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Ideas APD
Reindustrializar para ganar
Presentación
Luis Pardo
CEO
Sage
Enrique Sánchez de León
Director General
APD
Decía Robespierre que “el fundamento único de la sociedad civil es la
moral”. En este momento de nuestra historia es crítico que retornemos a
los principios éticos, a la transparencia, a la moral… Este debe ser un
empeño de todos que asegure una salida de la crisis sin vicios, y con
mayor fortaleza. En este contexto nace Ideas APD con el ánimo de
potenciar dichos valores, impulsando a través de la participación
abierta experiencias e ideas valiosas que ejerzan de referencia.
APD y Sage, convencidos del papel que la Sociedad Civil debe asumir
para fortalecer el entramado social y económico, han sumado fuerzas
para procurar soluciones a las preocupaciones actuales de los
directivos, poniendo en marcha esta iniciativa de inteligencia colectiva.
Se trata de sumar inteligencias y voluntades, para que entre todos
podamos incidir sobre problemáticas relevantes para nuestra sociedad,
con un efecto muy superior al de unas pocas mentes pensantes.
De ahí, el nacimiento de Ideas APD. Una iniciativa que tiene el objetivo
de convertir la Inteligencia Colectiva en una herramienta de la
Sociedad Civil de cara a proponer soluciones, generar contenidos,
ofrecer información a los directivos, empresarios y administración y, en
definitiva, colaborar en construir el bien común para nuestra sociedad.
Índice
Presentación
Inteligencia Colectiva
Primera campaña de Ideas APD: Reindustrializar para ganar
Ideas aportadas
Agradecimientos
Inteligencia Colectiva
Cuando en 1956 se constituyó la Asociación para el Progreso de la
Dirección, sus fundadores redactaron el artículo 2 de los estatutos, en el
que se recogen los objetivos, del siguiente tenor: “promover y realizar el
intercambio de conocimiento, experiencias y técnicas de cuantas
personas desempeñan en las empresas privadas o entidades públicas
las funciones de alta dirección, gobierno o administración…todo ello
dirigido hacia el bien común”.
Y en su artículo 3, donde se describen, entre otras, las acciones en las
que se concentrará su actividad (lista que no pretende ser exhaustiva),
se señala que la Asociación se enfocará a la “creación de servicios de
información, promoviendo su difusión e intercambio por los medios que
estime convenientes”.
Como Asociación, estamos ante un conjunto de asociados que
persiguen un mismo fin de forma estable, sin ánimo de lucro. Y en
nuestros “apellidos” están el Progreso y la Dirección. Esto es, nos
dirigimos a la alta dirección, como bien indican los estatutos, y nuestro
fin común es el de colaborar en su Progreso, todo ello dirigido hace el
bien común.
Y para alcanzar nuestro objetivos, llevamos a cabo numerosas
actividades a lo largo del año. Y a lo largo de nuestros casi 60 años de
vida, hemos puesto en marcha diferentes iniciativas: actividades
presenciales (jornadas, cursos, seminarios.. de los que hacemos a lo
largo del año y por toda España más de 475), la Revista, Estudios,
tuvimos la editorial APD, lanzamos la iniciativa precursora de la Central
de Balances, la Web de APD, Canal Ceo… y muchas otras que se han
ido adaptando al entorno socioeconómico.
Pues bien, APD ha buscado en todas sus actividades fomentar el
debate, generar contenido alrededor de aspectos destacados y
actuales relativos al desarrollo de los directivos. Y una de las claves del
éxito ha sido el debate generado entre los directivos: los ponentes y los
asistentes. Podemos afirmar que en nuestros eventos llevamos años
gestionando la “inteligencia Colectiva”.
Internet, y más en concreto la Web 2.0 ha puesto de moda, o ha
potenciado (según se quiera mirar), este concepto. Con la Web 2.0
aparecen nuevos formatos en las relaciones, y nuevas formas de
recoger contenidos fruto de la colaboración entre distintas personas de
un colectivo.
Cierto es que esto puede llevar a la generación de contenidos poco
fiables, a caer en imprecisiones sino se cuida la veracidad y el rigor de
las aportaciones.
En palabras de José Antonio Marina, en un artículo para “El
Confidencial”, “una organización con talento es aquella en que un
grupo de personas que tal vez no sean extraordinarias, por el hecho de
colaborar de una manera determinada, pueden producir resultados
extraordinarios”, siendo esta colaboración “esencia del progreso social”.
James Surowiecki, en su libro Cien mejor que uno. La sabiduría de la
multitud (citado en su artículo por Marina), argumenta que no hay que ir
a la caza del experto, porque es una pérdida de tiempo y muy costosa.
Debemos, señala, dejar de buscar y consultar a la multitud. Tenemos
muchas posibilidades de que ella sepa.
¿Y dónde consultar mejor que en Internet si pretendemos llegar a un
colectivo amplio, múltiple, diverso, aun cuando su característica común
sea la de ser directivo?. Podemos llegar en un período tan corto o tan
amplio como queramos a un colectivo tan amplio y tan reducido como
queramos, y tan diverso como deseemos.
Por tanto, y en resumen, desde APD consideramos importante gestionar
la Inteligencia Colectiva, y así lo hemos venido haciendo desde nuestra
constitución. Ahora, y de cara a alcanzar nuestros objetivos
fundacionales, queremos aprovechas las ventajas y oportunidades que
nos ofrecen las nuevas tecnologías.
Para ello, hemos creado un equipo de trabajo con SAGE, utilizando su
software SAGE Ideas y aprovechando la experiencia en iniciativas
similares de sus profesionales, y hemos lanzado Ideas APD (iniciativa que
comentaremos en el siguiente apartado).
Y podemos afirmar que la primera experiencia, muy reducida en cuanto
a participantes convocados, ha sido un éxito. Los directivos, una vez
más, demuestran su preocupación por el entorno que les rodea, por su
profesión, por la sociedad en general, y están dispuestos a dedicar un
tiempo a poner en común sus ideas con el resto de los directivos.
Creemos que nuestra sociedad requiere de un mayor esfuerzo de
colaboración, precisa poner en común y obtener respuestas a temas
relevantes fruto de dicha colaboración. Nuestros directivos cada vez
tienen más nivel, están mejor formados, conocen mejor sus empresas y
su entorno, y están dispuestos a poner en común dicho conocimiento. Si
somos capaces de dirigir adecuadamente este conocimiento,
podremos colaborar en la creación de una sociedad mejor.
Alcanzaremos entre todos el bien común.
Primera campaña de Ideas APD: Reindustrializar para ganar
Objetivos:
Ideas APD arranca su andadura con la primera iniciativa de Inteligencia
Colectiva en sintonía con nuestro congreso nacional: "Reindustrializar
para ganar". Esta iniciativa se realiza en un momento clave en el que el
país precisa de un cambio de modelo económico basado en la
recuperación de la industria para conseguir un crecimiento sólido.
En esta sintonía, la campaña de Ideas APD ha tenido el objetivo de abrir
la participación a expertos y directivos de todo el país en este reto
clave. La sistemática de inteligencia colectiva que se ha puesto en
marcha ha permitido conocer la opinión de los directivos sobre los
aspectos que habría que mejorar para que la reindustrialización tuviera
éxito. No se pretendía con la campaña confeccionar un manual para la
industrialización, sino más bien conocer aquellas otras cosas
importantes, que a veces se nos oscurecen por los aspectos macro,
pero que son imprescindibles para que las cosas funcionen.
Las aportaciones realizadas en esta lógica de participación abierta, se
han integrado en esta publicación conjunta, que es fruto de la
aportación diversa de expertos y profesionales de todo el país. Su valor
reside en la capacidad de incidir sobre el devenir de nuestra industria,
contando con la aportación de todos.
Proceso de participación:
Incluir en el margen imagen con los siguientes datos:
167 directivos inscritos; 71 participantes activos (42,5%); 34 aportaciones
realizadas
A lo largo del último trimestre de 2014, hemos invitado abiertamente a
unos 1.500 directivos a que se registren en nuestro portal de Ideas APD.
Entre estos, un total de 167 directivos se han inscrito en el sistema de los
cuales 71, un 42,5%, han participado activamente.
Fruto del proceso participativo se han publicado 34 aportaciones de
diferentes directivos que se incluyen en el presente libro junto a otras
aportaciones de expertos que han participado en el congreso.
La iniciativa arrancó al final de octubre de 2014 en una lógica de
extender la participación progresivamente. Durante las primeras
semanas, solicitamos la colaboración tan solo de un grupo reducido de
directivos que habían sido ponentes de APD y que conforman el Club
de Ponentes de la Asociación. Posteriormente, se ha extendido la
participación, abriendo la iniciativa a expertos y directivos de todo el
país. Ideas APD sigue una política de participación abierta con la
vocación de difundir todas las aportaciones valiosas realizadas por
cualquier persona.
Contenidos de la publicación:
La dinámica de participación ha sido orientada en base a 4 temáticas
o enfoques. Estos enfoques son los siguientes:
1. Los Desafíos de la Reindustrialización: Ideas para potenciar el
crecimiento de la industria española
2. Competir en un Mundo Global: Ideas para potenciar la proyección
global de nuestra industria
3. Entorno Político-Social de la Competitividad: Ideas para fomentar un
entorno político-social que mejore la competitividad
4. La Empresa y la Industria que Vienen: Ideas para definir la empresa y
la industria que vienen
Incluir imagen en le margen “fig x.y. Desglose de aportaciones por
enfoques” – ver imagen de referencia a continuación. Ojo! Crear nuevo
gráfico partiendo de la Excel “desglose de la participación por carácter
de la idea (enfoques)” eliminando comentarios y dejando el gráfico
más atractivo.
Conclusiones
A continuación vamos a exponer las principales conclusiones del
trabajo de Inteligencia Colectiva llevado a cabo por APD y SAGE, en el
que, como hemos contado, solicitamos la colaboración a directivos
para procurar ideas que permitan colaborar en la Reindustrialización del
país.
Destacaremos, en primer lugar, el conjunto de ideas GENERALES
centradas en aspectos globales en los que debemos incidir si queremos
sentar las bases para el necesario cambio.
José Garrido opina que hemos de recuperar la madurez, entendida
como “nivel superior de inteligencia”, que permita transformar la
inteligencia en sabiduría que nos ayude a volver a generar industria.
Es preciso, según nos comenta José Miguel Zaldo, poner los medios para
que las expectativas de beneficio en la industria sean proporcionales a
los riesgos que corre el empresario. Hay que pasar a la acción con un
plan a largo plazo que no esté sometido a cambios importantes en
cada cambio político.
Manuel Giménez señala que los esfuerzos en la reindustrialización deben
focalizarse en sectores para los que estamos preparados. Los recursos,
tecnológicos y humanos, son finitos y contamos con una determinada
preparación (por ejemplo, hay pocos ingenieros en España).
Sergio Gordillo afirma que aprender a surfear la ola de la inestabilidad
va a ser crítico para adaptarnos como empresas y personas al futuro.
Sólo podrá traernos cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son
las dos bases de tal futuro: DESEARLO y que es EFÍMERO.
El ejemplo de las UTE debe ser objeto de referencia para afrontar retos
como la internacionalización, la logística y la I+D+i. Gerardo Goñi cree
que compartir retos limará desconfianzas y acercará fusiones,
absorciones, asociaciones…
José Ángel Sanjuan afirma que para fomentar una industrialización que
agilice los trámites debemos contar con una legislación transversal,
difícil de conseguir, donde competencias estatales, autonómicas y
locales se puedan gestionar de forma única, rápida y eficiente.
Por último, Javier de la Peña señala que una de las claves para activar
la reindustrialización reside en ofrecer a los empresarios e inversores una
alternativa atractiva para su capital.
Joaquim Montsant y Nuria Vilanova ponen el foco en la EDUCACIÓN. En
opinión de Nuria Vilanova, necesitamos realizar campañas de
comunicación que lleguen a los jóvenes. Sin ingenieros no hay industria
y sin industria no hay reindustrialización. Claramente, nos dice Nuria,
estudiar ingeniería no está de moda. Cambiar esta situación, en su
opinión, es un proyecto país.
Joaquim Montsant, por su parte, indica que hay que incorporar el
concepto de la industria en la escuela primaria y secundaria. ¿Cuántas
visitas a empresas industriales realizan nuestros hijos en sus programas de
formación de actividades escolares? Se pregunta Joaquim, y nos anima
a que lo consultemos.
Algo tiene que cambiar también en la gestión de los RECURSOS
HUMANOS y las RELACIONES LABORALES. En este sentido, liberto Pereda
opina que hay que abrir las empresas a los empleador. En su opinión,
para innovar y crecer, hemos de contar con todos dentro de la
empresa, aunque ello suponga perder el control al que las empresas
están acostumbradas.
Las empresas prestan, en general, poca atención a la capacitación,
preparación y gestión de las personas que se destinan a tareas
internacionales, en opinión de María Bastida. Y hay que tener en
cuenta, nos dice María, que son personas que adquieren una
capacitación en el desempeño de su etapa internacional de mucho
interés para la empresa.
Joaquín López apunta que hay que redefinir el concepto del “trabajo”,
no tanto como un lugar, si no como una actitud, que pueda ser
desarrollada más allá de un espacio concreto (aunque puede que este
concepto no sea aplicable a todos los sectores). Finaliza Joaquín
indicando que hay que mejorar la competitividad y desarrollar aspectos
de motivación e incentivos del personal.
Francisco de Asís Bonora opina que hay que desarrollar el concepto de
“gestionar”, centrado en dos grandes funciones: definir la misión y la
visión y movilizar los recursos encaminados a lograr dicha misión.
Iñigo Sagardoy señala que urge establecer un compromiso de todos los
agentes sociales que intervienen en el mercado de trabajo para, entre
todos, crear una cultura de construcción de un modelo laboral de
relaciones laborales del Siglo XXI, que potencie el empleo y el
crecimiento empresarial. Un gran pacto de Estado en esta materia,
apunta Iñigo.
Por su parte, Javier Molina propone que nos hagamos una pregunta:
¿puede la legislación laboral hacernos más productivos?. Contestar a
esta pregunta nos debería llevar a preguntarnos ¿puede dicha
legislación generar empleo?.
El OUTSOURCING, el apoyo a las PYMES o la MULTILOCALIZACIÓN, son
considerados por nuestros directivos como aspectos relevantes a la hora
de sentar las bases para la Reindustrialización.
Alberto Blasco nos dice que se debe ahondar en medidas que ayuden
a las PYMES a afrontar proyectos, inversiones y apuestas de futuro, con
unas relaciones laborales flexibles y adaptables a las concretas
circunstancias de cada momento.
