Universidad de Costa Rica - Universidad para la Cooperación
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA PRISM PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE FORMA SOSTENIBLE EN LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INGENIO SAN ANTONIO EN NICARAGUA CLAUDIA AUXILIADORA PALACIOS MOLINA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Noviembre 2014 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos __________________________ Álvaro Mata Leitón TUTOR _________________________ Mónica González LECTOR No.1 __________________________ Peggy Chaves LECTOR No.2 ________________________ Claudia Palacios SUSTENTANTE ii DEDICATORIA A mis padres Marta y Jorge y a mi hermano Jorge Eduardo ya que gracias a su apoyo incondicional en esta etapa de mi vida he podido llevar a cabo este arduo pero satisfactorio proyecto de Maestría. Gracias por estar ahí fielmente en los momentos buenos y malos, por darme ánimos para continuar y por creer en mí siempre. Los quiero mucho. A la memoria de mi abuela Claudia, quien fue para mí como una segunda madre y un gran ejemplo de esfuerzo, valentía y fe. iii AGRADECIMIENTOS A Dios por cuidarme en todo momento, por darme la sabiduría y las fuerzas para culminar mis metas y sueños. A mi familia por brindarme el apoyo que he necesitado para salir adelante y culminar este logro. A mis profesores de la Maestría por transmitir sus conocimientos con paciencia y profesionalismo. A todos ustedes muchas gracias. iv INDICE HOJA DE APROBACIÓN………………………………………………………………...ii DEDICATORIA ........................................................................................................ iii AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. iv ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ vii ÍNDICE DE CUADROS ......................................................................................... viii INDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS ................................................................ ix RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... x 1. INTRODUCCION ............................................................................................. 12 1.1. Antecedentes ............................................................................................. 12 1.2. Problemática .............................................................................................. 16 1.3. Justificación del problema.......................................................................... 19 1.4. Objetivo general ......................................................................................... 20 1.5. Objetivos específicos ................................................................................. 20 2. MARCO TEORICO ........................................................................................... 21 2.1. Marco institucional ..................................................................................... 21 2.1.1. Antecedentes de la Institución ......................................................... 21 2.1.2. Misión y visión ..................................................................................... 24 2.1.3. Estructura organizativa ........................................................................ 25 2.1.4. Productos que ofrece .......................................................................... 27 2.2. Teoría de Administración de Proyectos ..................................................... 29 2.2.1. Proyecto .............................................................................................. 29 2.2.2. Administración de Proyectos ............................................................... 30 2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 31 2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos ...................................... 33 2.2.5. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ............... 35 2.2.6. Modelos de Medición de Madurez...................................................... 37 2.3. Otra Teoría propia del tema de interés ...................................................... 46 2.3.1. Desarrollo Sostenible .......................................................................... 46 2.3.2. Responsabilidad Social Empresarial. .................................................. 47 2.3.3. PRISM ................................................................................................. 50 3. MARCO METODOLOGICO ............................................................................. 52 3.1. Fuentes de información .............................................................................. 52 4. DESARROLLO ................................................................................................. 69 4.1. Diagnóstico del Nivel de Madurez en Gestión de Proyectos de la Empresa SER San Antonio ............................................................................................... 69 4.1.1. Definición de la Muestra Seleccionada ............................................... 71 4.1.2. Evaluación de los niveles de Madurez según los parámetros establecidos por el modelo PMMM ................................................................ 71 5. GRUPO DE PROCESOS A DESARROLLAR ................................................ 88 6. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN ..................................................... 88 6.1. Desarrollar el Acta del Proyecto ................................................................ 88 6.2. Identificar a los interesados ........................................................................ 95 7. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ............................................. 101 7.1 Planificación del área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto ......................................................................................................................... 101 v 7.1.1. Planificar la Gestión del Alcance del proyecto: ................................ 101 7.1.2. Recopilar Requisitos ......................................................................... 106 7.1.3. Definir el alcance ............................................................................... 130 7.1.4. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo/ Work Breakdown Structure....................................................................................................... 135 7.2. Planificación del área de Conocimiento de Gestión del Tiempo del Proyecto........................................................................................................... 167 7.2.1. Planificar la gestión del cronograma ................................................ 167 7.2.2. Definir las Actividades ....................................................................... 170 7.2.3. Secuenciar las Actividades ................................................................ 171 7.2.4. Estimar los Recursos de las Actividades .......................................... 186 7.2.5. Estimar la Duración de las Actividades .......................................... 194 7.2.6. Desarrollar el Cronograma ................................................................. 197 7.3. Planificación del Área de Conocimiento de Gestión de los Costos del Proyecto........................................................................................................... 202 7.3.1. Planificar la Gestión de Costos ......................................................... 202 7.3.2. Estimar los costos ............................................................................. 208 7.3.3 Determinar el Presupuesto................................................................. 222 8. CONCLUSIONES ........................................................................................... 226 9. RECOMENDACIONES .................................................................................. 230 10. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 232 11. ANEXOS ...................................................................................................... 235 11.1. Acta del PFG .......................................................................................... 235 11.2. EDT del PFG ......................................................................................... 240 11.3. Cronograma del PFG ............................................................................. 241 11.4. Cuestionarios de Madurez en Administración de Proyectos del Modelo PMMM ............................................................................................................. 243 11.5 Tabulación de Resultados del Diagnóstico de la Evaluación Basada en el Modelo PMMM ................................................................................................. 290 vi ÍNDICE DE FIGURAS Figura # 1: Ubicación Geográfica del Pueblo de Chichigalpa, Chinandega ...................... 12 Figura # 2 Ubicación Geográfica SER San Antonio ......................................................... 13 Figura # 3: Dashboard de Proyectos Ejecutados en el Hospital de la Empresa SER San Antonio desde el año 2006 .............................................................................................. 17 Figura # 4: Estructura Organizativa .................................................................................. 26 Figura # 5: Costos y Dotación de Personal durante el Ciclo de Vida del Proyecto ........... 32 Figura # 6: Grupo de Procesos de un Proyecto ............................................................... 34 Figura # 7: Modelo de Madurez PMMM de PM Solutions ................................................ 40 Figura # 8: Modelo de Madurez PMMM de Harold Kerzner.............................................. 42 Figura # 9: Método para Evaluar las Mejores Prácticas y Capacidades Organizacionales Según el Modelo de Madurez OPM3. .............................................................................. 45 Figura # 11: Interpretación de Rangos de Puntajes Obtenidos para la Evaluación del Nivel 3 del Modelo PMMM ........................................................................................................ 78 Figura # 12: Resultados de la Encuesta para el Nivel 4 del Modelo PMMM ..................... 80 Figura # 13: Rangos para Interpretación de Resultados del Nivel 5 del Modelo PMMM .. 82 Figura # 14: Resumen de Resultados de la Evaluación del Nivel de Madurez en la Empresa SER San Antonio .............................................................................................. 83 Figura # 15: Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto ....................................... 137 Figura # 16: Red del Proyecto ....................................................................................... 185 Figura # 17: Cronograma del Proyecto .......................................................................... 198 Figura # 18: Ruta Crítica del Proyecto ........................................................................... 199 Figura #19: Curva S del Proyecto………………………………………………………….….215 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Fuentes de Información Utilizadas........................................................ 53 Cuadro 2: Métodos de Investigación Utilizados..................................................... 58 Cuadro 3: Herramientas Utilizadas ........................................................................ 63 Cuadro 5: Entregables .......................................................................................... 68 Cuadro 6: Fases del Nivel 2 del Modelo PMMM ................................................... 75 Cuadro 7: Puntajes Obtenidos en la Evaluación del Nivel 2 del Modelo PMMM ... 76 Cuadro 8:Grado de Dificultad de Cumplimiento de los Niveles del Modelo PMMM .............................................................................................................................. 87 Cuadro 9: Matriz de los Involucrados .................................................................... 95 Cuadro 12:Duración de las Actividades del Proyecto .......................................... 195 Cuadro 13:Estimación de Costos de las Actividades del Proyecto ..................... 208 Cuadro 14:Presupuesto del Proyecto .................................................................. 222 viii INDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS Abreviatura Significado AENOR Asociación Española de Normalización y Certificación Business Council for Sustainable Development Centro Empresarial Pellas Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration Estructura de Desglose de Trabajo Green Project Management Hazard Analysis and Critical Control Points Instituto Nicaragüense de Seguridad Social Nicaragua Sugar Estates Limited Organizational Project Management Maturity Model Portfolio, Program and Project Management Maturity Model People, planet , profit, products and processes Proyecto Final de Graduación Project Management Body of Knowledge Project Management Maturity Model Project Management Office Projects Integrating Sustainable Methods Real Academia Española Responsabilidad Social Empresarial Self Assestment Method Standard CMMI Institute Appraisal Method for Process Improvement Software Engineering Institute Sugar, Energy and Rum BCSD CEP CMM CMMI EDT GPM HACCP INSS NSEL OPM3 P3M3 P5 PFG PMBOK PMMM PMO PRISM RAE RSE SAM SCAMPI SEI SER RESUMEN EJECUTIVO Nicaragua Sugar Estates Limited (NSEL) es una empresa perteneciente a uno de los grupos más influyentes de Centro América, el Grupo Pellas. Fundada en el año 1890, es propietaria del Ingenio SER San Antonio, un complejo agro energético que se dedica mayoritariamente a la producción de azúcar, y otros productos como energía eléctrica, metanol, melaza, alcoholes camarones. . NSEL es una empresa líder en el sector agroindustrial tanto en Nicaragua como a nivel internacional. La planta del Ingenio SER San Antonio se ubica a 120 Km al noroeste de Managua, en el pueblo llamado Chichigalpa, Chinandega y a 30 Km del Puerto de Corinto, en el Pacífico de Nicaragua. En el ingenio no solamente se ubica la planta de producción y las oficinas administrativas, también se encuentran las casas de muchos de los trabajadores que habitan con sus familias. Nicaragua Sugar Estates Limited ha sido pionera en materia de responsabilidad social empresarial. Al igual que el resto de empresas del Grupo Pellas, enfoca sus prácticas de responsabilidad social alrededor de cuatro ejes: colaboradores, comunidad, medioambiente y mercado y competitividad. Esto es lo que se conoce como el "Diamante de Responsabilidad Social Corporativa" del Compromiso Pellas. Del análisis de la situación actual se constató que en la empresa no existe una cultura de administración de proyectos. Se observó que aunque se llevan a cabo muchos proyectos tanto para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa como para llevar a cabo iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial, el no tener una metodología afecta los resultados obtenidos en términos de calidad, tiempo, alcance y costos. Tomando esto en cuenta y el hecho de la gran importancia que SER San Antonio atribuye a la RSE, se considera que la implementación de una metodología de administración de proyectos, que además tenga un enfoque sostenible podría beneficiar a la empresa, no sólo mejorando la efectividad en el cumplimiento de objetivos sino integrando la sostenibilidad a los procesos mismos para llevar a cabo dichos proyectos. Esto le permitiría a la empresa, no solamente generar productos socialmente responsables sino integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad en las diferentes etapas de vida de los proyectos. La metodología recomendada es la PRISM, por sus siglas en inglés Projects Integrating Sustainable Methods de la Organización Internacional Green Project Management (GPM).El objetivo general de este PFG es proponer la aplicación de la metodología PRISM para la administración de proyectos en la Dirección Administrativa de Nicaragua Sugar Estates limted con el fin de asegurar la sostenibilidad de sus proyectos y el alineamiento de la responsabilidad social corporativa con su estrategia empresarial. Como objetivos específicos se tienen el análisis de las prácticas actuales en administración de la dirección administrativa del Ingenio SER San Antonio para x determinar su nivel actual de madurez en cuanto a gestión de proyectos y la elaboración de: el plan de gestión del alcance del proyecto con el objetivo de asegurar que se incluya todo el trabajo que se necesita para la realización del mismo, el plan de gestión del tiempo del proyecto con el fin de definir los procesos requeridos para cumplir con el plazo del proyecto y el plan de gestión de costos del proyecto con el fin de contar con la línea de base que permita completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Para la elaboración de este PFG se han utilizado tres métodos: El analítico-sintético, para estudiar la situación actual en cada uno de los departamentos encargados de proyectos dentro de la Dirección Administrativa para luego sintetizar las observaciones. El método analítico-sintético que permitió utilizar la observación para deducir principios teóricos que explicaran las circunstancias actuales para, posteriormente aplicar conocimientos universalmente aceptados a la situación actual de manejo de proyectos en el Ingenio. Finalmente, se utilizó el método estadístico para obtener resultados numéricos significativos que pudieran soportar el análisis y las conclusiones del mismo. La planificación del alcance, tiempo y costo para la implementación de la metodología PRISM se realizó siguiendo los lineamientos de la Guía PMBOK (5ta ed., 2013) El plan propuesto en este PFG deberá utilizarse como una base en las etapas siguientes de planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto. Como resultado del análisis realizado para la elaboración de este PFG, se ha podido concluir que en efecto los problemas que se están observando actualmente en términos de alcance, tiempo y costo de los proyectos responde a un bajo nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos ya que los resultados obtenidos en cada uno de los niveles que conforman el Modelo de Evaluación de Madurez PMMM no han sido superiores a 65%. Uno de los pilares fundamentales para alcanzar esta madurez es la implementación de una Metodología de administración de Proyectos. Tomando en cuenta la importancia que la RSE cobra dentro de la Estrategia de la Empresa, se recomienda la Implementación de la Metodología PRISM para asegurar que el elemento de sostenibilidad sea un factor común en todos los proyectos. Para lograrlo, se necesitan hacer cambios a nivel de la cultura organizacional con los cuales la gestión correcta de proyectos se convierta en un tema prioritario para SER San Antonio. Se recomienda completar el presente trabajo con el plan de gestión de cada una de las áreas de conocimiento que no se desarrollaron en este documento. Para efectos de facilitar la ejecución, el plan de gestión para la implementación está centrado en la Dirección Administrativa de la Empresa pero es necesario que la implementación de la Metodología se expanda en el resto de áreas que ejecutan proyectos en la organización. Además se recomienda, la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO que facilite el cumplimiento de los procesos definidos al implementar la Metodología y facilite la migración de la estructura funcional con la que opera actualmente hacia una estructura organizacional matricial que le permita cumplir satisfactoriamente con los objetivos de sus proyectos. xi 12 1. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes Nicaragua Sugar Estates Limited (NSEL) es propietaria del Ingenio SER San Antonio, un complejo agro energético que se dedica mayoritariamente a la producción de azúcar, etanol y energía eléctrica. NSEL fue fundada en el año 1890, convirtiéndose en el primer ingenio azucarero de Nicaragua. NSEL es una empresa líder en el sector agroindustrial, tanto en Nicaragua como a nivel internacional y pertenece al Grupo Pellas, el grupo empresarial más influyente del país. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) La planta del Ingenio SER San Antonio se ubica a 120 Km al noroeste de Managua, en el pueblo llamado Chichigalpa, Chinandega y a 30 Km del Puerto de Corinto, en el Pacífico de Nicaragua. En el ingenio no solamente se ubica la planta de producción y las oficinas administrativas, también se encuentran las casas de muchos de los trabajadores que habitan en el ingenio con sus familias. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Figura # 1: Ubicación Geográfica del Pueblo de Chichigalpa, Chinandega Fuente: Weather-forecast, 2014 13 Figura # 2 Ubicación Geográfica SER San Antonio Fuente: Weather-forecast, 2014 Organizacionalmente la empresa está divida en la presidencia y 4 direcciones que son: administrativa, agroindustrial, financiera y logística. La dirección administrativa tiene a cargo los proyectos de responsabilidad social para beneficio de sus trabajadores y de la comunidad. (Fuente: el autor) Nicaragua Sugar Estates Limited ha sido pionera en materia de responsabilidad social empresarial. Al igual que el resto de empresas del Grupo Pellas, enfoca sus prácticas de responsabilidad social alrededor de los siguientes ejes: colaboradores, comunidad, medioambiente y mercado y competitividad. Esto es lo que se conoce como el 14 "Diamante de Responsabilidad Social Corporativa" del compromiso Pellas. (Grupo Pellas, 2013) En efecto, desde el año 1911 contrató los servicios médicos del doctor Santiago Jiménez para atender las necesidades de salud de sus trabajadores. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Posteriormente, en el año 1960, se constituyó el Hospital del Ingenio San Antonio, que hoy lleva el nombre Alfredo Pellas Chamorro y a partir del 15 de Mayo del año 1965 se firmó el convenio con el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) con el fin de asegurar a los trabajadores del campo, comprometiéndose a cubrirles las prestaciones sociales: riesgo profesional, maternidad y enfermedad común. Convirtiéndose en la primera empresa en llevar el Seguro Social al campo. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009). Actualmente, SER San Antonio realiza una inversión de aproximadamente medio millón de dólares para mantener el hospital dentro de la empresa y ofrecer atención médica gratuita al trabajador y sus núcleos familiares brindándoles incluso aquellos servicios que no se encuentran dentro de la cobertura del seguro social. Además, e ingenio promueve programas de la salud para todos los trabajadores de la empresa y sus núcleos familiares. Estas iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial buscan contribuir con el desarrollo sostenible. El concepto de desarrollo sostenible fue desarrollado a partir de la convocatoria realizada por las Naciones Unidas en 1984 en la cual hace un llamado a la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo para establecer una agenda global para el cambio con el objetivo de construir un futuro más seguro para la humanidad. A partir de esto, en el año 1987, la comisión publicó un informe que denominó “Nuestro Futuro Común” en el que se plantea una nueva forma de desarrollo diferente a las que se estaban observando en el mundo y que provocaban aumento de la pobreza, vulnerabilidad social y degradación del ambiente. El nuevo concepto estaría basado en el progreso humano hacia el futuro y se denominó desarrollo sostenible. Así, el desarrollo sostenible fue definido como aquel que garantiza las necesidades de 15 presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Los tres pilares en los que se basa este desarrollo son, el social, económico y el ambiental. (1987 citado en Cuervo, 1997). En el año 1990 Se crea el Business Council for Sustainable Development (BCSD) organización que ofreció por primera vez una perspectiva empresarial en la Cumbre de la tierra en 1992. (Cerda, 2012) En esta cumbre los líderes mundiales adoptan el Programa 21 con planes de acción para lograr la sosteniblidad a nivel nacional, regional e internacional. (Naciones Unidas, n.d) En ese mismo año, las Organización de Naciones Unidas creó el Pacto Mundial, una iniciativa en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias con diez principios que han sido aceptados universalmente, en 4 áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, ambiente y anti-corrupción. El pacto mundial es la iniciativa corporativa ciudadana más grande del mundo con 12,000 participantes en más de 145 países. (United Nations Global Compact, 2007) En 1995, el BCSD se unió con el Consejo Industrial Mundial sobre el Medio Ambiente y se creó el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), que desde sus inicios, ha sido encabezado por los líderes de algunas de los principales líderes de compañías globales. Esta organización ha proporcionado impulsos que marcan tendencias de soluciones que promueven el desarrollo sostenible. Actualmente consta de alrededor de 200 compañías miembros de todas las industrias y continentes. (Shimidheiny, 2012) En el año 2002, se realizó la cumbre Mundial sobre el desarrollo sostenible, en la cual se aprobó el plan de Aplicación de Johannesburgo, que se basó en los progresos realizados desde la Cumbre de la tierra y que incluía un enfoque más específico, con metas cuantificables. Veinte años después de la cumbre de la tierra, se celebró en Rio de Janeiro, Brasil, La Conferencia de las Naciones Unidas Rio 20, la cual se centró en dos temas: economía verde en el contexto del desarrollo sostenible y el marco institucional para el desarrollo sostenible. Después de la cumbre de la tierra, el desarrollo sostenible se centraba en el ambiente y en los costos y los efectos de la contaminación. El componente social, se empezó a 16 tomar en cuenta por la conciencia colectiva, con lo cual aparece el concepto de Responsabilidad Social Corporativa. (Lloyd, 2006) El WBCSD publicó el primero reporte sobre responsabilidad corporativa en 1999, en donde se abordaron temas como satisfacción de expectativas sociales, derechos laborales, derechos humanos, protección ambiental, entre otros. (Lloyd, 2006). En Latinoamérica la Responsabilidad Social, ha evolucionado con el paso del tiempo, desde simple filantropía, sin mayor trascendencia en el funcionamiento de la compañía, hasta un compromiso profundo que forma parte integral de la estrategia corporativa. En efecto, existe una necesidad impuesta por el mercado global, de actuar de manera responsable. Sin embargo, todavía hay muchas barreras culturales y sociales en el mundo corporativo que siguen haciendo difícil desvincular el concepto de Responsabilidad Social con el de filantropía. (Banco Interamericano de Desarrollo, 2011). 1.2. Problemática Como parte de las empresas del Grupo Pellas Nicaragua Sugar Estates dedica grandes esfuerzos a promover la sostenibilidad a través de la Responsabilidad Social Empresarial, preocupándose no solamente de emprender proyectos de mejoramiento ambiental, sino también beneficiando a sus trabajadores y a la población de zonas aledañas, en ámbitos como la salud, educación, alimentación, cultura, deportes, infraestructura vial, entre otras. La iniciativas de RSE se traducen en inversiones actuales de unos dos millones de dólares (Anualmente se llevan a cabo numerosos proyectos que promueven la sostenibilidad y que han contribuido al desarrollo de la comunidad. (Grupo Pellas, 2014). Pese a estos esfuerzos orientados a la sostenibilidad y a los numerosos proyectos que en este sentido se ejecutan, la compañía no emplea actualmente una metodología formal para la gestión de proyectos. La empresa cuenta con una estructura funcional en donde se asignan líderes temporales para llevar a cabo proyectos, pero éstos no siguen procesos debidamente estructurados para la gestión de los mismos. Como consecuencia, se tienen algunos problemas en la ejecución de los proyectos tales 17 como: entregas tardías, sobre costos, re trabajos, costos de la no calidad, falta de cierre formal de algunos proyectos entre otros. Pese a la falta de metodología y a que no se utiliza actualmente ninguna herramienta informática para ayudar en el control de los proyectos, existe un módulo en la intranet que la compañía ha creado para manejar el flujo de apertura, seguimiento y aprobación de las cuentas de inversión necesarias para llevar a cabo los distintos proyectos de la empresa. Un análisis del resumen histórico en el dashboard del módulo de inversiones para el área del hospital específicamente, nos puede ayudar a visualizar los problemas que se ha tenido en cuanto a administración de Proyectos. Cabe mencionar que el dashboard muestra proyectos ejecutados desde el año 2006. Figura # 3: Dashboard de Proyectos Ejecutados en el Hospital de la Empresa SER San Antonio desde el año 2006 Fuente: Hospital Alfredo Pellas Chamorro Como se puede observar, solamente un 22% de los proyectos estuvieron por debajo del costo. El 78% de proyectos presentan un sobre costo promedio de 152% de sobrecosto. Por otro lado, existe un desconocimiento general sobre cómo registrar los tiempos de ejecución de los proyectos. Actualmente existe cierto desconocimiento del manejo de la funcionalidad para registrar el progreso de las actividades en la herramienta, por lo cual no se utiliza esta funcionalidad. Por tanto, no existe un control de las fechas de inicio y conclusión de cada una de las actividades. Al finalizar un proyecto, se avisa a contabilidad para que registren el cierre 18 de la cuenta de inversión. Sin embargo, si por alguna razón contabilidad registra las fechas de cierre de manera tardía, esto afecta la fecha de conclusión del proyecto que aparece en el dashboard. En otras palabras, no se tiene un control del tiempo de ejecución de los proyectos. Aunque este módulo nos puede ayudar a tener una mejor idea del panorama actual de la empresa en cuanto a gestión de proyectos, no se aplican procesos para controlar las otras áreas de conocimiento necesarias para el cumplimiento de los objetivos de un proyecto tales como gestión de la integración del proyecto, alcance, recursos humanos, adquisiciones, calidad, riesgos, involucrados y comunicaciones. Esto en parte a su vez explica por qué se han excedido los tiempos y costos, en la mayoría de los proyectos. Cada gerencia perteneciente a una dirección, ejecuta sus propios proyectos. Algunos son de carácter obligatorio y otros de carácter estratégico. Dentro de la estrategia de la empresa y del Grupo Pellas a la cual ésta pertenece, se encuentra la Responsabilidad Social Empresarial. La visión empresarial del Grupo Pellas establece lo siguiente: “Nosotros las empresas pertenecientes al Grupo Pellas, nos proponemos ser líderes en nuestros mercados, generar retornos excepcionales para nuestros accionistas, desarrollar el potencial de nuestros colaboradores y contribuir de forma sostenible, con inversiones y programas de desarrollo social y ambiental.” (Grupo Pellas, 2014) Los proyectos ambientales de SER San Antonio, se gestionan bajo la dirección agroindustrial y los proyectos relacionados con RSE se gestionan bajo la dirección administrativa. Sin embargo, muchos de los proyectos que se ejecutan en otras gerencias, se relacionan estos directamente o indirectamente se relacionan con la RSE. Al no utilizarse una metodología de administración de proyectos de sostenibilidad, se desaprovecha la oportunidad de incorporar la sostenibilidad en todos los procesos requeridos para obtener los resultados esperados, así como de eficiencia y organización efectivos. incrementar la en la gestión de dichos proyectos para lograr resultados 19 1.3. Justificación del problema Es por esto y tomando en cuenta la importancia que la RSE tiene para la empresa, que se propone a NSEL el utilizar una metodología de gestión de proyectos que le permita incorporar la sostenibilidad en todos los proyectos que la empresa ejecute, incluyendo los relacionados con RSE. Existen muchas metodologías para administrar proyectos pero tomando en cuenta el alto nivel de Responsabilidad Social de NSEL, se considera conveniente el utilizar una metodología que integre métodos sostenibles tal como la de Projects Integrating Sustainable Methodos o PRISM por sus siglas en inglés. Esta metodología, creada por la organización de reconocimiento Internacional Green Project Management o GPM, tiene algunas características que son nuevas para el campo de la administración de proyectos y se puede aplicar sin costos significativos. Sin embargo, su verdadera fortaleza está en su facilidad de uso y enfoque hacia futuro. (Green Project Management [GPM], 2013). El concepto actual de desarrollo sostenible, que incluye los aspectos, social, económico y ambiental. A esta tríada se le conoce como Triple Línea Base. (GPM Global, 2013) La metodología PRISM va un paso más allá de este concepto, integrando 5 aspectos de sostenibilidad que son ambiental, social, financiero, de gobernabilidad y técnico (En inglés planet, people, profit, process, product). Este enfoque para evaluar los impactos en materia de sostenibilidad se conoce como P5. Utilizando la metodología PRISM, la empresa puede asegurarse que cualquier proyecto ejecutado cumpla con las 5 dimensiones medibles de sostenibilidad mencionadas anteriormente. Cada uno de estos elementos se evalúa de forma individual permitiendo tener una perspectiva de 360 grados de todos los proyectos. Además mediante la aplicación de esta metodología, la empresa puede direccionar mejor los esfuerzos hacia la sostenibilidad que ya está llevando a cabo y convertirse en candidata a recibir un premio como centro de excelencia u obtener un reconocimiento 20 especial por alguno de sus proyectos que se ejecute de forma sostenible. (Green Project Management [GPM], 2014) 1.4. Objetivo general Elaborar el Plan de Gestión para la implementación del proyecto: Aplicación de la metodología PRISM Para la administración de proyectos en Nicaragua Sugar Estates Limited, con el fin de asegurar la sostenibilidad de sus proyectos y el alineamiento de la responsabilidad social corporativa con su estrategia empresarial. 1.5. Objetivos específicos Los objetivos específicos de este PFG son: 1.5.1. Analizar las prácticas en gestión de proyectos actuales de la dirección administrativa de SER San Antonio, para determinar su nivel actual de madurez 1.5.2. Elaborar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto para identificar los requerimientos necesarios para la implementación de la Metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio de acuerdo a las expectativas de los interesados 1.5.3. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo del proyecto con el fin de identificar las actividades, su secuenciación y los recursos asociados para la implementación de la Metodología PRISM en la Dirección Administrativa de SER San Antonio, para terminar el proyecto a tiempo. 1.5.4. Elaborar el Plan de Gestión de Costos del proyecto, con el fin de estimar, presupuestar y controlar los costos dentro del presupuesto aprobado para el proyecto de implementación de la Metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio, para concluir el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 21 2. MARCO TEORICO 2.1. Marco institucional 2.1.1. Antecedentes de la Institución Nicaragua Sugar Estates Limited es propietaria del Ingenio SER San Antonio cuyas principales actividades son la siembra, procesamiento y venta de azúcar y subproductos como la melaza. La empresa también produce etanol y energía eléctrica. (Garcia, 2002) SER San Antonio se encuentra ubicado en el pueblo de Chichigalpa, Chinandega, rodeado por los volcanes San Cristóbal, Casita y Chonco. El ingenio SER San Antonio fue adquirido en el año 1890 por Don Alfredo Pellas, quien en conjunto con otros empresarios crearon una nueva compañía que logró convertirse en uno de los ingenios más grandes de toda Centroamérica Desde sus inicios, el ingenio contó con la maquinaria más moderna de la época y ha seguido con un proceso de mejora continua en el tiempo. (Garcia, 2002) En el año 1980 por razones políticas, como parte de la industria azucarera nacional, NSEL se vio afectada por niveles bajos de producción y eficiencia. En 1988 el ingenio fue expropiado, siendo devuelto a sus dueños en 1992, año a partir del cual NSEL inició un programa de inversiones en el área azucarera con el objetivo de incrementar los niveles de producción, eficiencia y rentabilidad. (Garcia, 2002) NSEL emplea a unos 8975 empleados durante el tiempo de zafra y 8508 en reparaciones o mantenimiento. Ambos períodos tienen una duración de 6 meses cada uno. La zafra es el período de verano o época seca en que se cosecha el cultivo en el campo y se procesa en el ingenio y se extiende aproximadamente de Noviembre a Abril. El período de mantenimiento o no zafra transcurre de Mayo a Octubre y es la época de invierno o lluvias en la que los agricultores se dedican a la siembra de las nuevas áreas o a la renovación de plantíos viejos y al mantenimiento y atención para el óptimo crecimiento de la caña. En reparaciones también se realiza el mantenimiento y 22 mejoras de los equipos y fábricas como preparación para la siguiente zafra. (Asociación Azucarera de San Salvador, 2010) Entre 2013-2014 se trabajaron 30695.64 hectáreas, de las que se espera obtener al final de la zafra 3,318, 57 toneladas de azúcar. El rendimiento actual es de 212 libras de azúcar por tonelada de caña. Para esta zafra se alcanzó un record de 21,535.466 toneladas por día en el mes de Enero 2014. (SER San Antonio, 2013) Entre los proyectos importantes que se están ejecutando, en la gerencia agrícola en esta zafra de 2014, están el procesamiento de plántulas para mejorar la variedad de semillas, en cada plantío eligiendo la caña con mejores características (mayor grosor, mejor altura, por ejemplo). Así mismo se adquirió un simulador de cosechadoras valorado en $40,000 dólares aproximadamente para mejorar el corte mecanizado de caña, convirtiéndose SER San Antonio en el primero Ingenio en contar con dicho equipo. Este equipo permite operaciones como cosechas bajo condiciones extremas, medición del combustible y revoluciones, modificación del manejo de la cosechadora entre otras. (SER San Antonio, 2013) Por otra parte, uno de los proyectos más importantes del Ingenio llevado a cabo por SER San Antonio ha sido la construcción de un hospital desde el año 1960 que atiende tanto a los trabajadores sus familias y a la comunidad en general, prestando servicios de consulta externa, medicina general, especializada, y subespecializada. El hospital cuenta con la ruta crítica completa (únicos en la ciudad de Chinandega), emergencia, farmacia, laboratorio, rayos “X”, ultrasonidos, quirófanos, unidad de cuidados intensivos adultos y neonatales, cuidados intermedios adultos y neonatales, aislados (Quemados), servicios de hospitalización: varones, mujeres y área materno infantil, además brinda los servicios de odontología, psicología y ambulancia, mismas que no están cubiertas por el seguro social. Igualmente significativo, es el proyecto que ejecutan SER San Antonio en conjunto con el Centro Empresarial Pellas (CEP) y la Cuenta Reto del Milenio, proyecto consiste en la promover el desarrollo de fincas dendroenergéticas, en las que se genera energía renovable a partir de la biomasa de eucaliptos sembrados en las tierras de pequeños y 23 medianos productores del occidente del país. Debido a que estos productores se encuentran ubicados en las orillas de los volcanes, se previenen deslaves y la arenización de los manglares de esas zonas. Los pequeños propietarios reciben préstamos y apoyo para establecer la plantación. Desde la perspectiva energética, se prevé que con el proyecto se generarán 45,000 toneladas de madera que sumadas a las 38.000 toneladas que actualmente se producen en el ingenio permitirán generar 60 millones de kwh por año, lo que significa un ahorro para el país de 90,000 barriles de fuel oil por año (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], n.d) Entre los últimos proyectos de carácter social que ha llevado a cabo la empresa en conjunto con SER Licorera, compañía productora y comercializadora del Ron Flor de Caña también parte del Grupo Pellas, están la donación de juguetes en 230 comunidades a los municipios aledaños de León, Quezalhuaque, Posoltega, Telica, el viejo y el realejo, beneficiando a 44346 niños y niñas. Así mismo se respaldaron actividades culturales y celebraciones de fin de año de Centros Educativos como Leonardo Montalván, Santa Fe, Pellizco Occidental, Rubén Dario, El Socorro-Guanacastal y los Laureles, de los municipios de Chichigalpa, Trohilo, Goyena Sur, Abangasca Sur y Nueva vida. Así mismo SER SAN Antonio y SER Licorera repararon 1800 metros lineales en nivelación y conformación del camino la estación en el municipio de Quezalhuaque, lo que beneficio a unas 1400 personas. Se repararon también las principales calles de la comunidad villa 15 de Julio en el municipio de Chinandega, beneficiando a 735 personas. (SER San Antonio, 2013) La empresa está conformada por la presidencia y las direcciones: financiera, agroindustrial, administrativa y logística. 24 2.1.2. Misión y visión Misión Producir y comercializar energía renovable, alcohol y otros derivados de la caña de azúcar con excelente calidad. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Visión Consolidarse como un grupo agro energético, rentable, eficiente, innovador y generador de prosperidad, siendo un ejemplo de desarrollo sostenible en la centroamericana. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Valores Excelencia y capacidad Compromiso y pasión Honestidad y prosperidad (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009 región 25 2.1.3. Estructura organizativa Su estructura funcional está compuesta por la presidencia y las direcciones financieras, agroindustrial, administrativa y logística Figura # 4. como se muestra en la 26 Figura # 4: Estructura Organizativa Fuente: Departamento de Recursos Humanos SER San Antonio 27 2.1.4. Productos que ofrece Azúcar La producción de azúcar se divide en tres fases: Producción agrícola, cosecha y producción industrial. La producción agrícola incluye los procesos de preparación de terreno, siembra, riego, control de malezas, control químico, control biológico de plagas, control de madurez para determinar el contenido de sacarosa de la caña y utilizar esta información para la programación de cosecha. En la cosecha la caña de azúcar madura, es cortada y transportada hasta la fábrica, donde se recibe y pesa para obtener información estadística de los datos de los equipos y plantíos cosechados. Finalmente, durante la producción industrial, se producen tres tipos de azúcar: estándar, crudo y refinado, siendo el Ingenio el único productor de este último en Nicaragua. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Etanol El etanol o alcohol combustible, es un compuesto químico orgánico, extraído usualmente de la caña de azúcar y que se usa para bebidas y aplicaciones industriales y en las últimas décadas ha sido utilizado como combustible en mezclas con la gasolina que se conocen como gasohol. El alcohol combustible se distingue por tener un porcentaje muy bajo de agua (0.5%). (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Cogeneración Es el procedimiento utilizado para obtener energía eléctrica y térmica para su aplicación en procesos productivos. La ventaja es el aprovechamiento energético ya que se aprovecha tanto el calor como la energía mecánica de una única fuente (vapor). El uso de esta energía desde el año 1998, ha permitido el ahorro de unos 8 millones de galones de full oil para las actividades de producción. La energía 27 28 mecánica del vapor producido en las calderas se utiliza para mover turbina y parte de la energía eléctrica producida se consume en los procesos de producción de azúcar y alcohol. La empresa produce 60MW/H, de los cuales 27 MW/H se venden a la red nacional. (Nicaragua Sugar Estates Limited [NSEL], 2009) Camarones Como estrategia de diversificación NSEL ha desarrollado un proyecto de cultivo de camarón. La empresa posee 380 hectáreas de cultivo, en la cual se utilizan técnicas de producción amigables con el ambiente. En los estanques se siembran 12 camarones por metro cuadrado y la alimentación de los mismos se realiza desde el primer día de cultivo en comedores especiales que permiten mantener la calidad del agua en buenas condiciones, vigilancia de la alimentación y mejor manejo de los fondos con lo cual se controla el exceso de nutrientes y se minimiza el impacto en el ambiente. Los estanques se encuentran separados de las plantaciones agrícolas y los manglares que los rodean son respetados y protegidos. La instalación cuenta con la certificación de seguridad alimentaria HACCP. El agua es bombeada a los tanques y regresa al estero vigilando previamente que cumpla con la calidad establecida por la legislación Nicaragüense. (Nicaragua Sugar 28 Estates Limited [NSEL], 2009) 29 2.2. Teoría de Administración de Proyectos 2.2.1. Proyecto Celando y King consideran un proyecto como la combinación de los recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. (1975 citados en Capuz, 1999) Mientras la real academia española muestra las siguientes definiciones de proyecto: (Real Academia Española de la Lengua [RAE], 2001) “Designio o pensamiento de ejecutar algo”. “Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería”. La Norma ISO 21500 define proyecto como un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y Controladas, con fechas de inicio y fin, que se lleva a cabo para lograr los objetivos del proyecto. (Asociación Española de Normalización y Certificación [AENOR], n.d) El PMBOK define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Según el PMBOK un proyecto puede generar: • Un producto, que puede ser componente de un elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo. • Un servicio o la capacidad de realizar un servicio • Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes • Un resultado tal como una conclusión o un documento (Project Management Institute, 2013) Ejemplos de proyectos pueden incluir: una implementación o un cambio en la estructura o procesos o estilo de una organización, un desarrollo o adquisición de 29 30 un sistema de información, un trabajo de investigación cuyo desarrollo será registrado formalmente, entre otros. (Project Management Institute, 2013) 2.2.2. Administración de Proyectos Se refiere a realizar la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo aplicando los 5 grupos de procesos que son: Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre. En general la administración de proyectos incluye actividades tales como: • Identificar los requisitos • Abordar las diversas necesidades y expectativas de los interesados durante la planificación y ejecución del proyecto. • Establecer y manejar comunicaciones activas con los interesados • Gestionar las expectativas de los interesados • Equilibrar las restricciones que se contraponen tales como el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos. Si uno de estos factores cambia es posible que otro se vea afectado. Esto puede suceder en cualquier punto del proyecto. Debido a que se pueden dar cambios en las restricciones, el desarrollo del plan del proyecto se considera una actividad iterativa que puede repetirse en las diferentes fases del proyecto, por lo que se habla de una elaboración progresiva del plan que permite modificarlo y mejorarlo de manera continua. El cumplimiento de los objetivos del proyecto es responsabilidad del director de proyectos. El rol del director de proyectos difiere del de un gerente funcional, quien se responsabiliza por un área específica de la empresa o un gerente de operaciones, quien trata de asegurar que las operaciones del negocio se lleven a cabo de forma eficiente. 