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C&C FORO
➜ Muchas compañías, bancos y fondos de capital riesgo conocen ya el reto que supone poner en marcha un plan
de integración que capture las sinergias previamente identificadas en los plazos previstos. El informe “Sinergias: el
éxito o fracaso en las integraciones”, elaborado por Accenture Strategy M&A, sirvió de base para debatir las mejores
prácticas, errores y riesgos más comunes a los que se enfrentan este tipo de procesos en un foro celebrado en el
Hotel Hesperia de Madrid.
Sinergias: el éxito
o fracaso en las
integraciones
¿En qué consiste un plan de integración?
¿Cómo se estructura y pone en marcha?
¿Qué best practices son críticas a la hora de
capturar las sinergias identificadas? Éstas
son algunas de las principales cuestiones a
las que da respuesta el informe “Sinergias:
el éxito o fracaso en las integraciones”
elaborado por Accenture Strategy M&A. El
documento ofrece una visión clara de todo
el proceso, sus hitos más importantes y las
cuestiones a tener en cuenta, tanto en la
fase pre-deal, en la que resulta fundamental definir una estrategia clara y realizar un
análisis riguroso, como en la fase postfusión o adquisición. Además, el informe
analiza los diferentes tipos de sinergias que
se buscan en cada
operación y la
importancia de
otros dos aspectos
críticos: el rol de
los líderes en la
integración y el
desarrollo de
una correcta
comunicación.
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Los retos de la integración
post fusión-adquisición
e
l éxito de una operación de
M&A reside en generar las sinergias por las que se ha pagado
y hacerlo en los plazos previstos. Ésta
es la principal conclusión del encuentro sobre “Los retos de la integración
post fusión-adquisición” celebrado por
Accenture Strategy M&A y Capital
& Corporate en el Hotel Hesperia
Madrid. El primer paso para una integración satisfactoria reside, sin duda,
en la planificación pre-deal: establecer
unos objetivos claros, identificar hitos
y disponer de los recursos necesarios en
cada iniciativa. El objetivo no es otro
que generar el mayor valor añadido posible, reducir los costes de integración
Las sinergias son la
verdadera esencia de las
fusiones y adquisiciones y las
que, al final del día, justifican
o no un proceso de M&A
previstos y, por supuesto, maximizar el
retorno de la operación y la rentabilidad para los accionistas.
El foro, que contó con la participación de SAREB, Miura Private Equity,
Ebro Foods, DIA, Portobello Capital,
Telefónica y BAML, puso sobre la mesa
los aspectos clave para el éxito final de
este tipo de procesos y las lecciones
aprendidas en experiencias previas.
Factores de riesgo y de éxito
La probabilidad de errores en los
procesos de integración es muy alta.
En general, cuanto mayor es el tamaño
de la operación y del comprador, más
riesgo existe de terminar destruyendo
valor. Sin embargo, Jaime Ron, Global Strategic Projects de Telefónica,
reconoce que la operadora ha logrado
capturar vía sinergias más valor que incluso el precio pagado en alguna de sus
adquisiciones. “El cálculo de las sinergias pre-deal es muy importante para
nosotros porque operamos en un sector
donde la inversión es masiva. Además,
antes de analizar cualquier transacción,
analizamos con detalle la regulación del
país en cuestión”. Manuel González
de Luna, Director de Inversiones de
Ebro Foods, explicaba la estrategia del
grupo como consolidador mundial del
arroz. “Nuestro accionista quiere dividendos constantes. Cuando compramos
empresas no buscamos crecer en ventas, sino generar caja y ampliar nuestra
presencia internacional, entrando en
nuevos mercados o en líneas de negocio
complementarias”.
Desde el punto de vista del asesor,
Carlos de Abajo, Managing Director
de BAML, señalaba varias carencias
que constituyen factores de riesgo. “En
general, se debería trabajar más en la
fase pre-deal, de planificiación e identificación. Otro problema añadido es que
la persona responsable de calcular y planificar el plan de sinergias no siempre
es la misma que luego lo ejecuta”. Por su
parte, Luis Martín Guirado, Director
de Transacciones de SAREB, destacó
otro aspecto fundamental que constituye un error recurrente: no elegir bien al
partner. “No hay que dejarse llevar sólo
por el precio. No siempre el que más
paga será tu mejor socio. Hay que ver
qué aporta cada comprador en términos
de know how y analizar la credibilidad
de su plan de negocio”. En este sentido,
desde su experiencia en procesos de integración, Accenture Strategy propuso
la oficina de integración como palanca
para minimizar riesgos y crear valor en
los procesos.
El foco del capital riesgo
Según la visión clásica, las sinergias
se definen como el valor añadido generado al combinar dos compañías, algo
que conocen muy bien los dos fondos
de capital riesgo presentes en el foro.
Tanto Portobello como Miura han llevado a cabo procesos de build up para
consolidar sectores. Desde la experiencia de Luis Seguí, Socio Director de
Miura Private Equity, “antes de integrar, se debe tener una visión conjunta
y alineada con el equipo directivo y los
accionistas. Tener claras las expectativas
de la operación y dotar al proceso y al
equipo de los recursos necesarios”.