En opinión de Raúl Cortés, el Outsourcing es una herramienta que
colabora en la mejora de la competitividad, la eficiencia y la
flexibilidad. Con el Outsourcing, en su opinión, la empresa se puede
centrar en el “core” de su negocio.
Por su parte, Roberto Díaz-Rincón apuesta por la Multilocalización, al
entender que es la única forma de fabricar coste en cada mercado. En
su opinión, los costes de transporte en los productos industriales de
tecnología media hacen imposible competir en mercados que no sean
locales. La Multilocalización, nos dice, permite llevar a cabo procesos
con poco valor añadido y mejorar los coste nacionales.
En su colaboración, Félix Benavides y José Luis Ferrero, ponen el foco en
la TECONOLOGÍA, en general, y en el eCOMMERCE, en particular. Félix
Benavides define cinco estrategias de competitividad, basadas en el IT:
estrategia de coste, de diferenciación, de innovación, de crecimiento y
de alianzas.
José Luis Ferrero nos acerca las tendencias en eCommerce que
favorecerán la competitividad y la eficacia de la industria.
La colaboración PÚBLICO-PRIVADA también ha sido objeto de atención
por parte de nuestros directivos. Así, Alfonso Garrido-Lestache nos habla
de la misma en la prestación de servicios públicos como Sanidad y
Educación de cara a mejorar la eficiencia. También es necesaria, nos
dice Alfonso, una regulación laboral adecuada.
Constantino Méndez señala que una estrategia de reindustrialización,
entendida como una iniciativa país, ha de ser un esfuerzo colectivo, una
alianza público privada de cuya experiencia, en su opinión, carecemos.
En resumen, debemos llevar a cabo una profunda reflexión para
analizar a donde queremos llegar, si debemos o no apoyar
determinados sectores, o debe tratarse de un modelo abierto,
afrontando el proceso en un modelo de compromiso general. Ayudar a
la PYME para que se pueda financiar, agilizando y simplificando los
trámites, “enseñándole” a compartir y colaborar para ganar tamaño y
eficacia, y buscando un modelo que racionalice los costes (outsourcing
o multilocalización). Establecer un modelo educativo en el que ser
“Industrial” no tenga connotaciones negativas, preparar un modelo de
relaciones laborales adecuado y flexible que permita generar empleo y
se adapte a las necesidades de cada momento, y utilizar la tecnología
de forma adecuada para no ser solo un fin sino también un gran medio.
Y aprender a que el esfuerzo colectivo se base también en las
relaciones público privadas de cara a ganar en eficacia y
competitividad.
Valoramos como muy satisfactoria la experiencia del proceso de
Inteligencia colectiva el contenido generado por la misma.
Desde la perspectiva del proceso supone una experiencia pionera en
aprovechar el conocimiento de toda la red de personas de una
manera abierta. El éxito logrado en esta iniciativa nos da confianza
para impulsar nuevas iniciativas en un futuro inmediato contando con la
valiosa participación de una amplia red de directivos y expertos.
Las aportaciones realizadas por la red de directivos que han participado
en esta iniciativa tienen un valor reseñable, aportando nuevas
perspectivas y opiniones a una problemática de naturaleza poliédrica.
La aportaciones de numerosos directivos incluidas en esta publicación
integran una gran diversidad de matices sobre aspectos como: la
necesidad de generar un entorno estable en cuanto a la motivación de
equipos, la necesaria relación entre Administración y empresa privada,
o aspectos relacionados a la mentalidad global requerida, por poner
algunos ejemplos. Sus ideas y opiniones al respecto aportan desde la
diversidad un complemento valioso para una mejor comprensión de la
problemática actual de nuestra industria.
Ideas Aportados
Autor: Alberto Blasco Hernando
Cargo: Socio
Empresa: J&A Garrigues
Título: Legislación laboral acorde con el mercado
Texto:
Es necesario que la legislación laboral se adapte a las circunstancias de
las empresas y, porqué no decirlo, a la dimensión de éstas.
Los problemas y, por tanto, las soluciones en el entorno jurídico laboral
no siempre pueden ser las mismas en todas las empresas sin tener en
cuenta sus dimensiones, los mercados en los que compiten y demás
circunstancias concretas.
Título: Mercados Globales
Texto:
Cada vez está mas claro que las relaciones laborales del siglo XXI en
nada se parecerán a las del siglo XX. No existirán los trabajos para toda
la vida y los trabajadores deberán gestionar su propio capital humano
en sintonía con las empresas, probablemente teniendo experiencias en
varias empresas a lo largo de la vida laboral.
Las empresas tampoco tienen la seguridad del mercado rígido y
pequeño y de los clientes cautivos y locales, debiendo competir en
mercados globales con clientes internos y externos igualmente globales.
Debemos ahondar en medidas que ayuden a las PYMES a afrontar
proyectos, inversiones y apuestas de futuro con unas relaciones
laborales flexibles y adaptables a las concretas circunstancias de cada
momento.
De esta manera, los verdaderos emprendedores y empresarios en
general, acometerán proyectos sin que las relaciones laborales sean
una limitación o hándicap en la toma de decisiones.
Igualmente, teniendo en cuenta los mercados en los que las empresas
deben competir, sería un error creer que nuestra competitividad debe
basarse en una cuestión simple de costes unitarios. Debemos competir
en calidad, servicio, I+D+I, etc
Autor: Alfonso Garrido-Lestache González
Cargo: Director de RRHH
Empresa: Hospital de Manises
Título: Las 10 tareas pendientes para la modernización del marco
jurídico-laboral y del mercado de trabajo
Texto:
·
Un derecho laboral que no aporte seguridad jurídica no es un
buen sistema de ordenación de las conductas humanas en ese ámbito.
·
La tutela judicial efectiva y la técnica legislativa no deben implicar
judicialización de las relaciones laborales.
·
Los agentes sociales, que eran representativos en el siglo XIX, en el
siglo XXI no lo son (la afiliación sindical es escasa y los sindicatos se
financian
principalmente
por
aportaciones
públicas;
la
representatividad empresarial) y ostentan un monopolio de atribuciones
inmerecido, sin dar cabida a otros colectivos (por ejemplo, asociaciones
de profesionales o asociaciones de desempleados) y a otras fórmulas
de participación (participación directa mediante sufragio, listas
abiertas).
·
La legislación laboral debe inspirarse en el derecho comparado:
los marcos jurídicos de los mercados de trabajo eficientes en economías
de nuestro nivel o superior son el modelo a seguir.
·
Las atribuciones de los agentes sociales no deben vaciar de
contenido ni colisionar con la división de poderes: el poder legislativo
legisla, el ejecutivo gobierna y el judicial dicta sentencias.
·
Los servicios públicos de colocación deben ser eficientes y
sostenibles, financiados mediantes las tasas que empresas y
profesionales estén dispuestos a pagar por sus servicios.
·
Los jueces de lo social y los inspectores de trabajo deben realizar
períodos de enriquecimiento profesional en departamentos de recursos
humanos de empresas y en organizaciones sindicales.
·
Las bonificaciones sociales y las subvenciones a la contratación
no generan empleo per se y son, en cambio, fuente de fraude.
·
La formación de los desempleados debe estar desintermediada.
Deben tener libre capacidad de elección entre la oferta formativa de
todos los agentes existentes en el mercado.
·
La formación de los trabajadores empleados deben realizarlas las
propias empresas mediante una reducción de los costes de cotización.
Los planes sectoriales deben desaparecer.
Autor: Alfonso Garrido-Lestache González
Cargo: Director de RRHH
Empresa: Hospital de Manises
Título: Colaboración público – privada en los servicios públicos
Texto:
Los modelos sociales basados en el “Estado de Bienestar” conllevan
como es sabido un alto volumen de prestaciones sociales financiadas
principalmente vía impuestos. Tradicionalmente en ese modelo, el
Estado o Administración regional o local correspondiente el modelo
tradicional actúa de manera habitual no sólo como decisor/regulador
(acción política) y como financiador (vía presupuestos del Estado, de la
Comunidad Autónoma, Diputación o Corporación Local) sino también
como prestador de un servicio determinado. Un ejemplo típico seria el
de la Universidad publica, si bien su financiación proviene en parte de
las tasas de matricula de los alumnos y con independencia de la forma
jurídica que pueda tener la misma (fundación, entidad publica,
organismo autónomo, entidad ministerial, etc.).
Sin embargo, en las ultimas décadas venimos observando con
naturalidad cómo las figuras del decisor/financiador y del prestador se
separan, de manera que determinados servicios son prestados por
operadores económicos privados mediante las distintas fórmulas de
contratación pública. No nos sorprende ahora por tanto que los
servicios de recogida de basuras y de limpieza de un municipio sean
prestados por empresas privadas o que un programa de software para
un Ministerio sea desarrollado y mantenido por una empresa
especializada y no por personal ministerial; a sensu contrario, nos
llamaría la atención la convocatoria de plazas públicas de barrendero
(término ya probablemente anacrónico).
Por otro lado, los modelos concesionales como fórmula de prestación
de servicios son ampliamente conocidos y de uso extendido en otros
sectores como el de la construcción y explotación de infraestructuras,
por ejemplo autopistas. Como seguramente conoce el sector, en
síntesis, el concesionario presta un servicio en mayor o menor medida
integral (construcción, equipamiento, mantenimiento, explotación, etc.)
y recibe a cambio pagos con la fórmula establecida (tasas, peaje en la
sombra, canon por uso, pago capitativo, etc.). Diversas compañías
españolas están a la cabeza de la liga mundial en este tipo de
actividades y fruto (o causa) de ello es que contemos con un alto grado
de conocimiento, tecnología y experiencia en este campo.
Como consecuencia de ello, se genera una proyección económica
con el florecimiento de un sub-sector de actividad económica bajo un
modelo, el concesional, en el que surgen oportunidades de crecimiento
y desarrollo tanto en España como en el extranjero.
Llegando al ámbito de los servicios públicos y teniendo en cuenta que
los de Educación, Sanidad y Servicios Sociales consumen la mayor parte
de los recursos públicos (en 2014, el presupuesto que la Comunidad de
Madrid destinará a la Sanidad Publica ascenderá́ –si no hay déficit- a
6.977 millones de euros, el 45 por ciento de los presupuestos de la
Comunidad), encontramos que hay grandes oportunidades de
desarrollar la colaboración público - privada mediante formulas
concesionales. Por supuesto que existen y deben funcionar
correctamente
todos los mecanismos de control del concesionario y de minimización
del denominado “riesgo de captura del regulador”. Y todo ello en un
momento en el que el futuro depende de la mejora de la sostenibilidad
de nuestros grandes sistemas como el de sanidad y educación públicas.
En los siguientes párrafos concretaremos las consecuencias de este
cambio de modelo en los aspectos de productividad y gestión de los
recursos humanos, que son en el caso de la Sanidad los auténticos
protagonistas del servicio prestado a los ciudadanos al mismo tiempo
que su retribución supone la principal partida de gasto en la prestación
de dicho servicio.
En primer lugar, describamos el punto de partida de la gestión de
recursos humanos en el conjunto de la sanidad española. En el Informe
El Modelo de Futuro de Gestión de la Salud (2011, Fundación Bamberg),
se expone que “en el modelo actual no se puede hablar tanto de
gestión de personal como de administración de personal [centrada] en
diseñar y cuadrar planillas, estadillos y turnos de trabajo, así́ como de
cubrir vacantes siempre con criterios de urgencia y en un entorno de
escasez permanente”.
A continuación, busquemos el diagnóstico con las necesidades
actuales. El Informe Bernat Soria (2011) califica el sistema de gestión
actual como excesivamente burocratizado y funcionarial, con
desaprovechamiento de recursos y la reclamación de una mayor
eficiencia en la gestión de los profesionales sanitarios. Nos recuerda que
las normas “funcionariales” y el modelo “de funcionario” contienen
incentivos que no siempre favorecen a los pacientes. De la misma
manera, la retribución económica no está necesariamente vinculada al
desempeño y resulta muy difícil premiar a los profesionales que
alcanzan la excelencia en el desempeño y penalizar a aquellos que no
cumplen su labor. En no lejana sintonía, el informe Diez Temas
Candentes de la Sanidad Española (PwC, 2012) señala la necesidad de
modernizar el régimen de personal, caracterizado entre otros elementos
por la falta de flexibilidad, insuficientes sistemas de información para la
gestión, alto grado de absentismo y “problemas culturales con los
sindicatos”. A esto último se refiere también –en otro contexto nada
sospechoso de proteccionismo- el columnista David Brooks (La Parálisis
del Estado, New York Times, 2010) cuando expresa que los responsables
de la gestión publica poseen un monopolio y tienen poco interés en
resistir a las demandas sindicales porque ello les provocaría
impopularidad.
¿Cómo afrontar esos retos que no parecen nada fáciles? Ciertamente
no lo son, por lo que las organizaciones concesionales sanitarias (o de
cualquier otra índole de servicio público) deben desarrollar una gestión
estratégica contando con las mejores herramientas y ordenándolas de
la manera adecuada, con un despliegue como el que proponemos a
continuación:
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Acercamiento del nivel de toma de decisiones (no sólo de
ejecución, sino también de planificación) al centro de trabajo y al
proceso productivo.
Régimen laboral ordinario de los profesionales, regidos por el
Estatuto de los Trabajadores y resto de normativa aplicable.
Modelo de relaciones laborales enmarcado en la autonomía de
la organización y en su supervivencia en el mercado.
Procesos flexibles, similares a los de cualquier empresa privada, de
contratación, promoción y desvinculación de los profesionales.
Ello sin menoscabo de la igualdad de oportunidades y de la no
discriminación.
Amplia movilidad funcional, con la única limitación de los
requerimientos formativos y de titulación de las profesiones
sanitarias.
Sistemas de organización dinámicos, participativos, centrados en
los procesos y orientados al paciente.
Sistemas de flexibilidad del tiempo de trabajo, orientados a
adaptarse a la variabilidad de la demanda de cuidados y a la
optimización de los recursos físicos (quirófanos, equipos de
diagnóstico por imagen, etc.)
Sistemas de incentivación y recompensa alineados con los
objetivos estratégicos de la organización: management by
objetives (MbO), sistemas de primas por productividad con
mantenimiento de estándares de calidad y eficacia clínica, etc.
Gestión de la promoción y el desarrollo de los profesionales en la
organización.
En resumen, la separación de la figura del decisor/financiador de
la del prestador del servicio mediante las fórmulas de concesión y
otras de colaboración público - privada en la prestación de
servicios públicos como Sanidad y Educación permiten
incrementos de eficiencia al tiempo que abren a la competencia
de mercado y a los operadores privados nuevos ámbitos de
actividad, lo que redunda en la creación de empleo y en el
fortalecimiento de nuevos sectores de actividad en los que
prestan servicios empresas nacionales con capacidad de
competir en los mercados internacionales de servicios.