30 31 2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida de un proyecto consiste en el conjunto de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta el cierre. Generalmente las fases de un proyecto son secuenciales y se determinan en función de las necesidades de control de la organización que ejecuta el proyecto, el área de aplicación de un proyecto y la naturaleza del mismo. Las fases pueden ser divididas por objetivos funcionales, resultados intermedios o hitos específicos. El ciclo de vida de un proyecto proporciona una base para dirigir el proyecto y puede ser predictivo, donde los resultados a obtener y las fases a seguir se definan al comienzo del proyecto o adaptativo donde el ciclo de vida se desarrolla tras múltiples iteraciones y en el alcance de cada fase se define al comienzo de la misma. (Project Management Institute, 2013). Tradicionalmente todos los proyectos reflejan el siguiente ciclo de vida: • Inicio • Organización y preparación • Ejecución del trabajo y cierre del proyecto • El ciclo de vida de un proyecto es diferente del ciclo de vida del producto del proyecto. En la siguiente figura se presenta el ciclo de vida del proyecto: 31 32 Figura # 5: Costos y Dotación de Personal durante el Ciclo de Vida del Proyecto Fuente: PMBOK, PMI, 2013. En la figura anterior, se observa que el costo y la dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan un punto máximo en el desarrollo del trabajo y disminuyen hacia el cierre del proyecto. Se debe notar que esto no necesariamente debe ser cierto para todos los proyectos ya que podría darse que se deba de incurrir en altos costos y dotación de personal desde el inicio del proyecto. Por otra parte, los riesgos y la incertidumbre son mayores en todos los proyectos. La capacidad de los interesados en el proyecto de interferir en los resultados del mismo es también mayor al inicio y disminuye a medida que el proyecto se desarrolla y se acerca a su final. (Project Management 32 Institute, 2013). 33 2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos Según la guía del PMBOK, un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso consta de entradas, herramientas y técnicas para su desarrollo y salidas. Cada proceso se debe adoptar a las necesidades específicas de cada proyecto. Se usan de forma global y aplican para todas las industrias ya que han sido reconocidos como buenas prácticas que conllevan al éxito de los proyectos No todos los procesos reconocidos como buenas prácticas en la administración de proyectos, deberían ser utilizados en cada proyecto, así que se deben seleccionar los procesos adecuados de acuerdo a las necesidades de cada proyecto, de manera que el enfoque definido, ayude a cumplir con los requisitos. Los procesos utilizados en la gestión de proyectos pueden mejorar información que maneja la empresa para futuros proyectos. (Project Management Institute, 2013). Los procesos de la dirección de proyectos, que aseguran que el proyecto marche de forma eficaz durante su ciclo de vida. Estos se agrupan en 5 categorías: (Project Management Institute, 2013). • Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto, una vez que se obtiene autorización para iniciar la misma. • Grupo de Procesos de Planificación: Son aquellos procesos requeridos para establecer y/o modificar el alcance y los objetivos del proyecto, así como definir acciones para alcanzar los mismos. • Grupo de procesos de Ejecución: Aquellos procesos que se realizan para completar el trabajo definido en el plan del proyecto. 33 34 • Grupo de procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos utilizados para rastrear, regular y revisar el progreso y desempeño del proyecto. Estos procesos sirven para identificar necesidades de cambios y ejecutar los mismos. • Grupo de procesos de Cierre: Aquellos procesos utilizados para finalizar las actividades de todos los grupos de procesos, con el fin de cerrar el proyecto completamente o una fase del mismo. Figura # 6: Grupo de Procesos de un Proyecto Fuente: PMBOK, PMI, 2013 34 35 2.2.5. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Los 47 procesos de la Dirección de proyectos definidos en la guía del PMBOK 2013, se agrupan en diez áreas de conocimiento. Un área de conocimiento representa un conjunto de conocimientos, actividades y términos que conforman un ámbito o especialización dentro de la Dirección de Proyectos. Las 10 áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Sin embargo, los directores de proyecto deben elegir cuáles son las áreas que mejor se ajustan a su proyecto específico. (PMI, 2013) Las 10 áreas de conocimiento son: • Gestión de la Integración del Proyecto: Esta área incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos de la administración de proyectos permitiendo que un proyecto se lleve a cabo de manera controlada y se complete cumpliendo con las expectativas y requisitos de los interesados. • Gestión del Alcance del Proyecto: La gestión del alcance incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya únicamente el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. • Gestión del Tiempo del Proyecto: Esta área incluye todos los procedimientos necesarios para terminar el proyecto dentro del plazo determinado. • Gestión de la Costos del Proyecto: Incluye todos los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos del proyecto para que se complete dentro del presupuesto asignado. 35 36 • Gestión de la Calidad del Proyecto: Dentro de esta área se agrupa todos los procesos que establecen los objetivos y las políticas de calidad del proyecto que ayudan a implementar el sistema de calidad de la organización en el ámbito del proyecto. También los procesos de esta área trabajan para lograr la mejora continua y el cumplimiento de los requerimientos del proyecto. • Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado responsabilidades dentro del proyecto ya sea a tiempo parcial o completo. • Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto. • Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye procesos para planificación, identificación, análisis, gestión y control de los riesgos. El objetivo de la gestión de riesgos consiste en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos negativos en el proyecto. • Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: La gestión de las adquisiciones incluye los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. • Gestión de los Interesados del Proyecto: Incluye los procesos para identificar a las personas que pueden tener algún impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias para promover su participación en el proyecto y gestionar adecuadamente sus expectativas. 36 37 2.2.6. Modelos de Medición de Madurez En un mundo caracterizado por altos niveles de competitividad, las compañías tienen el reto de manejar portafolios, programas y proyectos que les ayuden a desarrollar su estrategia y obtener ganancias en el corto y largo plazo. Sin embargo, sabemos que las compañías trabajan con recursos limitados y no pueden implementar todas las iniciativas que consideren ventajosas con lo cual sólo se deben implementar aquellos proyectos que ayuden a la empresa a conseguir sus objetivos. Esto obliga a las compañías a ser exigentes. Es decir, las empresas se encuentran en la necesidad de implementar habilidades procesos, metodologías y técnicas para lograr implementar los proyectos con éxito. El grado en el que cada empresa usa estas herramientas para cumplir con los objetivos a través de sus proyectos se denomina madurez organizacional. (Claros, n.d) Un modelo de madurez se define como un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, técnicas, criterios de análisis, herramientas entre otros), que permite identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlo con otros estándares y establecer procesos de mejoras. (Claros, n.d) A continuación se presentan los modelos madurez y las herramientas que utilizan para realizar las mediciones respectivas: CMMI: Capability Maturity Model Integration Este modelo, fue desarrollado por la Universidad Carnegie-Mellon para el Software Engineering Institute en el año 1986, a petición del gobierno de Estados Unidos y se creó para la evaluación de procesos vinculados con el 37 38 desarrollo de Software pero se ha aplicado a otros procesos. (Claros, n.d). El modelo establece un conjunto de prácticas y procesos clave agrupados en áreas claves de proceso que se agrupan en cinco niveles de madurez que son: -Inicial: En este nivel las organizaciones no poseen un ambiente estable para desarrollo y mantenimiento de software. - Repetible: Las organizaciones poseen prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos. -Definido: Además de buena organización de proyectos, las organizaciones poseen procedimientos de coordinación entre grupos, formación de personal y técnicas de métrica de procesos. -Gestionado: Las organizaciones disponen de métricas significativas de calidad. -Optimizado: La organización está volcada en la mejora continua de procesos. (Claros, n.d) Es decir el CMM establece una medida de progreso según el nivel de madurez que tenga la compañía. Cada nivel cuenta con un número de áreas de progreso que deben realizarse (Globales, n.d) La herramienta que sirve para medir el grado de madurez de la compañía según este modelo es SCAMPI con la cual la organización recibe una evaluación del 1 al 5. La palabra SCAMPI es un acrónimo de “Método estándar de Evaluaciones basadas en CMMI® para la Mejora de Procesos” por sus siglas en inglés (Standard CMMI-Based Appraisal Method for Process Improvement). evaluaciones SCAMPI son ejecutadas manualmente 38 Las por un evaluador líder 39 certificado por el SEI quien se guía por un conjunto de preguntas que se encuentran en el documento de definición del método standard de evaluación para mejora de procesos SCAMPI (Avantare, n.d). Existen tres tipos de evaluación SCAMPI A, B y C, que difieren unas de otras en la exactitud de los datos y los costos y duración de la evaluación (Luttrell, 2005). También se puede utilizar la herramienta CMMI Assistant para Windows para realizar la evaluación SCAMPI, con la cual se puede practicar evaluaciones SCAMPI A y B respectivamente. (Luttrell, 2005) PMMM: Project Management Maturity Model o Modelo de Madurez de Manejo de Proyectos Esta herramienta fue desarrollada por la compañía PM Solutions para medir la madurez de las organizaciones. Este modelo ayuda a evaluar el grado de madurez y además provee un road map que presenta los pasos que la compañía debe seguir para avanzar en su madurez. El PMMM incluye los 5 niveles de madurez presentados por la herramienta CMMI agregando además las nueve áreas de conocimiento del PMI. A continuación se ilustra el modelo: 39 40 Figura # 7: Modelo de Madurez PMMM de PM Solutions Fuente: Página Web de PM Solutions Como herramienta para evaluar el modelo, PM Solutions ha creado un cuestionario de autoevaluación que se encuentra publicado en el libro Project Management Maturity Model. Además PM Solutions ofrece servicios de consultoría con los cuales un grupo de expertos realiza una evaluación de la madurez de la compañía a través de de visitas, entrevistas, encuestas y comparaciones con otras compañías (Pennypacker, White, & Yanocha, n.d). 40 41 PMMM: Project Management Maturity Model o Modelo de Madurez de Manejo de proyectos de Kerzner Fue publicado por Harold Kezner en su libro Strategic Planning for Project Management en el año 2001. Este modelo está compuesto de 5 niveles, cada uno de los cuales representa un grado de madurez en manejo de proyectos. (Cubeles, n.d) A continuación se presentan estos 5 niveles: Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a la gestión del portafolio de proyectos. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Metodología única: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) debe ser los mismos para todas las áreas. Evaluación Comparativa o Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continua. Mejora continua: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente. (Cubeles, n.d) 41 42 A continuación se presenta el modelo de Kerzner: Figura # 8: Modelo de Madurez PMMM de Harold Kerzner Fuente: Artículo La Dirección del Portafolio de Proyectos TI de la página liderdeproyecto.com Existe una herramienta online para evaluar el grado de madurez de una organización según el modelo de Kerzner llamada Project Management Maturity Online Assessment Tool, de la cual existe una demo disponible en el sitio web del International Institute of Learning. P3M3: El nombre de este modelo hace referencia a Modelo de Madurez de gestión de portafolios, programas y proyectos. Se considera una versión mejorada del PMMM 42 43 ya que los cuestionarios proporcionados por PMMM, eran vistos muchas veces como parte de un “modelo” en vez de un vehículo para explorar problemas relacionados con la madurez de las empresas. El P3M3 contiene 3 modelos para la evaluación de portafolios, programas y proyectos que son independientes uno del otro. (Sowden, n.d) Algunas características de este modelo son: • Conciencia del proceso. La práctica está determinada pero por las circunstancias o por las preferencias individuales, los procesos no están bien documentados, están todavía poco desarrollados y no se realizan (o no completamente) las actividades. • Repetición del proceso. La organización puede demostrar que se han establecido las prácticas básicas de gestión y que se están desarrollando los procesos. • Definición del proceso. La gestión y los procesos técnicos necesarios para lograr los propósitos de la organización están documentados, estandarizados e integrados con otros procesos de negocio. • Gestión del proceso. Este nivel se caracteriza por comportamientos y procesos maduros gestionados cuantitativamente. Existen pruebas de los objetivos cuantitativos relativos a la calidad y al rendimiento de los proceso y estos objetivos se utilizan como criterios en los procesos de gestión. • Optimización del proceso. La organización se centra en la optimización de sus procesos de gestión cuantitativa para tener en cuenta los cambios en las necesidades de negocio y en los factores externos. (Sowden, n.d) 43 44 Las compañías pueden tomar una evaluación de acuerdo al modelo P3M3 a través de las siguientes herramientas: .-Haciendo una autoevaluación de acuerdo al modelo que se encuentra disponible en el sitio web: http://www.best-management-practice.com/ -Utilizando la herramienta para auto-evaluación OCG también disponible en el sitio web http://www.best-management-practice.com/ -Solicitar a consultora acreditada conducir una evaluación para determinar el nivel de madurez de la organización. (Axelos, n.d) OPM3: Se dice que este es el modelo más completo y más reciente de madurez para portafolios, programas y proyectos. Este modelo se considera más atractivo que los anteriores por empezar evaluando a la organización y no directamente a los proyectos. (Ginger, 2012). Este estándar publicado por el PMI (2003) ha sido diseñado para ayudar a las organizaciones a evaluar la madurez de su administración proyectos basándose en la aplicación de mejores prácticas. (Ginger, 2013) El Standard usa 3 elementos para la medición: -Conocimiento: La organización debe manejar un solo conocimiento de la implementación de proyectos y de su proceso de medición de la madurez. El OPM3 ofrece una herramienta web en donde se puede obtener conocimiento sobre buenas prácticas en gestión de proyectos para la organización. -Medición: El OPM3 provee a los usuarios una herramienta en línea para auto evaluar el estado actual de madurez de la organización llamada SAM (por sus siglas en inglés Self Assessement Method) la cual consta de 120 preguntas. Este 44 45 cuestionario estuvo disponible en la página del PMI hasta el 2010 para el público pero los profesionales certificados aún tienen acceso al mismo. Adicionalmente existe un conjunto de herramientas robustas para realizar evaluaciones con base al modelo OPM3 llamado Product Suite el cual está disponible únicamente para los usuarios certificados de la página del PMI que demuestran suficiente experiencia en evaluaciones -Mejora: Esto conlleva a establecer un proceso para realizar mejoras con base al standard. (Mosaic, n.d) En la siguiente figura se presentan los elementos mencionados anteriormente: Figura # 9: Método para Evaluar las Mejores Prácticas y Capacidades Organizacionales Según el Modelo de Madurez OPM3. Fuente: mosaicprojects.com 45 46 Se dice que la herramienta de evaluación en línea de OPM3 no incluye 72% de lo que menciona en el modelo OPM3 en las preguntas. Tampoco incluye las capacidades o competencias que deben tener las organizaciones para poder producir productos y servicios a través de la dirección de proyectos (OPM Experts, LLC, n.d)). Las herramientas para medir madurez incluidas en el Product Suite, si contienen las capacidades que la herramienta en línea de OPM3 no tiene. Sin embargo, solo está accesible para aquellos usuarios certificados, que cumplen con los requisitos de experiencia y que además pagan licencia anual al PMI. Finalmente, se dice que los dos tipos de herramientas son totalmente distintos por lo que se hace difícil para los usuarios entender estas diferencias. Sin embargo, lo que se observa claramente es que la herramienta para evaluación en línea provee una evaluación menos rigurosa que las disponibles en el Product Suite (Mosaic, n,d). 2.3. Otra Teoría propia del tema de interés 2.3.1. Desarrollo Sostenible La preocupación por el desarrollo se ha dado por etapas. En un inicio se tenía la idea de que el desarrollo debía únicamente ser económico y para esto se necesitaban determinadas condiciones como la producción interna de bienes y capital tales como maquinarias y equipos para producir los recursos necesarios para la población. Posteriormente aparece la necesidad por vincular el desarrollo económico con la naturaleza del gobierno, con lo cual se levantaba la duda de si el desarrollo dependía de la democracia. Más tarde apareció el concepto de desarrollo humano, con lo cual se quiso destacar que las personas no sólo eran agentes económicos sino sujetos con necesidades como la educación, salud, identidad cultural entre otros. 46 47 Surge entonces el concepto de desarrollo sostenible junto con la preocupación ambiental, ampliándose la visión de desarrollo y tomando en cuenta también las condiciones para las generaciones futuras. El concepto de la sostenibilidad aplica en los aspectos social, ambiental y económico, lo que se conoce como Triple Línea Base. La Doctora Gro Harlem Brundtland, primera ministra de Noruega dió la siguiente definición de Desarrollo sostenible en una Comisión de Brundland, que ella encabezó: desarrollo sostenible es aquel que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las posibilidades y recursos de las futuras generaciones. Un ejemplo de actividad sostenible sería cortar árboles de un bosque asegurando en el mismo momento la repoblación del mismo. Otra definición de H.Daly dice que una sociedad sostenible, es aquella que cumple con las siguientes características: • “Los recursos no se deben utilizar a un ritmo superior al de su ritmo de regeneración. • No se emiten contaminantes a un ritmo superior al que el sistema es capaz de absorber y neutralizar. • Los recursos no renovables se deben de utilizar a un ritmo más bajo que el que el capital humano creado pueda reponer al capital humano perdido.” 2.3.2. Responsabilidad Social Empresarial. La responsabilidad social empresarial es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del desarrollo sostenible. Es decir la toma de acciones a favor del crecimiento económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el ambiente. El objetivo principal de la Responsabilidad Social Empresarial es el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los que la empresa tiene relación. Las prácticas de Responsabilidad Social pueden ser orientadas tanto dentro como fuera de la empresa Project Management [GPM], 2014). 47 (Green 48 En el pasado se buscaba que las empresas tuvieran el mayor rendimiento posible, independientemente de los efectos que esto pudiera tener en su entorno. Las empresas se preocupaban por generar enormes utilidades, descuidando aspectos como el ambiente o el clima laboral. Los consumidores, basaban sus decisiones de comprar o no un producto en el precio y la calidad sin tomar en cuenta la forma en la que había sido producido. Sin embargo, los desastres provocados en la naturaleza, han ayudado a concientizar a la sociedad sobre la importancia de la sostenibilidad con lo cual se ha levantado la demanda de un comportamiento ético corporativo. Las empresas han respondido a esto ya sea a través de acciones filantrópicas, acciones de inversión social y responsabilidad social empresarial. Las acciones filantrópicas consisten en regalar dinero, bienes o servicios a personas con un fin humanitario o altruista. Aquí se encuentran acciones como atender enfermos en hospitales gratuitos, paliar el hambre en habitantes pobres de una comunidad, apoyar organizaciones deportivas, promover música, etc. Los recursos para hacer esto pueden provenir del dueño de la empresa o de una fracción de utilidades obtenidas de la empresa. Sin embargo, dichas acciones no son producto de una estrategia corporativa a largo plazo. Es decir, no se espera que estas acciones mejoren el clima laboral, el rendimiento de los trabajadores, rendimiento de las inversiones. Las acciones de inversión social consisten en canalizar recursos de la empresa hacia la comunidad en la que se encuentra para obtener beneficios para la comunidad y para la empresa. No se trata de un acto meramente altruista o humanitario sino de un acto para mejorar la imagen de la empresa. Estas acciones pueden incluir recursos para mejorar el impacto ambiental, servicios de salud o educativos, actividades para promover el desarrollo cultural, A diferencia de la acción filantrópica la inversión social, está ligada al proceso de la empresa. Este tipo de acciones se realiza para que la población se convierta en un aliado de la empresa. La responsabilidad social empresarial, por otro lado, se refiere a involucrar a la empresa en un proceso en el que no solamente se beneficia la empresa y la comunidad que la rodea sino, los trabajadores, el ambiente. La responsabilidad 48 49 social empresarial, refleja el sentido humanitario y altruista de los propietarios, asegura la productividad del trabajo, protege el ambiente, satisface la necesidad de retorno de los inversionistas. La responsabilidad social no sólo implica tomar acciones para beneficiar a las futuras generaciones sino el controlar sus procesos productivos, para reducir, controlar o reutilizar los recursos involucrados en la producción (Banco Internamericano 49 de Desarrollo, 2011). 50 2.3.3. PRISM Las organizaciones se apegan cada vez más a la responsabilidad social corporativa y sus prácticas están cambiando para adoptar nuevos modelos. La sostenibilidad empieza con la dirección de proyectos. Aplicar un método de un marco de referencia simple que use métodos sostenibles y esté alineado a los estándares internacionales y a la ética, la dirección de proyectos puede entregar mayor valor. El propósito de la metodología PRISM es evolucionar la disciplina de la dirección de proyectos y mejorar la capacidad de entrega de proyectos asegurando el bienestar de las futuras generaciones. PRISM se refiere a las siglas en Inglés de Methods. Se trata de una metodología Projects integrating Sustainable creada por la organización internacionalmente reconocida GPM (Green Project Management por sus siglas en Inglés). Esta organización quienes son miembros del Pacto Global de las Naciones Unidas, han centrado sus esfuerzos en la creación de una metodología de gestión de proyectos que incorpora herramientas tangibles y métodos para gestionar el balance entre los recursos no renovables, la responsabilidad social y la producción de resultados de proyecto sostenibles. Se ha desarrollado con el fin de que las organizaciones integren las iniciativas sostenibles con los procesos de la administración de proyectos, disminuyendo los impactos ambientales negativos. La metodología PRISM está basada tanto en la Guía del PMBOK del PMI como en estándares y normas globalmente aceptados tales como: ISO21500, ISO14001, ISO 26000, ISO 50001 e ISO 9001. GPM ofrece entrenamiento y certificación en esta metodología a los directores de Proyecto que quieran manejar sus proyectos bajo un enfoque de sostenibilidad (Green Project Management [GPM], 2014). PRISM es un método de entrega de proyectos que se basa en la sostenibilidad. El enfoque de PRISM abarca cinco áreas claves conocidas como P5, por comprender 5 elementos: people planet, profit, process y product o en español, aspecto social, aspecto ambiental, aspecto financiero, aspecto de gobernabilidad y 50 51 aspecto técnico. PRISM utiliza métodos y herramientas para gestionar el balance entre recursos finitos, la responsabilidad social y entrega de resultados de proyecto “verdes”. Esta metodología fue desarrollada para que las empresas integren las fases del proyecto con diferentes aspectos de la sostenibilidad para alcanzar los objetivos del negocio y disminuir el impacto ambiental negativo. 51 52 3. MARCO METODOLOGICO Este proyecto tiene como objetivo elaborar la planificación del alcance, cronograma y costos para ser utilizado como una guía de la implementación de una metodología para la gestión de proyectos de forma sostenible para la Dirección Administrativa de la Empresa Nicaragua Sugar Estates Limited. 3.1. Fuentes de información Las fuentes de información, están constituidas por todos los recursos que contienen datos informales, escritos, orales o multimedia. Las mismas se dividen en tres tipos: Fuentes Primarias Contienen información original que no ha sido modificada, filtrada o evaluada por nadie más y que se ha publicado por primera vez. Esta información se obtiene a partir de una investigación u otro tipo de actividad creativa (Silvestrini, 2008). Las fuentes de información primaria utilizadas para la elaboración de este PFG se han reunido a partir de entrevistas con aquellas personas que lideran proyectos en la Dirección Administrativa, así como a través de la observación (Silvestrini, 2008). Fuentes Secundarias Contienen información primaria que ha sido sintetizada y reorganizada. Están diseñadas para facilitar el acceso a las fuentes primarias de información. Se debe hacer referencia a esta información cuando la fuente utilizada sea confiable (Silvestrini, 2008). En este trabajo las fuentes secundarias utilizadas fueron libros en administración de proyectos, revistas, informes, información electrónica obtenida de sitios Web, monografías y libros. 52 53 El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se presenta en el Cuadro 1: Cuadro 1: Fuentes de Información Utilizadas Fuentes de información Objetivos Primarias Secundarias Gerencia de servicios médicos, gerencia de servicios generales y Analizar las prácticas en gestión de RSE, proyectos actuales de la dirección departamento administrativa de SER San Antonio, de coordinación para determinar su nivel actual de ambiental, madurez jefatura de administración de servicios médicos (observación), gerencia de recursos Instrumento de evaluación de madurez PMMM del libro Strategic Project Management, normas, libros, estudios empresariales. Guía de Fundamentos para la Dirección de proyectos PMBOK 2013 humanos. Elaborar el plan de gestión del alcance Presidencia del proyecto para identificar los global GPM Guía para la requerimientos necesarios para la dirección de Dirección de implementación de la metodología operaciones de Proyectos PRISM en la dirección administrativa de Latinoamérica PMBOK, SER San Antonio de acuerdo a las para GPM, Director de expectativas de los interesados gerencia de Proyecto, cómo 53 54 Objetivos Fuentes de información servicios aprobar el médicos, examen PMP, gerencia de libros, Guía de servicios referencia GPM generales y para la RSE, sostenibilidad en departamento la Dirección de de coordinación Proyectos 2013 ambiental, gerencia de RRHH Presidencia global GPM, Dirección de Guía para la operaciones de Dirección de Latinoamérica Proyectos para GPM, PMBOK, Gerencia de Director de servicios Proyecto, cómo médicos SER aprobar el San Antonio, examen PMP, Gerencia de Libros, Guía de Servicios referencia GPM Generales y para la RSE, sostenibilidad en Departamento la Dirección de de coordinación Proyectos 2013 Elaborar el plan de gestión del tiempo del proyecto con el fin de identificar las actividades, su secuenciación y los recursos asociados para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. ambiental, Gerencia de 54 55 Objetivos Fuentes de información recursos humanos. Presidencia global GPM, dirección de operaciones de Latinoamérica para GPM, Elaborar el Plan de Gestión de Costos gerente de del proyecto, con el fin de estimar, servicios presupuestar y controlar los costos médicos SER dentro del presupuesto aprobado para San Antonio, el proyecto de implementación de la gerencia de Metodología PRISM en la Dirección servicios Administrativa de SER San Antonio. generales y RSE, departamento de coordinación ambiental, gerencia de RRHH. Fuente: Elaboración propia 55 Director de proyecto, cómo aprobar el examen PMP, Libros, Guía de referencia GPM para la sostenibilidad en la dirección de proyectos, Guía de Fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK 2013 56 Métodos de Investigación: El método es el instrumento que enlaza el sujeto con el objeto de la investigación. Se puede decir que los métodos son el conjunto de procedimientos lógicos a través de los cuales se plantean problemas científicos y se ponen a prueba hipótesis y el trabajo de investigación (Ramos, 2008). La palabra método se deriva del griego meta, que significa hacía, a lo largo y odos que significa camino, por lo que se deduce que método significa el camino más adecuado para llegar a un fin. Un método nos sirve para demostrar si un argumento es válido (Ramos, 2008). Algunos de los métodos más utilizados de investigación son: Método deductivo: Este método consiste en usar conclusiones generales para explicar fenómenos particulares. El método inicia con el análisis de teoremas, postulados, leyes, principios, etcétera de aplicación universal y para aplicarlos a situaciones específicas (Bernal, 2006). Método Inductivo: En este método se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones generales a partir de hechos particulares. Este método inicia estudiando los hechos específicos uno a uno para luego formular conclusiones universales que se postulan como principios, fundamentos, leyes, teoremas etc. (Bernal, 2006). Método Inductivo-deductivo: Es un método basado en la lógica que se relaciona con el estudio de hechos particulares que es deductivo en un sentido (parte de lo general a lo particular) e inductivo en sentido contrario (va de lo particular a lo general). (Bernal, 2006). Este método va desde la descomposición hasta la construcción. Es decir, se usan esquemas lógicos basados en conocimientos teóricos para ir de menor al mayor (En Contexto, 2010). El método inductivo-deductivo se compone de una primera etapa que se caracteriza por la inducción de principios explicativos a partir 56 57 de fenómenos observados y en una segunda etapa, se realiza la deducción, es decir, sobre esto principios se construyen enunciados que los contengan y se refieran a los hechos. Es decir la primera parte consiste en la formulación de un cuerpo teórico que explique los fenómenos a partir de principios elementales y la segunda etapa consiste en deducir leyes generales para los fenómenos (Filotecnóloga, 2011). Método Analítico: Es un proceso cognoscitivo que descompone un objeto en partes para su estudio de forma aislada (Bernal, 2006). Método Sintético: Integra los componentes de un objeto de estudio para estudiarlos en su totalidad (Bernal, 2006). Método analítico-sintético: Este método consiste en la descomposición del objeto de estudio en sus distintos elementos o partes componentes para obtener conocimientos acerca de dicho objeto. La finalidad de este método es conocer las partes de un todo y las relaciones que existen entre ellas así como las leyes que pueden regir su funcionamiento. La síntesis completa el análisis por medio de la unión o la composición de las partes, con lo cual reunifica todo partiendo de sus elementos (Hurtado & Toro, 2007). Método histórico-comparativo: Es un proceso de investigación y esclarecimiento de fenómenos culturales que trata de inferir las relaciones entre los mismos y su origen común. Método estadístico: Este método consiste en una secuencia de procedimientos para manejar los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación. El propósito de este método es la comprobación de una o varias consecuencias verificables deducidas de la hipótesis general de investigación. Este método consiste en las siguientes etapas: • Recolección: En esta etapa se reúne la información cualitativa y cuantitativa señalada en el diseño de la investigación. En esta etapa se da la medición de las variables. • Recuento: En esta etapa la información se revisa y se cuantifica. 57 58 • Presentación: Se elaboran datos y gráficos que permiten representar la información de forma precisa. • Síntesis: En esta etapa la información se resume de manera que se puedan expresar los datos sintéticamente. • Análisis: Esta etapa consiste en comparar los datos y las medidas que se han resumido para tomar decisiones u obtener conclusiones (Reynaga , n.d). Para la elaboración de este PFG se han utilizados los métodos analítico-sintético, inductivo-deductivo y estadístico. El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se utilizarán en este proyecto. Cuadro 2: Métodos de Investigación Utilizados Métodos de Investigación Objetivos Analítico- Inductivo- Sintético Deductivo Se analizará la A partir de la Recolectar Analizar las gestión actual de observación de las información numérica prácticas en los proyectos en prácticas actuales y cualitativa gestión de cada una de las para gestionar los (aplicando el modelo proyectos áreas de la proyectos de la de madurez PMMM), actuales de la dirección dirección se para procesar, Dirección administrativa. inducirán principios sintetizar y analizar Administrativa de Es decir, se y generalidades, a la información lo cual SER San Antonio, analizarán los partir de las cuales permitirá obtener las para determinar componentes se podrá deducir lo un diagnóstico su nivel actual de para poder que ocurre en certero de la madurez conocer en su situaciones situación actual de la totalidad el objeto particulares administración de de la observadas para proyectos en la 58 Estadístico 59 investigación. realizar el Dirección Luego se diagnóstico y Administrativa. sintetizarán los determinar la resultados brecha que en encontrados para gestión de analizar la proyectos tiene la situación de la empresa. Dirección en su totalidad. A partir de las observaciones y entrevistas Elaborar el Plan realizadas en de Gestión del cuanto a la gestión Alcance del del alcance de los proyecto para proyectos llevados identificar los a cabo requerimientos actualmente, se necesarios para determinan las la implementación limitantes de la Metodología encontradas con PRISM en la respecto a la dirección teoría de la Guía administrativa de de fundamentos SER San Antonio para la Dirección de acuerdo a las de proyectos expectativas de PMBOK 2013. los interesados. Posteriormente, a partir de los fundamentos de la Guía se realiza el 59 60 plan de gestión del alcance para implementar la metodología PRISM en la dirección administrativa de la empresa. A partir de las observaciones y entrevistas Elaborar el Plan realizadas en de Gestión del cuanto a la gestión Tiempo del del cronograma de proyecto con el los proyectos fin de identificar llevados a cabo las actividades, actualmente, se su secuenciación determinan las y los recursos limitantes asociados para la encontradas con implementación respecto a la de la Metodología teoría de la Guía PRISM en la de fundamentos Dirección para la Dirección Administrativa de de proyectos SER San Antonio. PMBOK 2013. Posteriormente, a partir de los fundamentos de la Guía se realiza el 60 61 plan de gestión del cronograma para implementar la metodología PRISM en la dirección administrativa de la empresa. A partir de las observaciones y Elaborar el Plan entrevistas de Gestión de realizadas en Costos del cuanto a la gestión proyecto, con el de los costos de fin de estimar, los proyectos presupuestar y llevados a cabo controlar los actualmente, se costos dentro del determinan las presupuesto limitantes aprobado para el encontradas con proyecto de respecto a la implementación teoría de la Guía de la Metodología de fundamentos PRISM en la para la Dirección dirección de proyectos administrativa de PMBOK 2013. SER San Antonio. Posteriormente, a partir de los fundamentos de la guía se realiza el 61 62 plan de gestión de costos para implementar la metodología PRISM en la dirección administrativa de la empresa. Fuente: Elaboración Propia 62 63 Herramientas Las herramientas dentro de la gestión de proyectos son instrumentos que permiten proporcionar la estructura, la flexibilidad y el control necesario al equipo del proyecto para poder cumplir con los objetivos del mismo (Escuela de Organización Industrial [E.O.I], 2013) Cada proceso de la dirección de proyectos incluye un conjunto de herramientas para su ejecución, en el siguiente cuadro se presentan las herramientas que se utilizarán para alcanzar los objetivos específicos de este PFG para alcanzar cada uno de los objetivos específicos: El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de los objetivos específicos: Cuadro 3: Herramientas Utilizadas Objetivos Herramientas Analizar las prácticas en gestión de proyectos actuales de la dirección administrativa de SER Entrevistas, aplicación de San Antonio, para determinar su nivel actual de cuestionario (basado en madurez Modelo de Madurez PMMM), observaciones, análisis de documentos Elaborar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto para identificar los requerimientos necesarios para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio de acuerdo 63 Juicio de expertos, reuniones 64 Objetivos Herramientas a las expectativas de los interesados. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo del proyecto con el fin de identificar las actividades, su secuenciación y los recursos asociados para Juicio de expertos, técnicas la implementación de la metodología PRISM en analíticas, reuniones la dirección administrativa de SER San Antonio. Elaborar el Plan de Gestión de Costos del proyecto, con el fin de estimar, presupuestar y controlar los costos dentro del presupuesto aprobado para el proyecto de implementación Juicio de expertos, técnicas analíticas para desarrollar de la Metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. la gestión de costos, reuniones. Fuente: Elaboración propia Supuestos y Restricciones Son factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos o reales sin haberse comprobado. En caso que fuesen falsos, describen también el impacto que tendrían esos factores en el proyecto (Project Management Institute, 2013) Las restricciones son factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o proceso. Estas pueden incluir un presupuesto determinado, fecha de entrega, alcance, calidad, recursos, entre otros (Project Management Institute, 2013) Los supuestos y restricciones y su relación con los objetivos del Proyecto Final de Graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación. 64 65 Cuadro 4: Supuestos y Restricciones Objetivos Supuestos Restricciones Hay autorización de la dirección administrativa para brindar información relacionada con la gestión de proyectos. Los Analizar las prácticas en gestión de proyectos actuales de la dirección administrativa de SER San Antonio, para determinar su nivel actual de madurez involucrados cuentan con información relevante necesaria para desarrollar el tema. Los involucrados tienen disponibilidad para brindar información oportunamente. Se tiene el conocimiento necesario para 65 Se tiene hasta el 15 de Junio para desarrollar el análisis. Se debe utilizar un método para hacer el diagnóstico basado en los lineamientos del PMI. 66 Objetivos Supuestos Restricciones hacer un diagnóstico correcto sobre la gestión de proyectos en la dirección administrativa. Se tiene posibilidad de obtener toda la información necesaria de parte de GPM Elaborar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto para identificar los requerimientos necesarios para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio de acuerdo a las expectativas de los interesados. sobre la implementación de la metodología PRISM para definir el alcance. Existirá cooperación de los interesados para conocer sus requisitos y El alcance estará basado en la metodología PRISM. Se debe planificar la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa. La planificación del alcance debe realizarse de acuerdo a los lineamientos del PMBOK. expectativas. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo del proyecto 66 Se cuenta con La planificación 67 Objetivos Supuestos Restricciones con el fin de identificar las actividades, su información del cronograma secuenciación y los recursos asociados para la suficiente para debe realizarse de implementación de la metodología PRISM en la poder realizar el acuerdo a los dirección administrativa de SER San Antonio. plan de gestión lineamientos del del cronograma. PMBOK. El tiempo estipulado para completar el trabajo es suficiente. Se tiene información Elaborar el Plan de Gestión de Costos del proyecto, suficiente para con el fin de estimar, presupuestar y controlar los realizar el plan costos dentro del presupuesto aprobado para el de gestión de proyecto de implementación de la metodología costos. PRISM en la dirección administrativa de SER San Existen Antonio. suficientes recursos para El plan de gestión de costos debe hacerse de acuerdo a los lineamientos del PMBOK. llevar a cabo la implementación. Fuente: Elaboración Propia Entregables Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad para prestar un servicio, único y verificable que se produce para terminar un proceso, fase o proyecto. Estos también pueden incluir informes y documentación generada en la ejecución del proyecto (Project Management Institute, 2013) Los entregables y su relación con los objetivos del Proyecto Final de Graduación se ilustran en el cuadro 5, a continuación. 67 68 Cuadro 5: Entregables Objetivos Entregables Analizar las prácticas en gestión de proyectos Documento explicativo de actuales de la dirección administrativa de SER la situación actual de la San Antonio, para determinar su nivel actual de administración de madurez proyectos en SER San Antonio. . . Elaborar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto para identificar los requerimientos necesarios para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio de acuerdo Documento con el Plan de Gestión del Alcance del proyecto a las expectativas de los interesados. Elaborar el Plan de Gestión del Tiempo del proyecto con el fin de identificar las actividades, . su secuenciación y los recursos asociados para Documento con el Plan de la implementación de la metodología PRISM en Gestión del Cronograma la dirección administrativa de SER San Antonio. del proyecto Elaborar el Plan de Gestión de Costos del proyecto, con el fin de estimar, presupuestar y controlar los costos dentro del presupuesto aprobado para el proyecto de implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. 68 Documento con el plan de Gestión de Costos del proyecto 69 Objetivos Entregables Fuente: Elaboración Propia 4. DESARROLLO 4.1. Diagnóstico del Nivel de Madurez en Gestión de Proyectos de la Empresa SER San Antonio En el siguiente PFG, se ha decidido desarrollar los planes de gestión del alcance, cronograma y costos, para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa del Ingenio SER San Antonio ubicado en Chichigalpa, Nicaragua. Para tal fin, se ha practicado una encuesta para medir la madurez organizacional de SER San Antonio, la cual ha permitido contar con un diagnóstico inicial del estatus en el que se encuentra cada área de conocimiento a desarrollar en este trabajo. Modelo de Evaluación Utilizado: El modelo utilizado para evaluar el grado de madurez organizacional en gestión de proyectos es el PMMM por sus siglas en Inglés Project Management Maturity Model. Este modelo fue creado por Doctor Harold Kerzner, director ejecutivo senior del Instituto Internacional de Aprendizaje para gestión de proyectos en el año 2001. El Doctor Kerzner describe el modelo PMMM detalladamente en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, primera edición, año 2002, el cual se utilizó como bibliografía para esta evaluación. En el mismo se presentan tanto los conceptos de PMMM como el instrumento para diagnosticar el grado de madurez empresarial en gestión de proyectos. La razones por las cuales se ha decido trabajar utilizando este modelo son su facilidad de aplicación y el estar basado en los lineamientos del PMI. 69 Otros 70 modelos como por ejemplo el OPM3 y CMMM requieren de personal certificado para poder ser aplicados (OPM Experts, LLC,nd). El instrumento utilizado es un cuestionario que consta de 183 preguntas que evalúan el nivel de madurez en el que se encuentra la organización. Según el modelo PMMM existen 5 niveles de madurez que son: Nivel 1-Lenguaje Común: La organización reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento y conocimiento básico de los principales conceptos del manejo de proyectos. Nivel 2-Procesos Comunes: La organización reconoce la necesidad de definir procesos comunes que puedan repetirse en otros proyectos. También en este nivel se incluye la necesidad de aplicar los principios de manejo de proyectos en otras metodologías utilizadas por la compañía. Nivel 3-Metodología Única: La organización reconoce el beneficio de combinar todas las metodologías que usa la empresa, y utilizar una única metodología con énfasis en la gestión de proyectos, lo que facilita el control de los mismos. Nivel 4-Evaluación Comparativa: Se reconoce que realizar mejoras es necesario para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe decidir con quién y cuándo realizar una evaluación comparativa. Nivel 5-Mejora Continua: En este nivel la organización utiliza la información obtenida en la evaluación comparativa para realizar mejoras en la metodología utilizada. Estos niveles de madurez antes mencionados, no necesariamente deben alcanzarse de forma secuencial ya que en algunos se avanza simultáneamente. Sin embargo, no es posible completar un nivel sin haber completado el anterior. Generalmente, los únicos niveles que nunca se desarrollan de forma simultánea son los niveles dos 70 y tres. 71 4.1.1. Definición de la Muestra Seleccionada La muestra seleccionada para aplicar la encuesta fue un total de 13 personas que trabajan en áreas diferentes de la empresa SER San Antonio, incluyendo Informática, Talleres, Fábrica, Infraestructura, Servicios Generales y RSE, Coordinación Ambiental, Medicina Preventiva y Bomberos. Para realizar la evaluación se utilizó la técnica juicio de expertos, escogiendo a las personas que tienen bajo su responsabilidad directa la ejecución de proyectos de diversas índoles en la empresa SER San Antonio. Las preguntas realizadas a los participantes y la tabulación de los resultados de la encuesta pueden verse en Anexo. 4 al final de este trabajo. A continuación se resumen los resultados encontrados en la misma. 4.1.2. Evaluación de los niveles de Madurez según los parámetros establecidos por el modelo PMMM Nivel 1- Lenguaje Común En el nivel 1 se evalúa el dominio individual de cada una de las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos que son alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, recursos humanos, comunicaciones.1 Algunas características que se pueden observar en el nivel 1 son: -Uso esporádico de técnicas de gestión de proyectos -Puede que exista apoyo a nivel gerencial para gestionar proyectos pero no a nivel de la dirección ejecutiva de la empresa. -Puede que exista interés en algunos puntos de la gestión de proyectos que influyen en el funcionamiento de la empresa. 