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Henry Ospina
desarrollo humano y organizacional
LA COLABORACIÓN
COMO ESTRATÉGIA DE ÉXITO
Henry Ospina J
[email protected]
Móvil: 3005043679
Henry Ospina
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Confidencialidad
Móvil en
vibración
Solicitar la palabra
Reglas del Juego
Participación activa
Horario
Todas las
preguntas valen
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Tipos de participantes
PORQUE ME
MANDARON
DE VACACIONES
HIPÓCRITAS DESCREÍDOS
“NADA ES POSIBLE”
ESCÉPTICOS “MAS DE LO
MISMO”
DESEO DE APRENDER
ÁVIDOS DE TRASFORMACIÓN
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Invitación a los participantes
A Disfrutar
A Reflexionar
A Trasformase
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Cómo sacarle el máximo provecho al curso
• Utilice este curso para liberar su interior y
pensamientos inconscientes…
• Permítase pensar, interpretar y a lo mejor
cuestionarse algunas de sus ideas…
• Deje que salgan a la superficie cosas que ya
sabe a nivel inconsciente a partir de su
experiencia de la vida, de modo que pueda
mirarlas más detenidamente…
• Concéntrese
en
los
problemas
soluciones y no en las personas.
• Hágase cargo…
y
sus
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Estructura del Taller
Tema
Actividad
Tiempo
Actitudes favorecedoras. Identificación de la
importancia de la colaboración. Revisión de los
paradigmas. Características y convicciones de los
colaboradores. Valores para la colaboración.
SABER: Presentación en Power Point: Actitudes favorecedoras,
características de la colaboración, convicciones y valores.
SABER HACER: Identificación de la importancia de la colaboración.
SER: Vídeo: Coca-Cola Heist Ad. Revisión de paradigmas.
120 min
La evolución de los equipos. Las diferentes etapas
en el desarrollo de los equipos. Identificación del
nivel de desarrollo del equipo.
SER: Diligenciamiento de cuestionario.
SABER: Presentación en Power Point: Evolución de los equipos.
SABER HACER: Dinámica “La Carrera de Carros”. Construcción
colectiva.
60 min
•Entendiendo los estilos personales como claves para SABER: Presentación en Power Point: Estilos de pensamiento.
la colaboración. Habilidades complementarias.
SABER HACER: Dinámica “La vara que levita”
SER: Lectura de metáfora “Cuando el marinero sabe”.
Los roles en la colaboración. Identificación del papel SABER HACER: Identificación de los roles en el equipo.
de cada uno para el logro de los objetivos.
SER: Vídeo “Trabajo en equipo, Gladiador”
120 min
Creando más colaboración. Los estudios de la
Universidad de Michigan. La importancia del
feedback.
SABER: Presentación en Power Point: Creando más colaboración.
SABER HACER: Dinámica “Uno fuera”
60 min
Plan de acción . Responsabilidad colectiva y
compromisos individuales para un trabajo
colaborativo
SABER HACER: Elaboración del Plan de acción, Identificación de
responsabilidades colectivas y compromisos individuales.
60 min
60 min
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Actitudes favorecedoras
• Señala al menos cinco razones por las cuales la
colaboración es importante para el éxito de la compañía:
1.
2.
3.
4.
5.
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Actitudes favorecedoras
• ¿Qué le gustaría cambiar en su forma de trabajar?
• ¿Cuáles son las deficiencias más comunes en sus
compañeros?
• ¿Qué le gustaría cambiar en su manera de pensar,
sentir o actuar?
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Actitudes favorecedoras
•
Comparte con tus compañeros las notas de los dos
ejercicios anteriores.
•
Conclusiones.
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Actitudes favorecedoras
•
Comparte con tus compañeros las notas de los dos
ejercicios anteriores.
•
Conclusiones.
1.
2.
3.
4.
Metas y objetivos.
Comunicación entre los miembros.
Reconocimiento por logros
Recursos
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Revisando nuestros paradigmas
“¡Triste época la nuestra! Es más
fácil desintegrar un átomo que un
prejuicio”.