Autor: Constantino Méndez
Cargo: Socio
Empresa: Kelsen Consultores
Título: Apuntes sobre la base de una estrategia de reindustrialización
Texto:
Una estrategia de reindustrialización entendida como una Iniciativa País
ha de ser un esfuerzo colectivo, una alianza público privada de cuya
experiencia carecemos; ha de partir de un buen diagnóstico, que no
tenemos; debe formularse sobre unas bases y premisas comunes, que
no tenemos; debe acompañarse de un esfuerzo por el rediseño
institucional, del que carecemos y fijar unas metas y objetivos comunes
que tampoco tenemos; finalmente debe tener como vector la
innovación y el potencial de las nuevas tecnologías.
Por consiguiente considero que:
1.- Debe definirse una Estrategia País que desde lo local (nuestras
capacidades, intereses y potencialidades) mire hacia lo global (los
contextos y las necesidades). Esa Estrategia debe de ser formulada en
términos de Alianza Público-Privada.
2.- Debe lograrse un honesto consenso sobre las debilidades y fortalezas
que facilite un buen diagnóstico de partida.
3.- Ha de fundamentarse sólidamente sobre unas premisas y bases que
sirvan de enfoque para establecer las prioridades y los modelos de
intervención, el marco regulatorio de apoyo y los vectores de éxito
sobre os que el proyecto se centrará.
4.- Ha de estructurarse sobre una cierta institucionalidad público-privada
que permita el diálogo, la colaboración, la complementariedad, la
persistencia, la evaluación y el aprendizaje.
5.- Ha de dirigirse a objetivos claros y precisos de entre los cuales
destacan la incorporación de la inteligencia económica a todos los
procesos, la reformulación de los modelos de colaboración entre las
partes interesadas y de los prime-contractors, el fortalecimiento del I+D,
el apoyo a Pymes en sus procesos de internacionalización, el acceso
intensivo y horizontal a las nuevas capacidades que las tecnologías
promueven.
6.- Finalmente, ha de ser un esfuerzo a largo plazo.
Autor: Félix Benavides
Cargo: Director Comercial
Empresa: Uniway
Título: Las tecnologías de la información para una industria más
competitiva
Texto:
Desde los años 70 en que las tecnologías de la información (IT) estaban
sólo al alcance de las grandes corporaciones, hasta nuestros días en los
que llevamos más potencia de cálculo en nuestro bolsillo que la que
acumulaban los ordenadores que llevaron al hombre a la Luna, la
informática y las telecomunicaciones han servido para construir
ventajas competitivas en la industria que han permitido a las empresas
diferenciarse de sus competidores.
La desaparición de las barreras de entrada en cuanto a costes y las
posibilidades de externalización, permiten a la compañías más creativas
no renunciar a sus ideas por razones de inversión.
Con esa finalidad, podríamos definir cinco
competitividad en cuyo núcleo se encuentra el IT:
estrategias
de
1.- Estrategia de Costes: permitiendo a la empresa bajar sus costes de
producción, ayudar a sus clientes a reducir costes o incluso forzar a sus
competidores a incrementar sus costes.
2.- Estrategia de diferenciación: Desarrollará vías que permitan a una
firma diferenciar sus productos de los de sus competidores, bien por
diseño y características o por enfocarse a un segmento o nicho
en particular. La personalización de los productos en las web es un
buen ejemplo utilizado por diferentes fabricantes.
3.- Estrategia de innovación: Productos únicos o mercados únicos.
Introduce cambios radicales que alteran la estructura fundamental de
una industria, introduciendo nuevas categorías que establecen o elevan
las barreras de entrada de los competidores.
4.- Estrategia de crecimiento: Utiliza el IT para ampliar la capacidad de
la empresa para producir sus productos (mejora su economía de
escala), expandirse a nuevos mercados (mejora su economía de
alcance) o diversificar su catálogo de productos.
5.- Estrategia de alianzas: Mediante el establecimiento de las correctas
alianzas con suministradores, consultores, canales de distribución
clientes y otros influenciadores se aumenta la capilaridad y alcance en
el mercado, se mejora la cadena de suministro y se reducen los costes
de inventario y distribución. El uso de una extranet eficiente
proporcionará la necesaria transparencia para que cada actor
entregue y recoja la información imprescindible para la ganancia de
competitividad.
Autor: Francisco de Asís Bonora Xerri
Cargo: Consultor Formador
Empresa: Grupo P&A
Título: ¿Qué hace un directivo moderno) (¿mando o líder?: claves para
dirigir)
Texto:
“El peor líder es aquel a quien la gente desprecia.
El buen líder es aquel a quien la gente reverencia.
El gran líder es aquel que hace decir a la gente: «lo hicimos nosotros
mismos»”
(Lao Tse)
Todos tenemos habilidades directivas que podemos mejorar y/o
potenciar, y, por supuesto, aplicar a nuestra vida. Desarrollarlas para
conseguir resultados es algo clave en cualquier directivo.
Tradicionalmente, las funciones directivas se han concretado en
Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar, Controlar y Supervisar.
En los actuales tiempos se requiere algo más. Ello se resume en una
palabra:
GESTIONAR
lo que, a su vez, se desarrolla en dos grandes funciones:
•
•
DEFINIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN (tarea emprendedora)
MOVILIZAR LOS RECURSOS (humanos o no) para lograr la Misión
(tarea de liderazgo)
Los directivos y mandos modernos de empresas excelentes se dedican
a liderar y llevar a la práctica estas funciones, en lugar de ser
“bomberos” que arreglan las cosas mal hechas por otros o corrigen
fallos repetitivos de la organización; es decir:
LIDERAR, NO APAGAR FUEGOS
Ser directivo o líder no es estar en muchas cosas, muchas horas y
agotarse; es
§
§
Tener Visión (nuevos conceptos, anticiparse a los acontecimientos)
Tomar decisiones
§
§
§
§
§
§
§
Obtener ideas de otros y aprovecharlas para la organización
Interesarse por las personas, por su situación y por su progreso
Interesarse por las situaciones
Hacer que las cosas sucedan como está previsto
Preocuparse por mejorar-optimizar los procesos (antes que
supervisarlos y mantenerlos: eso ya lo debe hacer cada proceso)
Delegar
Procurar, promover el desarrollo de sus colaboradores
El líder moderno deja hacer a sus colaboradores, dirige sin que se note;
el buen líder no dice sus ideas, se ven. Dicho de otra forma:
consustancial en el liderazgo es el gusto y la capacidad de crear y
trabajar en equipo, antes que trabajar con individuos aislados. Incluye,
entre otras actividades, la del management humano: si las personas no
están preparadas, entrenadas, motivadas, sensibilizadas, coordinadas,
dirigidas por verdaderos líderes, no hay calidad ni satisfacción del
cliente, lo que acaba produciendo ausencia de resultados.
Desde la perspectiva de la gestión de los recursos humanos, las
principales cualidades que tiene o debería tener un directivo son:
•
•
•
•
•
•
Entender y comprender la situación en cada momento
Acompañar y conducir los grandes cambios de la empresa
Crear una visión compartida con el personal
Deshacerse de los esquemas mentales
Entender los procesos de aprendizaje
Ser capaz, de vez en cuando, de detenerse para reflexionar
Vamos a comentar cada una de estas cualidades y habilidades.
Entender y comprender la situación en cada momento. Realmente,
supone un esfuerzo constante para el directivo, y no es nada fácil.
Entender, según el diccionario, es "poseer una idea clara y precisa de
las cosas", lo que significa ser capaz de analizar la situación, las variables
que intervienen y cómo se interrelacionan con el ecosistema en el que
se ve inmersa la empresa. Pero la parte más importante es la
capacidad de comprender ("abarcar, ceñir, rodear por todas partes")
cuál es la situación. Ello significa ir más allá del entender: abarcar más
cosas, como las sensaciones o los sentimientos implícitos en la situación,
cuyo valor puede ser decisivo en la concepción global de las
circunstancias. Significa, también, entrar en el terreno de la intuición.
Pero ¿qué es la intuición?. La intuición, como percepción, significa la
"comprensión clara del significado o de las relaciones mutuas de un
conjunto de signos", aunque se nos escape algún eslabón. En definitiva
cambiar, sin dejar que la rutina del día a día lo impida, y sin abandonar
si no se ven resultados inmediatos. Huir de la idea de que “la culpa de
que esto no vaya bien nunca soy yo”, sin darse cuenta de que quien
tiene que cambiar es uno mismo. Preguntarse ante un entorno
complicado: “¿qué puedo hacer?”.
Acompañar y conducir los grandes cambios de la empresa. Las
empresas, durante muchos años, han entendido que para tener éxito
debían tener una visión clara de los cambios, ya que en un mundo en
constante evolución todos tenemos que evolucionar. La empresa no
debe conformarse con buenos resultados. En todo cambio hay un
período de transición de la situación actual a la situación deseada.
Según William Bridges, "los cambios serán exitosos si la transición de
todas las personas ha sido exitosa". Y esto, que es fácil de decir, es difícil
de hacer.
Crear la visión compartida con el personal. Un líder sin visión no es un
líder. El líder debe construir la visión a partir de la visión de todo el
personal de la empresa. La visión aglutina a todo el personal en torno a
una idea. La visión no es ser visionario. Es algo muy distinto: es una forma
realista de anticipar el futuro de la empresa y el papel que cada uno
quiere desempeñar en ella. La visión permite canalizar las energías de
las personas a fin de que contribuyan y aporten lo mejor de sí mismas y
se sientan orgullosas de lo que hacen. El líder encarna este sueño
compartido y, al mismo tiempo, se convierte en fuente de inspiración
para todos. En definitiva, representa el puente entre el presente y el
futuro
Deshacerse de los esquemas mentales. Los esquemas mentales son
imágenes, supuestos, creencias, historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros mismos, de los demás, de la empresa y, en general,
sobre el mundo y que, por lo general, son aceptados por la mayoría. Un
esquema mental, por lo tanto, suele ser invisible para el propio sujeto,
pero influye sobre nuestro comportamiento. Por ejemplo, si tenemos una
visión positiva de las personas, probablemente actuemos con más
libertad que si tenemos una visión negativa, como podría ser pensar
que la gente es poco honrada o poco sincera, etc.. En consecuencia,
los esquemas mentales modelan nuestros comportamientos y restringen
muchas veces el abanico de la diversidad de comportamientos que
uno puede adoptar para responder a determinados estímulos.
Entender los procesos de aprendizaje. El aprendizaje, el propio y el de
los colaboradores, es la base del éxito del directivo y uno de los
elementos diferenciales. Los modelos anteriores no sirven, o sirven de
poco. Hay que inventar nuevos modelos. El aprendizaje en equipo será
la práctica cotidiana, pero tampoco cabe desechar el aprendizaje
individual; en este sentido, la práctica del coaching (hacer de lídercoach) es particularmente útil. El aprendizaje se puede realizar en
cualquier momento y circunstancia, pero debe encaminarse
principalmente a los temas clave, como la comunicación, el liderazgo,
el dominio personal, el pensamiento sistémico, el trabajo en equipo,
etc.. Es bueno que el directivo haga suyo aquel verso de Antonio
Machado: "Caminante no hay camino, se hace camino al andar".
Ser capaz, de vez en cuando, de detenerse para reflexionar. El directivo
se suele ver envuelto en un continuo suceder de acontecimientos que
transcurren durante el día, y suele tener poco tiempo para detenerse a
reflexionar. Es curioso que en muchos seminarios de formación lo que
más aprecian los directivos sea el hecho de "haber hecho un alto en el
camino y poder pensar tranquilamente sobre nuestros problemas", y a la
pregunta de "¿si esto es tan productivo, por qué no lo hacéis con más
frecuencia?", la respuesta es obvia: "Porque no tenemos tiempo".
Reflexionar es una tarea importante para el directivo: le permite
recuperar fuerzas y asumir los procesos de aprendizaje para poder,
después, catapultarse con más fuerza.
Una última sugerencia, el directivo no tiene que ser un "superman", sino
una persona normal que tiene equilibrado su mundo interior con el
exterior, que busca constantemente una mejor forma de hacer las
cosas. Es alguien que sus colaboradores no vayan a la empresa “a
pasar el rato y cobrar”, sino a realizarse personal y profesionalmente, a
progresar, a ganar dinero y, por qué no, a pasárselo bien. ¡Usted puede
ser uno de ellos!.
A modo de corolario, las funciones del líder se resumen en:
ESTABLECER LA MISIÓN
DECIR A LA ORGANIZACIÓN LO QUE SE ESPERA DE ELLA
MARCAR LOS OBJETIVOS
PROPORCIONAR RECURSOS
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL GRUPO
SEGUIR LOS RESULTADOS
RETROALIMENTAR A LA ORGANIZACIÓN
Autor: Gerardo Goñi Amatria
Cargo: CEO Director Gerente
Empresa: Salcedo
Título: Consorcios empresariales para compensar el tamaño
Texto:
Siguiendo el ejemplo del sector de la construcción con las UTE,
debemos aplicarlo en el sector industrial para afrontar retos como la
internacionalización, la logística, la I+D+I.
Compartir retos limarán desconfianzas y acercaran las fusiones,
absorciones, asociaciones......
Se deben potenciar los consorcios entre diferentes empresas con
apoyos de las diferentes administraciones, asociaciones, cluster.....
Autor: Iñigo Sagardoy de Simón
Cargo: Presidente
Empresa: Sagardoy Abogados
Título: Nueva cultura laboral
Texto:
Tras unos años de crisis de empleo intensas y restructuraciones
empresariales constantes, urge establecer un compromiso de todos los
agentes sociales que intervienen en el mercado de trabajo para, entre
todos, crear una cultura de construcción de un modelo laboral de
relaciones laborales del S.XXI que potencie el empleo y el crecimiento
empresarial. Un gran pacto de Estado en esta materia.
Autor: Javier de la Peña Aranguren
Cargo: Consultor Socio
Empresa: Acorde Consulting
Título: Fortalecer los valores para ofrecer más valor
Texto:
Creo que una de las claves para activar la reindustrialización reside en
ofrecer a los empresarios e inversores una alternativa atractiva para su
capital. El dinero es miedoso y normalmente acude a los lugares en los
que se encuentra cómodo y aprecia posibilidades claras de crecer.
Para atraer al capital propongo tres ideas, relacionadas entre sí, que
inciden en el campo laboral, en el área educativa y en la
capacidad para emprender. En los tres casos, me referiré a Valores.