1 Esta evaluación se ha extraído de la primera edición del libro Strategic Planning for Project Management publicado en el año 2001, el cual se basaba en la segunda edición del PMBOK, por lo cual no se incluye el área de conocimiento de los interesados que fue integrada en la quinta edición del PMBOK, publicada en el año 2013 71 72 -Las gerencias no reconocen el beneficio completo de la gestión de proyectos. -El proceso de toma de decisiones se centra más en el beneficio de quien toma la decisión que de la empresa. -No existe inversión en educación y entrenamiento en gestión de proyectos. El instrumento de evaluación para este nivel contiene un total de 80 preguntas de selección única con grupos de 10 preguntas para evaluar cada área de conocimiento. Cada respuesta correcta suma 10 puntos. Las preguntas de la evaluación pueden encontrarse en el Anexo 11.4 Cuestionarios de Madurez en Administración de Proyectos del Modelo PMMM Si la persona evaluada recibe un puntaje de 60 o más en cada una de las categorías, se puede decir que tiene un conocimiento razonable en materia de gestión de proyectos. Es posible que dependiendo del departamento, algunas áreas de conocimiento no sean tan importantes para quienes manejan los proyectos. Por ejemplo, una persona que trabaja con proyectos internos, puede carecer de práctica o conocimientos en la categoría de las adquisiciones. Sin embargo, para alcanzar un nivel considerable de madurez en gestión de proyectos será necesario que esa persona reciba entrenamiento en las áreas de conocimiento en las que tiene deficiencia. Si el puntaje obtenido es inferior a 60, se puede considerar que existe una deficiencia en esa categoría. Si hubiese puntajes de 30 o menores en algunas categorías, se deduce que la organización es altamente inmadura en gestión de proyectos y que es necesario implementar programas rigurosos de entrenamiento en principios básicos de manejo de Proyectos. Los resultados de esta evaluación se presentan a continuación: 72 73 Figura # 10: Gráfico de Puntajes Obtenidos para el Nivel 1 del Modelo PMMM Fuente: Elaboración Propia En el gráfico se muestra en azul el porcentaje de personas que obtuvo un puntaje mayor a 60, demostrando un nivel aceptable de conocimiento en una categoría específica. Así mismo se señala en amarillo el porcentaje de encuestados que obtuvieron un puntaje menor al satisfactorio y en rojo el porcentaje de personas que demostraron un nivel muy bajo de manejo de los conceptos en cada una de las áreas de conocimiento evaluadas. Se observa que un 54% de los encuestados obtuvieron un puntaje mayor a 60 en las áreas de conocimiento de gestión del alcance y de las comunicaciones demostrando un nivel razonable de conocimiento en estas categorías. El 31% de los encuestados pasaron la encuesta de conocimientos en la gestión de riesgo y sólo un 15% obtuvo resultados satisfactorios en el área de conocimiento de gestión del tiempo. En cambio, en el caso de las áreas de conocimiento de la gestión de costos, calidad, recursos humanos y adquisiciones ninguno de los encuestados marcó un puntaje mayor o igual a 60 y en el caso específico del área de conocimiento de la gestión de costos un 92% de los encuestados obtuvo un puntaje menor o igual a 30 lo cual indica una deficiencia importante de conocimiento en esta área. 73 74 Si la suma promedio de los puntajes obtenidos por los participantes en todas las áreas fuese superior a 600, se consideraría que la empresa se encuentra bien posicionada para empezar a trabajar en el Nivel 2 del modelo PMMM. En este caso el puntaje promedio total obtenido fue de 315, es decir aproximadamente un 50% menor a lo que se consideraría suficiente para hablar de un dominio de los conocimientos básicos de gestión de proyectos. Por tanto se considera que la empresa ha cumplido un 50% del Nivel 1 y todavía debe trabajar en algunos aspectos para poder superar el mismo. Para un mayor nivel de detalles acerca de los resultados obtenidos en este nivel, ver Anexo 11.5 Tabulación de los Resultados del Diagnóstico de la Evaluación basada en el Modelo PMMM. Nivel 2-Procesos Comunes En el nivel 2, la organización reconoce que se necesitan procesos comunes con el fin de que los éxitos obtenidos en un proyecto, puedan ser repetidos en varios los demás proyectos que ejecute la empresa. Las características de este nivel son: -Beneficios tangibles del uso de la gestión de proyectos tales como disminución en costos, tiempo, cumplimiento del alcance y de la calidad etc. -La gestión de proyectos se apoya a nivel de toda la organización. Es posible que algunos cambios en la cultura organizacional sean necesarios, lo cual demanda apoyo del Comité Ejecutivo de la empresa. -Se reconoce la necesidad de implementar procesos y metodologías comunes. -Existe apoyo para implementar estos procesos y metodologías a nivel de toda la organización. -Se pone énfasis en el hecho de cumplir con los costos del proyecto por lo cual pueden haber cambios en el sistema de contabilidad o de costos de la empresa. -Se reconoce la necesidad de desarrollar un currículo de entrenamiento en gestión de proyectos y no solamente un curso. En este nivel se pueden observar las siguientes fases: 74 75 Cuadro 6: Fases del Nivel 2 del Modelo PMMM Embrionaria (Reconocimiento a nivel de mandos bajos e intermedios) Dirección Ejecutiva Gerencia de línea Crecimiento -Se reconoce la necesidad y el beneficio del manejo de proyectos. Apoyo visible Apoyo visible Desarrollo de de la dirección de las ciclos de ejecutiva en la gerencias de vida de los gestión de línea (jefaturas proyectos proyectos. directas). -Se reconoce cómo aplica la gestión de proyectos en diferentes áreas del negocio Entendimiento de la gestión de proyectos por parte de los ejecutivos de la empresa. -Se reconocen algunos de los cambios necesarios para implementar la gestión de proyectos Compromiso de las gerencias de línea con la gestión de proyectos Inicio de Madurez Desarrollo de un sistema de control de costos y tiempos Desarrollo de una metodología de proyectos Integración de controles de costo y cronograma Patrocinio de proyectos. Entrenamiento de las gerencias de línea Compromiso con la planificación efectiva Desarrollo de un programa de capacitación continua en gestión de proyectos Existe voluntad para cambiar la forma en la que la compañía hace negocios Asignación de empleados funcionales para programas de capacitación en gestión de proyectos Minimización de la cantidad de cambios al alcance en los proyectos Selección de un software para apoyar la metodología de gestión de proyectos escogida Fuente: Libro Strategic Planning for Project Management 75 76 La evaluación para este nivel contiene un total de 20 preguntas de selección única, con las cuales se diagnostica el grado de madurez que los participantes creen que la empresa tiene con relación al nivel 2. Para responder las preguntas los participantes deben escoger su preferencia dentro de un rango de valores que indica su grado de acuerdo con cada pregunta, representando +3 acuerdo total y 3 desacuerdo total. Las diferentes preguntas apuntan a evaluar cada una de las fases evolucionarias de madurez temprana del nivel 2 presentadas anteriormente. Si al sumar el total de preguntas para cada fase, se obtiene un puntaje de 6 o más se puede considerar que cada fase ha sido cumplida o que la empresa se encuentra en esa fase. Las preguntas de este nivel se encuentran en el Anexo 11.4 Cuestionarios de Madurez en Administración de Proyectos del Modelo PMMM. Cuadro 7: Puntajes Obtenidos en la Evaluación del Nivel 2 del Modelo PMMM Puntajes Obtenidos Embrionaria (Reconocimiento a nivel de mandos bajos e intermedios) Dirección Ejecutiva Gerencia de línea Crecimiento Inicio de Madurez 2 1 -1 0 1 Fuente: Elaboración propia Como se puede observar, la encuesta refleja valores promedio de 1 o inferiores para todas las fases. Cabe mencionar que las fases no necesariamente se presentan en forma consecutiva por lo que la compañía podría encontrarse en varias fases simultáneamente. Esto demuestra que se ha iniciado el cumplimiento de las primeras tres fases del nivel dos pero aún se necesita trabajar más en ellas para llegar a las fases de 76 77 crecimiento y posteriormente de madurez. El detalle de resultados para este nivel se encuentra en el Anexo 11.5 de este documento. Nivel 3: Metodología Única En este nivel la organización reconoce la importancia de utilizar una única metodología para lograr sinergia y control de los procesos. En el mismo se pueden observar las siguientes características: -Procesos integrados a nivel de toda la organización -Cooperación de la cultura de la empresa con la metodología elegida -Apoyo en todos los niveles gerenciales -Manejo informal de proyectos, por lo cual la metodología se basa en guías y listas de chequeo más que en una gran cantidad de documentación. - Existe comunicación efectiva, cooperación, confianza y trabajo en equipo. -Entrenamiento continuo en gestión de proyectos y reconocimiento de los beneficios de dicho entrenamiento a nivel cualitativo y cuantitativo -Excelencia conductual por la cual se reconoce la diferencia entre las gerencia de línea y gerencia de proyectos y se desarrollan capacitaciones para que los empleados desarrollen habilidades en gestión de proyectos. Dichas capacitaciones deben enfatizar temas como: -Motivación en gestión de proyectos -Creación de líderes de proyecto destacados -Características de los equipos productivos -Gestión de proyectos efectiva En este nivel se toman en cuenta los siguientes criterios: Procesos integrados, cultura, apoyo de la gerencia, educación y entrenamiento, gestión de proyectos informal y excelencia conductual. Se tienen 7 preguntas para evaluar cada criterio para un total de 42 preguntas de elección única, las cuales permiten valorar el uso de una metodología única en gestión de proyectos en la organización. Cada posible respuesta tiene asignado un valor. Dependiendo del resultado de la suma total de puntos para cada categoría se interpreta el grado de cumplimiento actual del nivel 3. 77 Las preguntas de 78 evaluación para este nivel se encuentran en el anexo 11. 4 Cuestionarios de Evaluación de Madurez en Administración de Proyectos del Modelo PMMM. La suma promedio de las respuestas de todas las categorías para todos los participantes encuestados fue de 121. Ver detalle en anexo 11.5 al final de este documento. La interpretación de los diferentes rangos de puntajes se muestra a continuación: . Figura # 11: Interpretación de Rangos de Puntajes Obtenidos para la Evaluación del Nivel 3 del Modelo PMMM Fuente: Libro Strategic Planning for Project Management Estos resultados indican que la compañía probablemente esté usando algunos elementos de una metodología sin enfocarse en esto en un 100% y el apoyo 78 79 gerencial en este tema es mínimo. La compañía puede estar utilizando algunos formatos o pueden estarse poniendo en práctica algunos esfuerzos por gestionar proyectos pero no se han entendido los beneficios concretos de la gestión de proyectos. Nivel 4-Evaluación Comparativa Este tipo de evaluación nos ayuda a comparar la forma en la que está trabajando la empresa a con respecto a otras empresas líderes a nivel mundial. La meta de esta práctica es ganar información que ayude a mejorar el rendimiento interno de la empresa. Por supuesto, se debe escoger qué comparar, ya que no se pueden comparar todos los aspectos de la gestión de proyectos. En materia de gestión de proyectos los factores claves para el éxito suelen ser algunos procesos clave y la integración de los mismos. Las evaluaciones comparativas se pueden hacer a través de cuestionarios, encuestas, visitando reuniones de los capítulos del PMI y participando de conferencias. También se puede obtener información de parte de contactos personales. Las características de este nivel son: -La compañía establece una oficina de proyectos o un centro de excelencia de gestión de proyectos. -La oficina de proyectos o centro de excelencia se dedica en un 100% a la mejora continua. -Las evaluaciones comparativas se hacen con compañías de la misma industria y de otras industrias. -La compañía hace evaluaciones comparativas cualitativas y cuantitativas. La evaluación de este nivel nos proporciona la respuesta a la siguiente pregunta: Está la organización realizando evaluación comparativa y si es así, ¿qué tipo de evaluación comparativa se enfatiza cualitativa o cuantitativa? La encuesta para este nivel consta de 25 preguntas de selección única, cada una de las cuales tiene un rango de valores de +3 a -3 para expresar desde total 79 80 acuerdo a total desacuerdo respectivamente. Del total de preguntas, 16 se concentran en la evaluación cuantitativa y 9 preguntas se concentran en la evaluación cualitativa. Ver preguntas correspondientes a este nivel en anexo 11.4 al final de este documento. La evaluación comparativa cuantitativa investiga mejoras a la metodología y a los procesos. Si la suma total de las preguntas de esta sección es mayor a 25, se puede deducir que existe excelencia y compromiso de parte de la organización hacia esta práctica. En cambio, puntajes menores a 10 indican una falta de compromiso o que la organización no entiende cómo hacer la evaluación comparativa y con quién se puede hacer la comparación. La evaluación comparativa cualitativa evalúa cómo se aplican los comparativos y cómo la cultura ejecuta la metodología. En este caso los puntajes superiores a 12 se consideran excelentes y puntajes inferiores a 5 indican que no se enfatiza en este tipo de práctica. A continuación se presentan los resultados de la encuesta: Figura # 12: Resultados de la Encuesta para el Nivel 4 del Modelo PMMM Fuente: Elaboración Propia La encuesta arrojó un resultado promedio de 4.15 en la evaluación comparativa cuantitativa por lo cual se considera que la empresa no está realizando esta práctica en lo que refiere a la gestión de proyectos. 80 81 Para la evaluación comparativa cualitativa el resultado de la encuesta fue de 2.07 por lo se considera que no se realizan evaluaciones cualitativas. Por otro lado si el puntaje combinado (la suma de los resultados de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas) es mayor a 37, significa que la organización está realizando bien las evaluaciones comparativas. El porcentaje combinado obtenido en este caso es de 6.22 lo que sugiere que la organización está muy por debajo del nivel esperado en este punto. La tabulación de estos resultados puede observarse con mayor detalle en el anexo 11.5 del presente documento. Nivel 5-Mejora Continua En este nivel la compañía evalúa e implementa los cambios necesarios para realizar mejoras basándose en la información obtenida por medio de las evaluaciones comparativas. El mismo presenta las siguientes características: -La organización crea archivos de lecciones aprendidas al final de cada proyecto -Se realizan foros trimestrales o semianuales en los que se transmiten las lecciones aprendidas de unos directores de proyectos a otros. -Se crea un programa de mentoría para transmitir conocimientos y lecciones aprendidas en la gestión de proyectos. -La compañía tiene un entendimiento global de que la planificación estratégica para la gestión de proyectos es un proceso continuo. La evaluación del nivel 5 contiene 16 preguntas que se deben responder con base al funcionamiento de la empresa durante los últimos doce meses. Las preguntas son de selección única y para responderlas se debe elegir un número en un rango de valores de +3 para indicar acuerdo total y -3 para demostrar desacuerdo total. Al final se suman los puntos de las 16 respuestas para cada participante de la encuesta y se obtiene un promedio general. Ver preguntas en anexo 11.4. La interpretación de los puntajes se presenta en el gráfico que se observa a continuación: 81 82 Figura # 13: Rangos para Interpretación de Resultados del Nivel 5 del Modelo PMMM Fuente: Strategic Planning for Project Management El puntaje promedio obtenido en la encuesta para este nivel fue de 12.23, resultado que se puede observar con detalle en el anexo 11.5 Tabulación de Resultados del Diagnóstico de la Evaluación basada en el Modelo PMMM. Esto indica que se está dando alguna forma de mejora continua pero que los cambios están ocurriendo de manera lenta en materia de gestión de proyectos y que puede haber resistencia a algunos cambios especialmente los que tienen que ver con cambios en autoridad y poder dentro de la empresa. 82 83 Resumen y Evaluación General Tomando como base los puntajes mínimos de satisfacción de cada nivel y los resultados promedio totales obtenidos por todos los encuestados, podemos asignar los siguientes porcentajes de cumplimiento: Nivel 5: Mejora Continua 61% Nivel 4: Evaluación Comparativa 17% Nivel 3: Metodología Única 58% Nivel 2: Procesos Comunes 51% Nivel 1: Lenguaje Común 50% Figura # 14: Resumen de Resultados de la Evaluación del Nivel de Madurez en la Empresa SER San Antonio Fuente: Elaboración propia 83 84 Como se puede observar la empresa ha realizado algún tipo de avance en cada uno de los niveles. Sin embargo, aún se encuentra entre un 50% y 60% en los primeros tres niveles. También se observa que es muy poco lo que se ha avanzado en la evaluación comparativa a nivel de gestión de proyectos. Aún así se puede ver que el nivel con puntaje más alto es el de la mejora continua evidenciando en cierta medida el compromiso que la empresa tiene con este tema. Plan de mejora Nivel 1-Lenguaje Común -Se considera necesario comenzar con un programa de entrenamiento para reforzar los principios de la gestión de proyectos, ventajas y desventajas de las metodologías, y lenguaje común de la gestión de proyectos. El programa puede darse de forma general, en unas cuantas horas para el nivel ejecutivo de la empresa y más intensivo, con duración de varias semanas para los empleados que tienen directamente responsabilidad por implementar los proyectos de la empresa. -Se debe promover el entrenamiento y la certificación de los directores de proyectos en gestión de proyectos o la contratación de nuevos directores de proyectos certificados. -Motivar a los empleados a empezar a utilizar un lenguaje común en la gestión de Proyectos. -Reconocer e implementar herramientas de gestión de proyectos. -Desarrollar un entendimiento de los principios de la gestión de proyectos y del PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 5ta Ed) 84 85 Nivel 2-Procesos Comunes -Desarrollar una cultura que apoye la gestión de proyectos -Reconocer la necesidad y beneficios a corto y largo plazo de la gestión de proyectos -Desarrollar un proceso o metodología de gestión de proyectos de manera que los beneficios de la gestión de proyectos se puedan alcanzar de forma repetitiva. -Desarrollar un curriculum para entrenamiento de los empleados en gestión de proyectos para asegurar beneficios y mejoras en la Gestión de Proyectos en el transcurso del tiempo. Nivel 3-Metodología Única -Integrar todos los procesos relacionados en una sola metodología que haya demostrado ser exitosa -Motivar una cultura empresarial que apoye la gestión formal de proyectos y el reportar a varios jefes al mismo tiempo (una estructura proyectizada). -Desarrollar el apoyo por el concepto de responsabilidad compartida en los proyectos Nivel 4-Evaluación Comparativa -Crear un área de la organización que se dedique a realizar la evaluación comparativa. -Desarrollar un proceso de evaluación comparativa de gestión de proyectos -Decidir qué comparar y contra quién realizar las comparaciones -Reconocer los beneficios de hacer evaluaciones comparativas. 85 86 Nivel 5-Mejora Continua -Se deben realizar mejoras continuas en la metodología seleccionada para gestionar proyectos en la empresa enfocándose en 5 áreas: Mejora de los procesos existentes ¿Se pueden hacer cambios en la metodología actual? ¿Se puede mejorar la metodología para tener un acercamiento hacia los clientes? ¿Es posible que el uso de software nos ayude a eliminar parte de la documentación y reportes? Procesos integrados ¿Se puede cambiar la metodología para aumentar la velocidad de las actividades de integración? ¿Debería la metodología cambiar para obtener aceptación a nivel de toda la empresa? Asuntos gerenciales ¿Han cambiado las capacidades de los recursos a medida que cambian las necesidades de negocio? ¿Ha habido alguna restructuración que obligue a cambiar los requisitos de aprobación? Asuntos conductuales ¿Los cambios en conducta han obligado cambios en la metodología? ¿Ha incrementado el apoyo gerencial de manera que se necesitan menos autorizaciones o revisiones? ¿Ha habido algunos asuntos ambientales o de seguridad que tengan impacto en la metodología? Evaluación comparativa ¿Cuenta la empresa con un centro de excelencia encargado de realizar las evaluaciones comparativas? 86 87 ¿Cuentan otras organizaciones con mejores culturas en cuanto a la ejecución de proyectos? Responder algunas de estas preguntas ayudará a la empresa a visualizar mejor las necesidades de mejora continua en diversas áreas que impactan la gestión de proyectos. Para poder alcanzar un grado alto de madurez en gestión de proyectos, la empresa debe superar completamente cada uno de los niveles presentados anteriormente. Cada nivel tiene un grado diferente de dificultad, como se muestra a continuación: Cuadro 8: Grado de Dificultad de Cumplimiento de los Niveles del Modelo PMMM Nivel Descripción Grado de dificultad 1 Lenguaje Común Medio 2 Procesos Comunes Medio 3 Metodología Única Alto 4 Evaluación Comparativa Bajo 5 Mejora Continua Bajo Fuente: Libro Strategic Planning for Project Management Este proyecto está enfocado en avanzar hasta el nivel de implementación de una metodología única para gestión de proyectos a nivel de toda la empresa. En efecto, para que Nicaragua Sugar Estates pueda crecer en madurez debe implementarse una metodología de gestión de proyectos y dado el alto enfoque de la empresa en el tema de Responsabilidad Social, se recomienda la metodología PRISM por ser sostenible. Por lo tanto, para efectos de planificación se tomarán en cuenta las acciones de mejora que lleven a alcanzar y superar el Nivel 3 del modelo PMMM. 87 88 5. GRUPO DE PROCESOS A DESARROLLAR En este trabajo se desarrolla el plan de gestión de las áreas de conocimiento del alcance, tiempo y costo, del proyecto de implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa del Ingenio San Antonio. Este trabajo se enfoca en dos grupos de procesos, el de iniciación con el objetivo de desarrollar el acta de proyecto y la identificación de los interesados, y el grupo de procesos de planificación de las áreas anteriormente mencionadas con el fin de contar con un conjunto de líneas base y planes secundarios que serán incluidos en el plan de dirección del proyecto, que se utilizará como base para lograr los objetivos del mismo. En este último grupo, se define el alcance del proyecto, se refinan los objetivos y se desarrollan los planes secundarios y líneas base que serán incluidos en el plan para la dirección del proyecto, el cual se utilizará como base para lograr los objetivos del mismo (Lledó, 2011). 6. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN 6.1. Desarrollar el Acta del Proyecto 88 Fecha 13 de Abril 2014 ACTA DEL PROYECTO Nombre de Proyecto Implementación de la metodología para 89 la administración de proyectos de forma sostenible en la dirección administrativa de la empresa Ingenio San Antonio. Areas de conocimiento / procesos: Procesos: planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre Areas: Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, y comunicaciones Fecha de inicio del proyecto Area de aplicación (Sector / Actividad): Sector: Privado Actividad: Agrícola comercial Fecha tentativa de finalización del proyecto 15 de Junio 2014 31 de Marzo de 2016 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo General Implementar la metodología PRISM para la administración de proyectos en la dirección administrativa de Nicaragua Sugar Estates Limited, con el fin de asegurar la sostenibilidad de sus proyectos y el alineamiento de la Responsabilidad Social Corporativa con su estrategia empresarial. Objetivos específicos. Los objetivos específicos de este proyecto son: 1. Realizar evaluaciones de madurez posteriores a la ya ejecutada preliminarmente con el objetivo de poder identificar las brechas que tiene la empresa en materia de gestión de proyectos y sostenibilidad y elaborar el plan de acción para eliminarlas 2. Elaborar del plan de gestión del proyecto incluyendo las áreas de conocimiento de la integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados, basado en la Guía del PMBOK con el objetivo de contar con una línea base ordenada para ejecutar el mismo que siga un lineamiento en gestión de proyectos mundialmente reconocido 3. Firmar un acuerdo con la organización Green Project Management (GPM) para obtener acceso al material de estudio y cursos sobre implementación de la metodología PRISM que ofrece esta institución. 4. Organizar un conjunto de capacitaciones para el personal de la empresa ejecutadas por Green Project Management con el fin de que la empresa pueda obtener la base de conocimiento necesaria para ejecutar los proyectos aplicando la metodología PRISM y obtener los resultados esperados. 5. Planificar e implementar mejoras con base a los resultados obtenidos en las diversas evaluaciones de madurez con el objetivo de facilitar la implementación de la metodología en un clima de alta madurez organizacional en gestión de proyectos. 6. Elaborar y distribuir la documentación correspondiente para que la metodología pueda ser aplicada de forma eficiente en toda la empresa. 7. Obtener certificaciones de nivel I y II por parte de Green Project Management con el fin de asegurar que la metodología ha sido exitosamente implementada y que se ha logrado excelencia en la aplicación de la misma 89 90 Información Histórica Nicaragua Sugar Estates Limited ha sido una de las primeras empresas (1965) en desarrollar procesos de Responsabilidad Social Empresarial. Desde entonces la empresa se ha venido preocupando por la salud y el bienestar de sus trabajadores, ejecutando proyectos no solamente de carácter médico, sino de impacto social, económico y ambiental. El tema de la protección ambiental es una preocupación que forma parte de su Programa de Responsabilidad Social Corporativa. A través de la permanente innovación, rediseño de sus sistemas productivos y la modernización de sus plantas y procesos, Nicaragua Sugar Estates Limited , ha logrado colocarse como una de las compañías más eficientes y eco amigables a nivel mundial, implantando un sistema cerrado de producción que elimina los residuos y emisiones al entorno. Esta labor ambiental la ha llevado más allá de los marcos regulatorios y legales, adoptando rigurosos estándares internacionales, que en la actualidad se encuentran avalados por prestigiosas certificaciones, como ISO 9001, ISO 14001, HACCP y Kosher. Como muestra de su estrategia para proteger el ambiente, los subproductos del proceso de fabricación de azúcar y ron Flor de Caña son reutilizados en otras industrias. El bagazo de caña, por ejemplo, es la materia prima en la generación de 45 megavatios de energía eléctrica, que se utilizan para cubrir las necesidades de SER San Antonio y de la destilería del mismo ingenio, entregando el excedente a la red nacional. De esta manera se sustituye un ocho por ciento de la generación termoeléctrica del país, que se realiza con búnker, el cual, es altamente contaminante. Por otra parte, los residuos finales son reciclados en un moderno biodigestor que la empresa construyó con una inversión superior a los 5 millones de dólares. Aquí, estos desechos se convierten en biogás, que se emplea en las calderas y evita el consumo de derivados del petróleo. Por otro lado, la denominada “vinaza” que constituye el principal residuo líquido de la fabricación de alcohol, se emplea como fertilizante en los sembrados de caña del ingenio. También, el dióxido de carbono es capturado y empleado en la industria de bebidas gaseosas y similares. La utilización del biodigestor permite que anualmente más de 120 mil toneladas de dióxido de carbono no sean arrojados a la atmósfera; esto es equivalente a que 2,500 vehículos salgan de circulación, beneficiando grandemente la salud de la comunidad y el ambiente (NSEL, 2009) En las labores de cañicultura, el control de plagas se hace mediante métodos biológicos y mecánicos que no degradan el ambiente y son totalmente inocuos para la flora, la fauna y los seres humanos. El agua empleada en toda la labor de destilería es reutilizada en un 98%en otras áreas industriales o de campo, por lo cual, los desechos líquidos no son significativos. Unido a estos esfuerzos existe un programa de reciclaje que incluye actualmente los principales grupos: vidrio, plástico, aluminio, cartón y papel. “Siempre nos hemos preocupado por darle un manejo adecuado a los desechos 90 91 generados por la fabricación del ron. Por ello, reciclamos vidrio, aluminio, papel y plástico, que en su mayoría, regalamos a asociaciones sin fines de lucro para la elaboración de manualidades que emplean para cubrir parte de sus costos”, enfatizó Ivette Reyes, coordinadora ambiental del Ingenio San Antonio. Asimismo, esta empresa verde se ha dado a la tarea de cultivar más de 4 mil manzanas de eucalipto que proporcionan millones de partículas de oxígeno al ambiente. No cabe duda que la visión ambiental de SER San Antonio es absolutamente clara: “Para ser una empresa exitosa es un imperativo ser una empresa ecoeficiente, que preserve el entorno y use los recursos racionalmente”. Gracias al Programa de Reciclaje Flor de Caña anualmente se logra captar: • 156 toneladas de cartón • 1.5 toneladas de papel • 150 toneladas de vidrio • 12 toneladas de aluminio • 34.5 toneladas de plástico • 200 toneladas de chatarra Por otra parte, las aguas que resultan del proceso de fabricación de azúcar y ron son clasificadas de manera que no se presten a ningún tipo de contaminación. Cabe destacar, que nunca se han reportado derrames accidentales en esta compañía. En el tema de salud, Nicaragua Sugar Estates invierte anualmente más de $500,000 dólares para el funcionamiento de un hospital y para poner en marcha un programa de medicina preventiva, con el cual los trabajadores del campo reciben atenciones especiales para mantener un buen estado de salud y prevenir la deshidratación. Sin embargo, pese a sus esfuerzos anuales, la empresa no tiene actualmente una metodología para gestión de proyectos, lo cual hace que se invierta mucho más tiempo, dinero y recursos en sus esfuerzos por contribuir al desarrollo sostenible. Es por esto que se propone la implementación de una metodología de Gestión de Proyectos que permita la ejecución de estos acorde al lineamiento estratégico de la organización. Se espera que la empresa adopte una metodología que conduzca a ejecutar proyectos más eficientes que aseguren el desarrollo sostenible. Adicionalmente, se practicó una encuesta de medición de madurez en la empresa, basada en el modelo de medición de madurez PMMM, incluyendo en la muestra, a los trabajadores que tienen responsabilidad de la ejecución de los proyectos en las diferentes áreas de SER San Antonio. Los resultados de la encuesta reflejaron deficiencia en el cumplimiento de cada uno de los cinco niveles de madurez incluídos en el modelo que son: lenguaje común, procesos comunes, metodología única, evaluación comparativa y mejora continua. En efecto los resultados para los tres primeros niveles reflejan un cumplimiento de entre 50% y 58% y el resultado más alto lo alcanzó el nivel de mejora continua con sólo 61% de cumplimiento. Esto indica que se debe trabajar más en cumplir con todo los niveles para lograr alcanzar una madurez en gestión de proyectos que permita el éxito en la implementación de los mismos. En este proyecto se propone 91 92 trabajar hasta lograr el cumplimiento completo del nivel 3 que además de las mejoras para crecer en madurez de gestion de proyectos una metodología común. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Informe con resultados de la medición de madurez de la empresa, utilizando métodos OPM3 y PSM3. Plan de gestión de ,alcance, tiempo y costos del proyecto Acuerdo con GPM Documento haciendo constar la participación del personal en capacitación incluyendo sus respectivas evaluaciones individuales y grupales. Repositorio con documentación de los procesos para aplicar la metodología al que pueda acceder el personal responsable de proyectos en la empresa. Diploma certificando a la empresa como Centro de Excelencia Nivel I y II Supuestos Existe disponibilidad para llevar a cabo todas las acciones de mejora que sean necesarias para implementar la metodología. Existen fondos disponibles para llevar a cabo este proyecto. No ocurrirán eventos de fuerza mayor que obliguen a la empresa a suspender el proyecto. El tema de sostenibilidad tiene gran importancia estratégica para la empresa Se contarán con los recursos necesarios para implementar el proyecto sin atrasos. Restricciones Concluir el proyecto a más tardar el 31 de Marzo de 2016 Las apreciaciones de los involucrados pueden variar No se tiene una cultura orientada a proyectos por lo que es difícil obtener cooperación de todas las áreas para trabajar en el proyecto. Se debe de implementar la metodología utilizando los lineamientos y herramientas del PMBOK. Se debe comprobar el éxito en la implementación de la metodología por medio de la obtención de Certificaciones de la organización creadora de dicha metodología. Información histórica relevante Nicaragua Sugar Estates Limited (NSEL) es parte de las empresas del Grupo Pellas, uno de los grupos empresariales más dinámicos de Centro América y el Caribe que aglutina más de 25 empresas posicionadas en diferentes sectores, desde el agroenergético hasta el informático. NSEL es propietaria del Ingenio SER San Antonio localizado en el pueblo de Chichigalpa, Chinandega un complejo 92 93 agroenergético que se dedica a la producción de azúcar, etanol y energía eléctrica y térmica. El etanol producido en SER San Antonio se ocupa posteriormente como insumo para la fabricación del Ron Flor de Caña, en la Compañía Licorera de Nicaragua, otra de las empresas del Grupo ubicada también en Chichigalpa. Desde el año 1890 en el que fue fundada, la empresa NSEL, se ha ubicado como líder en el sector agroindustrial tanto en Nicaragua como a nivel internacional. La empresa implementa proyectos de toda índole durante todo el año de diferentes naturalezas según el área involucrada. Después de la presidencia, se encuentran las direcciones administrativa, agroindustrial, financiera y la logística. Cada dirección gestiona sus proyectos de forma independiente, solicitando información o colaboración de otras direcciones y gerencias cuando es necesario. Los proyectos que se llevan a cabo dentro de la compañía son de índole variada incluyendo proyectos agroindustriales, de infraestructura, mejoras de procesos, obtención de certificaciones, desarrollo de sistemas informáticos, entre otros. Así mismo la empresa tiene un área bajo la dirección administrativa, destinada a conducir proyectos de Responsabilidad Social Empresarial mientras que los proyectos de mejoramiento ambiental se coordinan bajo la dirección agroindustrial. Las oficinas corporativas se encuentran ubicadas en Managua, Nicaragua. La Planta está ubicada a 120Km al noroeste de Managua, en Chichigalpa, Chinandega y a 30 Km del Puerto de Corinto, en el Pacífico de Nicaragua. La empresa fue fundada en 1890 por Francisco Alfredo Pellas y desde entonces se ha convertido en una líder en producción de azúcar, energía y ron a nivel nacional e internacional. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s): Directores Gerentes Jefes de àrea Responsabilidad Social Empresarial Responsable de sistemas de gestión Recursos humanos Relaciones públicas Involucrados indirecto(s): Líderes de comunidad Representantes de los diferentes grupos de Involucrados Municipio de Chichigalpa Sociedad en general 93 94 Aprobado por: Doctor Álvaro Bermúdez Firma: Realizado por Claudia Palacios 94 6.2. Identificar a los interesados 95 A continuación se presenta la matriz de los interesados del proyecto, en la cual se describen las expectativas y requerimientos de cada interesado del proyecto y se evalúa su nivel de impacto, que es la capacidad de efectuar cambios en la ejecución del proyecto y de influencia que es el nivel de participación activa en el proyecto (Project Management Institute, 2013). La evaluación de impacto se hizo en base a su posición jerárquica dentro de la organización mientras que la influencia ha sido determinada directamente por el grado de involucramiento que se espera la persona tenga en el proyecto. Cuadro 9: Matriz de los Involucrados Matriz de los Interesados ID 1 Involucrado Área Funcional Dr. Álvaro Dirección Bermúdez administrativa Expectativas Requerimientos Impacto (15) 1-Plazo máximo de un año para implementar la metodología. 2-Reducir visiblemente los costos y tiempos de entrega de los proyectos. 3-Lograr incrementar las utilidades de la empresa 4- Lograr que la empresa Implementar una metodología de gestión de proyectos sostenible para sea reconocida globalmente 5 ejecutar los proyectos de las áreas que se encuentran bajo la Dirección por implementar esta metodología. 5-Postularse a las premiaciones de la organización GPM en materia de sostenibilidad empresarial. 95 Influencia (Baja-MediaAlta) Alta 96 ID Involucrado Área Funcional Jefatura Servicios Médicos 2 Claudia Palacios de Expectativas Requerimientos Impacto (15) 1-Contar con los recursos materiales y humanos necesarios para implementar la metodología. 2-Contar con la autoridad necesaria para obtener la cooperación necesaria por parte de las áreas involucradas para implementar la Cumplir con la implementación de la metodología en el plazo metodología. 4 determinado. 3-Tener apoyo y aprobación del comité ejecutivo para implementar cambios que requieran un cambio en la cultura organizacional. 96 Influencia (Baja-MediaAlta) Alta 97 ID 3 Involucrado Área Funcional Gerencia de Servicios Médicos, Gerentes de las RRHH, áreas bajo Bomberos, Dirección legal, Administrativa Responsabilidad Social y Servicios a la Comunidad Expectativas Requerimientos Impacto (15) 1-Lograr una implementación completa de la metodología para lograr una mejora de la gestión de los proyectos en sus áreas y obtener ahorros de tiempo y costos. 2-Lograr la certificación de su personal en el uso de la metodología con el objetivo de que sus proyectos puedan aplicar a premiaciones en sostenibilidad de GPM. Cumplir con la implementación de la metodología en el plazo 3-Contar con personal 4 determinado. suficiente para que se desarrolle el proyecto sin descuidar las actividades operativas. 97 Influencia (Baja-MediaAlta) Alta 98 ID Involucrado Área Funcional 4 Servicios Médicos, Personal RRHH, responsable de Bomberos, coordinar Departamento proyectos en las Legal, áreas de la Responsabilidad Dirección Social y Administrativa Servicios a la Comunidad 5 Servicios Médicos, RRHH, Resto del Bomberos, personal de Departamento áreas de la Legal, Dirección Responsabilidad Administrativa Social y Servicios a la Comunidad Expectativas Requerimientos Impacto (15) 1-Que se implemente la metodología para obtener mejores resultados en los proyectos asignados. 2-Contar con la capacitación y apoyo necesario para seguir los procesos incluidos en la Cumplir con la implementación de la metodología en el plazo metodología para 3 determinado. implementar proyectos de forma sostenible. 3-Obtener información sobre la brecha que tiene la empresa en cuanto a madurez en gestión de proyectos y los pasos a seguir para alcanzar un alto grado de madurez. 1-Que el cambio de cultura organizacional no suponga una afectación en sus labores diarias. Contar con una metodología que facilite y mejore la gestión actual de 2-Que los nuevos procesos 2 proyectos. a seguir se establezcan claramente y sean entendidos por todas las personas involucradas con los proyectos. 98 Influencia (Baja-MediaAlta) Media Media 99 ID 6 Involucrado GPM Área Funcional Requerimientos Impacto (15) 1-Que la empresa firme el acta de compromiso en la cual se compromete Organización públicamente con el Externa: Green Lograr y dar a conocer públicamente el compromiso de la Empresa en la desarrollo sostenible. 25 Project implementación de proyectos de forma sostenible. Acordar el alcance y Management cronograma del trabajo con la dirección administrativa y persona(s) responsables del proyecto. 8 Comunidad 9 Empresas de la Externos Competencia 11 Expectativas Externos Gerencia Departamento Fábrica de Coordinación Ambiental Influencia (Baja-MediaAlta) Alta Recibir beneficios de la empresa 1-Que la empresa invierta en actividades de 3 responsabilidad social y ambiental Media Tener una mejor imagen en el mercado 1-Realizar actividades que mejoren su imagen ante la 4 sociedad Baja 1-Que todas las áreas cumplan de la empresa cumplan con las leyes y de Que todos los proyectos y operaciones de la empresa, se ejecuten bajo normas para conservar el políticas amigables con el ambiente. 3 Ambiente. 99 Alta 100 ID 12 13 14 Involucrado Área Funcional Expectativas Requerimientos Impacto (15) 1-Obtener información sobre la metodología Departamento PRISM y sobre la Gerencia de de Sistemas de Coordina la implementación de los sistemas de gestión de la empresa certificación y los pasos 4 Auditoría Gestión para lograr la implementación de la misma. 1-Obtener suficiente capacitación sobre la Departamento metodología PRISM y de Dirección Maximizar las oportunidades de la empresa para beneficiar a la sobre cómo la misma 4 Responsabilidad Administrativa comunidad asegura que los proyectos Social cumplan con la Responsabilidad Social. 1-Recibir capacitación Dirección Lograr incrementar la satisfacción, rendimiento y eficiencia de los sobre la metodología y RRHH 3 Administrativa empleados de la empresa. conocer cómo beneficiará a los empleados. Fuente: Elaboración Propia 100 Influencia (Baja-MediaAlta) Alta Alta Alta 101 7. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 7.1 Planificación del área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto 7.1.1. Planificar la Gestión del Alcance del proyecto: La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos que ayudan a garantizar que los proyectos incluyan todo el trabajo que se requiere para ser completados exitosamente. (Project Management Institute, 2013). En la gestión del alcance intervienen dos grupos de procesos que son planificación y monitoreo y control La planificación de la gestión del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos los procesos de planificar el alcance: Plan de Gestión del Alcance En este plan se va a documentar cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Dicho proceso proporciona orientación sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. (Project Management Institute, 2013) Proceso de Definición del alcance del proyecto: Descripción de cómo se elaborará el enunciado del alcance definitivo tomando en cuenta qué, quién, cuándo, donde y con qué: El alcance del proyecto será definido mediante una reunión del sponsor con el equipo del proyecto y el representante de GPM para Latinoamérica. En dicha reunión, GPM presentará la propuesta preliminar de compromiso de la empresa con el desarrollo sostenible y los pasos a seguir para alcanzar un grado alto de madurez organizacional en gestión de proyectos. Así mismo se definirán los pasos necesarios para que la empresa sea elegible para alguno de los premios de sostenibilidad otorgados por GPM. Se designará a un secretaria por parte del equipo de proyectos quien tomará nota de lo acordado en la reunión y procederá a la redacción del enunciado del alcance del proyecto. El mismo será revisado y firmado tanto por el sponsor como por los gerentes de cada área y el director del proyecto. 101 102 Proceso para elaboración de EDT: Descripción detallada del proceso para crear, aprobar y mantener la EDT. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. Los pasos a seguir para realización de la EDT son los siguientes: -Reunir toda la documentación referente a los requisitos para implementar la metodología -Se dividirá el período de duración del proyecto en diferentes fases -Utilizando la herramientas de descomposición y el juicio de expertos ( en este caso del consultor por parte de GPM), se definirán los principales entregables del proyecto y se derivarán los paquetes de trabajo y las actividades bajo cada entregable. La descomposición se realizará hasta un nivel determinado en el que el trabajo pueda ser asignado a un responsable y debidamente controlado. La EDT será estructurada por todo el equipo de trabajo del proyecto y debe ser aprobada por el sponsor y el director del proyecto. La EDT sólo podrá ser modificada utilizando un proceso formal de control de cambios. Proceso para elaboración del Diccionario de la EDT: Descripción detallada del procesos para crear, aprobar y mantener. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. -La EDT del proyecto debe haber sido elaborada, revisada y aprobada por las partes pertinentes. -Cada entrada en el diccionario estará compuesta por: -Un identificador del código de cuenta -Descricipción del trabajo -Supuestos y restricciones -El responsable de ejecutar lo que se describe -Los recursos necesarios -Las estimaciones en costo -Requisitos de calidad -Criterios de aceptación -Fechas de inicio y fin de cada actividad El diccionario de la EDT sólo podrá ser modificado utilizando el procedimiento de control de cambios definido. El mismo será elaborado por una persona designada del equipo de trabajo en conjunto con el resto del equipo 102 103 Proceso para verificación del alcance: Descripción detallada del proceso para la verficación formal de los entregables y su aceptación por parte del cliente (interno o externo). Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué: Al finalizar cada entregable, el director del proyecto redactará un acta de entrega para la debida verificación y firma del patrocinador, quien hará constar que cada entregable se ha desarrollado satisfactoriamente. Una vez que el consultor haya dado su visto bueno, la aceptación podrá ser firmada por el sponsor del proyecto. Se comunicará al resto del equipo el estatus de aceptación de cada entregable. En caso de no aceptarse un entregable, el director del proyecto realizará una reunión con el equipo para discutir los pendientes necesarios para finalizar el entregable en cuestión. A través de un procedimiento formal de control de cambios se realizarán las modificaciones necesarias en el plan de gestión del proyecto si fuese necesario. Proceso para control del alcance: Descripción detallada del proceso para identificar, registrar y procesar cambios del alcance así como su enlace con el control integrado de cambios. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. Al finalizar cada entregable o fase, el director del proyecto realizará una comparación entre el producto que se ha desarrollado y lo descrito en la línea de base del alcance para determinar si el entregable cumple con lo estipulado en dicha línea de base o si se requiere un cambio o una acción preventiva o correctiva. Además de la línea de base del alcance que contiene el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT se deberán revisar otros documentos tales como: -Plan para la gestión del alcance -Plan para la gestión de cambios -Plan para la gestión de la configuración -Plan de gestión de requisitos Además se revisarán los datos de desempeño del trabajo realizado y la matriz de trazabilidad de requisitos para determinar cómo cualquier cambio en los entregables impacta al proyecto. -Una vez revisados los documentos mencionados anteriormente, el director de proyectos utilizará la técnica de análsis de la variación para comparar los entregables con la línea de base y determinar el grado de diferencia existente. -Posteriormente el director del proyecto emitirá un informe de desempeño del trabajo en donde se presenten las conclusiones del análisis realizado. -De ser necesario, el mismo realizará solicitudes de cambio ya sea para modificar la línea base o para ejecutar acciones preventivas o correctivas. Las mismas deberán ser aprobadas por el comité de control de cambios de proyecto. 