“Si sigues haciendo lo mismo,
obtendrás los mismos resultados”
Albert Einstein
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Revisando nuestros paradigmas
Paradigma actual
Nuevo paradigma
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Revisando nuestros paradigmas
Paradigma actual
Comunicación de una sola vía.
Nuevo paradigma
Comunicación abierta. De abajo
hacia arriba y viceversa.
Interacción inadecuada entre los Interacción regular entre los
integrantes del equipo.
integrantes del equipo.
Ausencia o escaso feedback al Feedback positivo basado en el
desempeño.
desempeño.
Programación rígida del trabajo. Programación flexible.
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Características de la colaboración
Reunirse es un buen principio;
mantenerse unidos, un progreso, y
trabajar juntos, el éxito.
» Henry Ford
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Características de la colaboración
Los equipos brillantes están formados por
individuos especiales que, por lo general, se
irritan mutuamente, pero –con la ayuda de un
líder– encuentran la forma de ser ellos mismos
y consagrarse como equipo, todo al mismo
tiempo.
» Tom Peters
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Características de la colaboración
Si todos nos empeñamos en tocar
el primer violín, no lograremos
armar la orquesta.
» Robert Schumann
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Características de la colaboración
Con el talento se ganan los
partidos; con el trabajo en equipo
y la inteligencia, campeonatos.
» Michael Jordan
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Características de la colaboración
Cuando todos piensan
alguien no esta pensando.
» George Patton
igual,
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Características de la colaboración
• Entregar el conocimiento y el entusiasmo al equipo.
• Respetar la palabra y la posición de los compañeros.
• Escuchar con atención lo que cada miembro tiene que
decir.
• Cumplir con los compromisos oportunamente.
• Superar los intereses personales para trabajar por los
propósitos del equipo.
• Interiorizar la necesidad del logro de objetivos.
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Conductas propias de la colaboración
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Se trabaja junto a otros
Las habilidades se complementan para obtener un resultado
Cada uno se siente responsable por cualquier falla en las tareas
El éxito es de todos en la medida del aporte de cada cual
Cada integrante puede ocuparse de cualquier tarea
No importa ser amigos, la meta son los resultados de calidad
Cualquier integrante puede tomar decisiones
Cada uno es responsable del resultado total
No importa quien logra el resultado, siempre será del equipo
Todos están comprometidos por igual con el resultado
No existen roles fijos establecidos con anterioridad
El cumplimiento a tiempo es compromiso de cada cual
Morales de Romero, 2000
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Convicciones de los colaboradores
 Comparten una misión y visión con la cual todos se
comprometen.
Crean un clima de confianza y apertura.
Comunicación abierta y honesta.
Sentido de pertenencia
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Convicciones de los colaboradores
Valoración de la diversidad
Creatividad y capacidad de riesgo
Capacidad de autorregularse
Interdependencia
Consenso en la toma de decisiones
Liderazgo participativo
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Lo que la colaboración hace por mi
• Me hace mejor de lo que soy. Cuando uno trabaja solo
no mejora.
• La colaboración multiplica mi valor agregado hacia los
demás
• Me capacita para trabajar de una mejor manera
• Me permite impulsar a los demás a hacer mejor las
cosas
• Me da mas tiempo
• Me provee compañerismo
• Me ayuda a alcanzar metas
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Valores para la Colaboración
Honestidad
Solidaridad
COLINVERSIONES
Responsabilidad
Preocupación
por los demás
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Valores
Honradez
Es la honradez, la dignidad y la decencia en la
conducta de los(as) asociados(as). La persona
honesta es incapaz de robar, estafar o
defraudar.
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Valores
Solidaridad
Es la adhesión libre y voluntaria a una causa o
empresa, creando una relación humana de mutuo
apoyo donde la felicidad particular depende de la
felicidad colectiva. Es entonces la comunidad de
intereses, sentimientos y propósitos.
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Valores
Responsabilidad
La “responsabilidad” es la obligación de responder
por los propios actos. Es también garantizar el
cumplimiento de los compromisos adquiridos.
