relativamente bajas.
Cuando Sullivan-Diaz revisó los cuestionarios individuales, descubrió que había un amplio grado de diferenciación entre las respuestas de los clientes en esas variables interpersonales, pues éstas iban a todo lo largo de la escala de cinco puntos, desde “completamente satisfecho” hasta “muy insatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los archivos de servicio y
examinó los registros de varias docenas de clientes que acababan de responder la encuesta de
los nueve meses. Por lo menos parte de las calificaciones podían explicarse por los empleados
de servicio que los habían atendido. Por ejemplo, quienes habían sido atendidos en dos o más
ocasiones por sus hermanas otorgaban calificaciones mucho más altas, que quienes habían tratado principalmente con Jim Fiskell, el empleado que había renunciado recientemente.
Quizá las respuestas más preocupantes eran las relacionadas con las probabilidades de un
uso futuro del departamento de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que utilizaría
otro concesionario Ford o “algún otro lugar” para el servicio de mantenimiento (como cambio
de aceite, lubricación o afinación) o para reparaciones mecánicas y eléctricas menores.
Aproximadamente el 30 por ciento utilizaría otra fuente para reparaciones mayores. Después
de nueve meses, la calificación de la satisfacción general con el concesionario estaba por debajo
del promedio, y la probabilidad de que el cliente comprara nuevamente al mismo concesionario
estaba un punto por debajo de la probabilidad de comprar otro producto Ford.
Opciones
Sullivan-Diaz puso a un lado las hojas de cálculo que imprimió y apagó su computadora portátil. Era momento de ir a casa a cenar. Consideró que la concesionaria tenía básicamente dos opciones: preparar el negocio para una pronta venta a un precio bajo, o tomarse uno o dos años
para tratar de mejorar radicalmente su situación financiera. En este último caso, si el cambio tenía éxito, el negocio podría venderse posteriormente a un precio más alto o la familia podría
designar a un gerente general para que dirigiera la concesionaria.
Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercana, había ofrecido comprar Auto
World por un precio que, según los contadores de la empresa, representaba un avalúo justo de
los activos netos más $250,000 por el nombre comercial. Sin embargo, cuando la industria automotriz se encuentra en una buena época, la norma general es que la marca debería valuarse en
$1,200 por vehículo vendido cada año. Carol sabía que Froelich estaba ansioso por desarrollar
una red de concesionarias para lograr economías de escala. Los precios de sus automóviles nuevos eran muy competitivos y su concesionaria más cercana manejaba varias franquicias (Ford,
Lincoln-Mercury, Volvo y Jaguar) en una sola instalación grande.
Una molestia inoportuna
Cuando Carol salía de su oficina, vio al gerente de ventas subiendo por la escalera, desde el piso
de la sala de exhibición. “Larry, tengo que hacerte una pregunta”, le dijo.
“¡Adelante!”, le contestó.
“He estado revisando las encuestas de satisfacción de los clientes. ¿Por qué tus representantes de ventas no están presentando a los clientes con los muchachos del departamento de
servicio? Se supone que esto forma parte de nuestro protocolo de ventas, ¡pero parece que sólo
está ocurriendo una tercera parte de las veces!”.
Larry Winters se acercó arrastrando los pies. “Bueno, Carol, básicamente yo lo dejo a su
discreción. Desde luego, les hablamos del servicio, pero algunos de los muchachos del piso se
sienten un poco incómodos al hablar con la gente sobre las estaciones de servicio después de
que han estado aquí. Es un gran contraste, sabes a qué me refiero”.
Repentinamente, el sonido de un grito llegó del piso de abajo. Un hombre de alrededor de
40 años, con un rompevientos y jeans, estaba parado en la entrada de la puerta gritando a uno
Caso 1 • Sullivan Ford Auto World 445
de los vendedores. Los dos gerentes podían escuchar parte de lo que decía, entre varias obscenidades:
“...tres [...] visitas y aún no está arreglado [...]. El servicio [...] apesta. ¿Quién está a cargo
aquí?”. Todas las demás personas que se encontraban en la sala de exhibición dejaron lo que
estaban haciendo para observar al recién llegado.