La primera idea se basa en que el capital limpio acude a lugares
limpios, es decir, a sociedades sanas, responsables, serias y fiables con
individuos e instituciones que demuestran unos valores y unas
convicciones que seducen al inversor.
Centrándome en la parte laboral, creo que para que la sociedad se
comporte así, se deben fomentar valores adaptados a los nuevos
tiempos, de los que surjan profesionales (gerentes, directivos, mandos
intermedios u operarios) más autónomos, más responsables, más
competentes y más productivos.
Me parece necesario que los trabajadores cambiemos de paradigma
laboral, pasando del modelo estático: "Ya tengo trabajo fijo; de aquí no
hay quien me eche" al dinámico: "Fijo que tengo trabajo; confío en mí
mismo, puedo ganarme el puesto día a día porque tengo capacidad
de adaptación." Trabajadores que se esfuercen por crecer, que
aporten cada vez mayor valor en su empresa y que reciban una
retribución proporcional al valor aportado. Para mí, eso es igualdad.
Otros valores que considero fundamentales son el respeto, la
solidaridad y el compañerismo. Creo que el buen compañero/a es
quien ayuda a los demás a ser mejores profesionales. Por ello, se debe
distinguir a los trabajadores ejemplares e imitarlos puesto que son
quienes trazan el camino de la superación, la excelencia y el gusto por
el trabajo bien hecho.
La segunda idea consiste en que la sociedad debe contar con los
profesionales que demanda el mercado. Para ello, los centros de
enseñanza y las universidades deben formar personas competentes, en
diferentes niveles, que conformen una pirámide laboral robusta y
equilibrada.
Una base fuerte de profesionales con buenos conocimientos técnicos,
capacidad para trabajar en equipo y vocación de mejora continua.
Una franja intermedia de graduados, licenciados e ingenieros que, a lo
anterior, añadan un claro perfil internacional, grandes conocimientos
de gestión y capacidad de liderazgo.
Y una cúspide de doctores y especialistas que toquen con la cabeza el
techo del conocimiento y con los pies el suelo del taller. La dificultad
para que una persona alcance una zona u otra de la pirámide debe ser
proporcional al valor que genere en el desempeño de su profesión y, en
consecuencia, a la retribución que reciba.
Y la tercera idea se refiere a potenciar nuestra capacidad para
emprender, modificando nuestros hábitos de ahorro e inversión,
facilitando mecanismos para que los pequeños ahorradores
puedan invertir su dinero en las empresas o prestarles capital de manera
directa, sin intermediaciones. Algo así como el Crowdfunding
que, citando a Javier Martín, se puede resumir como Personas con
dinero que confían en personas con ideas y juntos trabajan para sacar
un proyecto adelante.
En mi modesto conocimiento y por hablar de lo que tengo más cerca,
el tejido industrial guipuzcoano actual tuvo su origen hace más de 50
años, cuando muchos jóvenes que terminaban sus estudios de
formación profesional se juntaban en cuadrillas, reunían un pequeño
capital con el que compraban un par de tornos y una prensa y se
ponían a trabajar cargados de ideas y de ilusión. Fueron las semillas de
lo que hoy son excelentes empresas, sólidamente arraigadas,
generadoras de empleo y riqueza, abiertas al mundo y, en algunas
ocasiones, referentes en su sector. Muchas de ellas todavía conservan
en su razón social los apellidos de sus fundadores.
Igualmente admirable me parece el movimiento cooperativo, que tuvo
y sigue teniendo una enorme presencia en el tejido industrial vasco.
No creo que los cooperativistas ni los empresarios de entonces supieran,
siquiera, el significado que hoy tiene la palabra pelotazo y al oirla
pensarían que se estaría hablando de un partido del Athletic o de la
Real.
Pues bien, en cinco décadas hemos pasado de contar con jóvenes
maestros industriales con vocación emprendedora a jóvenes
universitarios que, en su mayoría, aspiran a ser funcionarios. Creo que es
imprescindible dar la vuelta a esta situación. Recuperar la capacidad
emprendedora, dar lustre a la imagen del empresario y apoyarle
desde las instituciones y desde la sociedad en su conjunto.
Autor: Javier Molina Vega
Cargo: Socio Área Laboral
Empresa: Cuatrecasa Gonçalves Pereira
Título: ¿Puede la legislación crear empleo?
Texto:
A menudo nos formulamos la siguiente pregunta: ¿puede la legislación
laboral hacernos más productivos? lo que inmediatamente nos
conduce a otra cuestión, ¿puede dicha legislación generar empleo?, la
respuesta lógica es que quienes hacen más productivos a los
trabajadores son las organizaciones y que quienes generan el empleo
son los empresarios. Sin embargo en ambos casos la legislación puede
posibilitar o imposibilitar determinadas fórmulas que generen empleo, o
que impida lograr la flexibilidad que exigen determinadas fórmulas de
productividad.
Si hace 5 años, les hubieran dicho que un videojuego consistente en
lanzar pájaros gruñones para golpear unos cerdos patosos generaría un
millón de empleos en el año 2013, nadie se lo hubiera creído.
Si –como diferenció Expansión- una empresa bajo la denominación
Proyectos Marcianos, investigase, gestionase y desarrollase las ideas que
los trabajadores propusiesen a la Dirección de la Compañía, se lograría
condensar una serie de habilidades y de perfiles que harían que las
relaciones laborales pasasen de ser dependientes a colaborativas.
A la vista de los nuevos retos del Siglo XXI y de los continuos cambios
que las compañías tienen que afrontar a gran velocidad, éstas tienen
que influir y cambiar sus estructuras organizativas y la dinámica de la
prestación laboral.
I.- Aspectos Organizativos.
Los aspectos organizativos son absolutamente estratégicos para
aumentar la productividad de una empresa –reitero que lo que hace
productivo al trabajador es la organización-, y debe atender a tres ejes:
concentrarse en lo esencial, gestionar el Talento y la transparencia en la
toma de decisiones.
1.1 Concentrarse en lo esencial.
La tendencia global es llevar a cabo una mayor externalización de
aquello que no es esencial o que no es parte integrante del corazón del
negocio. Buen ejemplo de ello son las Universidades virtuales, o los “Call
Center” atendidos por ordenadores.
En primer lugar hay que considerar que la externalización de una parte
de su actividad como vía para reducir costes mediante la amortización
de los correspondientes puestos de trabajo/ o la sucesión empresarial la denominada descentralización productiva o subcontratación- es, en
principio, una figura perfectamente lícita en nuestro ordenamiento
jurídico.
Al respecto se ha pronunciado la reciente sentencia de la Audiencia
Nacional respecto a NH Hoteles, empresa que externalizó todo el
servicio de camareras y de gobernantas de piso de los Hoteles –en total
317 trabajadores-.
Si bien la Sala de lo Social admite que los salarios que pasarán a cobrar
las camareras subcontratadas serán inferiores a los que disfrutaban en
su contratación directa –y siendo un hecho “absolutamente
lamentable”–, no existe un derecho a la contratación directa ni se
contempla deber alguno de la empresa de abstenerse de subcontratar
partes de su actividad.
Por tanto, esta decisión, de enorme importancia estratégica, tiene que
atender a unos objetivos claros, siendo necesario neutralizar los riesgos
inherentes a toda externalización. De no ser así́, una gestión no
adecuada de la externalización o de la subcontratación puede ser una
auténtica una bomba de relojería. Si tras el proceso de externalización,
seguimos siendo nosotros los que impartamos las órdenes al
departamento de mantenimiento que hemos externalizado, nos
enfrentaremos con un gran problema. La externalización exige una
nueva realidad y no una continuidad de los procesos a un menos coste.
1.2 Gestionar el Talento.
Las nuevas organizaciones exigen de un desarrollo tecnológico, y de un
desarrollo en las políticas de RRHH para aumentar su productividad. El
desarrollo tecnológico, exige la suscripción de códigos Telemáticos
desde el momento de la incorporación de los trabajadores a la
organización. Este punto no debe ser negociado con la Representación
de los Trabajadores, pues se incardina dentro del poder de dirección.
Las organizaciones deben gestionar el conocimiento corporativo, esto
es, la denominada plusvalía cognoscitiva. Ello exige que los esfuerzos
queden en la compañía y no se pierdan por la salida de los empleados,
para ello son esenciales los pactos de competencia post contractual y
los acuerdos de propiedad industrial. Cabe recordar que dichos pactos
llevan asociada una retribución, no obstante existen múltiples fórmulas
para atenuar el impacto económico para la empresa, por ejemplo, la
fórmula de retribución a cuenta de dicho pacto.
1.3 La transparencia en la toma de decisiones
Se ha roto el paradigma de velar por el empleado, ya que este debe
ser tratado como colaborador, y como tal hay que compartir con ellos
la información que esté vinculada a sus objetivos.
La definición de unos objetivos que pertenecen al poder de dirección
no nos debe preocupar. Lo que debe ocuparnos es tener indicadores
que nos ayuden a evaluar dichos objetivos, y que éstos sean accesibles
para nuestros colaboradores, ya que constituirán un factor
determinante para enganchar a la plantilla con el proyecto empresarial
fijado.
Asimismo los incrementos salariales no pueden estar ligados a factores
exógenos a la empresa, tales como el IPC o el IPREM. Dichos
incrementos deben vincularse con el rendimiento individual y los
resultados de la compañía.
La explicación de dicho cambio la encontramos en las estadísticas.
Estas muestran que si los incrementos salariales se vinculan a factores
exógenos, las plantillas son menos productivas, pues el esfuerzo
individual no se premia, tratándose de un mero “pagar por estar y no
por hacer”, lo cual ya no nos podemos permitir.
Prueba de ello es que el Acuerdo para el empleo y la Negociación
Colectiva 2012-2014 suscrito por los Agentes Sociales y la CEOE.
Con un argumentario muy similar al que ahora defiende el Gobierno, los
firmantes del citado pacto han logrado atajar las subidas nominales de
los salarios y conservar la paz social en los años más agresivos de la crisis.
En 2013, por ejemplo, el último con datos cuasi definitivos, la subida
media ha sido de un 0,57%, cuando el compromiso era que subiesen,
como máximo, un 0,6%.
¿Pero qué otros parámetros podremos utilizar para incrementar los
salarios?
• EBITA.
• Índice de satisfacción de los clientes.
• Reducción de las mermas en la producción.
• Reducción de las incidencias con los clientes.
• Reducción de reingresos postoperatorios.
II.- Dinámica de la prestación laboral.
2.1 ¿Deber o derecho a la formación?
El cambio de ciclo económico viene exigiendo unos nuevos perfiles
profesionales de los trabajadores, los cuales deben estar en continuo
estado de aprendizaje a fin de que exista una sintonía entre el perfil
profesional y los nuevos retos a los que la Compañías se enfrentan.
Por un lado, el legislador ha entendido que el trabajador debe contar,
entre otros, con los siguientes permisos para la formación:
a) El recogido en el art. 23. d) ET, esto es a la formación necesaria para
su adaptación a las modificaciones operadas en el puesto de trabajo –
este tiempo tendrá́ la consideración de tiempo efectivo de trabajo-.
Pero el legislador tampoco desea contar con trabajadores que
desprecien la formación, por ello ha permitido que se pueda amortizar
el puesto de trabajo por falta de adaptación del trabajador a las
modificaciones operadas en su puesto, si tras dos meses desde la terminación de la
formación, el trabajador no se adapta al mismo.
b) Por otro lado, encontramos la formación recogida en el art. 23.3 ET,
vinculada al empleo, por la cual el trabajador tiene derecho a unas 20
horas anuales de formación profesional para el empleo, con la
consideración de permisos retribuidos, acumulables por un periodo de
hasta 5 años. Dentro de esta no se computarán aquellas formaciones
que sean obligatorias por ley, como la impartida en materia de
Prevención de Riesgos Laborales.
Adicionalmente, este permiso está vinculado a la actividad de la
empresa, lo que constituye una manifiesta ampliación de la redacción
original, que estaba vinculada al puesto de trabajo. Ello denota una
mayor preocupación del legislador por la empleabilidad de los
trabajadores, a fin de hacerlos más polivalentes. Ello exige el control y
desarrollo por parte de las empresas de planes de formación vinculados
al plan de negocio de la Compañía.
Sin esta herramienta no seremos capaces de aumentar la productividad
de nuestras plantillas. Si no implantamos formación continuada
haciéndola un valor de la Compañía se producirá́ un estancamiento, y
adicionalmente nos veremos abocados a fidelizar a nuestros
trabajadores mediante el salario, sin generar compromiso con la
organización.
Ante esta problemática, la respuesta empresarial habitual ha sido “es
que una vez formados se me van”. Sin embargo hay que tener presente
la posibilidad de acordar los llamados pactos de permanencia,
recogidos en el art 21.4 ET, para que el trabajador tenga que indemnizar
al empresario ante el abandono del puesto de trabajo.
No obstante, no es viable ofrecer formación continua a aquellas
posiciones que no son estratégicas o que no pertenecen al corazón del
negocio, con lo que vuelvo al principio de mi intervención, la tendencia
hacia la especialización requiere la externalización de aquello que no
nos aporta valor.
2.2 Vinculación contractual.
Las reformas llevadas a cabo entre el 2010 y 2012 han incrementado de
forma significativa las medias de flexibilidad interna, pero ello no ha
tenido efecto sobre la tasa de temporalidad. Dicha temporalidad no
incrementa la productividad del trabajador, sobre todo cuando éste
carece de cualificación.
Sin embargo, la tendencia del legislador hacia la estabilidad en el
empleo es contraria a las tendencias del mercado, que cada vez
fomentan mayor número de puestos fijos de trabajo pero articulándose
a tiempo parcial, o mediante contratos de grupo por proyecto.
¿Desconoce el legislador estos puntos?
En ningún caso, el problema es que mientras la media de la Unión
Europea en contratación a tiempo parcial se sitúa en el 22% sobre el
total de contrataciones, en España es del 14%, aún cuando es cierto
que en los últimos cuatro años se ha producido un incremento del 2%.
Por otra parte, a diferencia del sector industrial, el sector servicios no
gestiona bien el tiempo parcial, y desconoce la modalidad de contrato
de grupo. Siendo consciente de estos cambios el legislador ha
introducido importantes modificaciones en el contrato a tiempo parcial
mediante el RD Ley 6/2013, de 20 de diciembre de medidas para
favorecer la contratación estable y mejorar la empleabilidad los
trabajadores.