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Valores
Preocupación por los demás
Hasta no lograr el bienestar material y espiritual de
las personas que le rodean, el colaborador auténtico
estará en una condición de inquietud o desasosiego,
buscando soluciones a los problemas sociales. Eso es
“preocupación por los demás”.
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Valorando la colaboración
Aplicación de la Encuesta de grupo
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Discusión de los resultados
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Curva de evolución de los equipos
EXPLORACION
DESAFIO
COHESION
PARTICIPACIÓN Y
COMPROMISO
Desempeño Base
FORMACION
CRISIS
ORGANIZACION
DESEMPEÑO
(B.W. Tuckman’s Model of Team Development)
TIEMPO (no en escala)
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Fase de Formación
Dadas las características observables en la etapa de formación de un
equipo:
• Los miembros del equipo son a menudo cautelosos y reservados en
sus interacciones
• Exploran las fronteras de comportamiento aceptable
• Los comportamientos expresados son generalmente gentiles y no
comprometedores
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Fase de crisis
Dadas las características observables en la etapa de crisis de un
equipo:
• Se ve a menudo la competencia y relaciones tensas entre los
miembros del equipo
• Los miembros controvierten o desafían las diferencias para que gane
la individualidad
• Algunas veces se forman subgrupos que compiten por influencia
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Fase de organización
Dadas las características observables en la etapa de organización de
un equipo:
•
•
•
•
Los miembros de equipo descubren que tienen intereses comunes
Se aprecian las diferencias
los miembros de equipo solucionan problemas conjuntamente
La confianza empieza a crecer
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Fase de desempeño
Dadas las características observables en la etapa de desempeño de un
equipo:
• Los miembros del equipo aprendieron a trabajar juntos
• Los miembros pueden definir tareas independientemente, manejar
conflictos, y trabajar productivamente
• La comunicación es abierta y de apoyo
• El liderazgo es participativo y compartido
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Entendiendo los estilos personales
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¿Qué es el pensamiento?
Es el flujo de electricidad
a través del Cerebro de
una neurona a otra en una
corriente de
neurotransmisores
El recorrido eléctrico es el factor determinante de la eficiencia
con que desarrollemos y utilicemos nuestras competencias
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Hemisferio
Izquierdo
Estructura del cerebro
Hemisferio
Derecho
Cuerpo Calloso
Fisura Rolándica
Hemisferio
Izquierdo
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Hemisferio
Derecho
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Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento
Cada uno de estos
Estilos de Pensamiento tiene su
propia forma de procesar
información y su propio
“punto de vista respecto al mundo”.
Cada uno es en realidad un
ESPECIALISTA en las tareas que su
forma particular de procesar
información le permite realizar mejor
y de manera más sencilla.
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Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento
Lógico
Analítico
Decidido
Evaluador
Matemático
Calculador
Confrontador
Or. Metas
Creativo
Visionario
Innovador
Recursivo
Sintetizador
Arriesgado
Simultáneo
Holístico
Cauteloso
Ordenado
Minucioso
Secuencial
Rutinario
Procedimental
Eficiente
Conservador
Armonizador
Conciliador
Empático
Pertenencia
Expresivo
Motivador
Espiritual
Rítmico
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Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento
Lógico
Analítico
Decidido
Evaluador
Matemático
Calculador
Confrontador
Or. Metas
Creativo
Visionario
Innovador
Recursivo
Sintetizador
Arriesgado
Simultáneo
Holístico
Cauteloso
Ordenado
Minucioso
Secuencial
Rutinario
Procedimental
Eficiente
Conservador
Armonizador
Conciliador
Empático
Pertenencia
Expresivo
Motivador
Espiritual
Rítmico
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Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento
Lógico
Analítico
Decidido
Evaluador
Matemático
Calculador
Confrontador
Or. Metas
1 - 100
Armonizador
Conciliador
Empático
Pertenencia
Expresivo
Motivador
Espiritual
Rítmico
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Esquema Betesa de Estilos de Pensamiento
Creativo
Visionario
Innovador
Recursivo
Sintetizador
Arriesgado
Simultáneo
Holístico
1 - 100
Cauteloso
Ordenado
Minucioso
Secuencial
Rutinario
Procedimental
Eficiente
Conservador
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Cómo funcionan los 4 estilos de pensamiento
Un área de pensamiento DOMINANTE
Dos áreas de pensamiento AUXILIARES
Un área de pensamiento DÉBIL
Modelo THUOPER Betesa™. Todos los derechos reservados. Año 2009
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Habilidades complementarias
Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos
técnicos o funcionales; habilidades en la solución de problemas
y toma de cesiones; Habilidades interpersonales.