Winters miró a su joven jefa y expresó lo siguiente: “Si hay algo que tu padre no podía soportar eran tipos como éste, gritando en la sala de exhibición y preguntando por el jefe. ¡Walt se
escondía en su oficina! No te preocupes, Tom se ocupará de ese individuo y lo sacará de aquí.
¡Vaya tonto!”.
“No”, dijo Sullivan-Diaz con firmeza, “¡yo me ocuparé de él! Una cosa que aprendí
cuando trabajaba en el hospital St. Luke’s es que no puedes dejar que la gente grite sus problemas enfrente de los demás. Uno los debe llevar a otro lado, calmarlos y averiguar qué es lo que
les molesta”.
Ella bajó rápidamente las escaleras, preguntándose “¿qué otra cosa que aprendí en el cuidado de la salud se puede aplicar a este negocio?”.
FIGURA 1: El marketing para la venta de automóviles difiere del marketing de servicios para
esos vehículos
Preguntas de estudio
1. ¿En qué difiere el marketing para la venta de automóviles del marketing de servicios
para esos vehículos?
2. Compare los departamentos de ventas y de servicio de Auto World.
3.Desde la perspectiva del cliente, ¿cuáles similitudes útiles ve usted entre la operación de una concesionaria que vende y da servicio a automóviles, y la operación de
servicios para la salud?
4. ¿Qué consejo(s) daría a Carol para la estrategia futura de su negocio?
446 lovelock • marketing de servicios
CASO 2 Cuatro clientes en búsqueda de soluciones
Christopher Lovelock
Cuatro suscriptores de teléfono en la zona suburbana de Toronto llaman a la compañía telefónica para
quejarse de una variedad de problemas. ¿Cómo debería responder la empresa en cada caso?
De entre los muchos clientes de Bell Canada en Toronto, Ontario, hay cuatro personas que viven
en Willow Street, un suburbio de clase media de la ciudad. Cada uno tiene un problema relacionado con el servicio telefónico y decide llamar a la compañía para informárselo.
Winston Chen
Winston Chen se queja constantemente por los montos de la factura telefónica de su domicilio
(que de hecho se encuentra entre el 2 por ciento superior de todas las facturas telefónicas residenciales en Ontario). Tiene registradas muchas llamadas a países del sureste de Asia, realizadas durante las noches de los días laborales; llamadas casi diarias, cerca del mediodía, a
Kingston (una ciudad más pequeña que no está muy lejos de Toronto); y llamadas a Vancouver,
Columbia Británica durante los fines de semana. El señor Chen utiliza la misma compañía para
sus necesidades telefónicas y de servicio de internet de banda ancha. Un día, el señor Chen recibió una factura telefónica mucho más costosa de lo habitual. Al revisarla, está convencido de
que le cobraron de más, por lo que llama a la empresa telefónica para quejarse y solicitar un
ajuste.
Marie Portillo
Marie Portillo ha perdido recientemente varias llamadas importantes porque la persona que le
marca recibe una señal de ocupado. Ella se comunica al departamento de servicio al cliente para
indagar las posibles soluciones a este problema. La factura telefónica de la señora Portillo tiene
un nivel mediano de un suscriptor residencial. (La mediana es el punto donde el 50 por ciento
de las facturas son más altas y el 50 por ciento son más bajas). La mayoría de sus llamadas son
locales, pero en ocasiones hace llamadas internacionales a México o a países de Sudamérica. No
está suscrita a ningún servicio de valor agregado.
Eleanor Vanderbilt
Durante las últimas semanas, la señora Vanderbilt se ha sentido molesta al recibir una serie
de llamadas telefónicas obscenas. Parece que se trata del mismo individuo en cada ocasión. Ella
llama a la compañía telefónica para saber si pueden detener el acoso. Su factura telefónica se
encuentra en el 10 por ciento inferior de todos los niveles residenciales y casi todas sus llamadas
son locales.
Richard Robbins
Durante más de una semana la línea telefónica de la casa de Richard Robbins hace ruidos extraños de zumbido y crujido, lo cual dificulta escuchar lo que el interlocutor está diciendo.