En definitiva, será́ necesario no bajar la guardia, atendiendo a los
aspectos anteriormente mencionados, empleando las herramientas
legales de las que disponemos, para que los cambios futuros nos
encuentren “con los deberes hechos” y con unas estructuras
organizativas que respondan a nuestro proyecto como Compañía,
dispuestos a adelantarnos a los retos que plantean la Industria y la
Empresa que viene.
Autor: Joaquim Montsant i Montané
Cargo: Director Territorial de Cataluña
Empresa: CESCE
Título: ¿Podríamos anticiparnos y evitar repetir escenarios de descrédito
de la industria?
Texto:
¿Es viable que un país de la dimensión de España sólo se dedique a los
servicios?. Es evidente que no . Todos coincidimos que la industria es:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Un motor de crecimiento,
Dinamizador de la formación,
De las infraestructuras ( logística entre otras..),
De la energía,
De las "políticas de innovación",
La industria es clave para generar puestos de trabajo de calidad
y estables,
Permite competir en calidad y no en coste,
Es un elemento de cohesión en el territorio ,
Y más ....
En nuestro pasado reciente la industria ha perdido algo de prestigio ,
incluso se ha podido ver como un enemigo casi como un problema .
Todos coincidimos que en esta nueva etapa de la postcrisis una de las
variables será reforzar las bases para el redescubrimiento de "la nueva
industria".
En esta nueva fase debemos invertir con visión de medio y largo plazo
conceptos claros de futuro en la escuela primaria , en la enseñanza
secundaria..
¿Cuántas visitas a empresas industriales realizan nuestros hijos en sus
programas de formación de actividades escolares ? Os animo a que lo
consulten.
Autor: Joaquín López Avellaneda
Cargo: Abogado
Empresa: Cuatrecasas
Título: Revolución
Texto:
Propongo profundizar en las siguientes cuestiones:
•
Incentivos no monetarios: Por ejemplo, premiar la productividad con
una mayor flexibilidad horaria, y una mejor compatibilización de la
vida personal y laboral.
•
Incentivos a la natalidad: Ya que el Estado aún no tiene unas
políticas económicas serias de apoyo a la familia, a lo mejor la
empresa puede dar el primer paso.
•
Utilización de las nuevas tecnologías para coordinar a los equipos,
evitando reuniones que suelen resultar poco productivas.
•
Respeto absoluto a los tiempos vacaciones (o bajas), de modo que
solamente puedan ser alterados en casos muy excepcionales, de
forma que se pueda desconectar realmente de la actividad laboral
y desarrollar otros aspectos, personales y/o familiares, muy necesarios
en el ser humano.
•
Acabar con la cultura de que “todo es urgente”, pues se puede caer
en una multitarea, improductiva, insatisfactoria para todos, y que en
ocasiones destruye trabajo en vez de crearlo. Para ello se deben
establecer las prioridades de forma realista y respetar
escrupulosamente los tiempos (“deadlines”) asumidos.
•
Explorar en nuevos espacios de tomas de decisiones: A veces, el
propio entorno de la oficina coarta la creatividad. A lo mejor se
pueden utilizar espacios de ocio, más relajados, para determinadas
tomas de decisiones.
•
Realización de cursos periódicos, dentro de la empresa, acerca de la
gestión del tiempo.
•
Aplicación, en la empresa, de las técnicas de dirección y motivación
que utilizan los equipos deportivos (fútbol, baloncesto,…) de élite.
Autor: Joaquín López Avellaneda
Cargo: Abogado
Empresa: Cuatrecasas
Título: Sana competitividad
Texto:
Se proponen una serie de puntos para mejorar la competitividad:
Premiar la productividad individual y los esfuerzos que reviertan en la
empresa.
No inclusión del “up por out” en las carreras laborales, ya que, en mi
humilde opinión, tiene más inconvenientes que ventajas, pues puede
producir cierto desarraigo del profesional en la empresa, instaurar la
idea de permanente temporalidad en el puesto de trabajo, rencillas
internas, competitividad insana, sometimiento exclusivo de la empresa a
las cifras de facturación,…
Los sindicatos deben salir de la época de las fábricas en que viven
anclados, y adaptarse a los nuevos tiempos, estando “junto al”
empresario, y no “contra el” empresario, en la consecución de fines
óptimos para ambas partes. Ello no debe implicar la pérdida de
independencia de los sindicatos en la defensa de los legítimos derechos
de los trabajadores.
Eliminaría la figura del liberado sindical, en los términos en los que la
conocemos, ya que la mejor forma de defender los intereses de los
trabajadores es estando entre ellos, trabajando día a día. Se podría
crear una figura de representación de los trabajadores, con un régimen
jurídico adecuado que le permita desempeñar sus funciones (p.ej. que
no pueda ser despedido de su puesto, excepto es casos tasados,
limitación temporal de sus tareas sindicales, compatibilización de la
jornada laboral con sus funciones sindicales,…)
Establecimiento de reglas sanas de competitividad interna en las
empresas, orientadas al bien común, para lo cual se necesita definir
claramente, de antemano, las carreras y promociones, para evitar
desengaños.
Implantación de comités de deontología en las empresas: Incluso no
tendría miedo en hablar de la necesidad de una ética para la
actividad de la empresa y de quienes la conforman.
Creo que la gravísima corrupción en que estamos inmersos no es
solamente de la clase política, sino que la raíz está en una crisis moral de
la sociedad, pues las cifras actuales de economía sumergida dan
cuenta de ello. Partiendo del lógico respeto de las creencias de cada
uno, se pueden instaurar en la empresa unas reglas básicas de ética
empresarial. Quizás pueda ser el germen de la regeneración que, a mi
parecer, necesita la sociedad en su conjunto (clase política incluida).
Autor: Joaquín López Avellaneda
Cargo: Abogado
Empresa: Cuatrecasas
Título: Mentalidad global
Texto:
Un aspecto importante es la concienciación empresarial de que las
relaciones comerciales cada vez más traspasan las fronteras. Para ello
se puede:
•
Trabajar y mejorar aquellos productos que distingan a la empresa
y tengan encaje en otros países.
•
Inclusión de la enseñanza de idioma extranjero como parte de la
retribución salarial.
•
Identificación de la “Marca España” con lo artesanal, lo
duradero.
•
Analizar la posible exportación del “know-how” en aquello en lo
que se tenga experiencia contrastada (p.ej. en el sector de la
construcción, pública y privada,…).
•
Estimular en los trabajadores una mentalidad global, por ejemplo,
mediante becas en el extranjero (en empresas del sector),
programas de intercambio, valorando especialmente estas
circunstancias, y el aprendizaje y la mejora de idiomas extranjeros
en los procesos de promoción laboral.
Autor: Joaquín López Avellaneda
Cargo: Abogado
Empresa: Cuatrecasas
Título: Renovación
Texto:
Fomento de la autofinanciación: Seguramente una mayoría amplia
coincidimos en que la empresa en España ha acudido en exceso a la
financiación externa en general, y a la bancaria en particular. Para
revertir esta situación se pueden explorar las siguientes alternativas:
•
Potenciar los incentivos tributarios de reciente creación para otorgar
créditos fiscales a las empresas que decidan destinar los beneficios a
capitalizarse mediante la dotación a Reservas.
•
Regulación del denominado “crowfunding”.
•
Dotar del marco adecuado a los inversores de proximidad “business
angels”), mejorando los incentivos fiscales a su inversión. En este
punto la legislación anglosajona puede ser un buen espejo.
•
·Mejora del Mercado Alternativo Bursátil (MAB).
Otro de los puntos que pueden definir la nueva industrialización es el de
la redefinición del puesto de trabajo, desterrando ciertos “tics”
negativos de una cultura meramente presencial, poco productiva y a
veces frustrante para el trabajador, que se limita a permanecer en su
puesto simplemente por si se le necesita, lo cual se agrava cuando, en
no pocas ocasiones, este esfuerzo no se valora. Las nuevas tecnologías
pueden ser una herramienta útil para la consecución de un objetivo
que satisfaga a ambas partes: la realización de las tareas en los tiempos
fijados y la concentración del esfuerzo necesario para ello, sin tiempos
muertos.
Para profundizar en esta cuestión quizás se puede partir de una
redefinición del concepto del “trabajo”, no tanto como un lugar (una
mesa, un despacho,…) sino como una actitud, que puede ser
desarrollada más allá de un espacio en concreto. Evidentemente, esta
definición no será aplicable a todos los sectores (p.ej. en cadenas de
montaje, o de producción), pero puede servir en sectores profesionales.
Autor: José Ángel Sanjuan
Cargo: Director
Empresa: Electrolux
Título: Implicación de las Administraciones Públicas
Texto:
Re-industrializar sí, pero es básico la implicación de las autoridades ya
sean gubernamentales, autonómicas o locales, que por mucho
ventanilla única la realidad es otra.
Si necesitamos nuevos inversores que apuestan por industrializar nuestro
país, es prioritario una implicación activa de las administraciones en la
obtención de licencias, permisos, etc. ya que la realidad ha
demostrado
y
demuestra
que
las
cargas
y
trámites
procedimentales con el objeto de agilizar y simplificar los trámite no
funcionan. Ello ha llevado a que se pierdan nuevos proyectos por el
retraso de permisos, y mucho más cuando dichas iniciativas afecta a
varias administraciones
Para fomentar una industrialización que agilice los trámites debemos
contar con una legislación transversal, tal difícil de conseguir, donde
competencias estatales, autonómicas y locales, se puedan gestionarse
de forma única, rápida y eficiente.
Autor: José Garrido
Cargo: Socio Director
Empresa: Innoción
Título: Información, conocimiento, inteligencia… sabiduría
Texto:
De cómo la madurez es el resultado del viaje de la ignorancia a la
sabiduría.
Es un hecho que las personas, incluso las sociedades, funcionamos
mediante modelos mentales que nos permiten actuar mecánicamente,
sin necesidad de tener que estar descubriendo cada día lo mismo. Entre
otras cosas, los modelos mentales nos ayudan a superar la complejidad
del progreso, proporcionándonos la simplificación que necesitamos
para seguir evolucionando.
Y qué interesante resulta el paralelismo existente entre el desarrollo
social de las personas y el de las tecnologías de la información.
Partiendo de la ignorancia total vamos reuniendo una apabullante
cantidad de información (Big Data) del mundo que nos rodea. Pero son
las experiencias reales (In-Memory) las que filtran y convierten la
información en conocimiento (BI) para construir nuestros modelos
mentales (Analytics).
Nuestro conocimiento se construye interrelacionando una ingente
información de forma muy compleja, por lo que para manejarse con
criterio y rapidez es necesario aprender a simplificar. Y esa capacidad
de aprendizaje y simplificación es lo que determina nuestro nivel de
inteligencia. Es decir, la inteligencia no es un don, es un desarrollo
personal que nos ayuda a hacer un uso selectivo y acertado del
conocimiento acumulado.
Por tanto, la inteligencia es un factor determinante en el desarrollo
humano y tecnológico, que nos permite evolucionar e innovar en base
a experiencias y capacidades. Sin embargo, la madurez que se
necesita para desarrollar un alto nivel de inteligencia puede no ser
suficiente para identificar las carencias que tenemos. Es decir, es
necesario un nivel superior de inteligencia para reconocer los límites, y
eso representa otra oportunidad más para seguir creciendo e
innovando. Ese nivel superior es la sabiduría, esto es, “saber lo que se
sabe y lo que no se sabe”. El paradigmático Sócrates nació sabio,
porque cuando dijo “sólo sé que no sé nada” estaba fundiendo en una
misma sentencia la ignorancia y la sabiduría.
Sin embargo, esa madurez luminosa que es la sabiduría se está
convirtiendo en una dramática paradoja, pues la Sociedad la necesita,
pero el Mercado la prejubila y el Gobierno la abandona, impidiendo así
que los sabios sigan aprendiendo y enseñando.
Ocurre lo mismo con la industria de nuestro país, que fue construida y
desarrollada con un ingente esfuerzo, con la pasión de los
emprendedores y la sabiduría de los grandes empresarios. Una industria
que se enfrenta ahora a la paradoja de la madurez: la Sociedad añora
su fuerza y nobleza como señas de identidad, pero los Inversores son
cortoplacistas y el Gobierno no lo posiciona como objetivo estratégico,
frenando así la transformación del modelo de producción tradicional en
el modelo de innovación del futuro.
Autor: José Luis Ferrero
Cargo: eCommerce
Empresa: Philips
Título: Ideas a considerar para tomar las mejores decisiones en 2015:
tendencias eCommerce
Texto:
1.- Wearables: Incorporamos a nuestro quehacer diario productos
mobile conectados que nos ayudan a seguir nuestros objetivos de salud
y bienestar (empezó Nike+ con su pulsera y han seguido multitud de
marcas y tipos, entre otros Lumo Lift que a las tradicionales funciones le
suma que te ayuda a controlar la posición corporal) En breve
tendremos el esperado iWatch y otros wearable del mundo del
entretenimiento como Nixie, el primer Dron cámara wearable. En
definitiva, las personas ya no solo llevamos nuestro smartphone sino
multitud de aparatos conectados las 24h del día, generando big data
que en el futuro las empresas gestionarán.
2.- Digital Home: El consumidor espera mucho más de sus objetos de
casa, queremos que se comuniquen con nuestro Smartphone,
queremos que se integren en nuestra identidad digital, conceptos que
comienzan en otros países como el digital home de at&t comienzan a
dar sus primeros pasos. Como ejemplo, la nueva serie de Syfy "12
Monkeys" que se integra con la iluminación inteligente HUE y veremos
muchas más posibilidades en esta línea, como la app que modifica la
iluminación de la casa para que las personas con dificultades auditivas
sepan que están recibiendo una llamada, o se las etiqueta en
Facebook o cualquier otro tipo de presencia Digital que hacemos que
se relacione con nosotros a través de objetos cotidianos de nuestro
hogar.
3.- Smart Cities: Las ciudades están cambiando, los servicios públicos
pueden optimizarse mediante el control de presencia, medición de
movimiento e incluso aportando conectividad wifi a los usuarios finales.
Desde el punto de vista público, los ayuntamientos empiezan a poder
tener posibilidad de generar y explotar un big data al que por ejemplo
pueden acceder a través de la iluminación, específicamente de la
iluminación de exterior pública (farolas), es el producto universal y
presente en todas las ciudades y que es la puerta de entrada al
concepto de ciudades inteligentes.