Mantener la calma y tener capacidad
de reacción también resultan cruciales,
por la propia dinámica de estos procesos. Juan Luis Ramírez, Socio de Portobello Capital, explicaba que, “muchas
veces, lo planificado no sucede como
uno lo esperaba, pero en nuestras operaciones las sinergias obtenidas siempre
han sido mayores de lo previsto. La clave del éxito, sin duda, es el componente humano”. Juan Cubillo Jordán de
“La consultoría de M&A vive un momento de auge”
Su equipo de M&A Consulting en Accenture España
inició su actividad hace tres años ¿Cuál es su
particular enfoque a la hora de prestar este servicio?
Alberto Zamora: Nuestro enfoque es global y la
demanda de este tipo de servicios en el mercado es
creciente. El proceso de integración es complejo,
requiere de equipos dedicados y con conocimiento del
negocio. Nuestros clientes necesitan un partner que les
acompañe y les apoye en sus adquisiciones, muchas
veces internacionales, y que aporte a los procesos una
visión de profundidad. En este sentido, nuestro expertise
en tecnología y en ecosistemas digitales, junto a otras
áreas como operaciones, logística, compras, etc.
enriquece los servicios tradicionales de advisory que
ofrecen otras firmas y supone una ventaja competitiva
importante. Esta especialización, combinada con el
equipo de estrategia, aporta mucho rigor y conocimiento a la hora de afrontar con éxito un plan de sinergias.
Tengo entendido que están creciendo, ¿cuántas
personas integran actualmente el equipo?
Efráin Olalla: Empezamos siendo tres personas y el
equipo actual lo integran 12 profesionales, soportados
por un equipo de 180 personas de Accenture Strategy,
especialistas en las diferentes industrias y las operaciones core. Estamos trabajando con grandes corporaciones, pero también con private equities en procesos tanto
de integración post adquisición como de carve out.
Nuestra intervención se inicia desde la propia definición
de la estrategia de M&A, a la gestión de su portfolio,
acompañamiento en el proceso transaccional, en la fase
de due diligence, etc. hasta el momento de la verdad, la
firma en notaría. Nuestra credibilidad, basada en el ADN
de Accenture, y nuestro conocimiento a nivel operativo,
tecnológico, etc. aporta los mimbres necesarios para
conducir este tipo de operaciones con éxito. Nuestros
clientes, primero, no quieren asumir el riesgo de dejar su
negocio actual y necesitan equipos dedicados y con
experiencia en M&A. A veces, cuentan con ellos
internamente, pero muchas veces necesitan recurrir a
empresas como Accenture para acometer con éxito ese
tipo de procesos.
En el foro se ha hablado mucho de lecciones aprendidas y de errores comunes a la hora de poner en marcha
un plan de integración, ¿cuáles destacarían?
AZ: En la parte inicial del proceso (pre-deal), tener una
estrategia clara resulta decisivo. Es decir, conocer el
Urriés, Director Comercial y de Mercancías de DIA, también ponía el foco
en las personas y en la cultura empresarial como aspectos decisivos. “Para que
esto funcione es necesario analizar muy
bien qué van a aportar los supermercados adquiridos al grupo y qué personas
resultan claves para integrar su know
how”.
Alberto Zamora, Head Accenture Strategy SPAI (España,
Potugal, África e Israel) y Efraín Olalla, Head Corporate
Strategy / M&A Accenture España
objetivo de la adquisición: consolidar un sector, acceder
a una determinada tecnología, un mercado, etc. Otro
punto importante en esta fase es realizar una due
diligence profunda del target, no sólo por parte del
equipo de corporate sino también del negocio, para
asegurar el compromiso con las sinergias esperadas. Y,
por su supuesto, hay que saber gestionar las expectativas. Esto implica comunicar de manera sabia, sin excesos
ni defectos. En el caso de las empresas cotizadas los
rumores mueven mucho la cotización, por lo que hay
que ser especialmente prudente y riguroso.
EO: Una vez llega el día D, el acceso al target ya es más
detallado, lo que nos permite mejorar nuestro conocimiento sobre la sociedad adquirida. En esta fase es muy
importante mantener la velocidad durante los 100
primeros días y focalizar a los equipos de integración en
lograr las sinergias de costes esperadas. De otro modo, se
diluyen y se pierde valor. Al final del primer año,
deberíamos ser capaces también de capturar sinergias
de ventas cruzadas (crosselling). Se ha hablado también
de la necesidad de tener equipos dedicados. No
podemos pedir a quienes están gestionando nuestro
negocio que, además, integren la compañía. En este
sentido, las oficinas de integración son una alternativa
importante para dotar de músculo a la organización y
poder afrontar este proceso.
EO: Por último, otro punto muy importante es alinear los
incentivos de todos: accionistas, management,
minoritarios, etc. No siempre todo el mundo está
alineado hacia el mismo horizonte temporal y eso genera
dificultades que afectan al éxito del proceso.
En definitiva, el éxito de un proceso de
integración implica adoptar un enfoque
integral de la transacción y considerar todos los aspectos del propio reto, desde las
personas y procesos, hasta los sistemas de
TI, manteniendo una visión integrada y
poniendo el foco en la creación de valor y
en la captura de sinergias.
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