Después de que dos de sus amigos comentaron sobre tales ruidos distractores, el señor Robbins
llama para reportar el problema. Él sospecha que esto lo causa la máquina contestadora que ya
está vieja y, en ocasiones, pierde los mensajes. La factura del servicio del señor Robbins está en
el percentil 75 de un suscriptor residencial. La mayoría de las llamadas se hacen dentro de
Canadá, generalmente en las tardes y durante los fines de semana, aunque también hace algunas llamadas a Estados Unidos. Robbins estudió su licenciatura en la NYU y le gusta estar en
contacto con algunos de sus antiguos compañeros de clases.
© 2009 Chistopher H. Lovelock, actualizado por Jochen Wirtz, 2010.
Caso 2 • Cuatro clientes en búsqueda de soluciones 447
Preguntas de estudio
1. Con base estrictamente en la información del caso, ¿cuántas posibilidades ve usted de segmentar el mercado de telecomunicaciones?
2.Como representante del servicio al cliente, ¿cómo abordaría cada uno de los problemas y
las quejas reportados?
3.Como gerente de marketing, ¿en estas quejas observa usted alguna oportunidad de marketing para la compañía telefónica?
448 lovelock • marketing de servicios
CAS0 3 La clínica dental de la doctora Beckett
Lauren K. Wright
Una odontóloga busca diferenciar su práctica con base en la calidad. Ella construye una nueva
clínica y rediseña la práctica para entregar una alta calidad a sus pacientes, así como para incrementar la productividad a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es fácil convencer a
los clientes de que su servicio superior justifica tarifas más altas que no siempre cubre el seguro.
La administración llega a la odontología
“Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes para nuestros pacientes”, pensó la
doctora Barbro Beckett mientras inspeccionaba las oficinas que albergan a su bien establecida
clínica dental. Recientemente se había mudado a su ubicación actual, y dejó un local que consideraba demasiado estrecho para que su personal lograra trabajar con eficiencia, factor que se ha
vuelto cada vez más importante conforme aumentan los costos de la atención dental. Aunque la
doctora Beckett sabía que los incrementos en la productividad eran necesarios, no quería comprometer la calidad del servicio que recibían sus pacientes.
Las clases que la doctora Beckett tomó en la escuela de odontología le enseñaron mucho
acerca del aspecto técnico de esta disciplina, aunque casi nada acerca de las cuestiones empresariales. Ella no recibió capacitación formal alguna sobre la mecánica para dirigir un negocio o
entender las necesidades de los clientes. De hecho, las directrices profesionales no recomendaban el uso de marketing ni de publicidad de cualquier tipo. Esto no hubiera representado ningún problema 22 años antes, cuando inició su práctica, pues los márgenes de ganancia habrían
sido buenos. Sin embargo, la industria del cuidado dental ha cambiado significativamente. Los
costos aumentaron como resultado de la legislación laboral, los seguros por negligencia, y la
necesidad constante de invertir en nuevos equipos y en capacitación del personal conforme se
introducen nuevas tecnologías. Los gastos de operación de la doctora Beckett ya representaban
del 70 al 80 por ciento de los ingresos, sin contar su estipendio ni la renta del local.
Al mismo tiempo que los gastos de proveedores aumentaban, había un movimiento en
Estados Unidos que buscaba reducir los costos del cuidado de la salud para compañías de seguros, empleadores y pacientes al ofrecer un “cuidado de la salud administrado” a través de grandes organizaciones de mantenimiento de la salud (OMS), las cuales establecían los precios de
varios servicios al fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y odontólogos podían
cobrar por diversos procedimientos. La ventaja para los pacientes era que su seguro médico
cubría prácticamente todos los costos. No obstante, las limitaciones de precios significaban que
los doctores y odontólogos de las OMS no podían ofrecer ciertos servicios que proporcionarían
una atención de mejor calidad por ser demasiado costosos. La doctora Beckett decidió que no se
convertiría en una proveedora de las OMS, porque la tasa de reembolso era únicamente del 80
al 85 por ciento de lo que normalmente cobraba por tratamiento. También consideró que no podría brindar una atención de alta calidad a los pacientes con esos precios.
Estos cambios implicaron algunos desafíos importantes para la doctora Beckett, quien deseaba ofrecer el nivel más alto de atención dental y no convertirse en un proveedor de bajo
costo. Con la ayuda de un consultor, decidió que su prioridad máxima sería diferenciar la práctica con base en la calidad. Ella y su personal desarrollaron una declaración de misión interna
que reflejaba esa meta.