103 104 -Al final dependiendo de los cambios realizados, el director de proyectos podrá asignar a un integrante del equipo para realizar la modificaciones en el plan de gestión del proyecto o los planes secundarios incluidos en el mismo. Plan de Gestión de Requisitos El plan de gestión de requisitos describe cómo se documentarán y gestionarán los requisitos. Actividades de requisitos: Se describirá cómo se planificarán, seguirán y reportarán estas actividades. Los requisitos serán definidos por los principales involucrados del proyecto durante la fase de iniciación del proyecto. Para esto se convocará una reunión en la cual se discutirán los objetivos del proyecto y cada involucrado presentará sus expectativas y lo que requiere por parte del equipo del proyecto según su área y función. Un integrante del equipo, designado por el director del proyecto elaborará la matriz de los Involucrados, antes de comenzar con el proceso de planificación. Actividades de gestión de configuración: Descripción de cómo se iniciarán las actividades de cambios al producto, servicio o requisito; cómo se analizarán los impactos, cómo se rastrearán, monitorearán y reportarán y cuáles son los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios: En caso de necesitarse un cambio en los producto, servicios o requisitos , cualquiera de los miembros del equipo del proyecto e deberá emitir una solicitud escrita al comité de control de cambios con copia al director del proyecto , incluyendo fecha de solicitud, nombre del solicitante, razón por lal cual se requiere el cambio, beneficio para el proyecto y nivel de urgencia con el que se requiere aplicar dicha modificación. El comité de control de cambios designado por el director del proyecto, analizará la solicitud y sus posibles impactos en el alcance, tiempo y costo del proyecto, a partir de lo cual emitirá el criterio de aprobación o rechazo del cambio solicitado. -En caso de aprobarse el cambio el mismo deberá ser implementado inmediatamente. -El director del proyecto monitoreará periódicamente el cambio para asegurarse 104 105 que el mismo haya tenido efectos positivos en el proyecto. Proceso de priorización de requisitos: Describir cómo se priorizarán los requisitos La priorización de requisitos se realizará utilizando una matriz L, con la cual se compararán los requisitos entre si, desde el punto de vista de cada involucrado y se asignará a cada uno una califiación con respecto al otro. Se realizarán las matrices L que sean necesarias según el número de involucrados. (Rose, 2005) Este proceso se realizará durante la planificación de la calidad del proyecto y será aprobado por el patrocinador del proyecto. Métricas del producto: Describir las métricas que se usarán y sustentar por qué se usarán. - La medición de madurez ya fue hecha. Estructura de trazabilidad: Describir los atributos de requisitos que se capturarán en la matriz de trazabilidad y especificar contra qué otros documentos de requisitos del proyecto se hará la trazabilidad La matriz de trazabilidad de los requisitos contendrá los principales entregables del proyecto con sus respectivos subentregables siguiendo la lógica de la EDT e incluirá la siguiente información por cada requerimiento: Atributos del requerimiento: -Descripción de alto nivel -ID del requerimiento -Entregables de la EDT -Sustento de inclusión -Propietario -Fuente -Criterio de aceptación -Prioridad -Fecha de cumplimiento Trazabilidad: -Necesidades metas y objetivos del negocio -Objetivos del proyecto -Alcance del proyecto/entregable del WBS -Diseño del producto/servicio -Desarrollo del producto/servicio 105 106 7.1.2. Recopilar Requisitos Este es el proceso de identificar, documentar y gestionar las necesidades y requerimientos, y las expectativas de los interesados del proyecto, lo cual es necesario para gestionar el alcance del proyecto. (Project Management Institute, 2013) 106 107 Documentación de requisitos Necesidad de negocio u oportunidad a aprovechar: Describir las limitaciones de la situación actual y las razones por la cual se emprende el proyecto. Ordenar los procesos internos de la empresa Ahorrar tiempos, costos y mejorar la calidad de los entregables de cada proyecto Incrementar la participación de la empresa en el desarrollo sostenible Mejorar la imagen empresarial Aumentar la satisfacción de los trabajadores Objetivos del negocio y del proyecto: Se deben definir con claridad los objetivos del negocio y del proyecto para permitir la trazabilidad de los mismos. Los objetivos del negocio: Encontrar soluciones innovadoras que aseguren el uso sostenible de los recursos con el objetivo de minimizar el impacto negativo de los procesos productivos de la empresa en el ambiente. Atender las necesidades de la comunidad en general para maximizar el impacto positivo de su imagen dentro de la misma. Establecer prácticas de negocio dentro de recursos humanos que garanticen los derechos, dignidad y oportunidades de desarrollo integral de los trabajadores a fin de asegurar el bienestar de los mismos. Responder adecuadamente a las necesidades del mercado con el objetivo de disponer del capital necesario para fortalecer las dimensiones ambiental y social de la empresa. Los objetivos del proyecto son: 1. Realizar evaluaciones de madurez posteriores a la ya ejecutada preliminarmente con el objetivo de poder identificar las brechas que tiene la empresa en materia de gestión de proyectos y sostenibilidad y elaborar el plan de acción para eliminarlas 2. Elaborar del plan de gestión del proyecto basado en la Guía del PMBOK con el objetivo de contar con una línea base ordenada para ejecutar el mismo que siga un lineamiento en gestión de proyectos mundialmente reconocido 3. Firmar un acuerdo con la organización Green Project Management (GPM) para obtener acceso al material de estudio y cursos sobre implementación de la metodología PRISM que ofrece esta institución. 4. Organizar un conjunto de capacitaciones para el personal de la empresa ejecutadas por Green Project Management con el fin de que la empresa pueda obtener la base de conocimiento necesaria para ejecutar los proyectos aplicando la metodología PRISM y obtener los resultados esperados. 5. Planificar e implementar mejoras con base a los resultados obtenidos en las diversas evaluaciones de madurez con el objetivo de facilitar la implementación de la metodología en un clima de alta madurez 107 108 organizacional en gestión de proyectos. 6. Elaborar y distribuir la documentación correspondiente para que la metodología pueda ser aplicada de forma eficiente en toda la empresa. 7. Obtener certificaciones de nivel I y II por parte de Green Project Management con el fin de asegurar que la metodología ha sido exitosamente implementada y que se ha logrado excelencia en la aplicación de la misma. Requisitos funcionales: Describir procesos del negocio información e interacción con los productos. Involucrados Prioridad Otorgada por el Involucrado Dirección administrativa Muy alta Dirección administrativa Muy Alta Dirección administrativa Muy Alta Gerentes de las áreas bajo dirección administrativa Alta 108 Requerimientos Código Descripción La metodología debe adecuarse a todos tipo de RE01 proyectos que ejecuta la empresa La metodología debe tener procesos claramente RE02 definidos y debe ser certificable y de reconocimiento global -Que la metodología permita reducir visiblemente los RE03 costos y tiempos de entrega de los proyectos. RE04 Lograr una mejora de la gestión de los proyectos en sus áreas y 109 Gerentes de las áreas bajo dirección administrativa Alta RE05 Auditoría Alta RE06 Auditoría Alta RE07 Personal responsable de coordinar proyectos en las áreas de la dirección administrativa Alta RE08 Departamento de sistemas de gestión Alta RE09 109 obtener ahorros de tiempo y costos. Lograr la certificación de su personal en el uso de la metodología con el objetivo de que sus proyectos puedan aplicar a premiaciones en sostenibilidad de GPM. Que se documenten adecuadamente todos los procesos, plantillas y procedimientos a ser utilizados y que sean del conocimiento de todas las áreas involucradas Que se cuenten con los medios para poder gestionar fácilmente los proyectos con la metodología PRISM. Que la metodología permita gestionar los proyectos asignados de manera eficiente y ordenada. Que exista suficiente información 110 sobre la metodología PRISM y sobre la certificación y los pasos para lograr la implementación de la misma. Que el proveedor ofrezca suficiente capacitación Departamento de sobre la responsabilidad social metodología Muy Alta RE10 PRISM y sobre cómo la misma asegura que los proyectos cumplan con la responsabilidad social. Requerimientos no funcionales: Descubrir requerimientos tales como Nivel de Servicio, performance, seguridad, adecuación etc. Dirección administrativa Personal responsable de coordinar proyectos en las áreas de la dirección administrativa (Equipo del proyecto) Dirección administrativa Alta RE34 Alta RE11 Alta RE12 Dirección administrativa RE14 Alta Director del proyecto Alta 110 RE15 Que se solicite formalmente la aprobación del proyecto Recibir especificaciones claras en cuanto a detalles de proyecto de implementación Lograr incrementar las utilidades de la empresa Obtener reconocimiento de GPM como Centro de Excelencia Nivel II. Contar con los 111 Director del proyecto Alta RE16 Director del proyecto Alta RE17 Gerentes de las áreas bajo dirección administrativa Alta RE18 Personal responsable de coordinar proyectos en las áreas de la dirección administrativa Alta RE19 111 recursos materiales y humanos necesarios para implementar la metodología. Contar con la autoridad necesaria para obtener la cooperación necesaria por parte de las áreas involucradas para implementar la metodología. Tener apoyo y aprobación del comité ejecutivo para implementar cambios que requieran un cambio en la cultura organizacional. Contar con personal suficiente para que se desarrolle el proyecto sin descuidar las actividades operativas. Contar con la capacitación y apoyo necesario por parte del consultor para seguir los procesos incluidos en la metodología 112 para implementar proyectos de forma sostenible. Personal responsable de coordinar proyectos en las áreas de la dirección administrativa (Equipo del proyecto) Personal responsable de coordinar proyectos en las áreas de la dirección administrativa (Equipo del proyecto) Alta Alta RE20 Obtener información sobre la brecha que tiene la empresa en cuanto a madurez en gestión de proyectos y los pasos a seguir para alcanzar un alto grado de madurez. RE21 Que se revise periódicamente el avance del proyecto. Resto del personal de áreas de la dirección administrativa Alta RE22 GPM Alta RE23 112 Que los nuevos procesos a seguir se establezcan claramente y sean entendidos por todas las personas involucradas con los proyectos. En conjunto con la empresa definir y acordar el plan para implementar la metodología de acuerdo a los lineamientos del PMI y trabajar con base al mismo. 113 GPM Alta RE24 GPM Alta RE25 GPM Alta RE26 Comunidad Media RE27 Empresas de la Competencia Media RE28 113 Que la empresa tenga disponibilidad de cumplir con todos los procesos necesarios para alcanzar un nivel alto de madurez en gestión de proyectos e implementar completamente la metodología Realizar mediciones de la madurez organizacional a nivel de toda la empresa para determinar el nivel de desarrollo en gestión de proyectos en diferentes etapas de implementación Realizar mediciones del nivel de sostenibilidad alcanzado por la empresa Que la empresa invierta en actividades que sean de beneficio social, económico y ambiental Que se obtenga de forma justa una mejor imagen en el 114 mercado a través de la RSC y la cooperación al Desarrollo Sostenible Que todas las áreas cumplan de la empresa Departamento de Alta RE29 cumplan con las Coordinación Ambiental leyes y normas para conservar el ambiente. Participar en Departamento de todo el proceso Alta RE30 sistemas de gestión de implementación Que el proveedor ofrezca capacitación sobre la RRHH Alta RE31 metodología y que se permita conocer cómo beneficiará a los empleados. Requerimientos de Calidad: Describir los requisitos relativos a normas o estándares de calidad o a la satisfacción y cumplimiento de factores estándares de calidad Director Administrativo Director Administrativo Muy Alta RE32 Muy Alta RE33 114 La metodología implementada debe cumplir con los procesos definidos por el PMI La implementación debe realizarse antes del 31 de Marzo de 2016 115 Criterios de Aceptación del Proyecto Standard Criterio de Aceptación Se debe implementar la metodología en un 100% de 1.Técnicos acuerdo a los procesos incluidos en el PMI Se deben cumplir los lineamientos para alcanzar el 2.Técnicos reconocimiento como Centro de Excelencia II, según evaluación de GPM La implementación debe 3. De Calidad realizarse antes del 31 de Diciembre de 2015 Se debe solicitar aprobación 4. Administrativos formal del proyecto Se debe comprobar una mejora en los beneficios tanto 5. Sociales a trabajadores como a la comunidad en general Debe demostrarse cómo se garantizará el beneficio 6. Ambientales ambiental en cada proyecto a través del plan de sostenibilidad 115 116 Cuadro 8: Matriz de Trazabilidad de los Requisitos MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE LOS REQUISITOS Código RE01 Requerimiento Comprobar que la metodología se adecua a todos los tipos de proyectos que ejecuta la empresa RE02 Comprobar que la metodología sea certificable y tenga reconocimiento global RE03 Comprobar que la metodología permita reducir visiblemente los costos y tiempos de entrega de los proyectos Sustento de su inclusión Solicitado por Dirección Administrat iva Dirección Administrat iva Dirección Administrat iva Fuent e Obser vación Obser vación Obser vación Prior idad Muy alta Alta Alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU)2 AC AC AC Nivel de Comp lejida d3 B B M Fecha de cumplimi ento 24-04-14 20-06-14 20-06-14 Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio Aprobación del Acta de constitución del Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Aprobación del Acta de constitución del Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Aprobación del Acta de constitución del Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Eficie ncia de utilización de recursos 2 Objetivos del proyecto Cumplir con el alcance del proyecto Cumplir con la calidad del proyecto Cumplir con el alcance del proyecto Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel 1.1.1.1. Acta del Proyecto 1.7 Docume ntación Se incluye explicación en la Documenta ción del Proyecto La documentación de implementación contiene los procedimientos y formatos para aplicar la metodología aplicable a todos los proyectos. Cumplir con lo requerido por los involucrados 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se incluye explicación en la Documenta ción del Proyecto La documentación contiene explicación suficiente sobre la metodología y sus credenciales.- Cumplir con lo requerido por los involucrados 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se incluye explicación en la Documenta ción del Proyecto La documentación contiene demostración de por qué y cómo la metodología puede producir ahorros en tiempo y costos AC: activo, CA: cancelado, DI: diferido, CU: cumplido El nivel de complejidad se ha determinado según el grado de facilidad para cumplir con el requisito tomando en cuenta factores como, si requiere cambio en la cultura organizacional, participación de otros departamentos, participación de personal de áreas funcionales, cantidad de trabajo que requiere, riesgos que puedan afectar su cumplimiento y el nivel de autoridad que tiene el solicitante dentro de la organización. 3 116 Cumplir con lo requerido por los involucrados 117 Código Requerimiento Sustento de su inclusión Fuent e Prior idad Estado Actual (AC, CA, DI, CU) Nivel de Comp lejida d Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados Se certificarán dos grupos de entre 5 y 10 personas cada uno con la credencial GPMb Cumplir con lo requerido por los involucrados Fecha de cumplimi ento Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio 15-03-16 Documentac ión de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Eficie ncia de utilización de recursos. Cumplir con el alcance del proyecto Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal 31-12-14 Documentac ión de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Eficie ncia de utilización de recursos. Cumplir con el alcance del proyecto 1.7.1 Certifica ciones individua les Se ha incluido fase de certificacion es Objetivos del proyecto Alta Lograr un ordenamiento y mejora de la gestión de los proyectos en sus áreas RE04 RE05 Lograr la certificación de su personal en el uso de la metodología con el objetivo de que sus proyectos puedan aplicar a premiaciones en sostenibilidad de GPM. Gerentes de las áreas bajo Dirección Administrat iva Gerentes de las áreas bajo Dirección Administrat iva Obser vación Entrev ista AC Alta AC A A 117 118 Sustento de su inclusión Código Requerimiento RE06 Que se documenten adecuadamente todos los procesos, plantillas y procedimientos a ser utilizados y que sean del conocimiento de todas las áreas involucradas RE07 Que se cuenten con los medios para poder gestionar fácilmente los proyectos con la metodología PRISM. Auditoría RE08 Que la metodología permita gestionar los proyectos asignados de manera eficiente y ordenada. Personal responsabl e de coordinar proyectos en las áreas de la Dirección Administrat iva Auditoría Fuent e Entrev ista Entrev ista Entrev ista Prior idad Muy alta Alta Alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC AC Nivel de Comp lejida d M M A Fecha de cumplimi ento Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio 24-04-15. Documentac ión de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad 24-04-15. Aprobación del Plan de Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Cumplir con la calidad del proyecto 15-03-16 Documentac ión de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Eficie ncia de utilización de recursos. Cumplir con el alcance del proyecto 118 Objetivos del proyecto Cumplir con el alcance del proyecto Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel 1.6Docu mentaci ón Se incluye fase de Documenta ción del Proyecto Se incluirá toda la documentación necesaria para implementar proyectos utilizando la Metodología Cumplir con lo requerido por los involucrados 1.6 Docume ntación Se incluye fase de Documenta ción del Proyecto Se incluirá toda la documentación necesaria para implementar proyectos utilizando la Metodología Cumplir con lo requerido por los involucrados Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados 119 Código Requerimiento Sustento de su inclusión RE09 Que exista suficiente información disponible sobre los pasos necesarios para lograr la implementación de la metodología PRISM. Departame nto de sistemas de gestión RE10 Que el proveedor ofrezca suficiente material de capacitación sobre la metodología PRISM y sobre cómo la misma asegura que los proyectos cumplan con la Responsabilida d Social. Departame nto de Responsab ilidad Social Fuent e Entrev ista Entrev ista Prior idad Alta Muy alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC Nivel de Comp lejida d M M Fecha de cumplimi ento 24-04-15 2-12-14. Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel Cumplir con la calidad del proyecto 1.6 Docume ntación Se ha incluido fase documenta ción Se incluirán procedimientos aprobados por las partes involucradas en la documentación Cumplir con lo requerido por los involucrados Cumplir con la calidad del proyecto 1.4 Capacita ciones Se ha incluido fase de capacitació n Se incluye capacitación de 60 horas sobre metodología PRISM Cumplir con lo requerido por los involucrados Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio Objetivos del proyecto Aprobación del Plan de Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Aprobación del Plan de proyecto y documentaci ón de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance 119 120 Código RE11 RE12 RE13 Requerimiento Sustento de su inclusión Recibir especificacione s claras en cuanto a detalles de desarrollo del proyecto Personal responsabl e de coordinar proyectos en las áreas de la Dirección Administrat iva (Equipo del proyecto) Demostrar que la metodología tenga potencial de incrementar las utilidades de la empresa. Obtener reconocimiento de GPM como Centro de Excelencia Nivel I. Dirección Administrat iva Dirección Administrat iva Fuent e Entrev ista Obser vación Obser vación Prior idad Alta Alta Muy alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC AC Nivel de Comp lejida d M A A Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio 22-07-14 Aprobación del Plan de Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad 20-06-14 Aprobación del Acta de constitución del Proyecto (Se adjuntará caso de negocio) Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Fecha de cumplimi ento 04-11-14 Diploma de reconocimie nto extendido por GPM 120 Maximizació n del retorno sobre la inversión social/impac to social y ambiental Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel 1.1.2. Plan de Gestión del Proyecto Se ha incluido fase de gestión del proyecto que incluye planificació n Se incluirán dichas especificaciones en el Plan de Gestión del Proyecto Cumplir con lo requerido por los involucrados Cumplir con la calidad del proyecto 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se ha incluido fase de gestión del proyecto que incluye la iniciación Se incluirá explicación de cómo podría aumentar las utilidades de la empresa Cumplir con lo requerido por los involucrados Cumplir con el alcance del proyecto 1.7.2.1. Aplicaci ón a Premio de Excelen cia Nivel I Se ha incluido fase de certificacion es Se incluirá una sesión de trabajo para aplicar a la certificación y la aplicación misma. Cumplir con lo requerido por los involucrados Objetivos del proyecto Cumplir con la calidad del proyecto 121 Código Requerimiento RE14 Obtener reconocimiento de GPM como Centro de Excelencia Nivel II. RE15 RE16 Contar con los recursos materiales y humanos necesarios para implementar la metodología. Contar con la autoridad necesaria para obtener cooperación por parte de las áreas involucradas para implementar la metodología. Sustento de su inclusión Dirección Administrat iva Claudia Palacios Claudia Palacios Fuent e Obser vación Obser vación Obser vación Prior idad Muy alta Alta Alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC AC Nivel de Comp lejida d A M M Fecha de cumplimi ento 15-03-16 Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio Diploma de reconocimie nto extendido por GPM Maximizació n del retorno sobre la inversión social/impac to social y ambiental Objetivos del proyecto Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel Cumplir con el alcance del proyecto 1.7.2.2. Aplicaci ón a Premio de Excelen cia Nivel II Se ha incluido fase de certificacion es Se incluirá una sesión de trabajo para aplicar a la certificación y la aplicación misma. Cumplir con lo requerido por los involucrados Se incluirá esta información en el Plan de Gestión de Costos y de Recursos Cumplir con lo requerido por los involucrados El acta del proyecto incluirá firma con autorización del mismo Cumplir con lo requerido por los involucrados 22-07-14 Aprobación del Plan de Gestión del Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Cumplir con la calidad del proyecto 1.1.2 Plan de Gestión de Proyecto Se ha incluido fase de gestión del proyecto, la planificació n de la gestión de los recursos humanos y materiales 20-06-14 Aprobación del Acta de constitución del Proyecto (Se adjuntará caso de negocio) Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Cumplir con la calidad del proyecto 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se ha incluido fase de indicación del proyecto 121 122 Sustento de su inclusión Código Requerimiento RE17 Tener apoyo y aprobación del Comité Ejecutivo para implementar cambios que requieran un cambio en la cultura organizacional. RE18 Contar con personal suficiente para que se desarrolle el proyecto sin descuidar las actividades operativas. Gerentes de las áreas bajo Dirección Administrat iva RE19 Contar con la capacitación y apoyo necesario por parte del consultor para seguir los procesos incluidos en la metodología para implementar proyectos de forma sostenible. Personal responsabl e de coordinar proyectos en las áreas de la Dirección Administrat iva Claudia Palacios Fuent e Obser vación Entrev ista Entrev ista Prior idad Muy alta Alta Muy alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC AC Nivel de Comp lejida d A M M Fecha de cumplimi ento Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio 20-06-14 Aprobación del Acta de constitución del Proyecto (Se adjuntará caso de negocio) Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Objetivos del proyecto Cumplir con la calidad del proyecto Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se ha incluido fase de indicación del proyecto El acta del proyecto incluirá firma con autorización del mismo Cumplir con lo requerido por los involucrados Se incluirá Plan de Gestión de Recursos Humanos Cumplir con lo requerido por los involucrados Se incluirán capacitaciones sobre PMBOK y PRISM Cumplir con lo requerido por los involucrados 22-072014 Aprobación del Plan de Proyecto Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Cumplir con la calidad del proyecto 1.1.2 Plan de Gestión del Proyecto Se ha incluido fase de gestión del proyecto que incluye la planificació n 2-12-14. Aprobación del Plan de proyecto y Documentac ión de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Cumplir con la calidad del proyecto 1.4 Capacita ciones Se ha incluido fase de capacitacio nes 122 123 Código Requerimiento Sustento de su inclusión RE20 Obtener información sobre la brecha que tiene la empresa en cuanto a madurez en gestión de proyectos y los pasos a seguir para alcanzar un alto grado de madurez. Personal responsabl e de coordinar proyectos en las áreas de la Dirección Administrat iva (Equipo del proyecto) RE21 Que se revise periódicamente el avance del proyecto. Personal responsabl e de coordinar proyectos en las áreas de la Dirección Administrat iva (Equipo del proyecto) Fuent e Obser vación Obser vación Prior idad Muy alta Alta Estado Actual (AC, CA, DI, CU) AC AC Nivel de Comp lejida d A B Fecha de cumplimi ento Criterio de Aceptación Necesidade s oportunida des y objetivos del negocio 12-06-15 Informe sobre resultados de la evaluación de la madurez organizacion al Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. 26-02-16 Aprobación del Plan de proyecto, informes de desempeño de trabajo 123 Objetivos del proyecto Alcance del proyect o, entrega ble de la WBS Diseño del producto/S ervicio Desarrollo Del producto/ Servicio Requerimiento de Alto Nivel Cumplir con el alcance del proyecto 1.2.1. Evaluaci ón OPM3 Se ha incluido fase de evaluacione s Se realizará evaluación OPM3 para diagnosticar el grado de cumplimiento madurez Cumplir con lo requerido por los involucrados Cumplir con el alcance del proyecto 1.1.3 Reunion es de Seguimi ento Se incluyen reuniones periódicas dentro de la Gestión del Proyecto Se realizarán revisiones periódicamente para revisar el avance del proyecto. Cumplir con lo requerido por los involucrados Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Eficie ncia de utilización de recursos. 124 Código RE22 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, Comp ento oportunida proyecto Sustento Actual de Fecha de Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto del objetivos negocio CU) d del negocio Que los nuevos procesos a seguir se establezcan claramente y sean entendidos y aceptados por todas las personas involucradas con los proyectos. Resto del personal de áreas de la dirección administrat iva Muy alta AC A 24-04-15 Maximizació n del retorno sobre la inversión/in novación Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio Cumplir con el alcance del proyecto 1.6 Docume ntación Se incluye fase de documenta ción Se creará un repositorio con los formatos y procedimientos para la metodología y se presentará los mismos a las áreas Cumplir con el alcance del proyecto 1.1.2 Plan de gestión del proyecto Se incluye planificació n dentro de la gestión de proyecto Se presentará el plan de gestión del proyecto a la dirección administrativa para aprobación Cumplir con lo requerido por los involucrados Cumplir con lo requerido por los involucrados Maximizació n del retorno sobre la inversión/in novación En conjunto con la empresa definir y acordar el plan para implementar la metodología de acuerdo a los lineamientos del PMI y trabajar con base al mismo. RE23 Obser vación Aprobación del Plan de proyecto y documentaci ón de entregables aceptados firmado por el cliente en el proceso validar el alcance Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS GPM Entrev ista Muy alta AC M 22-07-14 Aprobación del plan de proyecto 124 125 Código RE24 RE25 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, Comp ento oportunida proyecto Sustento Actual de Fecha de Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto del objetivos negocio CU) d del negocio Que la empresa tenga disponibilidad de cumplir con todos los procesos necesarios para alcanzar un nivel alto de madurez en gestión de proyectos e implementar completamente la metodología Realizar mediciones de la madurez organizacional a nivel de toda la empresa para determinar el nivel de desarrollo en gestión de proyectos en diferentes etapas de implementación GPM GPM Entrev ista Entrev ista Alta Alta AC AC M A 20-06-14 30-06-15 Aprobación del acta y el plan de proyecto Informe sobre resultados de la evaluación de la madurez organizacion al 125 Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ aseguramie nto de enfoque de negocio. Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Cumplir con el alcance del proyecto Cumplir con el alcance del proyecto Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS 1.1.1.1. Acta del proyecto 1.2Evalu aciones de Madurez Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio Se incluye esto dentro del acta del proyecto El acta del proyecto incluirá la necesidad de que la empresa se encuentre disponible para seguir los pasos que le llevarán a alcanzar la madurez. La misma será firmada por la dirección administrativa Cumplir con lo requerido por los involucrados Se incluye fase de evaluacione s Se realizará evaluación OPM3 después de que el personal reciba capacitación y al final del proyecto Cumplir con lo requerido por los involucrados 126 Código RE26 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, Comp ento oportunida proyecto Sustento Actual de Fecha de Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto del objetivos negocio CU) d del negocio Realizar mediciones del nivel de sostenibilidad alcanzado por la empresa GPM Entrev ista Alta AC A 30-06-15 Que la empresa invierta en actividades que sean de beneficio social, económico y ambiental RE27 Comunida d Obser vación Alta AC M 15-03-16 Informe sobre resultados de la evaluación de la madurez organizacion al Informe de inversiones en desarrollo sostenible incluyendo inversión en el proyecto. 126 Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Cumplir con el alcance del proyecto Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio 1.2.2 Evaluaci ón de madurez PSM3 Se incluye fase de evaluacione s Se realizará evaluación de sostenibilidad PSM3 a mediados y al final del proyecto Cumplir con lo requerido por los involucrados Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Impac to social y ambiental Cumplir con el alcance del proyecto 127 Código RE28 RE29 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, Comp ento oportunida proyecto Sustento Actual de Fecha de Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto del objetivos negocio CU) d del negocio Que se obtenga de forma justa una mejor imagen en el mercado a través de la RSC y la cooperación al desarrollo sostenible. Que la empresa cumpla con la conservación del ambiente. Empresas de la competenc ia Departame nto de Coordinaci ón Ambiental Obser vación Entrev ista Medi a Alta AC AC M M 15-03-16 15-03-16 Carta y reconocimie nto que comprueban implementac ión de metodología PRISM en la empresa. Aprobación del plan de proyecto y documentaci ón de entregables firmados por el cliente en el proceso de validar el alcance. 127 Maximizació n del retorno sobre la inversión/cu mplimiento RSC Cumplir con el alcance del proyecto Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados Maximizació n del retorno sobre la inversión social/Impac to social y ambiental Cumplir con el alcance del proyecto Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio 128 Código RE30 RE31 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, ento de oportunida proyecto Sustento Actual Comp de Fecha Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto objetivos del negocio CU) d del negocio Participar en todo el proceso de implementación Que el proveedor ofrezca capacitación y concientización sobre la metodología y que se permita conocer cómo beneficiará a los empleados. Departame nto de sistemas de gestión Entrev ista Alta AC M 22-07-14 Aprobación del plan de proyecto e informes de desempeño de trabajo. Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad Cumplir con la calidad del proyecto Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS 1.1.2 Plan de gestión del proyecto Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio Se ha considerad o el plan de gestión del proyecto dentro de la fase de gestión del mismo En este plan se incluirá la planificación y el rol de los involucrados en el proyecto Cumplir con lo requerido por los involucrados Se ha incluido capacitació n sobre gestión de proyectos La capacitación durará 10 horas y se realizará de forma general para todas las áreas, de forma que se pueda concientizar sobre la importancia en la gestión de proyectos. Cumplir con lo requerido por los involucrados Aprobación del plan de proyecto RRHH Entrev ista Alta AC M Maximizació n del retorno sobre la inversión/so stenibilidad 2-12-14. 128 Cumplir con la calidad del proyecto 1.4 Capacita ciones 129 Código RE32 RE33 RE34 Requerimiento Sustento Fuent Prior Estado Nivel Fecha de Criterio de Necesidade Objetivos Necesidade de su e idad Actual de Aceptación s del Estado Nivel cumplimi s inclusión (AC, Comp ento oportunida proyecto Sustento Actual de Fecha de Objetivos Fuent Prior CA, DI, Criterio de oportunida lejida des y Requerimiento de su (AC, Comp cumplimi del e idad Aceptación objetivos des y CU) d inclusión CA, DI, lejida ento proyecto del objetivos negocio CU) d del negocio La metodología PRISM debe implementarse usando los procesos definidos por el PMI. La implementación debe realizarse antes del 31 de Marzo de 2016 Se debe solicitar aprobación formal del proyecto Director Administrat ivo Director administrat ivo Director Administrat ivo Contra to Contra to Contra to Alta Muy alta Muy alta AC AC AC M A M 15-03-16 15-03-16 20-06-14 Aprobación del plan de proyecto Aprobación del plan de proyecto Aprobación del acta de constitución del proyecto 129 Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ Aseguramie nto de enfoque de negocio. Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ aseguramie nto de enfoque de negocio. Maximizació n del retorno sobre la inversión social/ aseguramie nto de enfoque de negocio. Cumplir con la calidad del proyecto Cumplir con el cronogram a del proyecto Cumplir con la calidad del proyecto Alcance Alcance Diseño del deldel producto/S proyect ervicio proyect Diseño del o, o, producto/S entrega entrega ervicio bleble dede la la WBS WBS Desarrollo Del Requerimiento producto/ Servicio de Alto Nivel Desarrollo Del Requerimiento producto/ de Alto Nivel Servicio 1.1 Gestión del Proyecto Se incluyen los procesos dentro del Plan de Gestión del Proyecto en la fase de Gestión del mismo Se utilizará el PMBOK como base para la planificación Cumplir con lo requerido por los involucrados Todo el proyecto Se ha considerad o todo lo referido al acuerdo legal Se ha considerado todo lo referido al acuerdo legal Cumplir con lo requerido por los involucrados 1.1.1.1. Acta del Proyecto Se ha considerad o incluir el Acta de Aprobación dentro de la Fase de Gestión del mismo. Se solicitará que el acta del proyecto sea firmada por el Director Administrativo Cumplir con lo requerido por los involucrados 130 7.1.3. Definir el alcance Este proceso consiste en desarrollar una definición detallada del proyecto y del producto, describiendo cuáles de los requisitos serán incluidos y cuáles serán excluidos del alcance del proyecto ya que no todos pueden ser cumplidos. El enunciado del alcance del proyecto se elabora con base a los entregables principales del proyecto, los supuestos y las restricciones que se documentaron en el inicio del proyecto. (Project Management Institute, 2013). Enunciado del Alcance del Proyecto Descripción del Alcance del Producto Requisitos: Características: Propiedades químicas, Condiciones o capacidades con que físicas o sociológicas que son debe contar el producto para cumplir distintivas el producto y/o que con contratos, normas, describen su singularidad especificaciones u otros documentos formalmente impuestos 1. Cumplir con la implementación de la Metodología de administración de metodología PRISM en la dirección proyectos de forma sostenible que se Administrativa de Ser San Antonio adecúe a todos los proyectos que lleva la organización 2. Que la metodología a implementar y Ser un proveedor u organización de el consultor elegido tengan credibilidad e internacionalmente reconocimiento global conocida 3. Lograr un ordenamiento en la Procesos claramente documentados gestión de proyectos de las áreas con roles y responsabilidades definidos para la gestión de proyectos Obtener reconocimiento de GPM como Obtener reconocimiento público de centro de Excelencia Nivel I GPM Obtener reconocimiento de GPM como Obtener reconocimiento público de Centro de Excelencia Nivel II GPM Realizar mediciones de la madurez Utilizar al menos dos métodos organizacional a nivel de toda la reconocidos de medición de madurez y empresa para determinar el nivel de comparar sus resultados. 130 131 desarrollo en gestión de proyectos Realizar medición de la sostenibilidad en la gestión de proyectos de la empresa Contar con la capacitación y apoyo necesario en gestión de proyectos según el PMI por parte del consultor Utilizar PSM3 Portfolio, Program and Project sustainability Assessment Programar un curso en administración de proyectos de acuerdo a los estándares del PMI de 30 horas Contar con la capacitación necesaria Programar un curso en administración en gestión de proyectos sostenible de proyectos de 30 horas utilizando metodología PRISM por parte del consultor Lograr la certificación de su personal en Lograr certificación GPM-b el uso de la metodología con el objetivo de que sus proyectos puedan aplicar a premiaciones en sostenibilidad de GPM. Criterios de Aceptación del producto: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc. Que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto. Técnicos Se debe implementar la metodología en un 100% de acuerdo a los procesos incluidos en el PMI Se deben cumplir los lineamientos para alcanzar el reconocimiento como Centro de Excelencia II, según evaluación de GPM De Calidad Administrativos Sociales Ambientales La implementación debe realizarse antes del 31 de Marzo de 2016 Se debe solicitar aprobación formal del proyecto Se debe comprobar una mejora en los beneficios tanto a trabajadores como a la comunidad en general Debe demostrarse cómo se garantizará el beneficio ambiental en cada proyecto a través del plan de sostenibilidad 131 132 Entregables del proyecto: Productos entregables intermedios y finales que se generarán en cada fase del proyecto Fase del proyecto Productos entregables Implementación de la Metodología Metodología Implementada Gestión del proyecto Proyecto gestionado Evaluaciones y diagnóstico de Antes de la iniciación del proyecto, se planificación e implementación de ha realizado un diagnóstico preliminar mejoras del nivel de madurez que tiene la empresa aplicando una encuesta basada en el modelo PMMM de Harold Kerzner. Este diagnóstico se ha hizo con el objetivo de contar con un criterio base del estado actual de la Gestión de Proyectos en la empresa que no solamente justifique la implementación de una metodología para ordenar el manejo de los mismos sino que proporcione información necesaria para planificar mejoras en gestión de Proyectos que acompañen y faciliten dicha implementación. Se ha utilizado el modelo PMMM por ser gratuito y de fácil aplicación. Sin embargo, se realizarán dos diagnósticos adicionales de madurez en gestión de proyectos y sostenibilidad utilizando los modelos OPM3 y PSM3, con el fin de combinar diferentes herramientas para lograr un crecimiento más robusto en el manejo de proyectos. Los entregables en este punto serán: Informe de diagnóstico Método OPM3 Informe de diagnóstico Método PSM3. 132 utilizando utilizando 133 Implementación de Mejoras Capacitación Certificaciones Individuales Certificaciones organizacionales Documentación Documento de verificación de las tres etapas de mejoras implementadas. Estas mejoras serán sugeridas como resultado de los diagnósticos de madurez practicados. Formato de asistencia de capacitación sobre PMI y PRISM realizada y firmada por el instructor y los participantes Diplomas de certificación entregados a las personas encargadas de dirigir proyectos en la empresa Certificados otorgados reconociendo a la empresa como Centro de Excelencia I y II Documentos y formatos a utilizar para llevar a cabo procedimientos de gestión de proyectos Exclusiones del proyecto: Entregables, procesos, áreas, procedimientos, características, requisitos, funciones, especialidades, fases, etapas, espacios físicos, virtuales, regiones etc., que son exclusiones conocidas y no serán abordadas por el proyecto y que por lo tanto deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los involucrados del proyecto. La guía de referencia para gestionar proyectos de forma sostenible utilizando la metodología PRISM ya ha sido creada por GPM por lo que no es parte de este proyecto su elaboración. El material de los cursos sobre PMI y PRISM a ser impartidos ya ha sido elaborado por lo que su contenido no necesita ser revisado o modificado. No se llevarán a cabo los procedimientos pertenecientes al área de conocimiento de las adquisiciones ya que se trabajará con la organización creadora de la metodología PRISM como consultor para la implementación Capacitaciones o evaluaciones adicionales después de cerrado el proyecto. Este proyecto únicamente incluye dos evaluaciones de madurez utilizando los modelos OPM3 y PSM3. Evaluaciones adicionales para medir madurez no están incluidas en este proyecto. 133 134 Restricciones del proyecto: Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un proceso del proyecto o las opciones de planificación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplean en el proyecto. Internos a la organización Ambientales o externos a la organización Se debe concluir el proyecto a más Implementar el proyecto de acuerdo a tardar el 31 de Marzo del de 2016 los procesos del PMBOK requiere conocimiento previo del mismo, no solamente del consultor sino del director del proyecto. El proyecto debe tener una duración total de un año. Las apreciaciones de los involucrados pueden variar. Los Directores de la Organización no cuentan con una cultura orientada a proyectos por lo que no se cuenta con una base de conocimiento suficiente sobre el tema Se requiere un cambio de cultura de la organización para poder implementarlo. En tiempo de zafra habrá menos disponibilidad de personal para contribuir con el proyecto Supuestos del proyecto: Factores que para propósitos de la planeación del proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos. Internos a la organización Ambientales o externos a la organización El material para impartir los cursos ha En Nicaragua las metodologías de sido elaborado con anterioridad gestión de proyectos y en particular los lineamientos del PMI cobrarán mayor popularidad en el sector corporativo incluyendo empresas nacionales y multinacionales La forma de impartir los cursos a distancia en grupos de 5 a 10 participantes no afectará la asimilación del contenido Los directores y la junta ejecutiva tienen 134 135 interés en promover los procesos para la implementación y desarrollo de una metodología de gestión de proyectos sostenible Se contará con el apoyo de los directores y personal responsable de proyectos en las áreas en todos los aspectos que así lo requieran Las áreas de trabajo desarrollarán oportunamente las solicitudes e indicaciones que se les den en relación al desarrollo del proyecto Las jefaturas permitirán la participación de su personal en el proyecto y les permitirán organizarse de manera que puedan cumplir con lo que se les solicite 7.1.4. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo/ Work Breakdown Structure Este proceso consiste en subdividir el trabajo del proyecto en entregables más pequeños para facilitar su manejo. La EDT se define como una descomposición jerárquica del trabajo total que se debe realizar por el equipo del proyecto para crear los entregables requeridos. La EDT representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto. Para crear la EDT se utiliza el `plan de gestión del alcance, el enunciado del alcance del proyecto, la documentación de requisitos, algunos factores ambientales de la empresa tales como estándares específicos de la industria para crear una EDT, y activos de los procesos de la organización que pueden incluir plantillas existentes de la empresa que sirvan como base para elaborar la EDT/WBS. Las herramientas para crearlas incluyen la descomposición de los entregables en paquetes de trabajo y el juicio de expertos ya que provee la experiencia en el trabajo que se desea realizar. (Project Management Institute, 2013) 135 136 136 137 Estructura de Desglose de Trabajo Figura # 15: Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto Fuente: Elaboración Propia 137 138 Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo El diccionario de la estructura de desglose de trabajo es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes de la estructura de desglose de trabajo. (Project Management Institute, 2013) 138 139 Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.1.1 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Acta del Proyecto Documento que autoriza formalmente la ejecución del proyecto y confiere autoridad al Director del Proyecto para asignar recursos para llevar a cabo el mismo. El acta de constitución del proyecto contiene el nombre del proyecto, las áreas de conocimiento, los procesos que se tomaran en cuenta en el proyecto, el objetivo general y los específicos, la justificación del proyecto, la descripción de los entregables del proyecto, supuestos, restricciones, información histórica relevante y los grupos de interés que se involucran en el proyecto. Descripción del trabajo a realizar -Reunión con el patrocinador (actividades). Cómo se va a elaborar -Elaboración del acta el PDT. -Revisión del acta Asignación de responsabilidades: Director del Proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a Del 17-06-2014 al 20-06-2014 elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: El cómo se dará por válido el PDT equipo del proyecto debe recibir una copia del acta firmada por el patrocinador Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto con el patrocinador. Supuestos del PDT (Situaciones que Se tiene información suficiente para se toman como verdaderas o ciertas elaborar el Acta del Proyecto para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Que el acta del proyecto no sea impactar los objetivos de tiempo, aprobada alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos Personal: Patrocinador estimados: Qué recursos necesitan Director de proyectos para elaborar el PDT y cuáles son los costos $801.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: 139 140 subsecuente tiene el PDT Subsecuente: involucrados Identificación de los Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.1.2. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Identificación de los involucrados Identificación de todos los involucrados y registro de los mismos en una matriz en la cual se presenten sus intereses, requerimientos, expectativas, poder e influencia en el proyecto. Primero se deben identificar los interesados claves, luego se entrevistará a estos para identificar a los interesados secundarios. Esta identificación se puede lograr mediante reuniones y por medio de la experiencia de otras personas con la experiencia necesaria para identificar quiénes podrían involucrarse de forma directa o indirecta con el proyecto. Descripción del trabajo a realizar -Realización de reuniones y entrevistas (actividades). Cómo se va a elaborar para identificación de involucrados el PDT. -Elaboración de matriz de involucrados Asignación de responsabilidades: -Equipo del Proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va 23-06-2014 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: La cómo se dará por válido el PDT matriz de los involucrados debe identificar a la totalidad de involucrados del proyecto y debe contener la información completa Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto. El equipo del proyecto tiene conocimiento suficiente para identificar a todos los involucrados dentro y fuera de la empresa Que no se logren identificar a involucrados importantes para el 140 141 alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos proyecto Equipo del proyecto Transporte para traslado en caso de requerir entrevistar involucrados que se encuentren a una distancia considerable Costo: $195.64 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Acta del Proyecto subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Plan de gestión Proyecto Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.2. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. del Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Plan de Gestión del Proyecto Documento que describe el modo en el que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. El plan para la Dirección de este proyecto contendrá los planes de todas las áreas de conocimiento que son gestión de la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, interesados, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y comunicaciones y las líneas de base del alcance, el cronograma y la línea de base de los costos de acuerdo a lo recomendado por el PMI en el PMBOK y GMP en su metodología PRSIM. Descripción del trabajo a realizar Elaborar el plan de gestión del alcance (actividades). Cómo se va a elaborar Recolectar los requisitos el PDT. Elaborar el enunciado del alcance Elaborar el WBS y su diccionario Elaborar el plan de gestión del cronograma Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar las duraciones de las actividades Desarrollar el cronograma 141 142 Elaborar el plan de gestión de costos Estimar los costos Elaborar el presupuesto Elaborar el plan de gestión de la Calidad Elaborar plan de gestión de los recursos humanos Elaborar el plan de gestión de las comunicaciones Elaborar el plan de gestión de riesgos Identificar los riesgos Elaborar el análisis cualitativo de Riesgos Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Elaborar plan de gestión de Adquisiciones Elaborar plan de gestión de los interesados Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT Equipo del proyecto Del 24-06-2014 al 22-07-2014 Requisitos que deben cumplirse: El plan de Dirección del Proyecto debe contener la planificación de las áreas de conocimiento del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, adquisiciones, comunicaciones, riesgos e interesados y su cumplimiento debe ser factible Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto. Supuestos del PDT (Situaciones que El Acta de proyecto ha sido aprobado se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden -Que no sea posible identificar los 142 143 impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y/o costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos Dependencias: Qué precedente y subsecuente tiene el PDT entregables necesarios para elaborar el plan del proyecto Equipo de proyecto Equipo y material de oficina $ 4760 Precedente: Identificación de Involucrados Subsecuente: Reuniones Seguimiento los de Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.3. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Reuniones de Seguimiento Reuniones de coordinación quincenal en las oficinas de la Dirección Administrativa de SER San Antonio para revisar los avances del proyecto, presentar los informes de la quincena y dar seguimiento a los pendientes para avanzar con el proyecto. Descripción del trabajo a realizar -Realizar reuniones de seguimiento del (actividades). Cómo se va a elaborar proyecto el PDT. Asignación de responsabilidades: Director del proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 3-12-2014 al 26-02-2016 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: Las cómo se dará por válido el PDT reuniones no deben extenderse más de 1 hora y media. El Director de proyecto enviará acta de acuerdos a todos los participantes después de la reunión Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto. Supuestos del PDT (Situaciones que Se dará la prioridad adecuada a estas se toman como verdaderas o ciertas reuniones de manera que todos los para el cumplimiento del PDT involucrados necesarios puedan 143 144 Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos participar Que no se tenga espacio físico disponible para hacer las reuniones con todas las áreas Equipo del proyecto Personal de las diferentes áreas involucrado con el proyecto de forma directa Laptop, retroproyector Refrigerios para los participantes Costo: $4622.94 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Plan de gestión del subsecuente tiene el PDT proyecto Subsecuente: Informes del proyecto Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.4. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Informes de Proyecto Documento que informe el estado de avance del proyecto, los acuerdos de las reuniones de seguimiento, las acciones ejecutadas para cumplir con dichos acuerdos y los pendientes del proyecto. Descripción del trabajo a realizar -Elaborar informes de proyecto (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Equipo del Proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 03-12-2015 al 26-02-2016 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: Los cómo se dará por válido el PDT informes de proyecto se realizarán en formato Power Point utilizando las plantillas de la empresa. Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto. Supuestos del PDT (Situaciones que El personal del proyecto registra toda la 144 145 se toman como verdaderas o ciertas información del proyecto para el cumplimiento del PDT adecuadamente de manera que puede emitir informes de seguimiento en cualquier momento. Riesgos: Eventos que pueden Que la información de los informes se impactar los objetivos de tiempo, presente de forma muy compleja que alcance, costos, calidad, del PDT. sea entendida mayormente por el Equipo del Proyecto. Recursos asignados y costos -Equipo del proyecto estimados: Qué recursos necesitan -Laptop para elaborar el PDT y cuáles son los -Documentación física costos Costo: $480 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Reuniones de seguimiento subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Cierre del proyecto Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.1.5. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Cierre de Proyecto El cierre del proyecto consiste en cerrar todas las actividades incluidas en los diferentes grupos de procesos para completar de manera formal el proyecto o una de sus fases. El cierre se realiza mediante un documento que indica la terminación del proyecto o una fase del mismo y la transferencia de los entregables del proyecto al área solicitante o a quiénes tomarán responsabilidad por dichos entregables. Descripción del trabajo a realizar -Elaborar Informe de performance del (actividades). Cómo se va a elaborar proyecto el PDT. -Elaborar informe de lecciones aprendidas del proyecto -Elaborar informe de métricas del proyecto -Realizar acta de aceptación del proyecto y sus entregables Asignación de responsabilidades: Equipo del proyecto 145 146 Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 10-03-2016 al 15-03-2016 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: Cada cómo se dará por válido el PDT uno de los entregables debe ser documentado de forma precisa y clara Forma en la que se aceptará: reunión del equipo del proyecto. Supuestos del PDT (Situaciones que Se han completado satisfactoriamente se toman como verdaderas o ciertas los entregables del proyecto para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Retraso en alguna de las actividades de impactar los objetivos de tiempo, la ruta crítica del proyecto alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos Equipo de proyecto estimados: Qué recursos necesitan Documentación para elaborar el PDT y cuáles son los costos Costo: $557.64 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Informes del Proyecto subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.2.1. Evaluación de Madurez Organizacional PPP (OPM3) Descripción del paquete de trabajo: Un asesor certificado OPM3 de GPM Qué contiene, en qué consiste, cómo aplicará la evaluación OPM3 para medir es etc. el grado de habilidad de la organización para cumplir con los objetivos del proyecto usando las mejores prácticas para manejo de proyectos, programas y portfolios. El asesor utilizará un set de herramientas y métodos del ProductSuite de OPM3 disponible únicamente para personal certificado. Descripción del trabajo a realizar -Preparación para la encuesta (actividades). Cómo se va a elaborar -Aplicar las evaluaciones el PDT. -Tabular y calcular los resultados 146 147 -Realizar el análisis y emitir el diagnóstico y recomendaciones -Planificar mejoras basadas en diagnóstico -Implementar mejoras (Para la segunda evaluación se repite el proceso). Asignación de responsabilidades: Representante de GPM Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 01-06-2015 al 12-06-2015 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: El cómo se dará por válido el PDT patrocinador debe recibir un Informe que contenga el desarrollo de la evaluación y el diagnóstico realizado. Además el informe debe contener el plan de mejoras a implementar. Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto con el patrocinador y el representante de GPM. Supuestos del PDT (Situaciones que El Representante de GPM tiene se toman como verdaderas o ciertas certificación OPM3 y puede aplicar la para el cumplimiento del PDT evaluación Riesgos: Eventos que pueden No se cuenta con presupuesto impactar los objetivos de tiempo, suficiente para aplicar la evaluación. alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos Representante de GPM con estimados: Qué recursos necesitan certificación OPM3 para elaborar el PDT y cuáles son los Documentos para la evaluación costos Costo: $14,000 por evaluación Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Evaluación de Madurez PSM3 Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.2.2. Evaluación de Madurez Organizacional PSM3 Descripción del paquete de trabajo: El representante de GPM aplicará la 147 148 Qué contiene, en qué consiste, cómo evaluación PSM3, la cual evalúa tanto es etc. la aplicación de mejores prácticas en términos de gestión de programas, proyectos y portafolios sino también la aplicación de los 5 aspectos de sostenibilidad que componen el standard de sostenibilidad P5 que son: ambiental, social, financiero, de gobernabilidad y técnico (En inglés planet, people, profit, process, product). Descripción del trabajo a realizar Preparación para la encuesta (actividades). Cómo se va a elaborar -Aplicar las evaluaciones el PDT. -Tabular y calcular los resultados -Realizar el análisis y emitir el diagnóstico y recomendaciones -Planificar mejoras basadas en diagnóstico -Implementar mejoras (Se repite el proceso para realizar la evaluación 2) Asignación de responsabilidades: Representante de GPM Quiénes son responsables de la Asesor GPM elaboración Fechas programadas: Cuándo se va 15-06-2015 al 30-06-2015 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: El cómo se dará por válido el PDT patrocinador debe recibir un Informe que contenga el desarrollo de la evaluación y el diagnóstico sobre la competencia de la empresa para gestionar productos de forma sostenible. Además el informe debe contener el plan de mejoras a implementar. Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto con el patrocinador y el representante de GPM. Supuestos del PDT (Situaciones que El modelo de evaluación PSM3 está se toman como verdaderas o ciertas diseñado de forma tal que arroja para el cumplimiento del PDT resultados objetivos y confiables Riesgos: Eventos que pueden Que no se conteste objetivamente la impactar los objetivos de tiempo, Evaluación PSM3 por lo cual los 148 149 alcance, costos, calidad, del PDT. resultados pueden reflejar mayor sostenibilidad de la existente Recursos asignados y costos Un representante de GPM estimados: Qué recursos necesitan Un asesor de GPM para elaborar el PDT y cuáles son los Documentos para aplicar la evaluación costos Costo: $24,000 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Evaluación OPM3 subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.3 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Acuerdo legal Firma de acuerdo legal entre la empresa SER San Antonio y la organización Green Project Management (GPM) para autorizar el uso del material didáctico de GPM y especificar los alcances y términos de la Asesoría para el proyecto. El material didáctico debe estar disponible en español. Descripción del trabajo a realizar (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT -Elaboración del acuerdo -Revisión y firma del acuerdo Director del Proyecto Del 03-11-2014 al 12-12-2014 Requisitos que deben cumplirse: El acuerdo legal será realizado en español y deberá incluir todas las cláusulas necesarias para proteger la información de la empresa al trabajar con GPM. Además deberá incluir penalizaciones 149 150 al proveedor incumplimiento. en caso de Forma en la que se aceptará: Reunión del equipo del proyecto con los representantes legales de SER San Antonio y GPM. Supuestos del PDT (Situaciones que Existe voluntad de ambas partes de se toman como verdaderas o ciertas firmar el acuerdo para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Que exista alguna cláusula en el impactar los objetivos de tiempo, acuerdo que alguna de las dos partes alcance, costos, calidad, del PDT. no esté dispuesto a cumplir Recursos asignados y costos Responsable legal SER San Antonio estimados: Qué recursos necesitan Responsable legal GPM para elaborar el PDT y cuáles son los Representante GPM costos Director del proyecto $7820.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.4.1 Capacitación: Importancia de la Gestión de Proyectos Descripción del paquete de trabajo: Capacitación de 5 horas a grupo de la Qué contiene, en qué consiste, cómo empresa que incluya miembros de la es etc. dirección ejecutiva, directores, y gerentes y funcionarios claves que se involucren en la gestión de proyectos para concientizar sobre la Importancia de manejar proyectos adecuadamente y utilizar una metodología de gestión de proyectos. Se deberá abordar la situación actual de la empresa tomando como referencia los resultados de la primera evaluación de Madurez utilizando el método PMMM y también se deben presentar tanto los problemas de no utilizar una metodología para 150 151 gestionar proyectos como los beneficios que se obtendrán al utilizar una metodología además de herramientas y técnicas para gestionar proyectos en toda la organización. La capacitación se realizará por medio de videoconferencia mediante Webex y comunicación telefónica. Descripción del trabajo a realizar (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. -Capacitación de 5 horas 1 Grupo máximo de 15 personas Director del Proyecto Representante GPM Del 03-11-2014 al 04-11-2014 Requisitos que deben cumplirse: La capacitación debe ser impartida totalmente por el representante de GPM quien se hará cargo de distribuir el material ilustrativo necesario a los participantes. -Al final el capacitador deberá evaluar individualmente el nivel de conocimiento adquirido. Forma en la que se aceptará: Se hará una reunión entre el capacitador representante de GPM y el equipo de proyecto en la cual el capacitador presentará al equipo de proyecto las listas de asistencia a la reunión y los resultados de las evaluaciones individuales. Se cuentan con los medios para adquirir una licencia de Webex. Se tiene una conexión a internet que soporta la comunicación clara para recibir la capacitación. Problemas para acceder a internet en el tiempo estipulado para la capacitación. 151 152 Que la capacitación a distancia dificulte la comprensión de temas para todo el grupo. Recursos asignados y costos Representante de GPM (Capacitador) estimados: Qué recursos necesitan Una laptop para elaborar el PDT y cuáles son los Un teléfono con speaker costos Conexión a internet Licencia Webex Refrigerios Costo:$ 3550.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: PMBOK Curso entrenamiento Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.4.2 Capacitación: Curso Entrenamiento PMBOK Descripción del paquete de trabajo: Se realizará una capacitación teórico Qué contiene, en qué consiste, cómo práctica de 30 horas impartida por es etc. GPM, dirigida a las personas que se encargan directamente de gestionar proyectos en la dirección administrativa de la empresa. La capacitación se realizará en dos grupos de máximo de 10 personas cada uno. Los temas a cubrir en esta capacitación son: -Qué es la gestión de proyectos -Relación entre gestión de proyectos, Programas y portafolios de la organización -Relación entre gestión de proyectos, Gestión de operaciones y estrategia organizacional. 152 153 Valor de Negocios Rol del Gestor de Proyectos PMBOK La capacitación se realizará por medio de videoconferencia mediante Webex y comunicación telefónica Descripción del trabajo a realizar (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT -Capacitación de 30 horas grupo A y B Director de Proyecto Responsable GPM Del 05-11-2014 a 18-11-2014 Requisitos que deben cumplirse: La capacitación debe ser impartida totalmente por el representante de GPM quien se hará cargo de distribuir el material ilustrativo necesario a los participantes. -Al final el capacitador deberá evaluar individualmente el nivel de conocimiento adquirido. Forma en la que se aceptará: Se hará una reunión entre el capacitador representante de GPM y el equipo de proyecto en la cual el capacitador presentará al equipo de proyecto las listas de asistencia a la reunión y los resultados de las evaluaciones individuales. Supuestos del PDT (Situaciones que Se cuentan con los medios para se toman como verdaderas o ciertas adquirir una licencia de Webex. para el cumplimiento del PDT Se tiene una conexión a internet que soporta la comunicación clara para recibir la capacitación. Riesgos: Eventos que pueden Problemas para acceder a internet en el impactar los objetivos de tiempo, tiempo estipulado para la capacitación. 153 154 alcance, costos, calidad, del PDT. Que la capacitación a distancia dificulte la comprensión de temas para todo el grupo. Recursos asignados y costos Representante de GPM (Capacitador) estimados: Qué recursos necesitan Una laptop para elaborar el PDT y cuáles son los Un teléfono con speaker costos Conexión a internet Licencia Webex Refrigerios Costo:$ 9400 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Capacitación Importancia subsecuente tiene el PDT de la Gestión de Proyectos Subsecuente: Curso de Entrenamiento GPM Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.4.3 Capacitación: Curso de Entrenamiento GPM Descripción del paquete de trabajo: Curso de entrenamiento teóricoQué contiene, en qué consiste, cómo práctico 30 horas impartido por un es etc. representante de GPM para dos grupos de un máximo de 10 personas sobre la metodología PRISM. Los participantes serán los mismos que reciban el curso de Entrenamiento del PMBOK La capacitación se realizará por medio de videoconferencia mediante Webex y comunicación telefónica Descripción del trabajo a realizar Capacitación de 30 horas grupo A y B (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Director de Proyecto Quiénes son responsables de la Responsable GPM elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 19-11-2014 al 02-12-2014 a elaborar el PDT 154 155 Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: La cómo se dará por válido el PDT capacitación debe ser impartida totalmente por el representante de GPM quien se hará cargo de distribuir el material ilustrativo necesario a los participantes. -Al final el capacitador deberá evaluar individualmente el nivel de conocimiento adquirido. Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Forma en la que se aceptará: Se hará una reunión entre el capacitador representante de GPM y el equipo de proyecto en la cual el capacitador presentará al equipo de proyecto las listas de asistencia a la reunión y los resultados de las evaluaciones individuales. Se cuentan con los medios para adquirir una licencia de Webex. Se tiene una conexión a internet que soporta la comunicación clara para recibir la capacitación. Problemas para acceder a internet en el tiempo estipulado para la capacitación. Que la capacitación a distancia dificulte la comprensión de temas para todo el grupo. Recursos asignados y costos Representante de GPM (Capacitador) estimados: Qué recursos necesitan Una laptop para elaborar el PDT y cuáles son los Un teléfono con speaker costos Conexión a internet Licencia Webex Refrigerios Costo:$ 9000 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Curso subsecuente tiene el PDT PMBOK Subsecuente: 155 Entrenamiento 156 Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.5.1 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Implementación Mejoras 1 Se realizará revisión e implementación de las mejoras recomendadas como resultado de la evaluación PMMM aplicada al inicio del proyecto. Para esto el equipo de proyecto se reunirá en conjunto con los gerentes de áreas y el patrocinador para revisar los puntos de mejora señalados como resultados de la encuesta y se implementarán las mismas. Descripción del trabajo a realizar -Reunión con el equipo del proyecto (actividades). Cómo se va a elaborar para revisar oportunidades de mejora el PDT. planificadas -Implementación de mejoras Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT Equipo del proyecto Del 03-11-2014 al 10-07-2015 Requisitos que deben cumplirse: Sólo se realizarán las mejoras recomendadas en el libro Strategic Planning for Project Management de Harold Kerzner para cada uno de los niveles evaluados. Por tanto no se aceptarán mejoras adicionales. Se realizarán las mejoras necesarias para alcanzar el cumplimiento del Nivel 3: metodología del modelo PMMM. Forma en la que se aceptará: El equipo de proyecto se reunirá con el sponsor y los gerentes de área para informales una vez que las mejoras hayan sido implementadas. Supuestos del PDT (Situaciones que Se ha realizado evaluación del nivel de se toman como verdaderas o ciertas madurez organizacional en gestión de para el cumplimiento del PDT proyectos utilizando el modelo PMMM Riesgos: Eventos que pueden Falta de cooperación de las áreas 156 157 impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos involucradas para implementar mejoras en tiempo y forma. Representante de GPM (Capacitador) Equipo de proyecto Costo:$ 0 (Los costos de las mejoras se han tomado en otros paquetes de trabajo cuenta para planificar la implementación de la metodología PRISM. Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: mejoras 2 Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.5.2 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Implementación de Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Implementación Mejoras 2 Se realizará revisión e implementación de las mejoras recomendadas como resultado de la evaluación OPM3. Para esto el equipo de proyecto se reunirá en conjunto con los gerentes de áreas y el Patrocinador para revisar los puntos de mejora señalados como resultados de la encuesta y se implementarán las mismas. Descripción del trabajo a realizar -Reunión con el equipo del proyecto (actividades). Cómo se va a elaborar para revisar oportunidades de mejora el PDT. planificadas -Implementación de mejoras Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT Equipo del proyecto Del 15-06-2015 al 19-02-2016 Requisitos que deben cumplirse: El representante de GPM se reunirá con el Equipo de proyecto para abordar las mejoras recomendadas para implementar correctamente la 157 158 Metodología PRISM y las mejoras que se deben aplicar según el modelo OPM3 dependiendo de los resultados obtenidos. No se aceptarán mejoras adicionales planificadas por el equipo del proyecto. El representante de GPM debe monitorear la implementación de las mejoras en todo momento. Forma en la que se aceptará: El equipo de proyecto se reunirá con el sponsor y los gerentes de área para informales una vez que las mejoras hayan sido implementadas. Supuestos del PDT (Situaciones que Se ha realizado evaluación del nivel de se toman como verdaderas o ciertas madurez organizacional en gestión de para el cumplimiento del PDT proyectos utilizando el modelo OPM3. Se ha implementado la documentación y procedimientos para uso de la metodología PRISM en la gestión de proyectos de la empresa. Falta de cooperación de las áreas involucradas para implementar mejoras en tiempo y forma. Representante de GPM (Capacitador) Equipo de Proyecto Costo:$ 920 Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT mejoras I Subsecuente: mejoras 3 158 Implementación Implementación de de 159 Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.5.3. Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Implementación Mejoras 3 Se realizará revisión e implementación de las mejoras recomendadas como resultado de la evaluación PSM3 aplicada por un Representante y un Asesor de GPM. El Representante de GPM y el equipo de proyecto se reunirán en conjunto con los gerentes de áreas y el Patrocinador para revisar los puntos de mejora señalados como resultados de la encuesta y se implementarán las mismas. Descripción del trabajo a realizar -Reunión con el equipo del proyecto (actividades). Cómo se va a elaborar para revisar oportunidades de mejora el PDT. planificadas -Implementación de Mejoras Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT Equipo del Proyecto Del 01-07-2015 al 08-03-2016 Requisitos que deben cumplirse: Sólo se realizarán las mejoras recomendadas como parte del Diagnóstico PSM3 Forma en la que se aceptará: El equipo de proyecto se reunirá con el Sponsor y los Gerentes de área para informales una vez que las mejoras hayan sido implementadas. Supuestos del PDT (Situaciones que Se ha realizado evaluación de se toman como verdaderas o ciertas sostenibilidad PSM3 para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Falta de cooperación de las áreas impactar los objetivos de tiempo, involucradas para implementar mejoras alcance, costos, calidad, del PDT. en tiempo y forma. Recursos asignados y costos Representante de GPM (Capacitador) estimados: Qué recursos necesitan Equipo de Proyecto para elaborar el PDT y cuáles son los Costo:$ 920 costos Dependencias: Qué precedente y Precedente: Implementación de subsecuente tiene el PDT Mejoras 2 159 160 Subsecuente: Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.6.1 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Documentación de Procedimientos La documentación de procedimientos se refiere a la elaboración de todos los formatos y documentos que deberán ser utilizados para gestionar proyectos utilizando la Metodología PRISM. GPM otorgará asesoría para la elaboración de los mismos. Descripción del trabajo a realizar -Elaboración de formatos para Gestión (actividades). Cómo se va a elaborar de proyectos aplicando la Metodología el PDT. PRISM Asignación de responsabilidades: Equipo del proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va 03-12-2015 al 24-02-2016 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: Los cómo se dará por válido el PDT formatos deben ser debidamente enumerados y cumplir con los lineamientos de la norma ISO9001:2008 Gestión a la calidad de los procesos, en la cual la empresa se encuentra certificada. La presentación de los formatos debe cumplir con los colores, tipo y tamaño de fuente y logo que son parte de la imagen empresarial. Forma en la que se aceptará: Los formatos serán entregados en reunión por el equipo de proyecto al Responsable de Sistemas de Gestión y Responsable de Diseño y Publicaciones de Recursos Humanos, los cuales firmarán un acta para dar su 160 161 visto bueno sobre los mismos. Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos Se tiene material de referencia completo para poder elaborar los formatos correspondientes. Que los formatos elaborados no sean de fácil uso Computadora Conexión a internet Material de referencia GPM Director de Proyecto Costo: $ 1360.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: documentación Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.6.2 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. Distribución de Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Distribución de Documentación Creación de repositorio en la intranet de la empresa en la cual se compartirán todos los formatos para gestionar los proyectos utilizando la metodología PRISM.- Los formatos deben estar clasificados según el grupo de proceso al que pertenecen: Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre. Además deberá incluirse una pequeña descripción al lado de cada formato para facilitar su ubicación y garantizar su uso apropiado. Se gestionarán los accesos necesarios al repositorio para las personas que tengan responsabilidad de ejecutar proyectos en la dirección administrativa. Descripción del trabajo a realizar -Creación de repositorio en la intranet (actividades). Cómo se va a elaborar -Carga de documentos para gestionar 161 162 el PDT. proyectos utilizando la metodología PRISM en el repositorio -Gestión de accesos para los usuarios responsables de gestionar proyectos Asignación de responsabilidades: Gerente de informática Quiénes son responsables de la Director de Proyecto elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 25-02-2014 al 24-04-2015 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: El cómo se dará por válido el PDT repositorio debe presentar la información de forma organizada y debe ser fácil de entender y manipular Forma en la que se aceptará: Reunión en la que informática entrega el repositorio al equipo del proyecto Supuestos del PDT (Situaciones que Se cuenta con los recursos humanos y se toman como verdaderas o ciertas técnicos para elaborar el repositorio para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Fallas técnicas que dificulten el uso del impactar los objetivos de tiempo, repositorio alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos Desarrollador de informática estimados: Qué recursos necesitan Director del proyecto para elaborar el PDT y cuáles son los Computadora costos Servidor de almacenamiento Costo: $ 482.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Documentación subsecuente tiene el PDT Procedimientos Subsecuente: Código del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS 1.7.1.1 Descripción del paquete de trabajo: Qué contiene, en qué consiste, cómo es etc. de Nombre del Paquete de Trabajo (PDT) según el WBS Certificación GPM-b Grupo 1 y 2 Esta certificación demuestra el compromiso y conocimiento del profesional en Gestión de Proyectos para actuar como agente de cambio para promover la sostenibilidad en el 162 163 ciclo de vida del proyecto así como considerar los impactos ambientales de los proyectos que ejecute. Para aplicar a la certificación las personas que hayan recibido las capacitaciones sobre PMBOK y GPM o que cuenten con una certificación PMP, postulantes deberán demostrar su elegibilidad ante GPM. Los postulantes deberán contar con 2000 horas de experiencia en el manejo de proyectos. Así mismo deberán haber leído previamente la Guía de Sostenibilidad y Gestión de proyectos de GPM. Los postulantes que demuestren ser elegibles realizarán un examen de 150 preguntas de elección múltiple impartido en la empresa por el Representante de GPM. Aquellas personas que cuenten con una certificación PMP otorgada por el PMI, deberán pasar un examen de 50 preguntas de elección múltiple. Descripción del trabajo a realizar -Aplicación de los participantes al (actividades). Cómo se va a elaborar examen el PDT. -Entrega de resultados sobre las personas elegibles para postular al examen para certificación GPM-b -Realizar sesión de repaso y explicación del examen -Realizar el examen a los postulantes -Entrega de certificaciones a los postulantes que aprueben el examen Asignación de responsabilidades: Representante de GPM Quiénes son responsables de la Director de Proyecto elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 03-12-2014 al 31-12-2014 a elaborar el PDT 163 164 Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: cómo se dará por válido el PDT Se tendrán dos fechas para realizar el examen de manera que al menos un 80% de los postulantes aprueben la examinación. Forma en la que se aceptará: Se realizará reunión en la cual el Representante de GPM entregará copia de certificados de aprobación del examen al Director del Proyecto. Se han impartido previamente los cursos de entrenamiento sobre PMBOK y GPM Que ninguno de los postulantes cumplan con los requisitos para la certificación. Fotocopia de Documentos Representante GPM Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos Costo: $2460 (Considerando personas para la certificación) Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Aplicación Centro Excelencia Nivel I 10 de Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.7.2.1 Aplicación a Certificación Centro de Excelencia Nivel I Descripción del paquete de trabajo: Firma del Acta de Compromiso como Qué contiene, en qué consiste, cómo Centro de Excelencia que aplica para es etc. un período de dos años. Con este formato la empresa se compromete a certificar a un 75% de su personal responsable de gestión de proyectos. Además la empresa se responsabiliza a aplicar la Metodología PRISM que incluye el Estándar P5 para la Gestión de los Proyectos. 164 165 Descripción del trabajo a realizar (actividades). Cómo se va a elaborar el PDT. Asignación de responsabilidades: Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y cómo se dará por válido el PDT -Firmar el Acta de Compromiso como Centro de Excelencia Director de Proyecto Del 03-11-2014 al 04-11-2014 Requisitos que deben cumplirse: El acta debe ser firmada por un Representante Legal de la Empresa Forma en la que se aceptará: Reunión entre el Representante de GPM, el patrocinador y el equipo del proyecto. La empresa está en disponibilidad de asumir el compromiso que requiere el ser Centro de Excelencia Nivel I Tener recortes presupuestarios que no permitan cumplir con el compromiso asumido Representante Legal SER San Antonio Representante GPM $ 2450.00 Supuestos del PDT (Situaciones que se toman como verdaderas o ciertas para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden impactar los objetivos de tiempo, alcance, costos, calidad, del PDT. Recursos asignados y costos estimados: Qué recursos necesitan para elaborar el PDT y cuáles son los costos Dependencias: Qué precedente y Precedente: subsecuente tiene el PDT Subsecuente: Aplicación premio Centro Excelencia Nivel II Código del Paquete de Trabajo (PDT) Nombre del Paquete de Trabajo según el WBS (PDT) según el WBS 1.7.2.2 Aplicación a Certificación Centro de Excelencia Nivel II Descripción del paquete de trabajo: La empresa aplica a Certificación como Qué contiene, en qué consiste, cómo Centro de Excelencia Nivel II. es etc. Para poder clasificar la empresa debe obtener un resultado satisfactorio en la evaluación de sostenibilidad PSM3. Descripción del trabajo a realizar (actividades). Cómo se va a elaborar -Aplicación a Certificación Centro de el PDT. Excelencia Nivel II. 165 166 Asignación de responsabilidades: Director de Proyecto Quiénes son responsables de la elaboración Fechas programadas: Cuándo se va Del 09-03-2016 al 15-03-2016 a elaborar el PDT Criterios de Aceptación: Quién y Requisitos que deben cumplirse: cómo se dará por válido el PDT La certificación debe hacerse constar mediante un diploma otorgado a la empresa firmado por GPM. GPM debe estar dispuesto a presentar la certificación de forma pública según lo solicite la empresa. Forma en la que se aceptará: Reunión entre el Representante de GPM, el patrocinador y el equipo del proyecto. Supuestos del PDT (Situaciones que La empresa ha obtenido certificado se toman como verdaderas o ciertas como Centro de Excelencia Nivel I para el cumplimiento del PDT Riesgos: Eventos que pueden Se corre el riesgo de no aprobar impactar los objetivos de tiempo, satisfactoriamente la evaluación PSM3 alcance, costos, calidad, del PDT. para obtener la certificación Recursos asignados y costos Asesor de GPM estimados: Qué recursos necesitan Representante de GPM para elaborar el PDT y cuáles son los Director de Proyecto costos Material de evaluaciones Costo: $50.00 Dependencias: Qué precedente y Precedente: Aplicación a Certificación subsecuente tiene el PDT Centro de Excelencia Nivel I Subsecuente: 166 7.2. Planificación del área de Conocimiento de Gestión del Tiempo del Proyecto 167 La gestión del tiempo incluye los procesos necesarios para gestionar la terminación de un proyecto dentro del plazo determinado. (Project Management Institute, 2013). A continuación se desarrollan los procesos que se incluyen en el plan de gestión del tiempo: 7.2.1. Planificar la gestión del cronograma Este proceso consiste en establecer las políticas, procedimientos y documentación necesarios para planificar, desarrollar y ejecutar el cronograma del proyecto. Este plan también define la forma en la que se informará los eventos que afecten el cronograma y la forma en la que se evaluará esto. (Project Management Institute, 2013). Plan de gestión del Cronograma Proceso de definición de actividades: Descripción detallada del proceso para definir las actividades a partir del Enunciado del Alcance, EDT y diccionario de la EDT. Definición de quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. A partir de la aprobación del enunciado del alcance, el EDT y diccionario de la EDT, se procederá a realizar la identificación y secuenciamiento de actividades Identificación y secuencia miento de las actividades -Se utilizará como base cada elemento de la EDT y su diccionario para definir de manera secuencial las actividades que se derivan utilizando el método de la descomposición. Se incluirán atributos de las actividades como código, alcance de trabajo, zona geográfica, responsable y tipo de actividad. -Para realizar la descomposición se deberá con todos los miembros del equipo del proyecto. -Si en algún caso se desconoce el alcance completo de un paquete de trabajo, se utilizará la planificación gradual, con lo cual el trabajo a corto plazo se planifica a detalle y el trabajo futuro o del que no se cuenta mucha información se planifica a un alto nivel. (Project Management Institute, 2013) -Se elaborará una lista de hitos o puntos significativos dentro del proyecto cuya duración es de 0. -A las diferentes actividades se les colocará su actividad predecesora para mostrar la secuencia de las mismas. Esto se presentará en el cuadro 167 168 Identificación y Secuenciamiento de Actividades. Proceso de Secuenciamiento de Actividades: Descripción detallada del proceso para secuenciar las actividades, descripción del qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué -Se utilizarán como base los siguientes documentos: El plan de gestión del cronograma, la lista de actividades, los atributos de la actividad, la lista de hitos, el enunciado del alcance del proyecto, los factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización tales como archivos del proyecto, políticas relacionadas con la planificación y plantillas. -El director del proyecto en conjunto con el equipo del proyecto elaborará el diagrama de red del proyecto que representará gráficamente las dependencias entre las diferentes actividades. -Se graficarán por separado las actividades de cada fase de la red del proyecto utilizando el método de diagramación por precedencia (PDM), con el cual se presentarán las relaciones lógicas entre las actividades ya sea final a inicio (FS), final a final (FF), inicio a inicio (SS), inicio a final (SF). De la misma manera se definirán los adelantos o retrasos de ser necesarios. -Para representar el diagrama de red de todo el proyecto se utilizará el formato Red del Proyecto. Proceso de Estimación de Recursos de las Actividades: Descripción detallada del proceso para estimar los recursos de las actividades, se describe el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué -Se realiza en base información que se puede encontrar en el Plan de Gestión del Cronograma, la lista de actividades y sus atributos, el calendario de recursos que identifique turnos y días de trabajo de cada recurso específico, el registro de riesgos del proyecto, el costo de los recursos, los factores ambientales de la empresa tales como la localización de recursos y los activos de los procesos de la organización como políticas o procedimientos relativos a recursos humanos. -El equipo del proyecto analizará y estimará la necesidad de recursos por cada actividad. -En este caso se pueden clasificar los recursos en tres tipos: personas, materiales y consumibles y máquinas o no consumibles. Esta estimación por cada actividad se realizará siguiendo la lógica de entregables de la EDT. -En caso que no se pueda estimar una actividad con un grado suficiente de confianza, se utilizará la estimación ascendente en la cual el trabajo que lleva una actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. Luego se suman los componentes para obtener la estimación total de una actividad. -Se utilizará el formato Estimación de Recursos y Duraciones. -Se deberá presentar una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo o Estructura de Desglose de Recursos (EDT). 168 169 Proceso de Estimación de Duración de las actividades: Descripción de proceso para estimar la duración de las actividades. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. -Para estimar la duración de las actividades se utilizarán el plan de gestión del cronograma (si ya está creado), la lista de actividades, los atributos de las actividades, los recursos requeridos para la actividad, los calendarios de recursos, el enunciado del alcance del proyecto, registro de riesgo ( si está creado) la estructura de desglose de recursos y factores ambientales de la empresa, como bases de datos de duración y activos de los procesos de la organización como calendarios del proyecto y lecciones aprendidas. -La estimación la realizará el equipo del proyecto, quienes utilizarán el método de estimación análoga, utilizando datos históricos de un proyecto similar en la industria. -Si se trata de recursos personales se estimará el tiempo que toma realizar la actividad. -Si se trata de recursos materiales, máquinas o no consumibles se estimará la cantidad de recursos necesarios para una determinada actividad. -Esta información se detallará en el formato Estimación de Recursos y Duraciones. Proceso de Desarrollo del Cronograma: Descripción detallada del proceso para desarrollar el cronograma. Definición del qué, quién, dónde, cuándo y con qué -Se utilizan como base los siguientes documentos: plan de gestión del cronograma, lista de actividades, atributos de la actividad, diagramas de red del cronograma del proyecto, recursos requeridos para la actividad, calendario de recursos, estimaciones de duración de la actividad, enunciado del alcance del proyecto, registro de riesgos ( si se tiene), asignaciones de personal (si se tienen listas), estructura de desglose de recursos, factores ambientales de la empresa como el programa que se utilizará para desarrollar el modelo de programación y activos de los procesos de la organización como metodología de programación y calendarios del proyecto. -El director del proyecto utilizará la herramienta MS Project 2007 para generar el cronograma del proyecto utilizando del siguiente procedimiento: -Se especifican las tareas e hitos del cronograma en la secuencia en la que deban ejecutarse. -Para mantener la estructura de la EDT se aplican sangrías que establecen los sistemas de jerarquía correctamente. -Se especifica la duración de las tareas -Se crean dependencias entre las tareas indicando que el comienzo de una tarea depende de la finalización de otra 169 170 -Una vez definidas las tareas, es posible identificar la ruta crítica del proyecto que es el conjunto de tareas que deben completarse según la programación para que el proyecto finalice a tiempo. -Se asignan los recursos de las actividades del proyecto Proceso de Control del Cronograma: Descripción detallada del proceso para controlar el cronograma, así como su enlace con el control integrado de cambios, definición de qué, quién, cómo cuándo, dónde y con qué 7.2.2. Definir las Actividades Este proceso consiste en identificar y documentar las acciones que se requieren para generar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo definidos en la estructura de desglose de trabajo se desglosan en actividades que forman una base para la estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. Para definir las actividades se utilizan como base: El plan de gestión del cronograma, el enunciado del alcance, la estructura de desglose de trabajo y su diccionario, factores ambientales de la empresa tales como la cultura de la organización y activos de los procesos de la organización como lecciones aprendidas o plantillas que contengan actividades estándar que deban practicarse en la empresa. Las herramientas que se utilizan para definir las actividades incluyen la descomposición y la planificación gradual por medio de la cual, el trabajo a realizar en el corto tiempo se planifica a detalle y el que se realizará a largo plazo se planifica a un nivel más general hasta que se dispone de información más detallada. (Project Management Institute, 2013). Ver cuadro # 9: definición y secuenciamiento de las actividades del proyecto. 