1.CONOCIMIENTOS TÉCNICOS O FUNCIONALES:
Es poco probable que tengan éxito aquellos equipos que no
cuentan con integrantes de diferentes disciplinas,
experiencias o puntos de vista. Se requiere de la especialidad,
habilidad y conocimiento que cada uno posee por su
formación.
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Habilidades complementarias
Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos
técnicos o funcionales; habilidades en la solución de
problemas y toma de cesiones; Habilidades interpersonales.
2.HABILIDADES EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES:
Los equipos tienen que estar en la posibilidad de identificar
los problemas y las oportunidades a que se enfrentan, evaluar
las opciones que tienen para avanzar y luego hacer los
compromisos necesarios y tomar decisiones sobre cómo
proceder. Al inicio, casi todos los equipos necesitan que
algunos de sus miembros dispongan de estas habilidades,
aunque muchos las desarrollan en el trayecto.
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Habilidades complementarias
Existen tres categorías de habilidades de equipo: Conocimientos
técnicos o funcionales; habilidades en la solución de
problemas y toma de cesiones; Habilidades interpersonales.
3. HABILIDADES INTERPERSONALES:
La comprensión y el propósito comunes no se pueden
producir sin una comunicación efectiva y sin un conflicto
constructivo, que a su vez, depende de las habilidades
interpersonales. Estas incluyen el correr riesgos, la crítica
constructiva, la objetividad, el escuchar en forma activa, el
conceder el beneficio de la duda, el respaldo y el reconocer
los intereses y los logros de otros
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Habilidades complementarias
Según algunas investigaciones, no existe un solo equipo que al
inicio de su conformación posea todas las habilidades
necesarias, lo que sí es importante, es el equipo como vehículo
para el aprendizaje y el desarrollo personal. Su mira en el
desempeño ayuda a identificar con rapidez las brechas de
habilidades y las necesidades específicas de desarrollo de sus
integrantes para superarlas.
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Habilidades complementarias
El compromiso compartido produce un sano temor al fracaso, en
contraste con la inseguridad que priva entre aquellos a quienes
se les reta a aprender. El sentido de responsabilidad con el
equipo de cada uno de los miembros del mismo fomenta el
aprendizaje.
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Roles
¿Qué papel juegas en tu equipo?
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Creando más colaboración
1. La primera
premisa es querer
aprender algo de
los demás para lo
que es necesario
mucha humildad y
mucha voluntad.
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Creando más colaboración
2.
La
segunda
premisa
es
ser
conscientes de que
para
obtener
un
nuevo
orden
es
necesario pasar por
un gran desorden.
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Creando más colaboración
3. La tercera
premisa es crear
un espacio
emocional para
esas posibilidades.
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Creando más colaboración
En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y
optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de
confianza, escucha y aprendizaje continuos.
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Estudios en la Universidad de Michigan
Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió
equipos de Baja, Mediana y Alto desempeño.
Entendiendo por desempeño las siguientes tres
variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y
evaluaciones de 360º.
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Estudios en la Universidad de Michigan
Marcial Losada terminó sus investigaciones
definiendo dos factores fundamentales para crear
equipos de Alto Rendimiento:
• Alta tasa de Positividad/Negatividad.
• Espacio Emocional.
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Estudios en la Universidad de Michigan
Los Espacios Emocionales son creados por la
proporción entre Positividad y Negatividad.
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Estudios en la Universidad de Michigan
“La disolución del
matrimonio está
relacionada con
tasas de
positividad a
negatividad de
menos de uno,
mientras que la
estabilidad está
asociada con tasas
alrededor de 5.0”
John Gottman (1994)
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El Espacio Emocional
El espacio emocional es el producto de la tasa de
positividad/negatividad.
Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro
cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro
lenguaje verbal.
Una conversación tenida en un espacio emocional
inapropiado es una conversación ineficiente.
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El Espacio Emocional en los equipos
Los Equipos de Alto
Rendimiento se
caracterizan por generar
espacios emocionales que
les permiten llevar a cabo
sus reuniones en
continua camaradería y
armonía.
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El Espacio Emocional en los equipos
Los Equipos de Mediano
Rendimiento generan
espacios emocionales que
no son tan restrictivos como
los Equipos de Bajo
Rendimiento, pero que
tampoco son tan expansivos
como los E.A.R.
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El Espacio Emocional en los equipos
Los Equipos de Bajo
Rendimiento operan en
climas emocionales
restrictivos generados por
la falta de apoyo y
entusiasmo.
Frecuentemente en
atmósferas llenas de
cinismo y desconfianza.
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Creando más colaboración
4. La cuarta y más importante premisa es que
es necesario conocerse a sí mismo, primero, y
conocer al otro, después.
Henry Ospina
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Ejercicio. Uno fuera
1.
2.
3.
4.
Un miembro abandona el grupo.
Sus compañeros identifican 3 fortalezas y (3 debilidades) y las
escriben en su libreta.
El ausente es invitado a regresar por el siguiente ausente.
Cuando todos han pasado por el rol de ausentes, todos reciben
feedback oral de sus compañeros. Deben procesar ese feedback
interiormente. NO DISCUSIÓN.
El feedback debe focalizarse en que se puede mejorar en la
colaboración.
Henry Ospina
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El Feedback no planeado
Puede surgir de diversas maneras:
• Consciente. Con ademanes de cabeza
• Inconsciente. Con ademanes de cabeza, cabeceando
• Espontáneo. “Muy agradecido”
• Solicitado. “Si me ayudo mucho”
• Verbal. “No”
• No verbal. Abandonar la sala
•Informal. Aplaudiendo
Henry Ospina
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Conseguir ayuda del feedback
Refuerzo: El feedback puede confirmar un comportamiento
alentado su repetición. “Usted realmente ayudo con su
aclaración”.
Corrige: El feedback puede ayudar a que el comportamiento
vuelva a su cauce normal : “habría ayudado mas usted si hubiera
hablado de pies”.
Adquiere: El feedback contribuye a identificar actitudes o
comportamientos que son necesarios para alcanzar una
interrelación positiva con las personas.
Identifica: El feedback puede ayudar a identificar el
relacionamiento de las personas: “Juan, pensé que éramos
enemigos, pero no lo somos, ¿verdad?”
Henry Ospina
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Conseguir ayuda del feedback
Descriptivo: Es mas descriptivo que evaluativo. Describe la
relaciones personales dejando el individuo libre para utilizarlas como
convenga. Evitando el lenguaje evaluativo reducirá la posibilidad y la
necesidad de que el individuo pueda reaccionar defensivamente.
Especifico: Este criterio se opone a la noción generalizada del
feedback según la cual el contenido del mensaje es vago y pierde su
fuerza, lo que implica producir un resultado negativo ya que el
receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo
y utilizarlo.
Apropiado: Es preciso tener en cuenta las necesidades de aquel que
da, lo mismo de quien recibe el feedback. En caso de que el feedback
atienda solo a una de las partes, será destructivo.
Henry Ospina
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Conseguir ayuda del feedback
Aplicable: El feedback debe ser solicitado mas bien que impuesto.
Será mas útil y eficaz cuando la persona misma ha formulado la
pregunta que permita al observador ofrecer una observación.
Oportuno: Es preciso tener conciencia en cuanto al mejor
momento; juzgar cuando será mas constructivo; si se debe ofrecer
aisladamente o en grupo. Es mucho más eficaz si se ofrece
inmediatamente después de ocurrida la conducta que lo motiva.