La declaración de misión (exhibida de manera notoria al fondo del consultorio) decía:
“Nuestra meta consiste en proporcionar una atención dental superior, de una manera eficiente y
redituable, dentro del ámbito de un entorno humanitario y de calidad”.
Puesto que una atención de mayor calidad resultaba más costosa, en ocasiones los pacientes de la doctora Beckett tenían que pagar tarifas por los costos que sus pólizas de seguro no
cubrían. Si las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales, probablemente esos clientes habrían decidido acudir con un odontólogo de una OMS u otro proveedor de menor costo.
© 2010 por Lauren K. Wright.
Caso 3 • La clínica dental de la doctora Beckett 449
Rediseño del sistema de prestación del servicio
El cambio a un nuevo edificio brindó a la doctora Beckett la oportunidad única de rediseñar casi
cualquier aspecto de su servicio. Ella quería que el ambiente laboral reflejara su propia personalidad y sus valores, además de brindar un lugar de trabajo agradable para su personal.
Instalaciones y equipo
Primero revisó los espacios para consultorios que estaban disponibles en la zona del norte del
estado de California donde ejercía su práctica. Al no encontrar algo que le gustara, contrató a un
arquitecto de San Francisco para que diseñara un edificio de oficinas contemporáneo, con mucha luz y espacio. Esto incrementó los costos de construcción en $100,000, pero ella creía que
este sería un factor esencial para diferenciar su servicio.
La nueva clínica lucía un diseño escandinavo (que reflejaba su herencia sueca y la atención a los detalles). El área de recepción y la sala de espera tenían muebles modernos, en tonalidades suaves de colores café, gris, verde y morado. Abundaban las plantas y las flores naturales, en tanto que las paredes estaban cubiertas con piezas de arte. Como fondo se escuchaba
música clásica suave. Los pacientes podían disfrutar de una taza de café o de té, y hojear la gran
selección de revistas actualizadas mientras esperaban su cita.
Las áreas de tratamiento eran funcionales y atractivas. Había un pequeño salón de conferencias con juguetes para los niños y un reproductor de DVD que se utilizaba para mostrar a
los pacientes películas educativas sobre diferentes procedimientos dentales. También se disponía de literatura que explicaba lo que los usuarios necesitaban hacer para optimizar los beneficios de su tratamiento.
Los sillones en las salas de exploración estaban cubiertos de piel y eran muy cómodos. En
cada consultorio había un gran ventanal que permitía a los pacientes observar a las aves comiendo en las charolas que se abastecían todos los días. También se observaban atractivos móviles colgando del techo para distraerlos de los sonidos poco familiares y de las sensaciones que
podrían estar experimentando. Además, el lugar disponía de audífonos con una amplia variedad de música.
Todo el personal “operativo” (incluyendo a la doctora Beckett) usaba uniformes en alegres
tonalidades de rosa, morado y azul, que combinaban con la decoración de la clínica. Todo el
equipo técnico se veía muy moderno e inmaculadamente limpio. Para algunos procedimientos
utilizaba maquinaria computarizada de vanguardia. Los títulos académicos de la doctora
Beckett se exhibían de manera prominente en su consultorio, junto con certificados de diversos
programas a los que ella y su personal habían asistido para actualizar sus habilidades técnicas
(figura 1).
FIGURA 1: Una sala de tratamiento moderna y vanguardista proyecta una imagen
profesional a los pacientes
450 lovelock • marketing de servicios
Personal de servicio
La clínica contaba con ocho empleados para la atención dental, incluyendo a la doctora Beckett
(el único odontólogo). Los siete miembros del personal estaban divididos, de acuerdo con su
trabajo, en empleados “de mostrador” y “operativos”. Las tareas de mostrador (realizadas por
dos personas) incluían labores de recepción y secretariales, así como trabajo financiero y de presupuesto. El trabajo operativo estaba dividido en los higienistas y los asistentes dentales.