4.- Commerce 360º; se incorporan profesionales formados e informados,
ya con experiencia Digital combinada con experiencia en sectores
Offline, la mejor combinación! España vuelve a orientarse a liderar
campos del retail. Muchas gracias a Inditex por ser innovador no solo en
sus puntos de venta físicos sino también en sus tiendas Online y muchas
gracias El Corte Inglés por ponerse las pilas con el Click and Collect. Y
también y por supuesto, los proyectos ecommerce que con inteligencia
y buen hacer logran ser sostenibles y crear empresa, citaré unos pocos
aunque son muchos: www.regalador.com, www.vinopremier.com,
www.demartina.com, www.ruralka.com, etc...
5.- Embalaje; Es un aspecto que empezamos a valorar los consumidores,
con empresas que innovan y hacen las cosas muy bien y que ayudan a
mejorar la experiencia de compra online. Las posibilidades son muchas,
desde aproximaciones orientadas a la facilidad de uso y economías de
costes como el "frustration free packaging" de Amazon (embalaje de
fácil apertura y devolución, con los productos preparados para ser
montados de manera fácil) hasta la inigualable experiencia de recibir
un regalo enviado por www.demartina.com donde además del juguete
se incluye el embalaje de regalo, una nota y unas chuches para los más
pequeños.
6.- Logística; Las empresas de transporte han cambiado, aprovechan la
oportunidad que supone las entregas a domicilio frente a la logística en
"bulk" de hace unos años, nuevos modelos surgen con innovaciones
interesantes, desde los vehículos eléctricos de iBird hasta la entrega en
60 minutos de Winding. Amazon incorpora la entrega same day y Seur
entrega los domingos, en cualquier caso, la innovación en logística
seguirá generalizándose para aportar flexibilidad y comodidad al
comprador
7.- Consumidor: informado, preparado y digitalizado! Se incorporan
jóvenes nativos digitales y también las generaciones mayores se
digitalizan. El consumidor presenta demandas claramente por delante
de la oferta de los fabricantes, los políticos y los canales de distribución.
Esta tendencia solo hace que crecer y más nos vale ponernos las pilas.
8.- Dropshipping: Los modelos logísticos evolucionados como el tener
figuras especializadas en almacenaje y entrega a consumidor que
ofrecen sus servicios a las marcas y a las tiendas online van a ser una
revolución muy interesante. Claramente suponen una racionalización
de stocks, cash flow y márgenes de explotación. Tienen todo el sentido
del mundo y poco a poco se irán generalizando. Apuesto a nivel
personal y profesional por estos modelos, además, hay nuevos
proyectos interesantes nacionales que iremos viendo en los próximos
meses.
9.- Mercado global: Este es el gran cambio radical que nos aporta
Digital, ya no jugamos en casa nunca más, nuestra casa es la aldea
global y con algunas adaptaciones podemos competir y ser retados en
cualquier parte del mundo. En España seguimos comprando más al
exterior que lo que exportamos. Claramente seguimos teniendo déficit
de proyectos eCommerce tanto con objetivos nacionales como con
vocación internacional. Por suerte, hay muchos proyectos de startups y
de digitalizar modelos de negocio actuales pero sigue habiendo
espacio para nuevos proyectos en muchos campos.
10.- Impresoras 3D; los productos ideales no solo para los campos
médicos y de fabricación de prototipos aplicando metodologías "lean"
sino también como método para incorporar al hogar el máximo
exponente de la personalización. En unos años, en el hogar, a las
actuales impresoras de papel se sumarán las impresoras 3D hasta que
finalmente las sustituyan dado que el papel se incorpora al eBook y se
comparte por vía email / nube, sin embargo, los objetos físicos no se
pueden compartir por otra vía que no sea la física y precisamente las
impresoras 3D nos permitirán llevar al máximo exponente la tendencia
"maker" en casa.
Los objetos digitales pasan a incorporarse a nuestro día a día, en forma
de wearables, a nuestra casa que se transforma en Digital Home y a
nuestra sociedad en las Smart Cities del futuro presente. Por estas
razones, 2015 comienza a ser el año del "Internet of Everything".
Autor: José Miguel Zaldo
Cargo: Presidente
Empresa: Unal 3000 Asociados
Título: Por una industria competitiva
Texto:
Como todos sabemos la industria es el conjunto de procesos y
actividades que tienen por finalidad transformar materias primas en
productos elaborados o semi elaborados o bien productos semi
elaborados en otros productos de más valor añadido. Siempre ha
existido la industria pero en los últimos años se ha sofisticado
necesitando cada año más capital y más conocimientos por tanto
asumiendo el empresario industrial muchos más riesgos que no se han
visto compensados por beneficios más elevados, sino todo lo contrario,
y ello ha provocado que muchos empresarios han decidido dedicarse a
empresas no industriales, que requieren menos capital, tienen menos
riesgos y han aportado beneficios más importantes como, por ejemplo,
los servicios de todo tipo y las operaciones inmobiliarias que, aunque
también requieren capital son de salida mucho más fácil y por tanto
menos arriesgadas.
Sabemos que la industria ha sido el motor de la economía desde el siglo
XIX y el sector económico que más aportaba al PIB hasta mediados del
siglo XX, pero desde entonces ha pasado a segundo término siendo
sobrepasada por los servicios, pero hoy hay pocos que dudan de que
será muy difícil desarrollar servicios competitivos sin un desarrollo
industrial.
Es por eso que hablamos de REINDUSTRIALIZAR, porque en el mundo
occidental, entre ellos España, la industria no ha cesado de perder peso
en nuestra economía.
Para recuperar el desarrollo industrial es imprescindible que pongamos
los medios para que las expectativas de beneficios en la industria sean
proporcionales a los riesgos que corre el empresario y para ello, en
líneas generales hace falta:
•
Que el acceso a terrenos y edificios industriales no sea
excesivamente caro
•
Que el acceso a la financiación industrial tenga ventajas
•
Legislación laboral flexible y aceptada y apoyada por los
sindicatos para que la industria sea a su vez flexible y adaptable
al mercado y de ese modo genere riqueza y empleo para todos
•
Desarrollo de I + D al servicio de las empresas industriales, no solo
en productos sino en servicios y procesos
•
Formación permanente e integral de las personas que trabajan
en la industria
•
Poner recursos para que los principales factores de producción
sean competitivos: energía, transporte y logística, materias
primas,…
•
Regular, controlar y corregir el dumping
•
Favorecer la internacionalización inteligente que no suponga
cerrar nuestras industrias en España sino fortalecerlas
Lo que se trata es de crear los condiciones para que en España
tengamos empresas industriales competitivas, es decir empresas
capaces de competir en el mercado global, dando productos y
servicios por los que los clientes paguen suficiente para generar
beneficios suficientes para seguir invirtiendo y creciendo y, al mismo
tiempo, pagando lo suficiente para satisfacer a las personas y a los
inversores.
Para esto es necesario tener una clara decisión política y crear un gran
consenso social y, sobre todo, pasar a la acción con un plan a largo
plazo que no esté sometido a cambios importantes con cada cambio
político.
Autor: Liberto Pereda Romera
Cargo: CEO
Empresa: Kanvio Creative
Título: Abriendo las empresas: empresas con sentido
Texto:
La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM,
Leading Through Connections, Insights from the Global CEO Study es:
Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no
tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente
conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es
imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la
organización de forma continua.
Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos
imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de
“perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como:
“¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y
dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde
su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo
lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones
el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es
superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o
después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más
probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.
Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para
fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con
todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en
una mayoría significativa, se encuentran desmotivadas y faltas de
compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si
recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y
no ha funcionado, aún más.
Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron
lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas,
acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de
premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la
mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues
no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de
forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más
lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle
sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos
cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”
¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia
sin que lleguemos finalmente al “game over”?
En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores,
ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna,
un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la
organización y a sus miembros.
La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de
cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar.
Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están
más que hartos de correr rápidamente aunque sin moverse del mismo
sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos
a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más
probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos”
parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la
casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes
anteriores.
Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una
cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera
prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al
resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma
equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La
voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un
punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver
en todas y cada una de las personas en la organización, una
oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus
decisiones, a partir de comportamientos alineados.
Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual
(valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante
también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la
Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los
“valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la
situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la
posición que ocupa la empresa en la actualidad.
Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde
un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o
deseada). Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene,
aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino
planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y
colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello
que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y
comportamientos no alineados con los valores actuales, como se
generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no
se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio
para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición
deseada hacia el nuevo conjunto de valores.
Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el
crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar
que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran
cambiar precisamos de un ingrediente fundamental : dar sentido a la
empresa y a las personas.
En el mismo informe de IBM, hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador
de ING Direct EEUU, destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’,
pero quienes acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están
conduciendo este cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión
de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si levantara la
cabeza? ¿Tanto nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’
y no ‘recursos’?
Se aprecia, no sabría decir a que velocidad, un cambio en el mundo de
las empresas. Un mundo que se había encerrado en si mismo, empresa
a empresa, de forma que había un dentro y un fuera. Se crearon así los
“muros corporativos”, muros que no solo separan y cierran a la empresa
hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y rincones de todo
tipo.
Y en este cambio, se comienzan a ver algunas ventanas abiertas de par
en par, permitiendo que el aire nuevo desvanezca lo más rancio. Tal vez
no sean muchas las empresas, pero sí las ventanas. Este proceso de
apertura hacia la empresa abierta, es necesario, natural y por ello
imparable.
Con este cambio – empoderar mediante valores, dar sentido a las
personas y a las organizaciones, y fomentar la integridad para el
cambio y el crecimiento- surgirán nuevos retos, fascinantes y hasta
ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar atrás los
miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que
esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con
determinación de explorador y espíritu de aventura colectiva e
individual.
Llevar a cabo un proceso de empoderamiento a través de los valores
no es simplemente un proceso de definir los valores en la “cúpula” de la
empresa, planificar su comunicación y difundir el nuevo mensaje, con
nuevos cuadros con los valores para las paredes. Haciéndolo así, como
se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará lo que muchos
llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en
bla,bla,bla.
Las personas cambian si quieren cambiar. Por ello el cambio debe
abordar también la dimensión individual, desde la motivación intrínseca
de cada persona, facilitando la voluntad de cambio individual en favor
del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la persona
siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual
(punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una
tensión que moviliza a
la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una tensión
que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar,
escuchar, inspirar y comprometer.
Como he mencionado anteriormente, según diversos estudios, un 85%
de las iniciativas estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan.
Para permitir el éxito, es preciso abordar el cambio de forma sistémica,
al tiempo que se gestiona el cambio contemplando tanto las peticiones
internas como externas. El éxito es posible siempre y cuando:
•
Las personas pasen por el mismo cambio fundamental, mental y
emocional, que se desea para la organización.
•
Se entable un diálogo continuo y valiente que traiga a la superficie
aquello que pueda estar escondido en la cultura, y que permita que
la transformación personal se traduzca en cambio sistémico cultural.
Con todo ello se hace necesario esta doble dimensión, individual y
colectiva, para facilitar la transición desde A hasta B. La dimensión
individual necesita abordarse en todos los niveles jerárquicos.
Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada
departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema
que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la
organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores
(mercado, sociedad, etc.).
El cambio sistémico se logra cuando una mayoría radical (en torno al
80%) de sus integrantes (individuales y grupales), han hecho suyo el
cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se tratará, de
alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los
siguientes hitos a alcanzar: a) una masa critica (“tipping point”) del 15%
adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del
colectivo (gestión permanente y continuada).
Un cambio de esta envergadura debe arraigarse, como he
mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas,
teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores
personales. Asimismo, para fomentar espacios para la motivación
intrínseca la persona necesita autonomía, capacidad de desarrollar su
maestría personal, y propósito.
Establecer el contexto de cambio es un aspecto fundamental del
proceso para empoderar a las personas (directivos o no, todos “seres
humanos”) a través de los valores.
¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso
abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una
empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o
intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo,
un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el
propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra
creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o
soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión.
La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y
colectiva.
Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin
en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en
evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de
“recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran
número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño
inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento
movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan
solo cuenta “llegar a fin de mes”.
Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración
generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”.
De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la
“pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.
Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se
trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las
estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para
responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia
estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente
comenzando a destruirse la estructura.
Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus
vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión,
donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a
la calle”.
Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han
desaparecido porque en algún momento de su evolución se
convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar
en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces
comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza
centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia.
Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo
importante son las personas y como desde nuestra acción nos
alineamos con la vida.
Por ello, además del “qué” y el “como”, es preciso introducir de nuevo
la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que
hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda
las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar
los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su
iniciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se
seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las
posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.
A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a acceder
a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha
adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan.
Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la
estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el
precio que se tendría que pagar.
La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y
a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que
“1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de
misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y
acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación.
En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como
escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente
invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la
razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si
intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une,
probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida
de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la
forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.
Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y
contribución. Abrir las empresas implica enfocar ese “3” con
determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En
definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que
“hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.
El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación
(CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que
queremos co-crear y alcanzar juntos.
Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las
empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo
paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”. Estarán creando
Empresas con Sentido.
Autor: Manuel Giménez Abril
Cargo: Director de Personas y Organización
Empresa: GAES
Título: Focalizarse en sectores, con estructuras virtuales que permitan
una planificación y gestión como una empresa de cada sector
Texto:
España tiene que identificar en que sectores quiere crecer
industrialmente para ser competitiva globalmente, y como. Hay que
focalizarse. No es suficiente medidas genéricas de reindustrialización o
de I+D+I, o de tecnología… Tienen que ir enfocadas y dirigidas a unos
sectores concretos, y a afrontar la realidad industrial de
España, que aparte de los grandes grupos por todos conocidos, es una
estructura empresarial basada en pymes con las cuales es difícil
competir a nivel global (pero posible y hay casos de éxito que lo
demuestran) y generar un volumen importante de puestos de trabajo en
pocos años.
No todo puede basarse en dirigirse a la tecnología y su desarrollo (que
es imprescindible) pero finita (los ingenieros informáticos, en
telecomunicaciones, etc, son limitados) y la gran masa laboral de este
país no son ingenieros . Sino que debe orientarse por un lado hacia que
sectores queremos potenciar con la tecnología para ser líderes
mundiales, y por otro como explotar e industrializar las innovaciones o
avances tecnológicos genéricos. Sino, y como está pasando algunos de
estas innovaciones tecnológicas terminan alimentando industrias de
otros países o simplemente haciendo ricos a sus inventores y son
comprados por otras empresas, pero no ayudan a reindustrializar
España.
Por tanto los pasos tienen que ser concretos y crear o asignar a alguna
estructura la planificación en detalle y seguimiento de los mismos. Es
decir se trataría de hacer un gran proyecto de reindustrialización de
país y no medidas sueltas, gestionando como una gran empresa
•
Elegir sectores donde competir y donde el precio de la mano de
obra no sea decisivo por no competir por bajo precio.