170 171 7.2.3. Secuenciar las Actividades Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y secuenciar las relaciones entre las actividades del proyecto. Para secuenciar las actividades se utilizan documentos tales como: el plan de gestión del cronograma, la lista de actividades, los atributos de las actividades, la lista de hitos, el enunciado del alcance del proyecto, factores ambientales de la empresa como la herramienta de planificación a utilizar y activos de los procesos de la organización como plantillas, procedimientos y guías de la organización para secuenciar actividades. (Project Management Institute, 2013). Ver cuadro #9 171 172 Cuadro 10: Definición y Secuenciamiento de Actividades del Proyecto Paquete de Trabajo Código WBS 1.1.1.1 1.1.1.2 Nombre Acta del Proyecto Identifica ción de los involucra dos Actividad del Paquete de Trabajo Código Nombre 1.1.1.1.A 01 Reunión con el Patrocinad or 1.1.1.1.A 02 Elaboració n del acta 1.1.1.1.A 03 Revisión y Aprobació n del Acta 1.1.1.2.A 01 1.1.1.2.A 02 1.1.2 Plan de Gestión 1.1.2.A0 1 Realizació n de reuniones y entrevistas para identificaci ón de los involucrad os Elaboració n de matriz de los involucrad os Elaborar el Plan de Alcance del Trabajo de la Actividad Abordar a grandes rasgos el proyecto y los alcances del mismo Elaboración del acta del proyecto para aprobación del patrocinado r Revisión del Acta y aprobación formal del proyecto por el patrocinado r Act. Predeces ora Tipo de Relación Adelanto o Atraso Persona Responsabl e Zona Geográfica Tipo de Actividad (Orientada a tiempo, Orientada a Recursos) Director del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a tiempo 1.1.1.1.A0 1 Patrocinador del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.1.1.A0 2 Patrocinador del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a tiempo Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio y Chichigalpa Orientada a recursos Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Identificar a todos los involucrado s del proyecto Registrar a todos los involucrado s de forma ordenada 1.1.1.2.A0 1 Planificar cómo se 172 173 del Proyecto Gestión del Alcance 1.1.2.A0 2 Recolectar los requisitos 1.1.2.A0 3 Elaborar el enunciado del alcance 1.1.2.A0 4 Elaborar el WBS y su diccionario 1.1.2.A0 5 Elaborar el plan de gestión del cronogram a 1.1.2.A0 6 Definir las actividade s 1.1.2.A0 7 Secuencia r las actividade s 1.1.2.A0 8 Estimar los recursos gestionará el alcance en el proyecto Recolectar requisitos de los interesados del proyecto Delimitar el alcance del proyecto Descompon er el 100% del trabajo de proyectos en paquetes de trabajo para facilitar su seguimiento y control Planificar cómo se gestionará el cronograma del proyecto Definir las actividades que se llevarán a cabo para completar cada uno de los paquetes de trabajo del proyecto Establecer el orden en el que se ejecutan las actividades del proyecto Estimar qué recursos se necesitan 1.1.2.A01 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A02 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A03 Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A04 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A05 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A06 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A07 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 173 174 de las actividade s 1.1.2.A0 9 1.1.2.A1 0 Estimar las duraciones de las actividade s Desarrollar el Cronogra ma 1.1.2.A1 1 Elaborar el Plan de Gestión de Costos 1.1.2.A1 2 Estimar los costos 1.1.2.A1 3 Elaborar el presupues to 1.1.2.A1 4 Elaborar el Plan de gestión de la calidad 1.1.2.A1 5 Elaborar Plan de Gestión de los recursos humanos para completar cada actividad Calcular el tiempo que toma cada actividad Elaborar el modelo de cronograma del proyecto Elaborar un plan para conocer con detalle cómo se gestionarán los costos del proyecto Calcular los costos de las actividades del proyecto Integrar los costos para calcular el presupuesto del proyecto Elaborar plan de gestión de la calidad para satisfacer las demandas de todos los involucrado s Elaborar plan de gestión para manejar a los recursos humanos disponibles 1.1.2.A08 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A09 Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A10 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A11 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A12 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A13 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A14 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 174 175 1.1.2.A1 6 Elaborar el plan de gestión de las comunicac iones 1.1.2.A1 7 Elaborar el plan de gestión de riesgos 1.1.2.A1 8 Identificar los riesgos 1.1.2.A1 9 Elaborar el análisis cualitativo de riesgos 1.1.2.A2 0 Realizar el análisis cuantitativ o de riesgos 1.1.2.A2 1 Planificar la respuesta a los riesgos 1.1.2.A2 2 Elaborar plan de gestión de adquisicio para el proyecto. Planificar cómo se manejaran las comunicaci ones del proyecto Planificar cómo manejar los riesgos del proyecto Identificar posibles riesgos que podrían perjudicar la ejecución del proyecto Priorizar riesgos para su posterior tratamiento Analizar numéricame nte el efecto de los riesgos cuantificado s sobre los objetivos generales del proyecto. Planificar acciones para reducir amenazas y mejorar oportunidad es que beneficien la ejecución del proyecto Planificar cómo se gestionarán las 1.1.2.A15 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A16 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A17 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A18 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A19 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A20 Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.1.2.A21 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 175 176 nes 1.1.2.A2 3 Elaborar plan de gestión de los interesado s 1.1.3 Reunione s de Seguimie nto 1.1.3.A0 1 Realizar reuniones de seguimient o del proyecto 1.1.4 Informes de Proyecto 1.1.4.A0 2 Realizar informes del proyecto 1.1.5.A0 1 Elaborar informe de performan ce del proyecto 1.1.5.A0 2 Elaborar informe de lecciones aprendida s del proyecto Cierre de Proyecto 1.1.5 adquisicion es o compras que se realicen en el proyecto. Planificar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participació n eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto Realizar reuniones periódicas para revisar el avance del proyecto Levantar informes en dónde se plasmen el performanc e del proyecto, los avances y pendientes del mismo Realizar informe sobre el cumplimient o de los objetivos del proyecto Elaborar informe para plasmar enseñanzas del proyecto 1.1.2.A22 1.2.5.A01 176 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a tiempo Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a tiempo Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a tiempo Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 177 que puedan servir para la ejecución de proyectos futuros 1.1.5.A0 3 1.1.5.A0 4 1.2.1 Evaluaci ón OPM3 Elaborar informe de métricas del proyecto Realizar acta de aceptación del proyecto y sus entregable s 1.1.5.A0 5 Solicitar las autorizacio nes correspon dientes del acta de aceptación 1.2.1.A0 1 Preparar las evaluacion es 1.2.1. A02 Aplicar las evaluacion es Presentar las cifras de rendimiento del proyecto 1.2.5.A02 Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Transferir formalment e los entregables del proyecto y cerrar el mismo 1.2.5.A03 Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.2.5.A04 Director del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a Recursos Solicitar firmas a los involucrado s a quienes se les entregan los requerimien tos y al patrocinado r del proyecto Preparar los documentos , materiales y recursos para practicar la evaluación. Escoger a las personas que tomarán la evaluación. Evaluación inicial para justificar la implementa ción de proyecto y facilitar 1.2.1.A01 177 178 1.2.2 PSM3 1.2.1. .A03 Tabular y calcular resultados 1.2.1. .A04 Realizar diagnóstic o y hacer recomend aciones 1.2.1. .A05 Planificar mejoras basadas en el diagnóstic o 1.2.2.A0 1 Preparar las evaluacion es 1.2.2. A02 Aplicar las evaluacion es 1.2.2. A03 Tabular y calcular resultados 1.2.2..A0 4 1.2.2. Realizar diagnóstic o y hacer recomend aciones Planificar planificación Cuantificar los resultados de la evaluación 1.2.1..A02 Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a Recursos 1.2.1. .A03 Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.2.1. .A04 Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.2.2.A01 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.2.2..A02 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Realizar diagnóstico a partir de resultados 1.2.2.A03 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Integrar en 1.2.2.A04 Representan Ingenio San Orientada a recursos Realizar diagnóstico a partir de resultados Integrar en el plan de proyecto mejoras en base a los resultados obtenidos Preparar los documentos , materiales y recursos para practicar la evaluación. Escoger a las personas que tomarán la evaluación. Evaluación inicial para justificar la implementa ción de proyecto y facilitar planificación Cuantificar los resultados de la evaluación 178 179 A05 1.3 mejoras basadas en el diagnóstic o 1.3.A01 Elaboració n de acuerdo 1.3.A02 Revisión y firma de acuerdo 1.4.1.A0 1 Capacitaci ón 10 horas a un grupo de máximo 20 personas 1.4.1.A0 2 Capacitaci ón 30 horas grupo A (10 personas) Acuerdo Legal con GPM 1.4.1 Capacita ción Importan cia de la gestión de Proyecto s 1.4.2 Curso de Entrena miento PMBOK el plan de proyecto mejoras en base a los resultados obtenidos Redacción de acuerdo entre GPM y Ser San Antonio, para conferir a este último derecho de utilizar los materiales de trabajo Revisión de acuerdo por las dos partes y firma del mismo Capacitació na miembros del Comité Ejecutivo, Gerentes y Funcionario s Claves para concientizar sobre importancia de gestión de proyectos y promover cambio de cultura organizacio nal Entrenamie nto sobre conceptos en gestión de proyectos a 1.3.A01 1.4.1.A01 179 te de GPM Antonio Representan te legal Ser San Antonio Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te legal Ser San Antonio Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 180 1.4.3 Curso entrenam iento GPM 1.4.3.A0 1 Capacitaci ón 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.3.A0 2 1.4.3 1.5.1 1.4.1.A0 3 Capacitaci ón 30 horas grupo B (10 personas) Impleme ntación de Mejoras1 1.5.1.A0 1 Capacitaci ón 30 horas grupo B (10 personas) Reunión con el equipo de proyecto un grupo de 10 personas responsable s del manejo de proyectos en la Dirección Administrati va. Entrenamie nto sobre conceptos en gestión de proyectos a un grupo de 10 personas responsable s del manejo del Proyectos en la dirección administrati va. Entrenamie nto sobre metodología PRISM a un grupo de 10 personas responsable s del manejo de proyectos en la dirección administrati va. Entrenamie nto sobre metodología PRISM a un grupo de 10 personas Reunión para revisar los planes de mejora 1.4.1.A02 1.4.3.A01 180 Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Equipo del proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 181 para revisar oportunida des de mejora señaladas como resultado del diagnóstic o 1.5.1.A0 2 1.5.2 1.5.3 Impleme ntación de Mejoras 2 Impleme ntación de Mejoras 3 1.5.2.A0 1 Implement ación de mejoras Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunida des de mejora señaladas como resultado del diagnóstic o elaborados como resultado de la evaluación PMMM Implementa ción de mejoras planificadas 1.5.1.A01 Reunión para revisar los planes de mejora elaborados como resultado de la evaluación OPM3. 1.5.2.A0 2 Implement ación de mejoras Implementa ción de mejoras planificadas 1.5.3.A0 1 Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunida des de mejora señaladas como resultado del Reunión para revisar los planes de mejora elaborados como resultado de la evaluación PSM3, 1.5.2.A01 181 Equipo del Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 182 diagnóstic o 1.6.1 Documen tación de Procedim ientos 1.5.3.A0 2 Implement ación de mejoras Implementa ción de mejoras planificadas 1.6.1.A0 1 Elaboració n de formatos para document ar procedimie ntos y realizar gestión de proyectos utilizando la Metodolog ía PRISM Elaborar formatos y guías de procedimien tos para aplicar metodología PRISM 1.6.2.A0 1 1.6.2 Creación de repositorio en la intranet Distribuci ón de Documen tación 1.6.2.A0 2 1.6.3.A0 3 Carga de document os para gestionar proyectos utilizando la metodolog ía PRISM Gestión de accesos para los Crear repositorio de acceso restringido a usuarios que gestionen proyectos para subir los formatos y guías que debe ser utilizados para aplicar metodología PRISM Cargar formatos, documentos y guías para implementa ción de metodología PRISM en repositorio Gestionar y brindar accesos a Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Equipo de Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos Equipo de proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.6.2.A01 Equipo de Proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.6.2.A02 Equipo de proyecto Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.5.3.A01 182 183 usuarios responsabl es de gestionar proyectos 1.7.1.1.A 01 1.7.1.1.A 02 1.7.1.1 Certificac ión GPMb 1.7.1.1.A 03 1.7.1.1.A 04 1.7.2.1 Aplicació na Centro de Excelenci a Nivel I Aplicación de los participant es al examen Revisión de aplicacion es y entrega de resultados sobre personas elegibles para tomar examen Realizar sesión de repaso y preparació n al examen Realizació n de examen a postulante s 1.7.1.1.A 05 Revisión y certificació n 1.7.2.1.A 01 Firma de Acta de Compromi so como Centro de Excelencia los usuarios que gestionan proyectos en la dirección administrati va Envío de documentos para comprobar elegibilidad Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Comunicaci ón a participante s sobre su elegibilidad 1.7.1.1.A0 1 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Sesión de 2 horas de repaso previa al examen 1.7.1.1.A0 2 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.7.1.1.A0 3 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos 1.7.1.1.A0 4 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Aplicación de Examen de forma electrónica a los postulantes Revisión de examen y entrega de diplomas a los estudiantes que aprobaron Firma de Acta de Compromis o. 183 184 Nivel I 1.7.2.2 1.7.2.2.A 01 Aplicación a Centro de Excelencia Nivel II 1.7.2.2.A 02 Revisión de aplicación y entrega de resultado Aplicació na Centro de Excelenci a Nivel II Aplicación según los resultados obtenidos en la evaluación PSM3 Revisión de aplicación y respuesta por parte de GPM sobre Certificación Centro de Excelencia Nivel II. 1.7.2.2.A0 1 Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Representan te de GPM Ingenio San Antonio Orientada a recursos Elaboración: Fuente propia 184 185 Red del Proyecto Figura # 16: Red del Proyecto Fuente: Elaboración Propia 185 186 7.2.4. Estimar los Recursos de las Actividades Este proceso consiste en estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades del proyecto. Para estimar los recursos de las actividades se utiliza el plan de gestión del cronograma, La lista de actividades, los atributos de la actividad, el calendario de recursos, registro de riesgos, la estimación de costos de cada actividad, los factores ambientales de la empresa tales como la localización y las habilidades de los recursos y activos de los procesos de la organización tales como políticas relacionadas con recursos humanos y sobre las adquisiciones de la empresa. Para estimar los recursos de las actividades se utilizan herramientas tales como datos de estimaciones publicados por industria y la estimación ascendente por el cual se suman los componentes del nivel inferior de la estructura de desglose de trabajo para obtener el total de recursos de cada entregable. (Project Management Institute, 2013). 186 Cuadro 11: 187 Estimación de Recursos de las Actividades ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Actividad Recurso Equipo de proyecto Patrocinador 1.1.1. A01. Reunión con el Salón de reuniones patrocinador Refrescos Bocadillos 1.1.1.1. Acta del proyecto Asistente 1.1.1. A02. Elaboración Computadora del acta Impresora Patrocinador Revisión y aprobación del acta Director de proyecto 1.1.1.2.A01 Realización de reuniones y entrevistas Integrantes del equipo para identificación de los de proyecto involucrados Galones de 1.1.1.2 Identificación de combustible involucrados 1.1.1.2. A02. Elaboración de la matriz de los Asistente de proyecto involucrados Computadora Impresora 1.1.2. A01. Elaborar el 1.1.2. Plan de proyecto plan de gestión del Director de proyecto alcance Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A02. Recolectar los Equipo de proyecto requisitos Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A03. Elaborar el Director de proyecto enunciado del alcance Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A04. Elaborar el Director de proyecto WBS y su diccionario Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A05. Elaborar el plan de gestión del Director de proyecto cronograma Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A06. Definir las Equipo de proyecto actividades Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A07. Secuenciar Equipo de proyecto Entregable 187 Cantidad 1 1 1 25 2 bandejas 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 188 las actividades 1.1.2. A08. Estimar los recursos de las actividades 1.1.2... A09. Estimar las duraciones de las actividades 1.1.2. A10. Desarrollar el cronograma 1.1.2 A11. Elaborar el plan de gestión de costos 1.1.2. A12. Estimar los costos Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Equipo de proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Equipo de proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 1.1.2. A14. Elaborar el plan de gestión de calidad 1.1.2. A15. Elaborar Plan de gestión de los recursos humanos 1.1.2. A16. Elaborar el plan de gestión de las comunicaciones 1.1.2. A17. Elaborar el plan de gestión de riesgos 188 1 1 1 1 Equipo del proyecto Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1.1.2. A13. Elaborar el presupuesto 1 1 1 1 Equipo del proyecto Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora 1 1 1 1 1 189 1.1.2. A18. Identificar los riesgos 1.1.2. A19. Elaborar el análisis cualitativo de riesgos 1.1.2. A20. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 1.1.2. A21. Planificar la respuesta a los riesgos 1.1.2. A22. Elaborar Plan de gestión de adquisiciones 1.1.2. A23. Elaborar plan de gestión de los interesados 1.1...3. A01. Realizar reuniones de seguimiento del proyecto 1.1.3. Reuniones de seguimiento 1.1.4. Informes del proyecto 1.1.4. A01. Realizar informes del proyecto 1.1.5. A01 Elaborar informe de performance del proyecto 1.1.5. Cierre de proyecto Impresora Libro Guía del PMBOK 1 Equipo del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Equipo del proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Equipo del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Equipo del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Director del Proyecto 1 Computadora Impresora Libro Guía del PMBOK 1 1 Sala de reuniones 1 Equipo de proyecto Retroproyector Computadora Refrescos Bocadillos Integrante de Equipo de proyecto Computadora Impresora 1 1 1 15 2 bandejas Director de proyecto 1 Computadora con conexión a internet Impresora 1.1.5. A02. Elaborar informe de lecciones aprendidas del proyecto 189 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Director de proyecto 1 Computadora con conexión a internet 1 190 1.1.5. A03. Elaborar informe de métricas del proyecto Impresora 1 Director de proyecto 1 Computadora con conexión a internet Impresora 1.1.5. A04. Realizar acta de aceptación del proyecto y sus entregables 1.2.1. A01. Preparar las evaluaciones 1.2.1. A02. Aplicar evaluaciones 1.2.1. A03. Tabular y calcular resultados 1.2.1 Evaluación OPM3 1.2.1. A04. Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones 1.2.1. A05. Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1.2.2. A01. Preparar las evaluaciones 1.2.2 Evaluación PSM3 1.2.2. A02. Aplicar evaluaciones 1.2.2. A03. Tabular y calcular resultados 190 Director de proyecto Computadora con conexión a internet Impresora Computadora con conexión a internet Impresora Galones de gasolina para transporte Administrador evaluación Lapiceros Libro Strategic Planning for Project Management Computadora Impresora Administración evaluación Galones de gasolina para transporte Administrador de la evaluación Computadora Impresora Libro Strategic Planning for Project Management 1 1 1 1 1 1 1 2 1 15 1 1 1 1 2 1 1 1 1 Director de proyecto 1 Computadora Libro Strategic Planning for Project Management 1 Director de proyecto 1 Computadora Libro Strategic Planning for Project Management Administrador evaluación Lapiceros Libro Strategic Planning for Project Management Computadora 1 Administración evaluación Galones de gasolina para transporte Administrador de la evaluación 1 1 1 15 1 1 1 2 1 191 1.2.2.A04Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones Computadora Impresora Libro Strategic Planning for Project Management 1 1 Director de proyecto 1 Computadora 1 1 1.2.2. A05. Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1 1 1 1.3. A01. Elaboración de acuerdo 1.3 Acuerdo legal con GPM 1.3. A02. Revisión y firma de acuerdo 1.4.1. A01. Capacitación 10 horas grupo máximo de 20 personas 1.4.1 Capacitación Importancia sobre la Gestión de proyectos 1.4.2. A01. Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.2. Curso entrenamiento PMBOK 191 Libro Strategic Planning for Project Management Abogados (GPM y Ser San Antonio) Representantes legales (GPM y Ser San Antonio) Computadoras con conexión a internet Impresoras Abogados (GPM y Ser San Antonio) Representantes legales (GPM y Ser San Antonio) Computadoras con conexión a internet Impresoras 1 2 2 2 2 2 2 2 2 Representante GPM 1 Director de proyecto Computadora con conexión libre a internet Retroproyector Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones Kit con material de Capacitación para cada participante Licencia Webex 1 1 1 1 4 1 20 1 Representante GPM 1 Director de Proyecto Computadora con conexión libre a internet Retroproyector Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones Kit con material de 1 1 1 1 4 1 20 192 1.4.2. A02. Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) 1.4.3. A01. Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.3. Curso entrenamiento GPM 1.5.1. Implementación mejoras 1 1.4.3. A02. Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) 1.5.1. A01. Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico Capacitación para cada participante Licencia Webex 1 Representante GPM 1 Director de Proyecto Computadora con conexión libre a internet Retroproyector Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones Kit con material de Capacitación para cada participante Licencia Webex 1 192 1 1 4 1 20 1 Representante GPM 1 Director de Proyecto Computadora con conexión libre a internet Retroproyector Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones Kit con material de Capacitación para cada participante Licencia Webex 1 1 1 1 4 1 20 1 Representante GPM 1 Director de proyecto Computadora con conexión libre a internet Retroproyector Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones Kit con material de Capacitación para cada participante Licencia Webex 1 1 1 1 4 1 20 1 Sala de reuniones Equipo de proyecto Computadora Retroproyector Equipo de proyecto 1.5.1. A02. 1 1 1 1 1 193 Implementación de mejoras 1.5.2. A02. Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.2. A03. Implementación de mejoras 1.5.3. A01. Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.3 Implementación de mejoras 3 1.5.3. A02. Implementación de mejoras 1.6.1. A01. Elaboración de formatos para documentar procedimientos y realizar gestión de proyectos utilizando la metodología PRISM 1.6.2. A01. Creación de repositorio en la intranet 1.6.2. Distribución de documentación 2 2 Sala de reuniones 1 Representante de GPM Equipo de proyecto Computadora Retroproyector 1.5.2. Implementación de mejoras 2 1.6.1 Documentación de Procedimientos Computadora Impresoras 1.6.2. A02. Carga de documentos para gestionar proyectos utilizando la Metodología PRISM 193 1 1 1 Representante de GPM Equipo de proyecto Computadora Impresoras 1 2 2 Sala de reuniones 1 Representante GPM Equipo de proyecto Computadora Retroproyector 1 1 1 1 Representante de GPM Equipo de proyecto Computadora Impresoras 1 2 2 Director de proyecto 1 Asistente de Proyecto Computadoras con acceso a internet Impresoras Kit de Material GPM para implementación de la Metodología Desarrollador informático Servidor de intranet Computadora 1 Asistente de proyecto 1 Desarrollador informático Servidor de intranet Computadora 1.6.2. A03. Gestión de Accesos para los usuarios responsables de gestionar proyectos 1 Director de proyectos 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 194 Desarrollador informático Servidor de intranet Computadora 1.7.1.1.A01 Aplicación de los participantes al examen 1.7.1.1. Certificación GPM-b 1.7.1.1. A02. Revisión de aplicaciones y entrega de resultados sobre personas elegibles para tomar examen 1.7.1.1. A03. Realizar sesión de repaso y preparación al examen 1.7.1.1. A04. Realización de examen a postulantes 1.7.2.1. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel I 1.7.2.2. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel II 1.7.1.1. A05. Revisión y certificación 1.7.2.1. A01. Firma de Acta de Compromiso como Centro de Excelencia Nivel I 1.7.2.2. A01. Completar aplicación Centro de Excelencia Nivel II 1.7.2.2. A02. Revisión de aplicación y entrega de resultados 1 1 1 Computadoras con acceso a internet 10 Representante GPM 1 Equipo del proyecto 1 Sala de reuniones Kit de Material didáctico GPM Retroproyector Computadora con acceso a internet Refresco y 1 snack 1 15 Director de proyectos 1 1 1 1 Representante de GPM Computadoras Representante de GPM 11 Representantes legales (Ser San Antonio y GPM) 2 Director de proyectos 1 Computadora 1 Representante GPM 1 1 1 Fuente: Dharma Consulting 7.2.5. Estimar la Duración de las Actividades Este proceso consiste en estimar la cantidad de períodos de tiempo necesario para realizar las actividades del proyecto con los recursos estimados. Para estimar la duración de las actividades es necesario obtener información sobre el alcance del trabajo de cada actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos y el calendario de utilización de los mismos. Para llevar a cabo este proceso se necesita de la persona del equipo del proyecto que esté más familiarizado con cada actividad. Las entradas para este proceso son el plan de gestión del cronograma, la lista de actividades, los atributos de cada actividad, los recursos Requeridos para cada actividad, el calendario de recursos, el enunciado del alcance del proyecto, estructura de desglose de recursos, factores 194 195 ambientales de la empresa tales como bases de datos de estimaciones de duración y activos de los procesos de la organización como información histórica relativa a la duración. Como herramientas para este proceso, se usaron el juicio de expertos, la estimación análoga utilizando datos históricos de otros proyectos, Estimación paramétrica usando algoritmos e información histórica para estimar la duración de las actividades y Estimación por tres valores que usa tres escenarios: más probable, pesimista y optimista. (Project Management Institute, 2013). Cuadro 12: Duración de las Actividades del Proyecto Duración de las Actividades Entregable 1.1.1.1. Acta del proyecto 1.1.1.2 Identificación de involucrados 1.1.2. Plan de proyecto 1.1.3. Reuniones de Seguimiento 1.1.4. Informes del proyecto 1.1.5. Cierre de proyecto Actividad 1.1.1.1. A01. Reunión con el patrocinador 1.1.1.1. A02. Elaboración del acta 1.1.1.1. A03. Revisión y aprobación del acta 1.1.1.2.A01Realización de reuniones y entrevistas para identificación de los involucrados 1.1.1.2. A02. Elaboración de la matriz de los involucrados 1.1.2. A01.Elaborar el plan de gestión del alcance 1.1.2.A02.Recolectar los requisitos 1.1.2.A03.Elaborar el enunciado del alcance 1.1.2.A04.Elaborar el WBS y su diccionario 1.1.2.A05.Elaborar el plan de gestión del cronograma 1.1.2.A06.Definir las actividades 1.1.2.A07Secuenciar las actividades 1.1.2.A08Estimar los recursos de las actividades 1.1.2.A09Estimar las duraciones de las actividades 1.1.2.A10Desarrollar el cronograma 1.1.2.A11.Elaborar el plan de gestión de costos 1.1.2.A12.Estimar los costos 1.1.2.A13.Elaborar el presupuesto 1.1.2.A14.Elaborar el plan de gestión de calidad 1.1.2.A15.Elaborar Plan de Gestión de los Recursos Humanos 1.1.2.A16.Elaborar el Plan de Gestión de las Comunicaciones 1.1.2.A17.Elaborar el Plan de Gestión de Riesgos 1.1.2.A18.Identificar los riesgos 1.1.2.A19.Elaborar el análisis cualitativo de Riesgos 1.1.2.A20Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 1.1.2.A21Planificar la respuesta a los riesgos 1.1.2.A22.Elaborar Plan de Gestión de Adquisiciones 1.1.2.A23.Elaborar Plan de Gestión de los interesados 1.1.3.A01.Realizar reuniones de seguimiento del proyecto 1.1.4.A01Realizar informes del proyecto 1.1.5.A01.Elaborar informe de performance del proyecto 1.1.5.A02Elaborar informe de lecciones aprendidas del proyecto 1.1.5.A03.Elaborar informe de métricas del proyecto 1.1.5.A04.Realizar acta de aceptación del proyecto y sus entregables 195 Duración (días) 1 1 2 0.16 0.21 0.21 0.91 0.50 0.91 0.91 1 1 1 1 1 0.50 1 1 1 1 1 1 0.50 0.50 0.50 0.50 1 1 0.0416 0.0416 1 1 1 0.50 196 1.2.1 Evaluación OPM3 1.2.2 Evaluación PSM3 1.3 Acuerdo legal con GPM 1.4.1 Capacitación Importancia sobre la Gestión de proyectos 1.4.2. Curso entrenamiento PMBOK 1.4.3. Curso entrenamiento GPM 1.5.1. Implementación mejoras 1 1.5.2. Implementación de mejoras 2 1.5.3 Implementación de mejoras 3 1.6.1 Documentación de Procedimientos 1.6.2. Distribución de documentación 1.7.1.1. Certificación GPM-b 1.7.2.1. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel I 1.7.2.2. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel II 1.1.5.A05Solicitar recibidos correspondientes del acta de aceptación 1.2.1.A01.Preparar las evaluaciones 1.2.1.A02.Aplicar evaluaciones 1.2.1.A03Tabular y calcular resultados 1.2.1.A04.Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones 1.2.1.A05Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1.2.2.A01.Preparar las evaluaciones 1.2.2.A02.Aplicar evaluaciones 1.2.2.A03.Tabular y calcular resultados 1.2.2.A04.Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones 1.2.2.A05Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1.3.A01Elaboración de acuerdo 1.3.A02Revisión y firma de acuerdo 0.50 1 1 5 2 1 3 5 2 1 1 15 15 1.4.1.A03Capacitación 10 horas grupo máximo de 20 personas 2 1.4.2.A01.Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.3.A01.Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) 1.4..3.A01Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.3.A02Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) 1.5.1.A01.Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.1.A02Implementación de mejoras 1.5.2.A01Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico Implementación de mejoras 1.5.3.A01Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico Implementación de mejoras 1.6.1.A01.Elaboración de formatos para documentar procedimientos y realizar gestión de proyectos utilizando la Metodología PRISM 1.6.2.A02.Creación de repositorio en la intranet 1.6.2.A03.Carga de documentos para gestionar proyectos utilizando la Metodología PRISM 5 5 5 5 0.083 365 1 179 1 179 60 30 10 1.6.2.A04.Gestión de Accesos para los usuarios responsables de gestionar proyectos 3 1.7.1.1.A01Aplicación de los participantes al examen 1 1.7.1.1.A02.Revisión de aplicaciones y entrega de resultados sobre personas elegibles para tomar examen 1.7.1.1.A03.Realizar sesión de repaso y preparación al examen 1.7.1.1.A04.Realización de examen a postulantes 1.7.1.1.A05Revisión y certificación 4 1 10 1.7.2.1.A01.Firma de Acta de Compromiso como Centro de Excelencia Nivel I 1 1.7.2.2.A01Completar aplicación Centro de Excelencia Nivel II 1 1.7.2.2.A02Revisión de aplicación y entrega de resultados 5 Fuente: Elaboración Propia 196 5 197 7.2.6. Desarrollar el Cronograma Este proceso consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Este modelo se utiliza para determinar las fechas de inicio y finalización del proyecto, así como los hitos del mismo sobre los datos de entrada. Las entradas de este proceso son: El plan de gestión del cronograma, la lista de actividades, los atributos de la actividad, los diagramas de red del cronograma del proyecto, los recursos requeridos para la actividad, los calendarios de recursos, las estimaciones de duración para la actividad, el enunciado del alcance del proyecto, el registro de riesgos, las asignaciones de personal del proyecto, la estructura de desglose de recursos, los factores ambientales de la empresa tales como la herramienta de planificación a utilizar para desarrollar el cronograma y los activos de los procesos de la organización tales como la metodología de programación y el calendario del proyecto. Para desarrollar el cronograma de pueden utilizar herramientas de planificación que generan fechas de inicio y finalización del proyecto basadas en las entradas de actividades. También se puede utilizar un software para desarrollar el cronograma. (Project Management Institute, 2013). En este caso, la herramienta utilizada para desarrollar el cronograma del proyecto ha sido Microsoft Project 2013. 197 198 Cronograma del Proyecto Figura # 17: Cronograma del Proyecto Fuente: Elaboración Propia 198 199 Ruta crítica del proyecto Las actividades presentadas a continuación tienen una holgura de 0. Esto quiere decir que si estas actividades se retrasan se provoca un retraso en la fecha de finalización del Proyecto. (Project Management Institute, 2013) Figura # 18: Ruta Crítica del Proyecto Fuente: Elaboración Propia Como podemos observar en la figura, los paquetes de trabajo que pertenecen a la ruta crítica son las evaluaciones OPM3 y PSM3, la Implementación de Mejoras 3, la Aplicación a Premio Centro de Excelencia Nivel II y el Cierre del Proyecto. Por consiguiente, todas las actividades que se requieren ejecutar para completar estos paquetes de trabajo también se encuentran en dicha ruta. Estas actividades determinan la duración mínima del proyecto que es de 456 días. Al observar en detalle, se aprecia que la primera actividad de la ruta crítica, que es la Evaluación OPM3, tiene una dependencia de tipo FC en la cual la actividad B no comienza hasta que finalice la actividad A. (Project Management Institute, 2013), de 199 200 dos paquetes de trabajo que son: distribución de documentación y certificación GPM-b. En efecto, mientras la certificación GPM-b termina el 31 de Diciembre del 2014, la distribución de la documentación termina hasta el 24-04-2015. Sin embargo, la evaluación OPM3, no comienza inmediatamente después de esto sino hasta dos meses después aproximadamente el 01-06-2015 para dejar un tiempo prudencial en el cual los empleados puedan hacer uso de la documentación antes de la evaluación de madurez. Tomando en cuenta esto, la fecha que se tiene como límite para cerrar el proyecto y la duración de las actividades y los paquetes de trabajo que se encuentran entre esta primera evaluación y el cierre del proyecto, se puede entender que en este punto comience la ruta crítica del mismo, ya que si se retrasa este conjunto de actividades, obligatoriamente se retrasa el proyecto. Los demás paquetes de trabajo que están dentro de la ruta crítica son sucesores de este primer paquete con un tipo de dependencia FC, es decir, no pueden comenzar hasta que el anterior no finalice. Por esto, las actividades que se encuentran dentro de estos paquetes de trabajo, no pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Cabe mencionar que el cronograma ha sido elaborado, bajo el supuesto de aplicación de la técnica ejecución rápida con la cual algunas actividades se van a desarrollar en paralelo. Si se observa en el cronograma se puede ver que en donde ha sido posible, se han reemplazado las relaciones FC y vinculado algunas tareas utilizando por medio de dependencias CC (comienzo a comienzo) en la que la tarea dependiente no puede comenzar hasta que comience la tarea de la que depende y FF (fin a fin) en la que la tarea dependiente no se puede completar hasta que se ha completado la tarea de la que ésta depende. Esta técnica de compresión del cronograma supone un riesgo de no cumplir con la calidad del proyecto esperada o de que se deban volver a realizar ciertos trabajos por tener a los recursos concentrados en varias actividades a la vez. Podríamos tratar de reducir la ruta crítica del proyecto utilizando por ejemplo la técnica de intensificación en donde se le asigne una mayor cantidad de recursos para realizar las actividades o se paguen horas adicionales de trabajo para reducir la duración de las actividades. Sin embargo, dado que este proyecto supone no solamente la elaboración de formatos y procedimientos a seguir sino un cambio en la cultura de la empresa, una adaptación a los nuevos lineamientos y una preparación profunda de los empleados que llevan a cabo proyectos, se considera que la intensificación no 200 201 necesariamente podría traer beneficios en la implementación de la Metodología PRISM en la Dirección Administrativa de SER San Antonio. Además, se han asignado tiempos prudenciales para realizar las mejoras recomendadas como resultado de los diagnósticos de madurez a aplicados para este proyecto que no pueden reducirse. Por otro lado, podríamos utilizar el método de la cadena crítica de manera que se coloquen colchones para tener en cuenta los recursos limitados e incertidumbre asociada al proyecto. Esto implicaría agregar actividades al cronograma que no requieran trabajo para manejar los retrasos que puedan existir en el proyecto. Se puede colocar un colchón al final de la cadena crítica llamado colchón del proyecto y se pueden colocar colchones de alimentación después de una cadena de tareas que alimentan a la cadena crítica. (Project Management Institute, 2013). 201 202 7.3. Planificación del Área de Conocimiento de Gestión de los Costos del Proyecto 7.3.1. Planificar la Gestión de Costos Este proceso consiste en establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Entre las entradas para realizar este plan tenemos el plan para la dirección del proyecto, el acta de constitución del proyecto, los factores ambientales de la empresa tales como tasas de cambio a utilizar y cultura de la organización y activos de los procesos de la organización tales como lecciones aprendidas y procedimientos de control financiero. Como herramientas para desarrollar este plan se pueden hace reuniones de planificación y técnicas analíticas para escoger las opciones de financiación del proyecto. 202 203 Plan de Gestión de Costos Tipos de Estimación del Proyecto: Tipo de estimaciones a utilizar en el proyecto, las herramientas de estimación a utilizar y el rango de precisión para cada estimación. Herramienta de Tipo de estimación: Estimación: Nivel de Precisión Especificar los tipos de Especificar el método Estimado: Especificar el estimación a utilizar en el o herramienta de rango de error tolerado proyecto estimación a utilizar. Estimación por Orden de Estimación Ascendente -25% al +75% Magnitud Estimación Presupuestal Estimación Ascendente -10% al 25% Estimación Definitiva Estimación Ascendente -5% a +10% Unidades de Medida: Unidades de medida a utilizar para estimar y trabajar cada tipo de recurso Tipo de recurso Unidades de medida Recurso Humano Costo por hora Recursos materiales o consumibles Unidad Recursos no materiales o servicios Costo por servicio Plan de Cuentas de Control: Cuentas de control o grupos de entregables que se utilizarán para la medición del valor ganado del proyecto No aplica para el proyecto Planificación gradual: Forma en la que se utilizará la planificación gradual, definiendo las etapas y los niveles de agregación de los componentes de planificación así como la fecha en la que se emitirá su presupuesto y la persona responsable de realizar el presupuesto. Etapas de planificación gradual (momentos Fecha en la que en los que se se emitirá presentarán las presupuesto Responsable líneas base con Componentes de (Fecha (persona componentes de planificación aproximada en responsable de planificación no (Componentes de la que se emitir el expandidos planificación a emitirá el presupuesto con los usar en dicha presupuesto componentes de etapa) utilizando los planificación de componentes dicha etapa) de planificación de dicha etapa) 203 204 Durante la planificación inicial del proyecto no se expandirá el presupuesto de algunos componentes ya que se necesita mayor información 1.5.2 Implementación Mejoras 2 1.5.3 Implementación Mejoras 3 Ver cronograma Director de Proyecto Ver cronograma Director de Proyecto Umbrales de control: Alcance: Proyecto/Fase/Entregable: (Explicar si umbral del proyecto aplica a todo el proyecto, una fase, un grupo de entregables o un entregable específico Todo el proyecto Variación permitida: (Variación permitida para el alcance especificado expresada en %) Acción a tomar si variación excede el rango permitido +/-5% del costo planificado Investigar causas de variación y afectar bono KPI si la causa no es justificada Métodos de medición de valor ganado Alcance: Especificar si el método aplica al proyecto completo, a una fase o a un entregable Proyecto completo Método de medición: Especificar el método de medición del valor ganado para los entregables especificados Modo de medición: Especificar el modo de medición, quién, cómo, cuándo, dónde Porcentaje ejecutado * presupuesto del proyecto Informe mensual de avance del proyecto Fórmulas de pronóstico del valor ganado: Especificación de fórmulas de pronóstico que se utilizarán para el proyecto. 204 205 Tipo de pronóstico Fórmula Modo: Quién, cómo, cuándo, dónde EAC (Estimate at Completion) BAC/SPI Informe mensual de rendimiento del proyecto Niveles de estimación y de control: Especificación de los niveles de detalle en los que se efectuarán las estimaciones y el control de los costos. Tipo de estimación de costos: Especificar tipos de estimación a usar en el proyecto Nivel de estimación de costos: Especificar el nivel de detalle al cual se estimarán los costos Nivel de control de costos: Especificar el nivel de detalle en el cual se efectuará el control de costos del proyecto. Estimación por Orden de Magnitud Paquetes de trabajo Por entregable Estimación Presupuestal Paquetes de trabajo Por entregable Estimación Definitiva Paquetes de trabajo Por entregable Procesos de gestión de costos: Descripción detallada de los procesos de gestión de costos Procesos de Gestión de Costos Descripción qué, cómo, cuándo, dónde, con qué, con quién Estimación de costos Las estimaciones de costos serán de Orden de Magnitud al comienzo del proyecto, estimación presupuestal al tener información más precisa y estimación definitiva. Así mismo se utilizará el método de estimación ascendente para calcular el costo de cada paquete de trabajo con el mayor nivel de detalle y luego los gastos se acumulan en niveles superiores para reporte y seguimiento. La estimación deberá ser 205 206 realizada por el director de proyecto y aprobado por el patrocinador. Determinación de presupuesto: Control del costos: Se elabora el presupuesto del proyecto, sumando las estimaciones de costos por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT/WBS. Luego, se determinan las reservas de contingencia y de gestión del proyecto. En la medida de lo posible se utilizará información histórica del proyecto para garantizar mayor exactitud en el presupuesto. La elaboración del presupuesto es responsabilidad del Director de Proyecto y debe ser aprobado por el patrocinador. Semanalmente el director de proyecto emitirá un reporte con los gastos del proyecto para asegurar que no existan desviaciones con respecto al presupuesto. En caso de existir desviaciones que estén fuera del rango aceptable (+ o -5%) éstas deben ser inmediatamente justificadas por medio de un correo al área de presupuesto explicando el porqué de la desviación y agregando la medida correctiva para cumplir con el presupuesto, si es posible. Si al final del proyecto se observa una variación general fuera del rango, el director de proyecto deberá emitir un reporte con la justificación al patrocinador. Este último decidirá si es necesario aplicar una sanción al director y el equipo del proyecto afectando la evaluación de sus KPIS anuales. Formatos de gestión de costos: Descripción detallada de los formatos de gestión de costos que se utilizarán durante la gestión de proyectos. Plan de gestión de costos: Documento que informa el plan de gestión de costos del proyecto Presupuesto del proyecto por fase y entregable Documento que presenta el presupuesto del proyecto siguiendo la estructura del EDT. Se actualiza agregando los gastos reales del proyecto a medida que se van incurriendo los mismos. Presupuesto por semana Este formato informa el presupuesto por semana y los costos acumulados por semana. 206 207 Sistema de control de tiempos: Descripción del sistema de control de tiempos que se utilizará para suministrar datos al sistema de valor ganado Los responsables de las diferentes actividades emiten un informe de avance quincenalmente al director del proyecto, quien se encarga de recopilar la información y modificar el cronograma del proyecto y replanificarlo si es necesario. Si la duración del proyecto tuviese una variación de entre + /-10% deberá emitirse una orden de control de cambios para modificación del cronograma que debe ser revisada por el director de proyectos y aprobada por el Patrocinador. Sistema de control de costos: Descripción del sistema de control de costos que se utilizará para suministrar datos al sistema de valor ganado. Los responsables de las diferentes actividades emiten un informe de avance quincenalmente al director del proyecto, quien se encarga de recopilar la información y modificar el presupuesto del proyecto si fuese necesario. Si la variación en costos sobrepasa los márgenes estipulados de +/-5% se deberá emitir una orden de cambios que será revisada por el director de Proyectos y aprobada por el Patrocinador. Sistemas de control de cambios de costos: Descripción del sistema de control de cambios de costos que se utilizará para mantener la integridad de la línea base, formalizar, evaluar y aprobar cambios. El equipo de proyectos emitirá solicitudes de control de cambios del presupuesto asignado según consideren necesario al comité de control de cambios liderado por el patrocinador y el director de proyectos. En primera instancia el director de proyectos tiene la autoridad para aprobar o rechazar propuestas. En caso que el director de proyectos no pueda realizar la aprobación o necesite ayuda al respecto, la solicitud deberá presentarse al patrocinador para que realice la aprobación o rechazo del cambio. El director de proyectos tiene autoridad para aprobar aquellos cambios de emergencia que no excedan más del 5% del presupuesto aprobado del proyecto previa reunión del comité de control de cambios. Si se requiere un cambio mayor, éste deberá ser aprobado por el patrocinador. Para solicitar un cambio se debe utilizar el formato control de cambios. Al aprobarse cada cambio se afectarán el acta del proyecto y el plan de dirección del proyecto. 207 208 7.3.2. Estimar los costos Este proceso consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Las estimaciones de costos se hacen tomando en cuenta la información disponible en un momento determinado. Las mismas se pueden expresar ya sea en unidades de alguna moneda (euros, yen, colones) o pueden expresarse en otra unidad de medida como horas de trabajo por ejemplo. Las estimaciones pueden ir refinándose a lo largo del proyecto. (Project Management Institute, 2013). Al principio del mismo pueden tenerse estimaciones por orden de magnitud con un rango de error tolerado de -25% al 75%, presupuestal en una etapa de planificación con un rango de error de entre -10% y +25% y la estimación definitiva es la que se usa en el plan del proyecto con un rango de error tolerado de entre 5% a +10%. (Esterkin, 2007) En el siguiente cuadro se estiman los costos de las actividades, observar que los recursos que ya se encuentran en la empresa tienen un valor de $ 0.00, así como los recursos que se tengan que haber adquirido para otras actividades del proyecto. Cuadro 13: Estimación de Costos de las Actividades del Proyecto ESTIMACIÓN DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES Entregable Actividad 1.1.1.1.A01.Reunión con el patrocinador 1.1.1.1. Acta del proyecto 1.1.1.1.A02.Elaboración del acta Recurso Unidades Cantidad Costo Unitario Costo total Equipo de proyecto y patrocinador Horas Hombre 16 $20.00 $320.00 Refrescos Lata 25 $0.76 $19.00 Bocadillos Bandeja 2 $14.00 $28.00 Asistente Horas hombre 2 $17.00 $34.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 208 209 1.1.1.1.A03.Revisión y aprobación del acta 1.1.1.2 Identificación de involucrados 1.1.1.2.A01.Realización de reuniones y entrevistas para identificación de los involucrados 1.1.1.2.A02.Elaboración de la matriz de los involucrados 1.1.2 Plan de Gestión del Proyecto 1.1.2.A01.Elaborar el plan de gestión del alcance 1.1.2.A02.Recolectar los requisitos Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de proyecto patrocinador Horas Hombre 2 $200.00 $400.00 Integrantes del equipo de proyecto Horas Hombre 6 $20.00 $120.00 Combustible Galones 2 $3.82 $7.64 Asistente de proyecto Horas Hombre 4 $17.00 $68.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de proyecto 1 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo de proyecto 1 1 $50.00 $50.00 Horas Hombre 12 $20.00 $240.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 1 5 $50.00 $250.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Director de proyecto 1.1.2.A03.Elaborar el enunciado del alcance 1.1.2.A04.Elaborar el WBS y su diccionario 1.1.2.A05.Elaborar el plan de gestión del cronograma Libro Guía del PMBOK Director de proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 6 $20.00 $120.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Director de proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 6 $50.00 $300.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 209 210 Impresora 1..1.2.A06.Definir las actividades 1.1.2.A07.Secuenciar las actividades 1.1.2.A08.Estimar los recursos de las actividades 1.1.2.A09.Estimar las duraciones de las actividades 1.1.2.A10.Desarrollar el cronograma 1.1.2.A11.Elaborar el plan de gestión de costos 1.1.2.A12.Estimar los costos 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo de proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 5 $20.00 $100.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 1 $0.00 $0.00 1 $0.00 $0.00 Impresora Libro Guía del PMBOK Equipo de proyecto Horas Hombre 2 $20.00 $40.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo de proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 5 $20.00 $100.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo de proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 5 $20.00 $100.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Director del Proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 2 $50.00 $100.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Director del Proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 5 $20.00 $100.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 210 211 1.1.2.A13.Elaborar el presupuesto 1.1.2.A14.Elaborar el plan de gestión de calidad 1.1.2.A15.Elaborar plan de gestión de los recursos humanos 1.1.2.A16.Elaborar el plan de gestión de las comunicaciones 1.1.2.A17.Elaborar el plan de gestión de riesgos 1.1.2.A18.Identificar los riesgos Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 4 $20.00 $80.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 211 212 Impresora 1.1.2.A19.Elaborar el análisis cualitativo de riesgos 1.1.2.A20.Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 1.1.2.A21Planificar la respuesta a los riesgos 1.1.2.A22.Elaborar plan de gestión de adquisiciones 1.1.2.A23.Elaborar plan de gestión de los interesados 1.1.3. Reuniones de Seguimiento 1.1.3.A01.Realizar reuniones de seguimiento del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 4 $20.00 $80.