Los tres asistentes dentales ayudaban a los higienistas y a la doctora Beckett con los procedimientos de los tratamientos. Ellos contaban con un entrenamiento especializado para su trabajo, pero no necesitaban un título universitario. Los dos higienistas hacían exámenes de rutina
y limpiezas dentales, además de algunos otros tratamientos. En muchos consultorios dentales,
los higienistas muestran la tendencia a actuar como “divas” a causa de su educación (un título
de licenciatura más un entrenamiento especializado) y experiencia. Según la doctora Beckett,
esta actitud podría destruir cualquier posibilidad de trabajar en equipo entre el personal de la
clínica. Ella se sentía muy afortunada porque sus higienistas se consideraban parte de un
equipo más grande, que trabajaba en conjunto para brindar una atención de calidad a los pacientes.
La doctora Beckett valoraba su amistad con los miembros del personal y también sabía
que eran parte vital de la prestación del servicio. Ella comentó que “el 90 por ciento de la percepción que los usuarios tienen de la calidad proviene de su interacción con el mostrador y los
otros empleados, y no de las habilidades técnicas del personal”. Cuando la odontóloga empezó
a rediseñar su práctica, analizó sus metas con el personal y los involucró en el proceso de toma
de decisiones. Los cambios implicaban nuevas expectativas y rutinas para la mayoría de los
empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse. Hubo cierto cambio de personal (básicamente voluntario) conforme se fueron implementando los nuevos procedimientos de la clínica. El grupo resultante trabajaba muy bien como equipo.
La doctora Beckett y su personal se reunían brevemente cada mañana para analizar la
agenda y a los pacientes del día. También organizaban reuniones más largas cada semana para
discutir temas más estratégicos y resolver cualquier problema que hubiera surgido. Durante esas
reuniones, los empleados hacían sugerencias sobre la manera de mejorar la atención. Algunas de
las sugerencias más exitosas del personal fueron: tarjetas “de agradecimiento” para los pacientes
que referían a otros pacientes; llamadas de seguimiento a los pacientes después de ser sometidos
a procedimientos importantes; una “caja de productos” que incluía un cepillo de dientes, dentífrico, enjuague bucal e hilo dental para sus clientes; almohadas y cobertores para que estuvieran
cómodos durante procedimientos prolongados; café y té en la sala de espera; y un álbum de fotografías en la sala de espera, con imágenes del personal y de sus familias (figura 2).
FIGURA 2: La prestación del servicio mejora gracias a una interacción personalizada con los
pacientes pequeños y mayores
Caso 3 • La clínica dental de la doctora Beckett 451
Las expectativas del desempeño del personal (tanto en términos de habilidades técnicas
como de interacciones con los pacientes) eran muy elevadas. Además, la doctora Beckett brindaba
a sus empleados muchas oportunidades de actualizar sus habilidades al asistir a clases y a talleres. Ella también recompensaba su esfuerzo al otorgarles bonos mensuales si el negocio iba bien.
Puesto que compartía los datos financieros con su personal, ellos podían ver la diferencia en los
ingresos, si disminuían los clientes o si éstos quedaban insatisfechos. Esto proporcionaba un
incentivo adicional para mejorar la prestación del servicio. Una vez al año, todo el equipo hacía
un viaje (pagado por la doctora Beckett); los cónyuges eran bienvenidos, pero tenían que cubrir
sus propios gastos. Algunos destinos anteriores incluían Hawai y Washington, D.C.
Procedimientos y pacientes
Con la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la clínica (incluyendo facturación, pedidos, trabajo de laboratorio y tratamiento a los pacientes). Uno de los principales
objetivos era estandarizar algunos procedimientos de rutina para disminuir los errores y que
todos los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron tiempos específicos para
cada procedimiento y el personal trabajó mucho para cumplirlos. Las políticas de la clínica especificaban que no se debía hacer esperar a los pacientes más de 20 minutos sin darles la opción
de cambiar la cita, y con frecuencia los empleados los llamaban con anticipación si sabían que
habría un retraso. También intentaron cubrir los horarios de las cancelaciones para asegurar la
mayor capacidad posible de la clínica. Los miembros del personal podían cubrirse entre sí, en
caso necesario, o ayudarse en tareas que no estaban especificadas en las descripciones de sus
puestos con la finalidad de lograr que las cosas funcionaran con mayor continuidad.