España tiene algunos sectores en los que ya ha demostrado su
potencial y capacidad como retail + fabricación textil (modelo
Inditex, y otros), temas de Ingeniería, grandes obras e infraestructuras,
etc , que seguir potenciando y replicando.
Y otros no tan obvios pero con casos de éxito y un gran potencial
sobre los que innovar y crecer con nueva tecnología. Las tecnologías
y maquinarias para la alimentación, alimentos procesados
orientados a mercado gourmet y gastronomía (España tiene la
materia prima), mobiliario y decoración de alta gama (España tiene
la experiencia), etc.
Así mismo sería necesario estudiar que pymes nuestras (y en que
sectores) están teniendo éxito a nivel internacional y como hacer
crecer exponencialmente esos sectores y pymes.
En paralelo tener una línea de trabajo centrada en identificar
sectores que se pudieran potencias resultado de innovaciones o
desarrollos tecnológicos que se puedan aprovechar en sectores
diferentes a los anteriores, y que pudieran crear una ventaja
competitiva.
•
Definición de mercados potenciales y objetivos. Hacer un estudio al
respecto marcando objetivos, retos y competidores.
•
Hacer planes de desarrollo, innovación, inversión, tecnología y
agregación específicos de empresas de los sectores escogidos de
acuerdo a los mercados y objetivos definidos.
Orientar los recursos económicos y facilidad de inversión a estos
sectores, creando proyectos globales que integren grupos de
empresas, y desarrollando los modelos adecuados para hacerlo
efectivo (clusters?), pero con una unidad de dirección.
•
Potenciar y orientar la educación, formación e investigación
universitaria hacia los sectores escogidos
•
Crear plataformas conjuntas por sector para la comercialización vía
internet tanto a empresas como a particulares a nivel mundial.
Invertir económicamente en posicionamiento en internet a nivel de
cada país.
•
Concentrar la labor de comisiones comerciales y de todas las
embajadas españolas en apoyo comercial
•
Mantener medidas de potenciación de emprendedores y creación
de pymes, como manera de ir alimentando con nuevos sectores el
punto 1.
Autor: María Bastida Domínguez
Cargo: Contratado Doctor
Empresa: USC
Título: Gestión del Talento Global
Texto:
En el entorno hipercompetitivo actual, las empresas se ven obligadas a
internacionalizarse ya no como estrategia de crecimiento, sino muy
frecuentemente como vía de sostenibilidad y superviviencia.
En este contexto, existe abundante información sobre trámites,
procedimientos, ayudas, subvenciones, programas y, en general, todo
tipo de herramientas e instrumentos (administrativos, financieros y
comerciales) necesarios para acometer la internacionalización. No
obstante, se presta por lo general poca atención a la necesaria
capacitación, preparación y gestión del personal que va a ser enviado
en tareas internacionales. Las empresas deben ser conscientes de que
la gestión de sus recursos humanos internacionales presenta
características que obligan a un tratamiento diferencial y específico en
todas las áreas de gestión -selección, formación, retribución- para
conseguir un desempeño eficaz y eficiente.
De igual relevancia es considerar que estas personas, en el transcurso
de su etapa internacional, van a adquirir una serie de capacidades
(autonomía, discrecionalidad, habilidad para interactuar con otras
culturas, conocimiento sobre la forma de hacer negocios en un
contexto internacional, etc) no replicables por otras empresas, puesto
que se corresponden con una etapa concreta, y un entorno y persona
individual. En consecuencia, si son correctamente gestionadas e
internalizadas, pueden ser la base de una ventaja competitiva
sostenible en un contexto de economía global.
Autor: Nuria Vilanova
Cargo: Presidenta
Empresa: Inforpress
Título: Reindustrialización o el reto de poner de moda las ingenierías en
España
Texto:
Necesitamos campañas de comunicación que lleguen a los jóvenes. Sin
ingenieros no hay industria y sin industria no hay reindustrialización.
Claramente estudiar ingeniería no está de moda. Cambiar esta
situación es un proyecto de país.
Necesitamos jóvenes con habilidades adaptadas a las necesidades de
las empresas. Desde mi punto de vista, la reindustrialización pasa
necesariamente por la formación en ciencias. Las ingenierías, física,
química o matemáticas no son ya solamente carreras aspiracionales,
sino herramientas clave para determinar el éxito. El objetivo debe ser
formar jóvenes y emprendedores capaces de ponerse al mando de las
empresas familiares, liderar los grandes grupos multinacionales y ser
capaces de poner en marcha las ‘start ups’ más innovadoras. Un
ejemplo lo encontramos en América Latina, en el Instituto Tecnológico y
de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), también conocido como
Instituto Tecnológico de Monterrey (TEC). Impulsado en 1943 por Eugenio
Garza Sada, entre otros empresarios mexicanos, el TEC de Monterrey es
una universidad privada, que está considerada entre las mejores
instituciones formativas del mundo. Es también la institución universitaria
con mejor reputación entre los empresarios en Latinoamérica.
En sus planes de estudio cuenta con cinco áreas de estudio con un total
de 54 carreras. Entre estos grupos destacan las ingenierías, así como las
tecnologías de la información y electrónica. Cuentan también con
áreas especializadas en administración y finanzas, ciencias sociales y
salud, éstas últimas también relacionadas con ciencias, como ingeniero
biomédico, aunque sin olvidar la cirugía.
Por otra parte, el TEC mantiene vivo el vínculo entre la formación y la
empresa a través de los ex alumnos, empresas e instituciones. Su
objetivo no es sólo dotar a los jóvenes de buenas herramientas para su
futuro profesional, sino de un modelo de valores con el objetivo de
formar “líderes con espíritu emprendedor, sentido humano y
competitivos internacionalmente”.
Autor: Raúl Cortés Cuba
Cargo: Director Comercial Región Andalucía
Empresa: Adecco
Título: El modelo de outsourcing como herramienta de mejora de
competitividad
Texto:
El tejido industrial de nuestro país necesita herramientas para acometer
cambios estratégicos que permitan adaptar nuestras organizaciones a
las demandas del mercado. La estrategia pasa por concentrar los
esfuerzos en la mejora de competitividad, de eficiencia y de flexibilidad
en el marco de un escenario cambiante en el que las empresas
necesitan optimizar y dimensionar su cadena de suministro a los
vaivenes de la demanda. La externalización de procesos (Outsourcing)
es una herramienta que cada vez está ganando más peso en nuestro
tejido empresarial permitiendo a las organizaciones centrar sus esfuerzos
en el “core” de su negocio poniendo en manos de un tercero
especializado los procesos que se alejan de su competencia distintiva.
La decisión de externalizar un proceso que actualmente está
acometiendo, o puede llegar a acometer la propia empresa, es una
decisión estratégica, y por ello se tienen que tener muy claros factores
relevantes: los motivos que llevan a externalizar, el escenario jurídico en
el que se enmarca la relación mercantil, la reubicación de los recursos
que actualmente están realizando esta actividad en la empresa, el
coste de la operación y, por supuesto, el socio con el que vamos a
contar para llevarlo a cabo. Vayamos por partes.
Hay diversos motivos para externalizar una operación en una
organización, pero el objetivo fundamental debe ser la mejora de la
eficiencia del proceso. Habitualmente los cuadros directivos de las
industrias, por pura lógica, centran sus esfuerzos en conseguir optimizar
el diseño y los procesos principales de fabricación de sus productos. En
cambio, determinados procesos como el abastecimiento a la cadena
de producción, la expedición de producto terminado, las verificaciones
de calidad, etc. son considerados como secundarios, aunque también
generan sus ineficiencias y son susceptibles de mejora. En estas áreas es
donde un outsorcer profesional puede gestionar el proceso y conseguir
mejoras que redunden en la calidad y competitividad del producto
final. Se trata de analizar las fases del ciclo productivo anexas al núcleo
principal de la empresa que podemos externalizar para mejorar su
eficiencia.
Aspecto relevante es el escenario jurídico en el que se enmarca una
operación de Outsourcing, dado que un planteamiento erróneo puede
provocar resultados contraproducentes. Los factores jurídicos clave a
tener en cuenta a la hora de externalizar una operación son
fundamentalmente el concepto de sustantividad del proceso, la
dirección y control en la ejecución del mismo, los medios materiales,
técnicos y organizativos, y la asunción de riesgo empresarial por parte
de la empresa contratista. Nos referimos a sustantividad propia en tanto
en cuanto el proceso que externalizamos tiene que ser concreto y
determinado. No cabe aquí hablar de externalizar un puesto de trabajo
ni un turno concreto, hablaremos siempre de externalizar una actividad,
una operación o un proceso en el que la empresa contratante no va a
participar directamente porque ha decidido ponerlo en manos de un
tercero. Por lo que respecta a la dirección y control de la operación,
ésta debe recaer en la empresa contratista (outsourcer), que está
obligada a designar un responsable de la operación en cuestión, que es
la persona que dirige el equipo de trabajo y gestiona la comunicación
con la empresa cliente (contratante). La tercera de las claves,
aportación de medios materiales, técnicos y organizativos, debe ser
realizada por parte de la empresa contratista, o bien, si se utilizan
instalaciones y medios de la empresa contratante, el uso debe venir
amparado por el correspondiente contrato de cesión o arrendamiento
de instalaciones y/o maquinaria. Por lo que respecta a la asunción del
riesgo empresarial, implica que la empresa de Outsourcing organizará la
ejecución de las operaciones con los recursos adecuados y suficientes
para realización de la misma, asumiendo que las condiciones
económicas reflejadas en contrato generarán beneficios o pérdidas
económicas en función de la gestión de recursos y medios del
contratista. Una muy recomendable forma de demostrar la asunción de
riesgo empresarial por parte de la empresa contratista es la de diseñar
un sistema de tarificación variabilizada a productividad, es decir, que la
empresa contratista facture a la empresa contratante por pieza
verificada, por pallet cargado en camión, por movimiento realizado,
etc.
En el apartado de reubicación de recursos, la casuística es diversa y
requiere de un análisis pormenorizado de cada situación concreta.
Como punto de partida, el escenario ideal para la toma de decisiones
de externalización de procesos es el incremento del dimensionamiento
de la empresa, motivado por la asunción de nuevas operativas, la
fabricación de nuevos productos, la ampliación de instalaciones o,
simplemente, por la recuperación e incremento de la actividad
económica tras superar una etapa de restricción de producción. Dotar
a la estructura productiva de nuevas operaciones externalizadas es el
más cómodo de los escenarios, pero evidentemente no siempre el
escenario es tan sencillo. Para situaciones más complejas y, una vez
agotadas las posibilidades de reubicar a los recursos que actualmente
realizan esta operación, hay que analizar cada situación concreta y
contar, como veremos más adelante, con un proveedor con solvencia
jurídica y experiencia contrastada que nos ayude en la toma de
decisiones más acertada.
El capítulo de coste de la operación, es un aspecto muy importante.
Hemos mencionado anteriormente la importancia de trabajar con un
coste variable ligado a productividad realizada. Es la mejor de las
opciones, pero el elenco de modelos de tarificación es variado en este
tipo de mercado. Es importante centrarse, no tanto en el precio por
recurso destinado a la operativa, si no en el número de recursos que el
proveedor quiere destinar para la gestión del proyecto. Debemos exigir
a nuestros proveedores de Outsourcing que trabajen en la mejora y
optimización de los medios y recursos destinados a la operativa. De lo
contrario, podemos encontrarnos con outsourcers “acomodados” que
han dejado de aplicar el concepto de asunción de riesgo empresarial.
Se debe trabajar en mejora de eficiencia y se deben trasladar los
ahorros conseguidos a la empresa contratante, de manera que se
refuerce la posición de “win-win” por ambas partes.
Para terminar, que no por menos relevante, es importante madurar la
decisión del proveedor adecuado para ejecutar un proceso de
Outsourcing, ya que estamos poniendo en sus manos una operación
que debe de tener bien asegurados los resortes jurídicos, que requiere
de la consecución de unos Key Performance Indicators (KPI’s) de
calidad y productividad, que probablemente requiera de la realización
de inversiones iniciales, y que tiene que saber gestionar
adecuadamente la asignación de recursos a demanda de la empresa
contratista. El proveedor elegido debería ser una empresa solvente,
tanto financiera como jurídicamente, debería tener experiencia
contrastada en el ámbito de los recursos humanos, tanto para la
selección de equipos de trabajo, como para la adaptación de los
mismos a la demanda de la operativa, sin olvidar la formación y
motivación de las personas que trabajan en las operaciones. Por
supuesto se debe valorar la aportación de experiencia contrastada en
el proceso que ponemos en sus manos para no caer en el error de, por
ejemplo, poner un proceso de abastecimiento a producción en manos
de una empresa de limpieza.
Estas son las claves principales a la hora de tomar la decisión de
externalizar un proceso de la manera más adecuada y segura en
nuestra organización. El Outsourcing ha venido para quedarse. Es una
herramienta de flexibilidad y mejora de eficiencia clave para un
planteamiento de carácter industrial. Es una forma de implicar a nuestro
proveedor en la consecución de las metas estratégicas que nos hemos
marcado en nuestras organizaciones, teniendo en cuenta las claves
operativas y legales que influyen en la externalización, y el proveedor
adecuado para llevarlas a cabo. De esta forma conseguiremos
empresas más eficientes, más flexibles y mejor preparadas para un
proceso de reindustrialización de nuestro tejido empresarial.
Autor: Roberto Díaz-Rincón Cotelo
Cargo: Presidente
Empresa: Grupo Invertaresa
Título: El cambio de modelo industrial
Texto:
NO PUEDO COPIARLO
Autor: Sergio Gordillo
Cargo: Socio
Empresa: Improven
Título: ¿Quieres llegar a tu América?. Implantación en la empresa de la
agilidad estratégica más inteligencia cognitiva
Texto:
¿Qué queremos ser?, ¿Qué podemos ser?, ¿Cómo conseguirlo?, ¿Cómo
alcanzarlo?,..... y ¿por qué no incluso llegar más lejos de lo que hoy
imaginamos?. Nuestra américa.
Cada vez más, el proceso de reflexión en la empresa para revisar su
estrategia es un ejercicio de cadencia más corta, ya que el entorno
cambia cada vez más rápido. Nos movemos permanentemente en un
equilibrio inestable en el que ocurren muchas cosas en nuestro
alrededor, que no hace mucho tiempo eran lejanas y tardaban en
influirnos pero “hoy bate una mariposa las alas en una parte del mundo
y tenemos un tornado en la otra”. Todo está interconexionado e
interlazado y puede cambiar nuestro escenario de manera abrupta en
poco tiempo. Como empresa debemos aprender a disfrutar a surfear
esta ola de inestabilidad y por tanto estructurar la compañía acorde a
este entorno cambiante. Como diría Daniel Goleman, debemos llevar a
la “empresa a su estado de flujo”.