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 4 $20.00 $80.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 4 $20.00 $80.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK Equipo del proyecto 1 1 $0.00 $0.00 Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Libro Guía del PMBOK 1 1 $0.00 $0.00 Sala de reuniones 1 1 $0.00 $0.00 212 213 1.1.4. Informes del proyecto 1.1.4.A01.Realizar informes del proyecto 1.2.5.A01.Elaborar informe de performance del proyecto 1.2.5.A02.Elaborar informe de lecciones aprendidas del proyecto 1.2.5. Cierre de proyecto 1.2.5.A03.Elaborar informe de métricas del proyecto 1.2.5.A04Realizar acta de aceptación del proyecto y sus entregables Equipo de proyecto 1 192 $20.00 $3,840.00 Retroproyector 1 1 $300.00 $300.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Refrescos Latas 180 $1.19 $214.29 Bocadillos Bandeja 24 $11.19 $268.66 Integrante de Equipo de proyecto Horas Hombre 24 $20.00 $480.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de Proyecto Horas Hombre 3 $50.00 $150.00 Computadora con conexión a internet 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de Proyecto Horas Hombre 3 $50.00 $150.00 Computadora con conexión a internet 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de Proyecto Horas Hombre 3 $50.00 $150.00 Computadora con conexión a internet 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 Director de Proyecto 1 1 $50.00 $50.00 Computadora con conexión a internet 1 1 $0.00 $0.00 Impresora 1 1 $0.00 $0.00 213 214 1.2.1.A01.Preparar las evaluaciones 1.2.1.A02.Aplicar evaluaciones 1.2.1 Evaluación OPM3 1.2.1.A03.Tabular y calcular resultados 1.2.1.A04.Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones Honorarios Representante GPM y materiales 1 1 Honorarios Representante GPM y materiales 1 1 $14,000.00 $14,000.00 $24,000.00 $24,000.00 1.2.1.A05.Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1.2.2.A01.Preparar las evaluaciones 1.2.2. Evaluación PSM3 1.2.2.A02.Aplicar evaluaciones 1.2.2.A03.Tabular y calcular resultados 1.2.2.A04.Realizar diagnóstico y hacer recomendaciones 1.2.2.A05.Planificar mejoras basadas en el diagnóstico 1.3.A01.Elaboración de acuerdo 1.3 Acuerdo legal con GPM 1.3.A02.Revisión y firma y pago de acuerdo $0.00 Abogados (GPM y Ser San Antonio) Horas Hombre 5 $60.00 $300.00 Representantes legales (GPM y Ser San Antonio) Horas Hombre 2 $100.00 $200.00 Computadoras con conexión a internet 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 1 $0.00 $0.00 Abogados (GPM y Ser San Antonio) Horas Hombre 2 $60.00 $120.00 Representantes legales (GPM y Ser San Antonio) Horas Hombre 2 $100.00 $200.00 214 215 1.4.1 Capacitación Importancia sobre la Gestión de proyectos 1.4.1.A01.Capacitación 10 horas grupo máximo de 20 personas Pago de cuota por derecho a adquirir material 1 1 $7,000.00 $7,000.00 Computadoras con conexión a internet 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 2 $0.00 $0.00 Honorarios Representante GPM y kit con material de capacitación para cada participante 1 1 $3,000.00 $3,000.00 Director de Proyecto Horas Hombre 1 $50.00 $50.00 Computadora con conexión libre a internet 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 1 1 0 $0.00 1 1 200 $200.00 1 1 $0.00 $0.00 Licencia Webex 1 1 $300.00 $300.00 Honorarios Representante GPM y kit con material de capacitación para cada participante 1 1 $4,000.00 $4,000.00 Director de Proyecto Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales Amplificadores de audio Sala de reuniones 1.4.2. Curso entrenamiento PMBOK 1.4.2.A01.Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 215 216 Computadora con conexión libre a internet 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales 1 1 $0.00 $0.00 1 4 $100.00 $400.00 1 1 $0.00 $0.00 Licencia Webex 1 1 $0.00 $0.00 Honorarios Representante GPM y kit con material de capacitación para cada participante 1 1 $4,000.00 $4,000.00 Director de Proyecto Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora con conexión libre a internet 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales 1 1 $0.00 $0.00 1 4 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 Amplificadores de audio Sala de reuniones 1.4.2.A02.Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) Amplificadores de audio Sala de reuniones Licencia Webex 216 217 1.4.3.A01.Capacitación de 30 horas grupo A (10 personas) 1.4.3. Curso entrenamiento GPM Honorarios Representante GPM y kit con material de capacitación para cada participante 1 1 $4,000.00 $4,000.00 Director de proyecto Horas Hombre 10 $50.00 $500.00 Computadora con conexión libre a internet 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales 1 1 $0.00 $0.00 1 4 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 Licencia Webex 1 1 $0.00 $0.00 Honorarios Representante GPM y kit con material de capacitación para cada participante 1 1 $4,000.00 $4,000.00 Director de proyecto 1 10 $50.00 $500.00 Computadora con conexión libre a internet 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Amplificadores de audio Sala de reuniones 1.4.3.A02.Capacitación de 30 horas grupo B (10 personas) 217 218 Teléfono con speaker y acceso a llamadas internacionales 1 1 $0.00 $0.00 1 4 $0.00 $0.00 1 1 $0.00 $0.00 Licencia Webex 1 1 $0.00 $0.00 Sala de reuniones 1 1 $0.00 $0.00 Equipo de proyecto Horas Hombre 16 $20.00 $320.00 Computadora 1 1 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 Equipo de proyecto Horas Hombre 30 $20.00 $600.00 Computadora 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 2 $0.00 $0.00 Sala de reuniones 1 1 $0.00 $0.00 Representante de GPM Equipo de proyecto Horas Hombre Horas Hombre 1 $0.00 $0.00 16 $20.00 $320.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Representante de GPM Horas Hombre 2 $0.00 $0.00 Amplificadores de audio Sala de reuniones 1.5.1. Implementación mejoras 1 1.5.1.A01.Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.1.A02.Implementación de mejoras 1.5.2. Implementación de mejoras 2 1.5.2.A01.Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.2.A02.Implementación de mejoras 218 219 1.5.3.A01.Reunión con el equipo de proyecto para revisar oportunidades de mejora señaladas como resultado del diagnóstico 1.5.3 Implementación de mejoras 3 1.5.3.A02.Implementación de mejoras 1.6.1 Documentación de Procedimientos 1.6.1.A01.Elaboración de formatos para documentar procedimientos y realizar gestión de proyectos utilizando la Metodología PRISM Equipo de proyecto Horas Hombre 30 $20.00 $600.00 Computadora 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 2 $0.00 $0.00 Sala de reuniones 1 1 $0.00 $0.00 Representante GPM Equipo de proyecto Horas Hombre Horas Hombre 1 $0.00 $0.00 16 $20.00 $320.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 Representante de GPM Equipo de proyecto Horas Hombre Horas Hombre 2 $0.00 $0.00 30 $20.00 $600.00 Computadora 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 2 $0.00 $0.00 Director de proyecto Horas Hombre 20 $50.00 $1,000.00 Asistente de proyecto Horas Hombre 20 $18.00 $360.00 Computadoras con acceso a internet 1 2 $0.00 $0.00 Impresoras 1 2 Kit de Material GPM para implementación de la metodología 1 1 219 $0.00 $0.00 $0.00 220 Desarrollador informático Horas hombre 15 $20.00 $300.00 Servidor de intranet 1 1 $0.00 $0.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Asistente de proyecto Horas hombre 4 $18.00 $72.00 Desarrollador informático Servidor de intranet Horas hombre 2 $20.00 $40.00 1 1 $0.00 $0.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Director de proyectos Horas hombre 1 $50.00 $50.00 Desarrollador informático Servidor de intranet Horas hombre 1 $20.00 $20.00 1 1 $0.00 $0.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 1.7.1.1.A01.Aplicación de los participantes al examen Computadoras con acceso a internet 1 10 $0.00 $0.00 1.7.1.1.A02.Revisión de aplicaciones y entrega de resultados sobre personas elegibles para tomar examen Representante GPM Revisión por participante 10 $0.00 $0.00 Equipo del proyecto 1 10 $20.00 $200.00 Sala de reuniones 1 1 $0.00 $0.00 Kit de Material didáctico GPM 1 1 $0.00 $0.00 Retroproyector 1 1 $0.00 $0.00 1.6.2.A01.Creación de repositorio en la intranet 1.6.2. Distribución de documentación 1.6.2.A02.Carga de documentos para gestionar proyectos utilizando la metodología PRISM 1.6.2.A03.Gestión de Accesos para los usuarios responsables de gestionar proyectos 1.7.1.1. Certificación GPM-b 1.7.1.1.A03.Realizar sesión de repaso y preparación al examen 220 221 Computadora con acceso a internet 1.7.1.1.A04.Realización de examen a postulantes 1.7.1.1.A05.Revisión y certificación 1.7.2.1. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel I 1.7.2.2. Aplicación a Centro de Excelencia Nivel II 1.7.2.1.A01.Firma de acta de compromiso como Centro de Excelencia Nivel I 1.7.2.2.A01.Completar aplicación Centro de Excelencia Nivel II 1.7.2.2.A02.Revisión de aplicación y entrega de resultados 1 1 $0.00 $0.00 1 15 $4.00 $60.00 4 $50.00 $200.00 10 $200.00 $2,000.00 Refresco y 1 snack Director de proyectos Representante de GPM Horas hombre Aplicación por persona Computadoras 1 11 $0.00 $0.00 Representante de GPM Horas hombre 10 $0.00 $0.00 Representantes legales (Ser San Antonio y GPM) Horas hombre 1 $50.00 $50.00 Pago por compromiso Cuota por acta 1 $2,400.00 $2,400.00 Director de proyectos Horas hombre 1 $50.00 $50.00 Computadora 1 1 $0.00 $0.00 Representante GPM Horas Hombre 1 $0.00 $0.00 Fuente: Elaboración Propia 221 222 7.3.3 Determinar el Presupuesto Este proceso consiste en sumar los costos estimados de todas las actividades del proyecto. El presupuesto incluye los fondos que autorizados para ejecutar el proyecto. Para determinar el presupuesto se utiliza el plan de gestión de costos, la línea de base del alcance, incluyendo el enunciado del alcance, estructura de desglose de trabajo y el diccionario de la estructura de desglose de trabajo, estimación de costos de la actividad, la base utilizada para realizar esas estimaciones y el cronograma del proyecto. Otros documentos a utilizar son registro de riesgos, calendario de recursos y los acuerdos que reflejan los costos de los productos o servicios adquiridos y cualquier herramienta para elaborar costos que es parte de los activos de los procesos de la organización. La versión aprobada del presupuesto forma la línea base de costos. (Project Management Institute, 2013). Cuadro 14: Presupuesto del Proyecto Implementación de Metodología PRISM en la Dirección Administrativa de SER San Antonio 1.1. Gestión del proyecto 1.1.1 Iniciación $996.64 1.1.2 Plan de gestión de proyecto 1.1.3. Reuniones de Seguimiento $4760.00 Reserva de contingencia: 10% del paquete de trabajo $11,359.58 $1135.96 $4,622.94 1.1.4. Informes del proyecto $480.00 1.1.5. Cierre del proyecto $500.00 Total de la fase 222 Totales de las fases 223 1.2 Evaluaciones de Madurez 1.2.1. Evaluación de madurez OPM3 1.2.2. Evaluación de madurez PSM3 1.3 Acuerdo legal con GPM 1.4 Capacitaciones 1.5. Implementación de Mejoras 1.6. Documentación 1.7. Certificaciones 1.4.1 Importancia de la gestión de proyectos 1.4.2. Curso de entrenamiento PMBOK 1.4.3. Curso de entrenamiento GPM 1.5.1. Implementación de mejoras 1 1.5.2. Implementación de mejoras 2 1.5.3. Implementación de mejoras 3 1.6.1. Documentación de procedimientos 1.6.2. Distribución de documentación 1.7.1. Individuales 223 $14,000.00 $24,000.00 Total de la fase $7,820.00 $38,000.00 $3,800.00 Total de la fase $3,550.00 $7,820.00 $782.00 $21,950.00 $2,195.00 $2,760.00 $276.00 $1,842.00 $184.20 $9,400.00 $9,000.00 Total de la fase $920.00 $920.00 $920.00 Total de la fase $1,360.00 $482.00 Total de la fase $2,460.00 224 1.7.2. Organizacionales $2,500.00 Total de la fase Costos del proyecto $4,960.00 $496.00 $88,691.58 Total Reserva de Contingencia: $8,869.16 Fuente: Elaboración Propia Línea de base de costos: costos del proyecto + reserva de contingencia = $88,691.58+8,869.16 = $ 97,560.74 Reserva de gestión: 5% del costo estimado del proyecto = $ 88,691.58* 0.05 = $4,434.58 Presupuesto del proyecto: línea de base de costos + reserva de gestión= $97,560.74+$4,434.58 =$101,995.32 Si se suman los costos presupuestados acumulados de cada uno de los períodos que están dentro del plazo de la ejecución del proyecto, se puede obtener la curva S que se observa en la figura a continuación: Figura # 19: Curva S del Proyecto de Implementación de la Metodología PRISM en la Dirección Administrativa de SER San Antonio Fuente: Elaboración Propia 224 225 La curva s es la representación de la línea de base de costo del proyecto con la que se espera que se desempeñe el mismo. Esta línea de base de costos incluye la reserva de contingencias del proyecto que se puede utilizar para responder ante los riesgos conocidos que se presenten. El valor total planificado para el proyecto se conoce como presupuesto hasta la conclusión o BAC (Budget at Completion) por sus siglas en Inglés. (Project Management Institute, 2013). Cabe mencionar que el BAC no incluye la reserva de gestión del proyecto que se puede utilizar para responder a los riesgos desconocidos del mismo. Superpuesta a la línea de costos en la figura, se coloca la curva del costo real al proyecto. (Nótese que esto es sólo una representación, ya que la curva podría estar antes de la línea base si los costos reales fuesen menores a los presupuestados). La parte de esta curva que está trazada con la línea continua representa los costos reales (suponiendo que se hubiesen incurrido algunos) y la parte de la curva punteada de forma discontinua representa la proyección de costos según el comportamiento de los gastos del proyecto. Conforme avanza el proyecto, el equipo puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión que es lo que se conoce como EAC (Estimate at Completion) por sus siglas en Inglés. (Project Management Institute, 2013). El valor ganado es la medida de trabajo realizado en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo. La varianza de plazo o variación de cronograma determina en qué medida el proyecto está retrasado o adelantado en relación con la fecha de entrega en un momento determinado. La varianza de costo es el monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. (Project Management Institute, 2013). 225 226 8. CONCLUSIONES 1. El presente Proyecto Final de Graduación titulado PLAN DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA PRISM PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE FORMA SOSTENIBLE EN LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INGENIO SAN ANTONIO EN NICARAGUA, responde a una necesidad de la empresa ya que actualmente ésta no cuenta con una metodología para gestionar proyectos. 2. Se considera conveniente la implementación de la metodología PRISM ya que es la única metodología de gestión de proyectos que integra la sostenibilidad, que es uno de los pilares de la estrategia de la empresa SER San Antonio. 3. Se ha observado que la gestión desordenada de los proyectos ha dado como resultado sobrecostos, retrasos e incumplimiento de los requisitos iniciales por lo cual se hace necesario contar con una metodología que incluya el cumplimiento de procesos y uso de documentación adecuada que ayude a cumplir satisfactoriamente con los objetivos de los proyectos implementados. 4. De acuerdo al diagnóstico preliminar realizado utilizando el modelo PMMM en la empresa, se observa un déficit en el desarrollo de madurez de los cinco niveles del modelo que son lenguaje común, procesos comunes, metodología única, evaluación comparativa y mejora continua. Se ha notado que aunque el nivel de mejora continua presenta la calificación más alta ésta no llega a un 65%, con lo cual se observa la necesidad de trabajar para crecer en los cinco niveles y poder alcanzar una grado alto de madurez en gestión de proyectos. 5. Para comenzar con el desarrollo de la madurez en gestión de proyectos es necesario hacer un cambio a nivel de la cultura organización por lo cual se ha incorporado en el plan una capacitación para concientizar sobre la Importancia de la gestión de proyectos en todos los niveles de la empresa. 226 227 6. Si bien se ha realizado una evaluación preliminar del nivel de madurez empresarial utilizando el modelo PMMM, se considera necesario combinar esta evaluación con otros modelos por lo que se integró en el plan de dirección del proyecto una evaluación adicional a mediados del proyecto utilizando el método OPM3 y una evaluación al final del proyecto basada en el modelo PSM3 de la organización Green Project Management. Ambos modelos requieren ser aplicados por un consultor certificado, que en este caso pertenece a la organización GPM, creadora de la metodología propuesta. 7. Debido a que la metodología a implementar ha sido creada por la organización GPM y tomando en cuenta la falta de madurez que tiene la empresa en gestión de proyectos se ha considerado conveniente contar con la participación de un consultor representante por parte de GPM a lo largo de la implementación de la metodología. Cabe destacar que se han tenido un contacto preliminar con la consultora representante de GPM para Latinoamérica, quien realizó una propuesta inicial que ha servido de base para la elaboración de este Proyecto Final de Graduación. 8. Se ha decido desarrollar en este trabajo los procesos de iniciación para contar con el acta del proyecto y la identificación de los interesados del mismos y la planificación de las áreas de conocimiento del alcance, tiempo y costos a fin que este documento sirva como una base para completar el plan de dirección de proyectos para implementar la metodología PRISM en la dirección administrativa de Ser San Antonio. 9. Para efectos del desarrollo de este trabajo y con el fin de facilitar la planificación se ha decidido concentrar la implementación de la metodología PRISM para gestionar proyectos de forma sostenible en la dirección administrativa del Ingenio San Antonio, ya que bajo la misma se encuentra la gerencia de servicios generales y responsabilidad social de la empresa SER San Antonio. 10. El plan de gestión del alcance desarrollado en este PFG incluye la línea base del alcance formada por: 1)-El enunciado de trabajo del proyecto, en el cual se delimita el 227 228 alcance del mismo y se presentan tanto los entregables como las exclusiones del proyecto, 2)-La estructura de desglose de trabajo en la cual se descomponen los entregables principales del proyecto, dando como resultado los paquetes de trabajo que serán asignados a cada responsable del equipo del proyecto. Esta estructura permitirá a la empresa visualizar el trabajo completo del proyecto para efectos de control del mismo. 3)El diccionario de la estructura de desglose de trabajo que comprende una definición de cada uno de los paquetes de trabajos presentados en la estructura de desglose de trabajo de manera que facilite al equipo de proyecto la comprensión del trabajo a realizar. Además se incluye el plan de gestión de los requisitos, la documentación de los requisitos y la matriz de trazabilidad de los mismos para que el equipo de proyecto pueda tener localizar cada uno de los requisitos del proyecto e identificar, quién y por qué se han solicitado además de cómo se deben gestionar los mismos. 11. En el plan de gestión del tiempo de este proyecto se han desarrollado todos los procesos de planificación de esta área de conocimiento por lo cual este plan incluye, la lista de actividades, la secuenciación de las mismas, la lista de recursos de las actividades y cronograma del proyecto. De acuerdo al modelo de programación del proyecto, el mismo tendrá una duración de 456 días y los paquetes de trabajo que forman parte de la ruta crítica del proyecto y que de retrasarse, incrementarían inevitablemente la duración del mismo son: evaluación OPM3, evaluación PSM3, implementación de mejoras 3, y la aplicación al premio de Excelencia Nivel II para la organización. 12. En la planificación de los costos del proyecto se puede observar la estimación de los costos por cada una de las actividades contenidas en los paquetes de trabajo, siguiendo la estructura de la EDT y el presupuesto general del proyecto con sus respectivas reservas de contingencia para cubrir los riesgos conocidos que se materialicen y la reserva de gestión para tratar aquellos riesgos desconocidos. Esto permitirá al equipo del proyecto mantener en la mira los costos en los que se debe incurrir en cada actividad y quiénes son los responsables de asegurar que los mismos no se sobrepasen. En caso de necesitarse una ampliación del presupuesto deberá realizarse una solicitud de control de cambios para modificar lo que ha sido reflejado en el plan de gestión del proyecto. De acuerdo a las 228 229 estimaciones realizadas el total de costos relacionados con el proyecto es de $88,691.58 y se ha asignado una reserva de contingencias del 10% para todas las fases del proyecto, la cual suma un total de $8,869.16. Por tanto la línea de base de costos del proyecto es de $97,560.74. La reserva de gestión se ha calculado como un 5% del costo estimado del proyecto, y esta se traduce a la cantidad de $4,434.58. El presupuesto total del proyecto compuesto por la línea base de costos y la reserva de gestión es de $101,995.32. 229 230 9. RECOMENDACIONES Se recomienda completar el plan de gestión del proyecto con los planes gestión del resto de áreas de conocimiento que no fueron abordadas en este trabajo que incluyen la gestión de la integración, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados del proyecto. Se recomienda que antes de continuar con la elaboración del plan del proyecto, se realice una reunión con todo el equipo para analizar a detalle tanto la parte del plan que ya se ha completado en este documento como los objetivos 3 al 7 que corresponden al desarrollo del resto de entregables mencionados en la EDT. En efecto, es necesario cumplir con cada uno de estos objetivos que incluyen la firma del acuerdo con GPM, las capacitaciones, la implementación de mejoras y la obtención de las certificaciones para dar por concluida la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. Se recomienda que cada gerente realice una reunión con su área en donde se presente la importancia de gestionar proyectos en la empresa de forma adecuada para propiciar y facilitar un cambio en la cultura de trabajo de la empresa. Se recomienda que una vez concluido el proyecto de implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa se continúe con un proyecto posterior de implementación por etapas en el resto de áreas de la empresa. Se considera conveniente que cuando la metodología se encuentre implementada completamente en toda la empresa, se realicen mediciones posteriores de madurez organizacional utilizando los modelos PMMM, OPM3 y PSM3 para poder registrar el avance de madurez de la empresa en el tiempo y la eficacia de la implementación de la metodología. Se recomienda la implementación de una oficina de gestión de proyectos (PMO por sus siglas en inglés) que inicialmente brinde apoyo en la implementación de proyectos y que ayude a la empresa a migrar de una estructura funcional a una estructura matricial que sería la más idónea para SER San Antonio. Esto debido a que la estructura matricial permitiría mantener la estructura funcional de la empresa mientras la PMO pueda nombrar a los directores de proyectos que formen sus 230 231 propios equipos de trabajo con integrantes de las áreas funcionales y velar por la correcta aplicación de la metodología de gestión de proyectos. 231 232 10. BIBLIOGRAFIA Asociación Azucarera de San Salvador. (2010). Agroindustria Azucarera de el Salvador. Recuperado el 26 de 04 de 2014, de http://www.asociacionazucarera.net/industria.html#mas2 Asociación Española de Normalización y Certificación [AENOR]. (n.d). Asociación Galega de Xestores Deportivos. 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Area de aplicación (Sector / Actividad): Sector: Privado Actividad: Agrícola comercial Fecha tentativa de finalización del proyecto 13 de Abril 2014 18 de Mayo 2014 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo General Elaborar el Plan de Gestión para la implementación del proyecto: Aplicación de la metodología PRISM para la administración de Proyectos en Nicaragua Sugar Estates Limited, con el fin de asegurar la sostenibilidad de sus proyectos y el alineamiento de la responsabilidad social corporativa con su estrategia empresarial. Objetivos específicos Los objetivos específicos de este PFG son: 1. Analizar las prácticas en gestión de proyectos actuales de la dirección administrativa de SER San Antonio, para determinar su nivel actual de madurez 2. Elaborar el plan de gestión del alcance del proyecto para identificar los requerimientos necesarios para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio de acuerdo a las expectativas de los interesados 3. Elaborar el plan de gestión del tiempo del proyecto con el fin de identificar las actividades, su secuenciación y los recursos asociados para la implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. 4. Elaborar el plan de gestión de costos del proyecto, con el fin de estimar, presupuestar y controlar los costos dentro del presupuesto aprobado para el proyecto de implementación de la metodología PRISM en la dirección administrativa de SER San Antonio. 235 236 Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Nicaragua Sugar Estates Limited ha sido una de las primeras desarrollar procesos de Responsabilidad Social Empresarial. empresa se ha venido preocupando por la salud y el bienestar ejecutando proyectos no solamente de carácter médico, sino económico y ambiental. empresas (1965) en Desde entonces la de sus trabajadores, de impacto social, El tema de la protección ambiental es una preocupación que forma parte de su programa de Responsabilidad Social Corporativa. A través de la permanente innovación, rediseño de sus sistemas productivos y la modernización de sus planta y procesos, Nicaragua Sugar Estates Limited , ha logrado colocarse como una de las compañías más eficientes y eco amigables a nivel mundial, implantando un sistema cerrado de producción que elimina los residuos y emisiones al entorno. Esta labor ambiental la ha llevado más allá de los marcos regulatorios y legales, adoptando rigurosos estándares internacionales, que en la actualidad se encuentran avalados por prestigiosas certificaciones, como ISO 9001, ISO 14001, HACCP y Kosher. Como muestra de su estrategia para proteger el ambiente, los subproductos del proceso de fabricación de azúcar y ron Flor de Caña son reutilizados en otras industrias. El bagazo de caña, por ejemplo, es la materia prima en la generación de 45 megavatios de energía eléctrica, que se utilizan para cubrir las necesidades de SER San Antonio y de la destilería del mismo ingenio, entregando el excedente a la red nacional. De esta manera se sustituye un ocho por ciento de la generación termoeléctrica del país, que se realiza con búnker, el cual, es altamente contaminante. Por otra parte, los residuos finales son reciclados en un moderno biodigestor que la empresa construyó con una inversión superior a los 5 millones de dólares. Aquí, estos desechos se convierten en biogás, que se emplea en las calderas y evita el consumo de derivados del petróleo. Por otro lado, la denominada “vinaza” que constituye el principal residuo líquido de la fabricación de alcohol, se emplea como fertilizante en los sembrados de caña del ingenio. También, el dióxido de carbono es capturado y empleado en la industria de bebidas gaseosas y similares. La utilización del biodigestor permite que anualmente más de 120 mil toneladas de dióxido de carbono no sean arrojados a la atmósfera; esto es equivalente a que 2,500 vehículos salgan de circulación, beneficiando grandemente la salud de la comunidad y el ambiente (NSEL, 2009) En las labores de cañicultura, el control de plagas se hace mediante métodos biológicos y mecánicos que no degradan el ambiente y son totalmente inocuos para la flora, la fauna y los seres humanos. El agua empleada en toda la labor de destilería es reutilizada en un 98%en otras áreas industriales o de campo, por lo cual, los desechos líquidos no son significativos. Unido a estos esfuerzos existe un programa de reciclaje que incluye actualmente los principales grupos: vidrio, plástico, aluminio, cartón y papel. “Siempre nos hemos preocupado por darle un manejo adecuado a los desechos generados por la fabricación del ron. Por ello, reciclamos vidrio, aluminio, papel y plástico, que en su mayoría, regalamos a asociaciones sin fines de lucro para la 236 237 elaboración de manualidades que emplean para cubrir parte de sus costos”, enfatizó Ivette Reyes, coordinadora ambiental del Ingenio San Antonio. Asimismo, esta empresa verde se ha dado a la tarea de cultivar más de 4 mil manzanas de eucalipto que proporcionan millones de partículas de oxígeno al ambiente. No cabe duda que la visión ambiental de SER San Antonio es absolutamente clara: “Para ser una empresa exitosa es un imperativo ser una empresa ecoeficiente, que preserve el entorno y use los recursos racionalmente”. Gracias al programa de reciclaje Flor de Caña anualmente se logra captar: • 156 toneladas de cartón • 1.5 toneladas de papel • 150 toneladas de vidrio • 12 toneladas de aluminio • 34.5 toneladas de plástico • 200 toneladas de chatarra Por otra parte, las aguas que resultan del proceso de fabricación de azúcar y ron son clasificadas de manera que no se presten a ningún tipo de contaminación. Cabe destacar, que nunca se han reportado derrames accidentales en esta compañía. En el tema de salud, Nicaragua Sugar Estates invierte anualmente más de $500,000 dólares para el funcionamiento de un hospital y para poner en marcha un programa de medicina preventiva, con el cual los trabajadores del campo reciben atenciones especiales para mantener un buen estado de salud y prevenir la deshidratación. Sin embargo, pese a sus esfuerzos anuales, la empresa no tiene actualmente una metodología para gestión de proyectos, lo cual hace que se invierta mucho más tiempo, dinero y recursos en sus esfuerzos por contribuir al desarrollo sostenible. Es por esto que se propone la implementación de una metodología de Gestión de proyectos que permita la ejecución de estos acorde al lineamiento estratégico de la organización. Se espera que la empresa adopte una metodología que conduzca a ejecutar proyectos más eficientes que aseguren el desarrollo sostenible. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Documento explicativo de la situación actual de la administración de proyectos en SER San Antonio. Documento con el plan de gestión del alcance del proyecto. Documento con el plan de gestión del tiempo del proyecto. Documento con el plan de gestión de costos del proyecto. Supuestos Los directores y la junta ejecutiva tienen interés en promover los procesos para la implementación y desarrollo de una metodología de gestión de proyectos sostenible Se contará con el apoyo de los directores y personal responsable de proyectos en las áreas en todos los aspectos que así lo requieran Las áreas de trabajo desarrollarán oportunamente las solicitudes e indicaciones que 237 238 se les den en relación al desarrollo del proyecto Las jefaturas permitirán la participación de su personal en el proyecto y les permitirán organizarse de manera que puedan cumplir con lo que se les solicite Restricciones Se debe concluir el PFG a más tardar el 30 de Septiembre del 2014 Las apreciaciones de los involucrados pueden variar. Los directores de la organización no cuentan con una cultura orientada a proyectos por lo que no se cuenta con una base de conocimiento suficiente sobre el tema Se requiere un cambio de cultura de la organización para poder implementarlo. Información histórica relevante Nicaragua Sugar Estates Limited (NSEL) es parte de las empresas del Grupo Pellas, uno de los grupos empresariales más dinámicos de Centro América y el Caribe que aglutina más de 25 empresas posicionadas en diferentes sectores, desde el agroenergético hasta el informático. NSEL es propietaria del Ingenio SER San Antonio localizado en el pueblo de Chichigalpa, Chinandega un complejo agroenergético que se dedica a la producción de azúcar, etanol y energía eléctrica y térmica. El etanol producido en SER San Antonio se ocupa posteriormente como insumo para la fabricación del Ron Flor de Caña, en la Compañía Licorera de Nicaragua, otra de las empresas del Grupo ubicada también en Chichigalpa. Desde el año 1890 en el que fue fundada, la empresa NSEL, se ha ubicado como líder en el sector agroindustrial tanto en Nicaragua como a nivel internacional. La empresa implementa proyectos de toda índole durante todo el año de diferentes naturalezas según el área involucrada. Después de la presidencia, se encuentran las direcciones administrativa, agroindustrial, financiera y la logística. Cada dirección gestiona sus proyectos de forma independiente, solicitando información o colaboración de otras direcciones y gerencias cuando es necesario. Los proyectos que se llevan a cabo dentro de la compañía son de índole variada incluyendo proyectos agroindustriales, de infraestructura, mejoras de procesos, obtención de certificaciones, desarrollo de sistemas informáticos, entre otros. Así mismo la empresa tiene un área bajo la dirección administrativa, destinada a conducir proyectos de Responsabilidad Social Empresarial mientras que los proyectos de mejoramiento ambiental se coordinan bajo la dirección agroindustrial. Las oficinas corporativas se encuentran ubicadas en Managua, Nicaragua. La planta está ubicada a 120Km al noroeste de Managua, en Chichigalpa, Chinandega y a 30 Km del Puerto de Corinto, en el Pacífico de Nicaragua. La empresa fue fundada en 1890 por Francisco Alfredo Pellas y desde entonces se ha convertido en una líder en producción de Azúcar, energía y ron a nivel nacional e internacional. 238 239 Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s): Directores Gerentes Jefes de àrea Àrea de Responsabilidad Social Empresial Responsable de sistemas de gestión Recursos humanos Relaciones públicas involucrados indirecto(s): Líderes de comunidad Representantes de los diferentes grupos de Involucrados Municipio de Chichigalpa Sociedad en general Aprobado por: María Lorena Alpízar Realizado por Claudia Palacios Firma: 239 240 11.2. EDT del PFG PFG Seminario de Graduación Entregables Examinaciones Desarrollo del PFG Tutoría de Desarrollo Proceso de Lectura Desarrollo Revisión PFG Charter Diagnóstico de situación Actual EDT Plan de Gestión del Alcance Ajustes Cronograma Plan de Gestión del Tiempo Lectura FInal Introducción Plan de Gestión de Costos Asignación de Calificación Envío de informe de lecturas Marco teórico Marco Metodológico Resumen y Bibliografía Documento Final Charter firmado Documento Completo Fuente: Elaboración propia 240 Defensa Preguntas por parte del tutor y/o profesores Defensa del estudiante 11.3. Cronograma del PFG 241 ID 1 2 3 4 5 6 9 10 11 13 14 Tarea Charter EDT Cronograma Introducción Marco teórico Marco metodológico Resumen y bibliografía Documento Final Charter firmado Documento completo Tutoría de Desarrollo Comienzo 07-abr 07-abr 07-abr 21-abr 21-abr 25-abr 25-abr 02-may 02-may 09-may 06-jun Duración en días 6 6 6 6 6 9 9 9 9 9 116 Final 13-abr 13-abr 13-abr 27-abr 27-abr 04-may 04-may 11-may 11-may 18-may 30-sep 15 16 17 18 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Diagnóstico de Situación Actual de administración de Proyectos en la Empresa Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión del Tiempo Plan de Gestión de Costos Informe de avances Aprobación de PFG Revisión PFG Envío informe de lectura Ajustes Lectura Final Asignación de Calificación Preguntas del Tutor Defensa del Estudiante 21-jun 15-jul 30-jul 30-ago 06-jun 01-oct 06-jun 05-oct 06-oct 21-oct 28-oct 04-nov 11-nov 39 15 31 20 116 2 116 1 14 7 7 7 6 30-jul 30-jul 30-ago 19-sep 30-sep 03-oct 30-sep 06-oct 20-oct 28-oct 04-nov 11-nov 17-nov 241 242 Diagrama de Gantt: Representación del Cronograma de Actividades para diseño del PFG 242 243 11.4. Cuestionarios de Madurez en Administración de Proyectos del Modelo PMMM NIVEL 1: LENGUAJE COMÚN Introducción El completar el nivel 1 está basado en obtener el conocimiento de los principios fundamentales de la administración de proyectos y de su terminología asociada. El cumplir con este nivel, puede lograrse por ejemplo, a través de un buen entendimiento de los principios y prácticas de la gestión de proyectos tal y como los describe el PMBOK (.Project Management Body of Knowledge.) del Project Management Institute. A continuación se presentan 80 preguntas que cubren 8 áreas de conocimiento en administración de proyectos: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y aprovisionamiento. Aunque algunas respuestas pueden parecer similares, usted debe contestar con la que considere la .mejor respuesta. de acuerdo a su conocimiento y experiencia. Si no sabe alguna respuesta, por favor marque la opción “E. No conozco la respuesta”. Marque con una X las respuestas. 1. Una buena definición de la administración del alcance podría ser: A Lograr los objetivos del proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases y etapas del ciclo de vida B Aprobación de la línea base C Aprobación de la carta constitutiva del proyecto D Control de cambios E No conozco la respuesta 2. Los tipos más comunes de cronogramas son los Diagramas de .Gantt., Gráficos de Hitos (.Milestones.) y: A. Redes de actividades o PERT (.Networks.) B. Eventos programados en el tiempo C. Actividades integradas de calendario D. A y C solamente E. No conozco la respuesta 243 244 3. El actor principal en la comunicación de un proyecto es: A. Administrador del Producto (Patrocinador) B. Coordinador del Proyecto C. Gerente Funcional (jefe de departamento, director de área, etc.) D. Equipo del proyecto E. No conozco la respuesta 4. El medio más efectivo para determinar el costo de un proyecto es mediante el o la: A. EDT o WBS (Estructura de Desglose del Trabajo) B. Gráfico de Hitos C. Carta constitutiva del proyecto D. Estudio de Factibilidad E. No conozco la respuesta 5. Su proyecto ha estado en marcha durante algún tiempo, pero los indicadores muestran que está en problemas. Usted ha observado todos los siguientes síntomas de mal trabajo en equipo en su equipo de proyecto excepto: A. Frustración B. Reuniones improductivas C. Pérdida de confianza en el coordinador del proyecto D. Reuniones excesivas E. No conozco la respuesta 6. Un documento escrito o gráfico que describe, define o especifica los ítems o servicios por adquirir (comprar) fuera de la organización es: A. Carta Constitutiva del proyecto B. Un Diagrama de .Gantt. C. Cartel de contratación D. Un análisis de riesgos E. No conozco la respuesta 7. Eventos futuros o resultados que son favorables son llamados: A. Riesgos B. Oportunidades C. Sorpresas 244 245 D. Contingencias E. No conozco la respuesta 8. El costo de la inconformidad con la calidad (algo no está conforme con los criterios de calidad) incluye: A. Costos de prevención B. Costos de fallos internos C. Costos de fallos externos D. B y C solamente E. No conozco la respuesta 9. Uno de los mayores problemas que encara el Coordinador del Proyecto durante las actividades de integración en una estructura matricial es: A. Encontrar funcionarios que reportan a varios gerentes (jefes de departamento, directores de área, etc.) B. Demasiado patrocinio involucrado C. Entendimiento funcional poco claro o ambiguo de los requerimientos técnicos D. Costos escalonados del proyecto E. No conozco la respuesta 10. En general, los estimados de costos deben ser asignados a actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer el plan de costos del proyecto. En una situación ideal, ¿un coordinador del proyecto preferiría preparar los estimados? A. Después de que el presupuesto está aprobado B. Utilizando un método de estimación de juicio experto C. Utilizando un modelo de contabilidad de costos D. Antes de solicitar el presupuesto E. No conozco la respuesta 11. Un Coordinador de proyectos que recibe una solicitud de cambio menor (no modifica el alcance) al proyecto de un subordinado en una forma verbal, debería generalmente responder en ¿cuál de las siguientes formas? A. Verbal B. Escrita C. Formal D. Informal E. No conozco la respuesta 245 246 12. ¿Cuál de los siguientes métodos resulta más conveniente para identificar las variables que tienen una mayor incidencia en los problemas de calidad? A. Análisis de Pareto B. Análisis Causa y Efecto C. Análisis de Tendencias D. Gráficos de control de procesos E. No conozco la respuesta 13. En un esfuerzo por apoyar en el entrenamiento en dirección de proyectos usted ha decidido contratar un instructor externo para que lo ayude en la capacitación. Relacionados con la metodología de dirección de proyectos de las organizaciones, su departamento de contrataciones le informó a usted que el siguiente documento debe ser preparado antes de empezar la adquisición A. Anteproyecto y especificación de requerimientos B. Solicitud de orden de compra o cartel con la especificación de requerimientos C. Metodología de contrataciones D. Metodología de evaluación E. No conozco la respuesta 14. Eventos de riesgos futuros o resultados que son desfavorables son llamados: A. Riesgos B. Oportunidades C. Sorpresas D. Contingencias E. No conozco la respuesta 15. En pequeñas compañías, los coordinadores de proyecto y los gerentes funcionales (jefes de departamento, directores de área, etc.) son: A. Nunca la misma persona B. Siempre la misma persona C. Algunas veces la misma persona D. Siempre están en desacuerdo mutuo 246 247 E. No conozco la respuesta 16. El ciclo de vida de un proyecto (conjunto de etapas que componen un proyecto) es muy útil para __________ y ___________. A. Control de cambios; cierre B. Establecimiento de objetivos; reunir información C. Estandarización; control D. Control de cambios; actualizaciones semanales del estado del proyecto E. No conozco la respuesta 17. El traslado de recursos de una actividad a otra es llamado: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos C. Nivelación de recursos (.Resource Leveling.) D. Cuantificación de recursos E. No conozco la respuesta 18. La diferencia (resta) entre el Presupuesto del Proyecto y el Valor Ganado o Earned Value es conocida como: A. La variación de tiempo B. La variación de costo C. El estimado de la terminación D. El costo actual del trabajo realizado E. No conozco la respuesta 19. Los Coordinadores de Proyecto en compañías de alta tecnología son a menudo motivados usando el tipo de poder: A. Experto B. Recompensa C. Referencia D. Identificación E. No conozco la respuesta 247 248 20. La información del proyecto que puede ser diseminada utilizando una variedad de métodos incluyendo las reuniones del proyecto, distribución de documentos impresos, acceso compartido a bases de datos electrónicas en red, facsímil, correo electrónico, correo de voz y conferencia por video, es conocida como: A. Controles del proyecto B. Sistemas de Administración de Información del Proyecto (PIMS) C. Sistemas de distribución del proyecto D. Sistemas de distribución de información E. No conozco la respuesta 21. Un ordenamiento en estructura de árbol orientado a tareas y a productos es: A. Un plan detallado B. Un organigrama C. Una EDT o WBS (Estructura de Desglose del Trabajo) D. Un sistema de códigos contables de costos (costeo ABC) E. No conozco la respuesta 22. Calidad debe ser definida como: A. Conformidad con los requerimientos B. Conveniencia de uso C. Mejoramiento continuo de productos y servicios D. Todas las anteriores E. No conozco la respuesta 23. ¿En cuál de las siguientes circunstancias estaría usted más a gusto para comprar bienes o servicios en lugar de producirlos dentro de la organización? A. Su compañía tiene capacidad en exceso puede producir los bienes o servicios B. Su compañía no tiene exceso de capacidad y no puede producir los bienes o servicios C. Hay muchos vendedores confiables para los bienes o servicios que usted trata de adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su nivel de calidad D. Su compañía no tiene capacidad en exceso y puede producir los bienes o 248 249 servicios E. No conozco la respuesta 24. La mayor desventaja de un Gráfico de Gantt es: A. Carencia de actividades distribuidas en el tiempo B. No se puede relacionar con fechas de calendario C. No muestra las actividades interrelacionadas D. No se puede relacionar con la planificación de la mano de obra E. No conozco la respuesta 25. Los riesgos en proyectos son típicamente definidos como una función que consiste en reducir: A. Incertidumbre B. Oportunidades C. Tiempo D. Costo E. No conozco la respuesta 26. Típicamente, ¿en cuál fase del ciclo de vida de un proyecto es que éste incurre en la mayoría de sus costos? A. Fase de inicio (conceptual) B. Fase de planificación (diseño o desarrollo) C. Fase de ejecución D. Fase de cierre E. No conozco la respuesta 27. Ir desde el nivel 3 al nivel 4 en la WBS o EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) va a resultar en: A. Menos precisión en la estimación B. Mejor control de los proyectos C. Menores costos de reporte del estado del proyecto D. Una mayor probabilidad de que algo falle en el proyecto 249 250 E. No conozco la respuesta 28. El conflicto requiere resolver problemas. ¿Cuál de las siguientes es a menudo referida como una técnica de resolución de problemas y que es utilizada en el manejo de conflictos? A. Confrontación B. Compromiso C. Restar importancia D. Forzar E. No conozco la respuesta 29. ¿Utilizar a un proveedor o contratista para realizar una tarea de alto riesgo, es una estrategia de respuesta al riesgo conocida como? A. Aceptación B. Eliminación C. Transferencia D. Mediación E. Mitigación 30. Juegos de poder, reservarse información y agendas ocultas son ejemplos de: A. Retroalimentación B. Barreras de la comunicación C. Comunicación indirecta D. Mensajes mixtos E. No conozco la respuesta 31. La terminología básica para redes de actividades o PERT (.networks.) incluye: A. Actividades, eventos, mano de obra, niveles de destreza, y holgura B. Actividades, documentación, eventos, mano de obra y niveles de destreza C. Holgura, actividades, eventos, y estimaciones de tiempo D. Estimaciones de tiempo, holgura, involucramiento del patrocinador y 250 251 actividades E. No conozco la respuesta 32. El nivel más bajo (detallado) en una WBS o EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es conocido como: A. Paquete de trabajo o tarea B. Paso C. Actividad D. Código de cuentas E. No conozco la respuesta 33. En el PERT, un elemento de proyecto que está entre dos eventos es llamado: A. Una actividad B. Un nodo de la ruta crítica C. Un hito (.milestone.) D. Un espacio de tiempo E. No conozco la respuesta 34. ¿En cuál etapa del ciclo de contratación se toma la decisión de hacer o comprar? A. Especificación de Requerimientos B. Requisición C. Solicitud a proveedores D. Concesión E. No conozco la respuesta 35. Los elementos básicos de un modelo de comunicación incluyen: A. Escuchar, hablar, y lenguaje de señas B. Comunicador, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación C. Claridad en la conversación y buenos hábitos de escucha D. Lectura, escritura, y escucha E. No conozco la respuesta 251 252 36. ¿Cuál de los términos siguientes no es parte del concepto de calidad hoy en día? A. Los defectos deberían ser resaltados y sacados a relucir B. Podemos inspeccionar la calidad C. El mejoramiento de la calidad ahorra dinero e incrementa los negocios D. Las personas desean producir productos de calidad E. No conozco la respuesta 37. Se están asignando los costos en función del proyecto relacionados con capacitación y materiales de capacitación. ¿Este tipo de gastos deberían ser considerados? A. Costos directos B. Costos ocultos C. Costos hundidos D. Costos indirectos E. No conozco la respuesta 38. Buenos objetivos de proyecto deben ser: A. Generales más bien que específicos B. Establecidos sin considerar restricciones de recursos C. Reales y obtenibles D. Muy complejos E. No conozco la respuesta 39. El proceso de examinar una situación, identificar y clasificar áreas con riesgos potenciales es conocido como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación del riesgo 252 253 E. No conozco la respuesta 40. ¿En cuál tipo de contrato es más probable que la empresa o persona contratada (contratista) maximice los costos de su trabajo en el proyecto? A. Costo más un porcentaje de los costos B. Precio firme y definitivo C. Tiempo y materiales D. Precio firme y definitivo con ajuste económico del precio E. No conozco la respuesta 41. Una buena definición de proyecto podría ser: A. Una serie de actividades no relacionadas diseñadas para cumplir uno o varios objetivos B. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñado para cumplir una meta sin un punto de terminación bien establecido C. Soporte de actividades críticas que deben ser cumplidas en menos de un año y consume recursos humanos y no humanos D. Cualquier empresa con una línea de tiempo definida y objetivos bien definidos que consumen recursos humanos y no humanos con ciertas restricciones E. No conozco la respuesta 42. La toma de decisiones en la administración de riesgos cae en tres categorías amplias: A. Certidumbre, riesgo e incertidumbre B. Evento de riesgo, riesgo e incertidumbre C. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre D. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre E. No conozco la respuesta 43. Si hay una muestra de ______ puntos consecutivos (como mínimo) en ambos lados de la media en un gráfico de control de calidad, el proceso se dice que está fuera de control. 253 254 A. 3 B. 7 C. 9 D. 5 E. No conozco la respuesta 44. La WBS o EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), los paquetes de trabajo o tareas y el sistema contable del banco están relacionados a través de: A. El código de cuentas (.Chart of Accounts.) B. Las tarifas generales de administración C. El sistema presupuestario D. El proceso de presupuestación del capital E. No conozco la respuesta 45. Un programa, en el contexto de la administración de proyectos, puede ser mejor descrito como: A. Un grupo de actividades relacionadas que dura 2 años o más B. La más importante subdivisión de un proyecto C. Un agrupamiento de proyectos, similares en naturaleza, que soporta un producto o línea de producto D. Una línea de producto E. No conozco la respuesta 46. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder viene a través de la jerarquía organizacional? A. Coercitivo, legitimado, referente B. Recompensa, coercitivo, experto C. Referente, experto, legitimado D. Legitimado, coercitivo, recompensa E. No conozco la respuesta 254 255 47. La definición más común del éxito de un proyecto es: A. Dentro del tiempo B. Dentro del tiempo y costo C. Dentro del tiempo, costo y requerimientos técnicos de desempeño D. Dentro del tiempo, costo, desempeño, y aceptación por el administrador del producto del proyecto E. No conozco la respuesta 48. Actividades con tiempo de duración cero son conocidas como: A. Actividades de ruta crítica B. Actividades no de ruta critica C. Actividades con holgura D. Actividades ficticias E. No conozco la respuesta 49. ¿Cuál de los siguientes es el orden correcto de los pasos en el proceso de contratación? A. Ciclo de requisición, ciclo de requerimiento, ciclo de solicitud a proveedores, ciclo de adjudicación, ciclo de manejo del contrato B. Ciclo de requerimiento, ciclo de requisición, ciclo de solicitud a proveedores, ciclo de adjudicación, ciclo de manejo del contrato C. Ciclo de requerimiento, ciclo de requisición, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud a proveedores, ciclo de manejo del contrato D. Ciclo de requisición, ciclo de requerimiento, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud a proveedores, ciclo de manejo del contrato E. No conozco la respuesta 50. Usted ha estado trabajando con el comité de beneficios y compensaciones por diez meses y finalmente su compañía ha establecido un sistema de recompensas 255 256 y reconocimiento para sus profesionales en administración de proyectos. El rendimiento de costos del proyecto es utilizado como un criterio para determinar las recompensas. ¿Qué debería hacer usted para asegurar que las recompensas reflejen el rendimiento actual? A. Preparar un plan de referencia de costos B. Considerar el tiempo extra como parte del trabajo C. Estimar y presupuestar los costos controlables y no controlables separadamente D. Utilizar la gestión del Valor Ganado o Earned Value para monitorear el rendimiento E. No conozco la respuesta 51. La ruta crítica en un cronograma es la ruta que: A. Tiene el mayor grado de riesgo B. Atrasará el proyecto si las actividades dentro la ruta toman más tiempo del previsto C. Debe ser completada antes que todas las otras rutas D. Tiene el mayor grado de riesgo y debe ser completada antes que todas las otras rutas E. No conozco la respuesta 52. La principal diferencia entre la administración de un proyecto y la administración de las operaciones diarias es que el coordinador del proyecto puede no tener control sobre ¿cuál función administrativa básica? A. Toma de decisiones B. Nombramiento de personal (.Staffing.) C. Recompensar D. Monitoreo / seguimiento E. No conozco la respuesta 53. ¿Durante cuál fase de un proyecto hay más incertidumbre? A. Planificación (Diseño) B. Ejecución (Desarrollo) 256 257 C. Inicio (Conceptualización) D. Cierre (Conclusión) E. No conozco la respuesta 54. En la visión actual de calidad, ¿quién define la calidad? A. La administración superior B. El coordinador de proyectos C. La administración funcional D. El administrador del producto del proyecto E. No conozco la respuesta 55. Los coordinadores de proyectos necesitan de excepcionales destrezas en comunicación y negociación principalmente porque: A. Deben liderar un equipo sobre los cuales ellos no tienen control directo B. Las actividades de contratación demandan tener estas destrezas C. Se espera que ellos sean técnicos expertos D. Deben proporcionar resúmenes a ejecutivos, dueño del producto del proyecto y patrocinadores E. No conozco la respuesta 56. Para una comunicación efectiva, el mensaje debe estar orientado a: A. El emisor B. El receptor C. El medio D. La cultura corporativa E. No conozco la respuesta 57. En el pasado, la mayoría de los Coordinadores de Proyectos venían de campos __________ sin entrenamiento o educación apropiada en destrezas ______________. A. Técnicos; financieras / contables B. Técnicos; administrativas C. Técnicos; psicológicas D. Mercadeo; orientada a la tecnología E. No conozco la respuesta 257 258 58. En el PERT, la flecha entre dos cajas es llamada: A. Una actividad B. Una restricción C. Un evento D. La ruta crítica E. No conozco la respuesta 59. ¿En cuál tipo de arreglo contractual la empresa o persona contratada (proveedor o contratista) tiene menos posibilidades de controlar los costos? A. Costos más un porcentaje de los costos B. Precios firme y definitivo C. Tiempo y materiales D. Orden de compra E. No conozco la respuesta 60. El cierre financiero de un proyecto dicta que: A. Todos los fondos del proyecto fueron gastados B. Ninguna partida presupuestaria fue excedida C. Ningún trabajo adicional para el dueño del producto del proyecto es posible D. Ningún cargo adicional puede ser realizado al proyecto E. No conozco la respuesta 61. Una representación gráfica de costos acumulados y horas laborales tanto para los costos actuales como presupuestados, graficada en el tiempo, es conocida como: A. Una línea base B. Un análisis de tendencia C. Una curva S D. Un informe de porcentaje de completitud E. No conozco la respuesta 62. En el control de calidad, los límites de control superior e inferior son típicamente 258 259 fijados: A. 3 desviaciones estándar a partir de la media en cada dirección B. 2 sigmas a partir de la media en cada dirección C. Fuera de los límites de especificación superior e inferior D. Para detectar y alertar cuando un proceso puede estar bajo de coE. No conozco la respuesta 63. La principal diferencia entre las redes PERT y CPM (.Critical Path Method.) es: A. PERT requiere tres tiempos estimados, mientras que CPM requiere un tiempo estimado B. PERT es usado para proyectos de construcción, mientras que CPM es usado para Investigación y Desarrollo C. PERT se enfoca solo en el tiempo, mientras que CPM también incluye costos y disponibilidad de recursos D. PERT requiere soluciones por computadora, mientras que CPM es una técnica manual E. No conozco la respuesta 64. La forma más común de comunicación en una organización es: A. Ascendente hacia la administración B. Descendente hacia los subordinados C. Horizontal hacia los compañeros D. Horizontal hacia los administradores de los productos de los proyectos E. No conozco la respuesta 65. El propósito final de la administración de riesgos es: A. Análisis B. Mitigación C. Valoración D. Planificación de contingencias E. No conozco la respuesta 259 260 66. La forma de organización tradicional (funcional) tiene la desventaja de: A. Presupuestación funcional compleja B. Canales de comunicación pobremente establecidos C. No hay un punto focal individual para los dueños de los productos de los proyectos / patrocinadores D. Baja capacidad de reacción E. No conozco la respuesta 67. ¿Cuál de las alternativas siguientes no es un factor a considerar cuando se selecciona un tipo de contrato? A. El tipo / complejidad de un requerimiento B. La urgencia de un requerimiento C. El análisis costo / precio D. Todos son factores a considerar E. No conozco la respuesta 68. ¿Cuál de las alternativas siguientes no es un indicador del punto de vista actual sobre el proceso de administración de la calidad? A. Los defectos deben ser resaltados B. La atención debe estar en las especificaciones escritas C. La responsabilidad por la calidad está principalmente en la administración pero todos deberían estar involucrados D. La calidad ahorra dinero E. No conozco la respuesta 69. El documento que describe el detalle de una tarea en términos de características físicas del producto que genera y coloca el riesgo de equivocación en el administrador del producto del proyecto es: A. Una especificación de diseño B. Una especificación funcional o de requerimientos C. Una especificación de rendimiento D. Una especificación del proyecto E. No conozco la respuesta 260 261 70. La comunicación más efectiva y rápida toma lugar a través de la gente con: A. Puntos de vista similares B. Diferentes intereses C. Grados académicos avanzados D. La habilidad de reducir las barreras de percepción E. No conozco la respuesta 71. La asignación de recursos en un intento de encontrar la programación de tiempo más corta de un proyecto que sea consistente con las limitaciones de recursos es conocida como: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos C. Nivelación de recursos (.Resource Leveling.) D. Cuantificación de recursos E. No conozco la respuesta 72. El proceso de conducir un análisis para determinar la probabilidad de ocurrencia de un hecho negativo para el proyecto y las consecuencias asociadas con su ocurrencia es conocido como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación del riesgo E. No conozco la respuesta 73. El método más común para costear las horas laborales no cargadas para un proyecto podría ser: A. Costear las horas con el salario actual de las personas que van a ser asignadas B. Costear el trabajo usando una tarifa promedio laboral de una compañía similar 261 262 C. Costear el trabajo usando una tarifa promedio laboral de la empresa D. Todas las anteriores E. No conozco la respuesta 74. ¿Cuál de las siguientes frases es cierta sobre la administración moderna de la calidad? A. La calidad es definida por el patrocinador B. La calidad se ha convertido en un estándar de uso obligatorio C. La calidad es ahora una parte integral de la planificación estratégica D. La calidad debe ser inspeccionada tanto a nivel de producto como de proceso E. No conozco la respuesta 75. ____________ vuelve disponible la información necesaria para los interesados del proyecto en una forma oportuna. A. Actualizaciones de la gestión ejecutiva B. Informes de avance del proyecto C. Distribución de la información D. Control del proceso de comunicación E. No conozco la respuesta 76. Las técnicas y métodos para enfrentar (reducir o controlar) los riesgos son conocidas como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control del riesgo D. Cuantificación del riesgo E. No conozco la respuesta 262 263 77. Un instrumento escrito contractual, no definitivo, que autoriza a la empresa o persona contratada (el proveedor o contratista) para dar inicio al trabajo inmediatamente, es conocido como: A. Un contrato firmado B. Un contrato preliminar C. Una carta de compromiso, carta de intención o proforma D. Una orden de compra E. No conozco la respuesta 78. Una empresa dedicada a la calidad usualmente proporciona capacitación para: A. La administración superior B. Trabajadores por hora C. Trabajadores asalariados D. Todos los funcionarios E. No conozco la respuesta 79. La forma más común de comunicación en proyectos es: A. Ascendente para el patrocinador ejecutivo B. Descendente para los subordinados C. Lateral hacia el equipo del proyecto y los niveles funcionales de la organización D. Ascendente para los administradores de los productos de los proyectos E. No conozco la respuesta 80. Durante una reunión de seguimiento del proyecto, descubrimos que nuestro proyecto de $250,000 tiene una variación de tiempo negativa de $20,000, la cual representa el 12% del trabajo programado a la fecha. Podemos entonces concluir que: A. El proyecto se terminará más tarde de lo planeado B. La ruta crítica tiene que ser ampliada 263 264 C. Los costos han sido excedidos D. Se requerirá esfuerzo o tiempo adicional para mantener la ruta crítica original E. No conozco la respuesta NIVEL 2: PROCESOS COMUNES Introducción Las siguientes 20 preguntas exploran cuán madura usted cree que está su Organización con respecto al nivel 2 y el cumplimiento de las fases de un ciclo de vida de proyectos. Coloque un círculo alrededor de la respuesta que considere correcta de acuerdo a la siguiente definición: - 3 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 1 Parcialmente en desacuerdo 0 Sin Opinión + 1 Parcialmente de acuerdo + 2 De acuerdo + 3 Totalmente de acuerdo 1. La institución reconoce la necesidad por la administración de proyectos. Esta necesidad es reconocida en todos los niveles administrativos incluyendo la Alta Administración. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 2. La institución tiene un sistema para administrar costos y tiempos de los proyectos. El sistema requiere información. El sistema reporta varianzas entre lo planificado y lo ejecutado (respuesta única). a. Costo (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) b. Tiempo (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) c. Costo y Tiempo (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 3. La institución ha reconocido los posibles beneficios de implementar la administración de proyectos. Estos beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de la administración incluyendo la Alta Administración. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 4. La institución (o división) tiene una metodología bien definida de 264 265 administración de proyectos que usa fases del ciclo de vida. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 5. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) apoyan visiblemente la administración de proyectos mediante presentaciones ejecutivas, correspondencia y ocasionalmente asistiendo a las reuniones del equipo de proyecto. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 6. La institución está comprometida con la planificación de la calidad en los proyectos. Tratamos de hacer lo mejor que podemos en el proceso de planificación del proyecto. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 7. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) apoyan total y visiblemente el proceso de administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 8. La institución está haciendo todo lo posible para minimizar los aumentos constantes en el alcance (por ejemplo, cambios al alcance) de nuestros proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestros coordinadores de procesos y subprocesos están comprometidos no solo con la administración de proyectos sino también con las promesas hechas a los administradores de proyectos con respecto a las entregas. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 10. Los gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) en mi organización tienen un buen entendimiento de los principios de la administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 11. La institución ha seleccionado uno o dos programas de software de 265 266 administración de proyectos para ser utilizado como el sistema de seguimiento de los proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 12. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) han sido capacitados y educados en administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 13. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) entienden el patrocinio del proyecto y sirven como patrocinadores en proyectos seleccionados. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 14. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) han reconocido o identificado las aplicaciones de la administración de proyectos a diferentes partes de nuestros negocios. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 15. La institución ha integrado exitosamente el control y el reporte del estado de los proyectos para la administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 16. La institución ha desarrollado un plan de capacitación en administración de proyectos (es decir, más de uno o dos cursos) para mejorar las habilidades de los funcionarios en administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 17. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) han reconocido lo 266 267 que debe hacerse para lograr el mejoramiento (madurez) en la administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 18. La institución ve y trata la administración de proyectos como una profesión más bien que una asignación de tiempo parcial. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 19. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) tienen la voluntad de enviar a sus funcionarios a capacitación en administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) 20. Nuestros gerentes (jefes, directores, coordinadores, etc.) han demostrado voluntad para cambiar nuestra forma de hacer negocios de tal manera de conseguir el mejoramiento (madurez) en administración de proyectos. (— 3 —2 —1 0 +1 +2 +3) NIVEL 3: METODOLOGÍA ÚNICA 267 268 Introducción Las siguientes 42 preguntas de escogencia única permitirán analizar a la organización desde la perspectiva del uso de una única metodología en administración de proyectos. Marque con una .X. la respuesta que considere más apropiada: 1. La institución activamente utiliza los siguientes procesos: A. Solamente la Administración de la Calidad B. Ingeniería concurrente1 (tiempo reducido para la generación de entregas) solamente 1 Búsqueda de opciones más baratas y de menor tiempo para lograr los mismos resultados C. Administración de la Calidad e ingeniería concurrente solamente D. Gestión del riesgo solamente E. Gestión del riesgo e ingeniería concurrente solamente F. Gestión del riesgo, ingeniería concurrente, y Administración de la Calidad 2. ¿En qué porcentaje de los proyectos en que usted participa o ha participado utiliza los principios de administración de la calidad? A. 0 por ciento B. 5-10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento E. 50-75 por ciento F. 75-100 por ciento 3. ¿En qué porcentaje de los proyectos en que usted participa o ha participado utiliza los principios de gestión del riesgo? A. 0 por ciento B. 5-10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento E. 50-75 por ciento F. 75-100 por ciento 268 269 4. ¿En qué porcentaje de los proyectos en que usted participa o ha participado usted trata de adelantar los tiempos de entrega de los productos, realizando trabajo en paralelo en vez de hacerlo secuencialmente? A. 0 por ciento B. 5-10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento E. 50-75 por ciento F. 75-100 por ciento 5. El proceso de gestión del riesgo en la institución está basado en: A. No utilizamos la gestión del riesgo B. Solamente riesgos financieros C. Solamente riesgos técnicos D. Solamente riesgos de tiempo E. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de tiempo basados en el proyecto 6. La metodología de gestión del riesgo en la institución es: A. No existe B. Más informal que formal C. Basada en una metodología estructurada apoyada por políticas y procedimientos D. Basada en una metodología estructurada apoyada por políticas, procedimientos y formularios estandarizados a ser completados 7. ¿Cuántas metodologías diferentes de administración de proyectos usted conoce que existen en su organización? A. No tenemos metodologías B. 1 C. 2-3 D. 4-5 E. Más de 5 8. En relación con el .benchmarking. (proceso de comparación del rendimiento con 269 270 otras empresas): A. La institución no ha utilizado el .benchmarking. B. La institución ha realizado .benchmarking. e implementado cambios pero no para la administración de proyectos C. La institución ha realizado .benchmarking. en administración de proyectos pero no se dieron cambios D. La institución ha realizado .benchmarking. en administración de proyectos y se dieron cambios 9. La cultura organizacional de la institución con respecto a los proyectos es mejor descrita con el concepto de: A. Se reciben directrices formales y de acatamiento obligatorio de su jefatura directa y hay un equipo dedicado (tiempo completo al proyecto) B. Se reciben directrices formales y de acatamiento obligatorio de múltiples jefaturas y hay un equipo dedicado (tiempo completo al proyecto) C. Se reciben directrices formales y de acatamiento obligatorio de su jefatura directa y no hay un equipo dedicado D. Se reciben directrices formales y de acatamiento obligatorio de múltiples jefaturas y no hay un equipo dedicado 10. Relacionado con la moral y la ética, la institución cree que: A. El dueño del producto del proyecto siempre tiene la razón B. Las decisiones deberían tomarse en la siguiente secuencia: mejor interés del dueño del producto del proyecto primero, luego la compañía, luego los funcionarios C. Las decisiones deberían tomarse en la siguiente secuencia: mejor interés de la compañía primero, segundo el dueño del producto del proyecto, y de último los funcionarios D. No tenemos una política escrita al respecto, ni un conjunto de estándares 11. La institución conduce cursos de capacitación interna en: A. Moralidad y ética dentro de la compañía 270 271 B. Moralidad y ética en la relación con los dueños del producto del proyecto C. Buenas prácticas del negocio D. Todas las anteriores E. Ninguna de las anteriores F. Al menos dos de las tres primeras 12. Con respecto al aumento continuo del alcance o cambios al alcance, nuestra cultura de proyectos: A. Desanima el realizar cambios después de la iniciación del proyecto B. Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto utilizando un proceso formal de control de cambios C. Permite cambios en cualquier parte en el ciclo de vida del proyecto utilizando un procedimiento formal de control de cambios D. Permite cambios pero sin ningún proceso formal 13. Nuestra cultura de proyectos parece estar basada en: A. Solo Políticas B. Solo Procedimientos o normativas (incluyendo formularios a ser llenados) C. Políticas y procedimientos o normativas D. Solo Guías o EstáE. Políticas, procedimientos o normativas y guías o estándares 14. Las culturas en proyectos pueden ser formales (políticas, procedimientos, formularios y guías), o de compromiso. La cultura en la institución es probablemente ____ formal. A. 10-25 por ciento B. 25-50 por ciento C. 50-60 por ciento D. 60-75 por ciento E. Más del 75 por ciento 15. Nuestra estructura organizacional es: 271 272 A. Tradicional (predominantemente vertical) B. Una matriz fuerte (el administrador del proyecto tiene un mayor nivel de autoridad sobre los recursos asignados al proyecto que los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. de dichos recursos) C. Una matriz débil (los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. tienen un mayor nivel de autoridad sobre los recursos asignados al proyecto que los administradores de proyectos) D. No conozco la estructura: la administración la cambia frecuentemente 16. Cuando es asignado el administrador de proyectos obtiene recursos: A. "Luchando" por la mejor gente disponible B. Negociando con los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. por la mejor gente disponible C. Negociando por las entregas más que por la gente D. Utilizando a la Administración Superior para ayudarle a conseguir a la gente apropiada E. Tomándolos de dónde pueda conseguirlos, sin hacer preguntas 17. Nuestros gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc.: A. Aceptan la total responsabilidad por el trabajo en su área B. Solicitan al administrador del proyecto aceptar la total responsabilidad C. Tratan de compartir la responsabilidad con el administrador del proyecto D. Mantienen a los funcionarios asignados como responsables E. No conocemos el significado de la palabra .responsabilidad.; no es parte de nuestro vocabulario 18. En la cultura de proyectos dentro de nuestra compañía, a la(s) persona(s) que más probablemente le(s) sea asignada la responsabilidad por la integridad última del producto final del proyecto es (son): A. El director del proyecto B. El administrador del proyecto C. Los líderes técnicos o funcionales D. El patrocinador del proyecto E. El equipo de proyecto completo 272 273 19. En nuestra compañía, la autoridad del administrador del proyecto viene de: A. Sí mismo, de donde la pueda conseguir B. El superior inmediato (jefe funcional) del administrador del proyecto C. Descripciones documentadas del puesto de administrador del proyecto D. Informalmente a través del patrocinador del proyecto en la forma de un acta del proyecto o una carta de compromiso 20. Después que se ha dado el visto bueno al proyecto para que inicie, nuestros patrocinadores tienden a: A. Volverse invisibles, aun cuando se les necesita B. Microadministrar (Ejercer un control detallado y agresivo de las actividades o tareas de un proyecto) C. Esperar los resúmenes ejecutivos una vez a la semana D. Esperar los resúmenes ejecutivos con cierta frecuencia E. Verse involucrados únicamente cuando un problema crítico ocurre o a solicitud del administrador del proyecto o de los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. 21. ¿Qué porcentaje de los proyectos en los que usted participa o ha participado tienen patrocinadores que tienen el nivel de Directores Corporativos o superiores? A. 0-10 por ciento B. 10-25 por ciento C. 25-50 por ciento D. 50-75 por ciento E. Más del 75 por ciento 22. La institución ofrece aproximadamente, ¿cuántos diferentes cursos de entrenamiento internos para los funcionarios (cursos que puedan ser considerados como relacionados con proyectos)? A. Menos de 5 B. 6-10 C. 11-20 D. 21-30 E. Más de 30 23. Con relación a la pregunta anterior, ¿qué porcentaje de los cursos son más formales que informales? A. Menos del 10 por ciento 273 274 B. 10-25 por ciento C. 25-50 por ciento D. 50-75 por ciento E. Más del 75 por ciento 24. La institución cree que: A. La administración de proyectos es un empleo de tiempo parcial B. La administración de proyectos es una profesión C. La administración de proyectos es una profesión y deberíamos certificarnos como profesionales en administración de proyectos, pero costeando los gastos nosotros D. La administración de proyectos es una profesión y nuestra compañía paga para que nos certifiquemos como profesionales en administración de proyectos E. No tenemos administradores de proyectos en nuestra compañía 25. La institución cree que la capacitación debería ser: A. Realizada a solicitud de los funcionarios B. Realizada para satisfacer una necesidad de corto plazo C. Realizada para satisfacer necesidades de corto y largo plazo D. Realizada solamente si existe un retorno de la inversión en términos económicos 26. La institución cree que el contenido de los cursos de capacitación es mejor determinado por: A. El instructor B. El Departamento de Recursos Humanos C. La Administración D. Los funcionarios que recibirán la capacitación E. Un ajuste a los cursos después de una retroalimentación de parte de los funcionarios y sus jefaturas 27. ¿Qué porcentaje de los cursos de entrenamiento en administración de proyectos utilizan lecciones aprendidas documentadas de casos de estudio correspondientes a otros proyectos dentro de la compañía? A. Ninguno B. Menos del 10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento 274 275 E. Más del 50 por ciento 28. ¿Qué porcentaje de los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc., han asistido a programas de capacitación o charlas ejecutivas específicamente diseñadas para mostrarles qué pueden hacer ellos para apoyar la madurez en administración de proyectos? A. No conozco B. Menos del 25 por ciento C. 25-50 por ciento D. 50-75 por ciento E. Más del 75 por ciento 29. En la institución, los funcionarios son promovidos a puestos administrativos debido a: A. Ellos son expertos técnicos B. Ellos demuestran las habilidades administrativas de un administrador de proyectos C. Ellos conocen cómo tomar adecuadas decisiones de negocios D No tenemos lugares dónde promoverlos 30. Un informe debe ser escrito y presentado al dueño del producto del proyecto. Dejando de lado el costo por recolección de información, el costo apropiado por página para un informe típico es: A. No tengo idea B. Es un costo absorbido por las operaciones de la compañía C. No se costea D. Gratis. Se promueve que los funcionarios preparen los informes en su tiempo libre 31. La cultura predominante de proyectos dentro de nuestra organización es mejor descrita como: A. Administración de proyectos informal basada en la confianza, la comunicación y la cooperación B. Formalmente basada en políticas y procedimientos para cada cosa C. Administración de proyectos que recae en relaciones de autoridad formal (organización vertical) D. Imposición ejecutiva 275 276 32. ¿Qué porcentaje del tiempo semanal del administrador del proyecto se gasta preparando informes? A. 5-10 por ciento B. 10-20 por ciento C. 20-40 por ciento D. 40-60 por ciento E. Más del 60 por ciento 33. Durante la planificación del proyecto, la mayoría de nuestras actividades son cumplidas utilizando: A. Políticas B. Procedimientos o normativas C. Guías o estándares D. Listas de chequeo E. Ninguna de las anteriores 34. La duración promedio de una reunión de revisión del estado de un proyecto con la administración superior es de: A. Menos de 30 minutos B. 30-60 minutos C. 60-90 minutos D. 90 minutos -2 horas E. Más de 2 horas 35. Nuestros dueños del producto del proyecto exigen que administremos nuestros proyectos: A. Informalmente B. Formalmente, pero sin su imposición C. Formalmente, pero con su imposición D. Es nuestra decisión siempre que la entrega sea cumplida 276 277 36. La institución cree que los funcionarios de bajo rendimiento: A. Nunca deberían ser asignados a los equipos de proyecto B. Una vez asignados al equipo, es responsabilidad del administrador del proyecto supervisarlos C. Una vez asignados al equipo, es responsabilidad de sus gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc., supervisarlos D. Pueden ser efectivamente asignados a la función correcta dentro del equipo del proyecto 37. Los funcionarios que son asignados al equipo del proyecto (ya sea a tiempo completo o parcial) tienen una evaluación del rendimiento conducida por: A. Solamente por su gerente, jefe, director, coordinador, etc. B. Solamente por el administrador del proyecto C. Ambos, el administrador del proyecto y el gerente, jefe, director, coordinador, etc. D. Ambos, el administrador del proyecto y el gerente, jefe, director, coordinador, etc., junto con una revisión por parte del patrocinador 38. Las habilidades que probablemente serán las más importantes para los administradores de proyectos de la institución conforme nos movemos en el siglo veintiuno son: A. Conocimiento técnico (especialista) y liderazgo B. Gestión del riesgo y conocimiento del negocio C. Habilidades de integración y gestión del riesgo D. Habilidades de integración y conocimiento del negocio E. Habilidades de comunicación y comprensión técnica 39. En mi organización, la gente asignada como administradores de proyecto son usualmente: A. Los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. B. Cualquier nivel administrativo (jefatura) C. Usualmente los funcionarios no administrativos 277 278 D. Contratadas como administradores de proyectos E. Cualquiera en la compañía 40. Los administradores de proyecto en mi organización han tenido al menos algún nivel de capacitación en: A. Estudios de factibilidad B. Análisis costo-beneficio C. Otras áreas de proyectos D. Nuestros administradores de proyectos son .reclutados. ya tienen su formación en administración de proyectos y por tanto no se les capacita E. Nuestros administradores de proyectos son .reclutados. ya tienen su formación en administración de proyectos y además se les capacita en proyectos 41. Nuestros administradores de proyecto son motivados a: A. Tomar riesgos B. Tomar riesgos después de la aprobación del proyecto por parte de la Alta Administración C. Tomar riesgos después de la aprobación del proyecto por parte de los gerentes, jefes, directores, coordinadores, etc. D. Evitar riesgos 42. Considere la siguiente frase: .Nuestros administradores de proyectos tienen un interés sincero en lo que le sucede a cada miembro del equipo después de que el proyecto es calendarizado para su ejecución.. A. Totalmente de acuerdo B. De acuerdo C. No estoy seguro D. En desacuerdo E. Totalmente en desacuerdo 278 279 NIVEL 4: COMPARACIÓN (“BENCHMARKING”) Introducción Las siguientes 25 preguntas involucran el proceso de comparar a la organización con otras empresas. Por favor conteste cada pregunta encerrando en un círculo la respuesta que usted considere mejor de acuerdo a la siguiente definición de valores: - 3 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 1 Parcialmente en desacuerdo 0 Sin Opinión + 1 Parcialmente de acuerdo + 2 De acuerdo + 3 Totalmente de acuerdo Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, 1 , +2, +3) 1. Nuestros estudios de .benchmarking. han encontrado compañías con procesos de control de costos más sólidos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Nuestros estudios de .benchmarking. han encontrado compañías con mejor análisis de impacto durante el control de cambios al alcance. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 3. Nuestros estudios de .benchmarking. han encontrado que algunas compañías están realizando gestión del riesgo analizando el nivel de detalle de la estructura de desglose del trabajo (EDT o WBS). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4. Nuestros estudios de .benchmarking. están investigando el involucramiento de los proveedores en las actividades de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 279 280 5. Nuestros estudios de .benchmarking. están investigando el involucramiento del dueño del producto del proyecto en las actividades de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Nuestros estudios de .benchmarking. están investigando cómo obtener una mayor confianza/utilización de nuestra metodología de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en las industrias de la misma área de negocios de nuestra compañía. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 8. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en industrias no similares a la nuestra (es decir, industrias en diferentes áreas de negocios). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en industrias no similares a la nuestra para buscar nuevas ideas y aplicaciones para la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 10. Nuestros esfuerzos de .benchmarking están enfocándose en actividades de 280 281 ingeniería concurrente de otras compañías para conocer cómo éstas realizan una calendarización y monitoreo de sus procesos, búsqueda de opciones más baratas y de menor tiempo para obtener el mismo resultado y planificación de la ejecución de las actividades tomando en consideración la disponibilidad restringida del recurso humano asignado al proyecto (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. han detectado otras compañías que están haciendo análisis de restricción de recursos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en la forma en que otras compañías administran a los dueños de los productos de los proyectos durante el proceso de gestión de cambios al alcance. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en qué otras compañías involucran a los dueños de los productos de los proyectos durante las actividades de gestión del riesgo. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 14. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en las mejoras al software de administración de proyectos a través de actualizaciones internas. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 281 282 15. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en las mejoras al software de administración de proyectos a través de nuevas compras. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 16. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en la forma en que otras compañías atraen a nuevos usuarios internos hacia su metodología de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 17. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en cómo otras compañías realizan gestión del riesgo técnicos. ( Asociado a elementos técnicos (por ejemplo, tecnología, procedimientos, etc. y no administrativos o relacionados con el recurso humano). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 18. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en cómo otras compañías obtienen mayor eficiencia y efectividad de su metodología de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 19. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en cómo obtener un menor costo de la inversión en procesos de calidad en proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 20. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en la forma en que otras compañías están realizando gestión del riesgo durante las actividades de ingeniería concurrente. 282 283 (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 283 284 21. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en la forma en que otras compañías utilizan proyectos de mejoramiento4 como parte de la administración de cambios al alcance. 6 (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 22. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en formas de integrar los procesos existentes de proyectos en una metodología única. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 23. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en formas en que otras compañías han integrado nuevas metodologías y procesos en una metodología única. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 24. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están enfocándose en la forma en que otras compañías manejan o desalientan el desarrollo de metodologías paralelas de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4 Hacer ver al dueño del producto del proyecto que algo requerido no es parte de las especificaciones originales del producto, sino más bien un elemento de mejoramiento del mismo después de que éste ha sido generado por el proyecto 284 285 25. Nuestros esfuerzos de .benchmarking. están buscando formas más eficientes de asignar los recursos de la compañía a sus proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 285 286 NIVEL 5: MEJORA CONTINUA Introducción Las siguientes 16 preguntas involucran permiten obtener la percepción sobre los procesos de mejora continua que aplica la organización en materia de administración de proyectos. Conteste las siguientes preguntas basado en cambios de mejora continua en los pasados 12 meses únicamente. Encierre en un círculo la respuesta que considere correcta de acuerdo a la siguiente definición de valores: - 3 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 1 Parcialmente en desacuerdo 0 Sin Opinión + 1 Parcialmente de acuerdo + 2 De acuerdo + 3 Totalmente de acuerdo Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, 1 , +2, +3) 1. Las mejoras a nuestra metodología nos han acercado más a los dueños de los productos de los proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Hemos hecho mejoras al software de administración de proyectos para nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 3. Hemos hechos mejoras que nos han permitido acelerar la integración de las actividades de los proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 286 287 4. Hemos comprado software de administración de proyectos que nos ha permitido eliminar algunos de nuestros informes y documentación. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 5. Hemos realizado cambios en nuestros requerimientos de capacitación como resultado de cambios en nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Cambios en nuestras condiciones de trabajo (por ejemplo, facilidades, ambiente de trabajo, etc.) nos han permitido simplificar nuestra metodología (por ejemplo, reducción de papel). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Hemos hecho cambios a nuestra metodología para obtener un apoyo corporativo. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 8. Cambios en el comportamiento organizacional han resultado en cambios en la metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. El apoyo gerencial ha mejorado hasta el punto en que ahora necesitamos menos puntos de control en nuestra metodología. 287 288 (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 10. La nuestra es una cultura cooperativa donde la administración de proyectos puede usarse más de una manera informal que formal y los cambios han sido hechos al sistema informal de administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Cambios en el poder y la autoridad han resultado en una metodología débil (es decir, usamos métodos alternos informales en vez de políticas y procedimientos). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Requerimientos de tiempo extra nos han obligado a cambiar nuestros procesos de administración de proyectos para que sean más expeditos a costa del uso de formularios y procedimientos estándares. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Hemos cambiado la forma en que nos comunicamos con los dueños de los productos de los proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 288 289 14. Debido a que nuestras necesidades de proyectos han cambiado, también lo han hecho las capacidades (habilidades, destrezas, etc.) de nuestros recursos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 15. (Si su organización ha sido reestructurada) Nuestra reestructuración ha causado cambios en los requerimientos de aprobación en nuestra metodología de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 16. El crecimiento (evolución) de la compañía e cuanto a su volumen de negocios ha inducido a mejoras en nuestra metodología de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 289 290 11.5 Tabulación de Resultados del Diagnóstico de la Evaluación Basada en el Modelo PMMM Gestión de las Comunicacion es Gestión del Riesgo Gestión de la Calidad Gestión de las Adquisiciones Gestión de los Recursos Humanos Gestión de Costos Gestión del Tiempo Encuesta No. Gestión del Alcance Nivel 1: Lenguaje Común Total 1 50 40 30 40 40 20 40 70 330 2 50 10 10 50 40 30 30 40 260 3 60 70 10 50 30 30 50 60 360 4 60 20 20 20 40 30 40 50 280 5 70 50 20 50 50 20 80 70 410 6 40 20 20 30 50 30 80 60 330 7 90 60 30 30 40 30 20 60 360 8 50 40 10 20 40 30 60 50 300 9 50 40 10 50 50 30 50 60 340 10 70 40 30 30 10 10 50 60 300 11 60 30 20 20 10 0 10 20 170 12 50 30 30 50 30 30 50 40 310 13 Porcentaje de encuestas que obtuvieron puntaje satisfactorio 60 50 40 30 40 30 60 30 340 54% 15% 92% 23% 31% 0% 31% 54% 290 291 Nivel 2 Procesos Comunes Embrionaria Pregunta No. 1 3 14 17 Resultados Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Promedio 2 1 1 1 1 -2 3 -2 -1 2 -2 0 1 2 -2 1 -2 -1 1 3 1 -2 1 -1 0 1 2 0 -1 -1 0 -1 3 1 -1 1 -3 0 1 2 0 -2 -2 -1 0 3 -2 2 1 2 0 -2 8 -1 -1 -4 -1 -2 12 -2 -2 5 -4 0 1 1 Dirección Ejecutiva Pregunta No. 5 10 13 20 Resultados Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Promedio 2 1 -1 1 1 1 3 -2 -3 1 1 0 -1 2 1 -2 1 0 -2 3 -1 2 1 -1 0 -2 2 0 -2 1 0 -2 1 1 -1 1 3 0 0 2 -1 1 -2 0 -1 3 1 3 2 1 0 1 8 1 -4 1 1 -4 10 -1 1 5 4 0 -2 2 Gerencia de Línea Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Resultado Pregunta No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Promedio 7 2 1 -1 1 1 1 3 -1 -2 2 -3 0 1 9 2 2 -2 1 1 -1 2 1 -3 1 0 0 0 12 2 -2 -2 -2 -2 -1 3 -2 -3 1 -3 0 1 19 2 1 1 -2 -1 1 3 0 3 1 3 0 1 Resultados 8 2 -4 -2 -1 0 11 -2 -5 5 -3 0 3 1 Crecimiento Pregunta No. 4 6 8 11 Resultados Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Promedio 2 -2 -2 -2 -1 1 3 -2 -3 1 -3 0 -2 2 1 2 1 0 -3 3 1 1 2 -1 0 1 2 0 -3 -1 1 -1 2 -3 -3 2 -2 0 -1 2 0 -3 -1 -2 0 2 -3 -3 1 1 0 1 8 -1 -6 -3 -2 -3 10 -7 -8 6 -5 0 -1 -1 Madurez Pregunta No. 2 12 16 18 Resultados Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Promedio 2 1 3 -2 1 3 3 1 3 -1 0 0 1 2 -2 -2 -2 -2 -1 3 -2 -3 1 -3 0 1 2 0 0 -2 -1 -1 3 -3 -2 1 3 0 1 2 0 -1 -2 1 0 2 -2 -3 1 2 0 -2 8 -1 0 -8 -1 1 11 -6 -5 2 2 0 1 0 291 292 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 1 F 5 B 2 B 2 D 2 A 2 C 4 F 5 A 2 A 2 F 5 A 2 A 2 B 2 2 F 5 D 3 B 0 D 3 D 3 D 3 F 5 C 1 A 0 D 3 A 0 A 0 E 4 3 F 5 C 3 D 4 E 5 D 4 C 3 F 5 C 3 F 5 E 5 A 0 A 0 E 5 4 A 0 F 5 C 3 B 1 E 5 E 5 E 5 D 4 C 3 B 1 B 1 B 1 E 5 5 E 5 D 2 A 0 D 2 C 2 E 5 E 5 A 0 E 5 E 5 B 2 B 2 D 2 6 D 5 B 2 B 2 B 2 B 2 B 2 D 5 B 2 B 2 D 5 C 4 C 4 B 2 7 A 0 A 0 A 0 C 4 B 5 A 0 C 4 C 4 A 0 C 4 B 5 B 5 C 4 Resultados para Procesos Integrados 25 17 11 19 23 22 34 16 17 28 14 14 24 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 8 A 0 B 2 B 2 A 0 B 2 B 2 D 5 B 2 B 2 D 5 C 3 C 3 B 2 9 D 4 C 4 C 4 B 3 A 1 A 1 B 3 D 4 A 1 C 4 C 4 C 4 A 1 10 B 5 A 1 C 4 D 0 C 4 D 0 C 4 C 4 C 4 C 4 C 4 C 4 D 0 11 D 5 E 0 C 3 F 4 C 3 A 3 D 5 E 0 D 5 F 4 D 5 D 5 F 4 12 C 5 D 3 B 5 C 5 B 5 D 3 C 5 D 3 D 3 B 5 C 5 C 5 D 3 13 E 4 A 2 D 5 E 4 D 5 D 5 C 4 D 5 D 5 C 4 B 3 B 3 A 2 14 A 2 A 2 B 3 D 5 B 3 A 2 E 5 A 2 A 2 D 5 A 2 A 2 C 4 Resultados para Cultura 25 14 26 21 23 16 292 31 20 22 31 26 26 16 293 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 15 D 5 B 5 A 1 C 5 C 5 A 1 B 5 C 5 C 5 B 5 C 5 C 5 C 5 16 B 3 C 5 B 3 B 3 D 0 E 2 D 0 B 3 E 2 D 0 A 2 A 2 D 0 17 A 4 D 1 C 5 D 1 D 1 E 0 D 1 B 2 D 1 A 4 C 5 C 5 D 1 18 A 2 A 2 A 2 C 5 C 5 C 5 B 3 A 2 E 3 B 3 D 0 D 0 A 2 19 B 2 B 2 B 2 B 2 B 2 D 4 C 2 B 2 A 1 B 2 B 2 B 2 B 2 20 C 3 D 4 E 5 D 4 E 5 E 5 D 4 E 5 D 4 D 4 D 4 D 4 B 1 21 B 3 D 4 B 3 C 5 C 5 A 1 E 4 A 1 E 4 D 4 A 1 A 1 E 4 Resultados para Apoyo Gerencial 22 23 21 25 23 18 19 20 20 22 19 19 15 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 22 A 1 A 1 A 1 E 5 A 1 A 1 A 1 A 1 B 3 A 1 A 1 A 1 A 1 23 A 0 B 2 A 0 D 5 C 4 C 4 B 2 A 0 E 5 D 5 A 0 A 0 E 5 24 A 0 E 0 E 0 D 5 A 0 E 0 B 3 A 0 A 0 A 0 D 5 D 5 E 0 25 A 2 A 2 C 4 C 4 A 2 D 5 C 4 C 4 A 2 C 4 A 2 A 2 C 4 26 B 1 D 3 A 2 C 2 A 2 A 2 B 1 D 3 A 2 E 5 A 2 A 2 D 3 27 B 1 A 0 A 0 A 0 A 0 B 1 D 5 C 3 A 0 B 1 C 3 C 3 B 1 28 A 0 A 0 A 0 A 0 A 0 A 0 D 4 A 0 B 1 C 3 C 3 C 3 D 4 Resultados para Entrenamiento y Eduación 5 8 7 21 9 13 20 11 13 19 16 16 18 293 294 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 29 B 4 A 2 B 4 B 4 A 2 A 2 B 4 C 5 C 5 B 4 A 2 A 2 B 4 30 D 5 C 4 A 0 C 4 A 0 A 0 B 3 A 0 A 0 A 0 D 5 D 5 A 0 31 A 5 D 1 A 5 C 3 C 3 A 5 B 2 A 5 A 5 B 2 C 3 C 3 C 3 32 A 3 C 4 A 3 D 2 B 5 B 5 D 2 C 4 A 3 C 4 B B 5 A 3 33 D 5 D 5 D 5 D 5 D 5 E 0 C 4 C 4 E 0 B 3 D 5 D 5 A 2 34 B 5 B 5 C 3 C 3 C 3 C 3 D 1 C 3 D 1 C 3 A 4 A 4 C 3 35 A 3 D 5 B 4 B 4 D 5 D 5 B 4 B 4 D 5 B 4 C 3 C 3 C 3 Resultados para Gestión de Proyectos Informal 30 26 24 25 23 20 20 25 19 20 22 27 18 Nivel 3: Metodología Única Pregunta Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. Enc. No. 1 Puntos 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos 5 Puntos 6 Puntos 7 Puntos 8 Puntos 9 Puntos 10 Puntos 11 Puntos 12 Puntos 13 Puntos 36 D 5 C 4 A 1 C 4 D 5 B C 4 B B C 4 C 4 C 4 C 4 37 B 1 A 3 C 5 C 5 A 3 A 3 A 3 B 1 A 3 B 1 A 3 A 3 B 1 38 A 3 A 3 D 5 D 5 C 5 A 3 C 5 D 5 E 4 C 5 B 5 B 5 A 3 39 A 2 A 2 B 2 B 2 A 2 B 2 A 2 B 2 A 2 A 2 A 2 A 2 B 2 40 A 3 C 5 B 3 C 5 B 3 D 1 E 0 C 5 A C 5 B 3 B 3 B 3 41 A 5 C 4 C 4 D 1 D 1 C 4 D 1 D 1 D 1 B 3 C 4 C 4 E 0 42 B 4 C 2 B 4 B 4 C 2 D 1 A 5 A 5 A 5 A 5 A 5 A 5 C 2 Resultados para Excelencia Conductual 23 23 24 26 21 14 20 19 15 25 26 26 15 Resultados Totales Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos Enc. Puntos 1 130 2 111 3 113 4 137 5 122 6 103 7 144 8 111 9 106 10 145 11 123 12 128 13 106 Promedio: 121.46 294 295 295
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