La consulta de la doctora Beckett incluía alrededor de 2,000 pacientes “activos” y muchos
otros que acudían con poca frecuencia. Estos eran principalmente trabajadores de cuello blanco
con empleos profesionales (empleados de universidades, trabajadores de la salud y gerentes
o propietarios de establecimientos regionales). Nunca hizo publicidad; todos sus nuevos clientes provenían de la recomendación de sus pacientes. Su consulta estaba tan saturada que los
pacientes a menudo debían esperar 3 o 4 meses para un examen y una limpieza de rutina (si
no pedían que se les agendara una cita cada seis meses de manera automática), pero eso no parecía preocuparles.
La odontóloga creía que las referencias eran una ventaja real, ya que los pacientes nuevos
no llegaban “fríos”. Ella no tenía que vender su servicio porque sus familiares o amigos ya les
habían hablado de sus servicios. Todos los pacientes nuevos tenían que someterse a un examen
inicial, para que la doctora Beckett pudiera realizar una evaluación de necesidades e informarles acerca de sus servicios. Creía que esto era lo primero que indicaba a los pacientes que su
práctica era diferente de la de otros odontólogos.
El mayor desafío
“El rediseño del negocio fue la parte más fácil”, suspiró la doctora Beckett. “Demostrar el alto
nivel de calidad a los pacientes es el trabajo difícil”. Aseguró que la tarea fue especialmente difícil, pues a la mayoría de la gente no le gusta visitar al odontólogo o lo considera incómodo, de
modo que llega con una actitud negativa. La doctora trató de reforzar la idea de que la calidad
de la atención dental depende de una relación positiva a largo plazo entre los pacientes y el
equipo dental. Esta filosofía se reflejaba en una sección de la declaración de misión que colgaba
en la sala de espera: “Somos un equipo odontológico comprensivo y profesional, que atiende a
pacientes motivados y orientados hacia la calidad, que están interesados en mantener una sonrisa saludable durante toda la vida. Nuestra meta consiste en ofrecer un ambiente progresista y
educativo. Sus preocupaciones son nuestro objetivo”.
Aunque a la doctora Beckett le gusta su trabajo, admitió que a veces era difícil mantener
una actitud positiva. El trabajo requería de precisión y atención a los detalles, y los procedimientos a menudo eran dolorosos para los pacientes. Con frecuencia sentía que “caminaba sobre cáscaras de huevo”, porque sabía que los clientes se sentían ansiosos e incómodos, lo que
hacía más crítica la prestación de su servicio. No era poco común que le dijeran cosas negativas,
incluso antes de iniciar el tratamiento (como, “realmente odio ir al odontólogo, no es por usted;
¡pero no quiero estar aquí!”). Cuando así ocurría, recordaba que estaba proporcionando un servicio de calidad, no importaba si los pacientes lo apreciaban o no. “De cualquier manera, por lo
general la persona tendrá que recibir atención dental”, comentó, “así que yo sólo hago el mejor
452 lovelock • marketing de servicios
FIGURA 3: Un equipo de profesionales bien integrados, que trabaja bajo la guía de una
definición de misión clara y compartida, ayuda a superar las ideas preconcebidas más negativas
acerca de una visita al odontólogo
trabajo que puedo y los hago sentir lo más cómodos posible”. Aun cuando los pacientes pocas
veces expresaban aprecio por sus servicios, esperaba haber marcado una diferencia positiva en
su salud o apariencia, que los beneficiara en el largo plazo.
Preguntas de estudio
1.¿Cuáles de los siete elementos de la mezcla de marketing de servicios se abordan en este
caso? Dé ejemplos de cada “P” que identifique.
2.¿Por qué a la gente no le gusta visitar al odontólogo? ¿Cree que la doctora Beckett haya
abordado este problema de manera eficaz?
3.¿De qué forma la doctora Beckett y su personal educan a los pacientes sobre el servicio
que están recibiendo? ¿Qué otra cosa podrían hacer?
4.¿Cuáles servicios complementarios se ofrecen? ¿De qué manera mejoran la prestación del
servicio?
5.Compare sus propias experiencias de atención dental con las que ofrece la práctica de la
doctora Beckett. ¿Cuáles diferencias encuentra? Con base en su revisión de este caso, ¿qué
consejo daría a) a su odontólogo anterior o a su odontólogo actual, y b) a la doctora
Beckett?