Claro: Una manera fácil de conseguir claridad consiste en
parafrasear el feedback recibido, para ver si corresponde a lo que la
persona tiene en mente al darlo.
Exactitud: Cuando se da feedback en una situación de formación,
ambos, el que lo da como el que lo recibe, tienen la oportunidad de
comentar con el grupo sobre la exactitud del feedback. ¿será
impresión de una sola persona o lo es de todo el grupo?
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Cómo conseguir feedback
• Pidiéndolo
• Aceptándolo
• Pidiendo aclaraciones
• Respondiendo lo que lo que se ha oído
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Se da mejor el feedback
1.En una atmósfera de confianza donde existe calor humano en la relación
2.Cuando hay preocupación para con la persona del otro individuo
3.cuando se da en dosis pequeñas
4.cuando es sensible a su recepción
5.Cuando es oportuno y apropiado
6.Mas como experiencia que como suposición o interpretación
7.Cuando es motivado por la aceptación de impulsos efectivos y de ayuda
8.Cuando es especifico y deriva de la experiencia de grupo
9.Cuando permanece dentro del grupo
10.Cuando es solicitado y deseado
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Se recibe mejor el feedback
Cuando:
• Alguien esta abierto y pronto para recibirlo, cuando ha sido solicitado
• Uno esta dispuesto a cambiar
• Se recibe de alguien respetado por el receptor
• Son filtrados lo mas posible
• La persona es menos defensiva
• Es verificado por otros del grupo
• Uno siente que tiene la confianza en grupo
• No viola la propia integridad personal
• Uno es libre para rechazarla si lo desea
• Su deseo es realmente de ayudar y no de castigar
• Se dirige hacia un comportamiento posible se puede corregir
• Describe lo que la persona esta haciendo en vez de evaluar el
comportamiento
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Plan de Acción
Qué se va a
hacer
Quién lo hará
Cuando
Fecha de
seguimiento
Tener en cuenta:
•Todos significa ninguno. Una persona debe ser la responsable por
los resultados. Esto aumenta la probabilidad de éxito.
•Las actividades y responsabilidades deben estar repartidas entre
todos los integrantes.
•El responsable de cada actividad será el encargado de liderar a
otros, mantenerlos motivados, asegurarse de que el progreso se
revise periódicamente, brindar feedback a los integrantes del
equipo, reconocer la contribución de los integrantes del equipo,
tomar los correctivos respectivos, asegurarse que el éxito se
celebre.
Henry Ospina
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Compromisos
Xxx
Vvvv
Henry Ospina
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Responsable
HENRY OSPINA J
•Psicólogo de la Universidad de San Buenaventura,
•Especialista en Relaciones Industriales Universidad EAFIT,
•Especialista en Gerencia Universidad Pontificia Bolivariana.
•Coach Internacional con PNL certificado por John Grinder (Co-creador de la PNL),
•Licensed Master Practitioner en PNL avalado por Richard Bandler.
•Certificado en Ingeniaría del Diseño Humano (DHE) por Richard Bandler.
•Profesor a nivel de Postgrado y diplomados en las Universidades San Buenaventura,
Pontificia Bolivariana, EAFIT, Católica de Pereira.
•Autor de los libros “Coaching Empresarial con PNL” y “Gestión de la Formación y el
Desarrollo del Capital Humano”.
•Autor de la prueba psicológica PCL para evaluar conductas en el medio laboral.
•Conferencista nacional e internacional en temas de Gestión Humana.
•Se ha desempeñado como Director de Áreas de Desarrollo Humano, Selección,
Capacitación y Gerente de Gestión Humana, en empresas públicas y privadas
colombianas y multinacionales.
•Con experiencia de más de 20 años en áreas de Recursos Humanos.
Henry Ospina
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Principales causas de los fracasos en los
equipos
Metas no claras.………………………………….……………...…35%
Falta de soporte de los directivos ..............…..…………....……26%
Falta de incentivos al equipo…........…...…………………….......21%
Liderazgo inefectivo…………………..…..……………………......20%
Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo...............19%
Valores individualistas…………………………………….……….17%
1995, Team-Based Pay Survey (USA)