La empresa necesidad definir una hoja de ruta clara y de revisión
permanente, que indique claramente lo que aporta a la sociedad (su
propuesta de valor), cómo lo ejecuta (su modelo de negocio) y qué
necesita del equipo (su talento comprometido) para asegurar la buena
dirección. Es imprescindible ir haciendo ajustes permanentes para
asegurar la correcta alineación de los tres vértices y situarnos en el
centro de gravedad de lo que identificamos como el Triángulo
Improven (la tabla sobre la que surfeamos las olas de la inestabilidad).
Esta tabla se resume a continuación:
Conforme cada uno de los puntos esté correctamente definido y
cuente con un timming adecuado, supondrá asegurar el equilibrio del
triángulo, eliminando el riesgo de caernos de la
“tabla de surf” en la que nos encontramos y por tanto llevar a la
empresa a asegurar su viabilidad permanente.
¿Cómo asegurarnos que nuestra empresa es capaz de estar en estado
de flujo y por tanto surfear las olas de la inestabilidad para llegar incluso
más lejos de lo que puede imaginar?.
Los pasos que creemos imprescindibles para el correcto desarrollo de la
estrategia empresarial son:
1.
Implantación proceso de inteligencia cognitiva del equipo: La
base principal del equilibrio, es hacer partícipe al equipo de las
reflexiones arriba indicadas, para responder a cada pregunta,
definiendo acciones concretas con las que se puedan comprometer. Al
equipo le permite construir la propuesta de valor de la compañía
(hacerla suya), así como comprender no sólo cómo pueden mejorar lo
que hacen sino incluso planteándose qué deben dejar de hacer y/o
necesitan aprender, e incluso más difícil todavía, reaprender,
adaptando así el modelo de negocio. De este modo, el talento
(siempre escaso) se compromete plenamente con el proyecto
empresarial, haciéndolo suyo y generando un proceso de inteligencia
cognitiva viral en la organización. Así facilitamos que cada directivo y
mando intermedio tome decisiones de gestión (microajustes de cada
una de sus hojas de ruta personales, que conforman la hoja global de la
empresa) facilitado que esta permanezca equilibrada en su tabla de
manera innata e inconsciente (en estado de flujo). Como cuando
Nadal golpea la pelota, no piensa el golpe, no reflexiona, .... ejecuta y
gana punto a punto, juego a juego, set a set, campeonato a
campeonato, ATP a ATP (llegando a su américa que jamás ni llegó a
soñar cuando empezó a jugar al tenis de pequeño).
2.
El segundo elemento clave es la implantación del proceso de
agilidad estratégica, que asegure la capacidad de adaptación
permanente. Para ello, la empresa debe mantener ejercicios
estructurados de revisión estratégica, en los que se desarrollen de
manera planificada los siguientes pasos:
a. Inspiración de las personas a través de la observación, del
entendimiento del entorno, cercano y lejano. Búsqueda
permanente de nuevos conceptos y tendencias, novedades. Con
foco principal en la escucha activa del cliente y del mercado
(cercano y lejano). La empresa debe generar alrededor suyo un
conjunto de puntos aparentemente inconexos, tanto dentro de su
zona de confort (lo que hoy es), como más alejados, que le
permitan ir uniéndolos conforme lleguen a tener sentido.
b. Definir planes de acción.
§
Poner en primer lugar ejercicios metodológicos de
generación de ideas. Incentivar la cultura de la creatividad
y de la innovación empresarial, todo es cuestionable y
cambiable. Aceptación de lo diferente y del error.
Desarrollo de innovación abierta.
§
Selección de las mejores ideas, y trabajo con ellas para ir
aterrizándolas con mayor nivel de detalle y concreción,
dándoles forma.
§
Evaluación de las seleccionadas, realizando análisis de pros
y contras de cada una así como estudios de viabilidad y
rentabilidad.
c. Pruebas Piloto. Validación y testeo, ejercicios en campo real, con
cliente y en mercado. Reajuste de planteamientos, corrección,
eliminación, aprendizaje, perfeccionamiento, adecuación.
d. Multiplicar: Explotación de la misma e incorporación progresiva
hacia la operativa de la compañía.
3.
Como tercer paso del proceso de implantación de esta nueva
forma de entender la estrategia, debemos asegurar el equilibrio
temporal del conjunto de acciones y proyectos que se estructuran en
la hoja de ruta empresarial, lo deberemos enmarcar dentro de lo que
llamamos el “Mapa Improven”. Los ejes cardinales de este mapa son:
a.
De Norte a Sur: cercanía a lo que la empresa saber hacer
(propuesta de valor actual), cómo lo hace (su modelo de
negocio), donde lo hace (zonas geográficas y canales),...
Conforme más arriba del mapa más cerca de su zona actual
de confort.
b.
De Oeste a Este, partimos del corto plazo hacia el largo plazo.
Lo que hoy impacta en la actividad de la compañía y lo que
impactará en el futuro.
Este mapa nos define una serie de cuadrantes, que ubicando las
acciones definidas por el equipo, en los ejercicios de creatividad
estratégica, nos permiten determinar el nivel de equilibrio de la
compañía en el Triángulo Improven en el corto, medio y el largo plazo.
Cuadrante 1: Acciones de supervivencia: Búsqueda de eficiencia de los
procesos actuales, hacer mejor lo que ya se hace, mejora continua. Un
exceso de proyectos temporales en este cuadrante indicaría dificultad
para asumir riesgos así como una falta de innovación, por lo tanto
llevando a un bajo nivel de aprendizaje de la organización. Dificultad
para adaptarse a cualquier cambio del entorno. La empresa está
exprimiendo sus capacidades y existe alto riesgo de obsolescencia en
su propuesta de valor.
Cuadrante 2: Acciones de evolución continuista: Ligero cambios en la
propuesta de valor y en el modelo de negocio para adaptarlo al
entorno cercano a lo que hoy soy como empresa (modificaciones de
producto, lanzamiento de nuestros productos y servicios en nuevos
canales-internet,
desembarco
en
nuevos
países-exportación
implantación internacional de lo que hoy hago,..).
Cuadrante 3: Acciones de evolución disruptiva: Nuevas propuesta de
valor, nuevos modelos de negocio, nueva cultura empresarial
necesaria,... Permite generar aprendizaje en la organización y mejora a
capacidad adaptativa futura de la misma. Un exceso de proyectos en
este cuadrante y bajo en los anteriores indica que se está “olvidando”
el negocio actual, con el riesgo de que la viabilidad futura de la
empresa se deje únicamente a la factibilidad todavía lejana de los
nuevos proyectos.
Ubicar los proyectos de la hoja de ruta de la empresa, en cada uno de
estos cuadrantes, nos permitir entender la situación de partida de la
compañía y por tanto el nivel de esfuerzos que debemos realizar para
disponer de un portfolio de proyectos más coherente y equilibrado, que
permita dotar de mayor sostenibilidad la propuesta de valor y facilitar
generar la oportunidad de que la empresa llegue a su américa, o al
menos mucho más lejos de lo soñado por cualquiera de sus miembros
en cualquier parte del proceso.
Buena suerte navegantes!
Autor: Sergio Gordillo
Cargo: Socio
Empresa: Improven
Título: Innovación y exploración, condiciones necesarias para el
crecimiento
Texto:
“La mente creativa es un don sagrado y la mente racional un sirviente
fiel”. Albert Einstein
Crecer, volver a incrementar la cifra de ventas. Eso es lo que buscamos
todas las empresas para asegurarnos el medio y largo plazo.
Crecimiento es sinónimo de salud, de buena aceptación por parte del
mercado. Si vendemos es porque lo que aportamos es bien recibido y
nos permite generar resultados.
¿Qué he aprendido de las empresas que mejor se han adaptado al
nuevo entorno y que están volviendo al crecimiento? Puedo resumirlo
en dos grandes puntos principales.
El primero, el haber sido capaz de adaptarse más rápidamente a la
nueva realidad, sea tanto por haberla aceptado y vislumbrado antes
que los demás, como porque tenían menos barreras que les impedían
tomar decisiones y ponerlas en marcha.
El segundo, la capacidad para haber ido explorando de manera
sistemática y con antelación nuevas formas, nuevas propuestas de
valor, fuera de su zona de confort. Los resultados de estas exploraciones
nunca llegan en el corto plazo, por lo que sólo si se hacen con suficiente
antelación se van estableciendo las nuevas pautas que consolidaban
estas nuevas formas de hacer las cosas y por tanto los resultados van
viniendo. Un ejemplo de esto son los procesos de internacionalización,
supone adaptar lo que hace la empresa a un entorno desconocido y se
tarda al menos 2 o 3 ejercicios en empezar a conseguirlo.
La capacidad de explorar consiste en buscar nuevas formas de hacer
las cosas, de romper las reglas internas y externas, de afrontar los errores
cómo una oportunidad de aprendizaje, ante un entorno cambiante,...
teniendo como base escuchar al cliente como fuente de inspiración.
Observar cómo se comporta, cómo compra, cómo consume, qué le
preocupa, cómo busca, cómo paga,.... Realizar este ejercicio de
máxima empatía nos permite poder poner en marcha diferentes ideas,
crear nuevos conceptos, y por tanto innovar en la propuesta de valor. A
partir de aquí surge la responsabilidad de “elegir” que queremos hacer
y qué no, a qué clientes queremos servir y cuáles no. Tenemos recursos
escasos y focalizarlos es una máxima de a respetar.
En ambos casos, tanto en lo referente a la capacidad de adaptación
rápida al nuevo entorno, como a la capacidad de explorar y por tanto
innovar, nos debemos enfrentar a un doble reto mental de considerable
envergadura. Es muy relevante que seamos conscientes de ello para
poder tomar las decisiones más adecuadas de cara a un futuro cada
vez más cambiante e incierto, que apenas hoy en día comenzamos a
vislumbrar. Globalización, digitalización, internacionalización,... son
conceptos cada vez más palpables que indican que el mundo está
cambiando a marchas forzadas. ¿Cómo por tanto podemos no sólo
sobrevivir en el corto plazo sino crear organizaciones de adaptación
infinita?
En lo referente a la capacidad de adaptación, Daniel Goleman, en su
último libro Focus, nos dice que como líderes de una organización
debemos afrontar lo que llama la “ceguera grupal y/o sistémica” para
salirnos del comportamiento establecido, para romper las reglas
determinadas que nos hacen a todos iguales. Afrontar esta ceguera
supone contradecir, romper con lo establecido, salirse de lo standard,
de lo común mente aceptado por todos, supone ser conscientes de
que seremos rechazados, de no ser entendidos, de sentirnos solos,
incomprendidos. Además, este nuevo entendimiento de la realidad nos
permite vislumbrar qué decisiones conlleva para el grupo esta posible
nueva realidad. Salirse de la ceguera grupal, entender la nueva
realidad de una nueva forma y ser valiente para salirse de la zona de
confort es un primer ejercicio de valentía y de emprendimiento, que sin
duda supondrá romper hábitos, estatus quos establecidos, axiomas
impuestos, verdades absolutas,...
Un ejemplo de esto es entender que las nuevas formas de
comunicación con el cliente con las herramientas digitales, va a
suponer una pérdida progresiva de puntos de venta físicos y por tanto
de una restructuración inminente, debiendo reconvertir de manera
drástica una considerable cantidad de actividades del mundo físico al
digital y por tanto cambiando personas y activos que hasta una fecha
habían sido valiosos. Afrontar esta tendencia ya en proceso de
consolidación lo entendemos cada vez más como obvio, pero aun nos
encontramos con compañías en un proceso de no querer aceptar esta
nueva realidad por no querer tomar las decisiones que de ella se
derivan.
Al mismo tiempo, en lo referente a la capacidad de innovación, Daniel
Goleman nos indica en el mismo libro, que la zona cerebral que se
encarga de exploración es la misma que la que se encarga de realizar
cada vez mejor aquello que ya conocemos, ser cada vez más
eficientes, lo que podemos conceptualizar como capacidad de
explotación del entorno conocido, de poner en marcha procesos de
mejora continua. Por lo tanto, para poder explorar debemos hacer un
ejercicio de máxima consciencia para salirnos de la rutina de
explotación, que nos sumerge de manera muy eficiente en nuestra zona
de confort y sistematizar en la compañía formas que nos permitan
explorar para por tanto ser capaces de innovar.
Buscar fuentes de inspiración externas, viajes, conferencias,
conocimientos de otros sectores, reuniones con clientes y no clientes,
trabajar con colaboradores incómodos, realizar lecturas de diferente
índole, conversaciones con amigos y enemigos, historia cercana y
lejana, colaboración con laboratorios y universidades, asistir a formación
reglada y no reglada, procesos disruptivos, crisis personales... son
diferentes formas de salirse de la zona de confort de cada uno, para
recibir nuevos inputs del entorno y poder buscar a partir de ahí nuevas
posibles formas de hacer las cosas.
El reto para los líderes de las organizaciones es que este proceso de por
si antinatural para la mente, podamos sistematizarlo al máximo.
Planificar lo disruptivo es tan importante como la planificación de los
presupuestos anuales o la revisión de los indicadores del cuadro de
mando. No podemos dejarlo al azar o los momentos de máxima
urgencia, porque en esos momentos ya será tarde para actuar.
Un liderazgo responsable supone ser capaz de agitar a la organización
de manera estructurada, de contar con colaboradores cómodos e
incómodos, de gestionar la diversidad, de favorecer el error como
fuente de aprendizaje, de permitir el emprendimiento interno y externo,
buscar el contacto con fuentes de inspiración tanto profesionales como
personales, de entender que todo el conocimiento no está en tu propia
organización, de contar con vivencias propias y de terceros, en
definitiva de abrirnos al exterior y escuchar con toda el alma.
Gestionar estas compañías es sin duda un reto, pero es la base de crear
organizaciones vivas y con capacidad permanente de adaptación y
supervivencia ante un entorno cada vez más cambiante y dinámico
como el que apenas empezamos a vislumbrar en estos comienzos del
siglo XXI en el que ahora nos encontremos. Simplemente leamos la
historia y pensemos cómo eran los comienzos de los siglos XIX
(industrialización) y XX (electricidad y motorización) y como han
terminado cada uno de ellos.
Sólo los buenos líderes serán capaces de construir organizaciones ágiles
para
leer
el
entorno,
innovadoras
para
crear
nuevos
conceptos, focalizadas para seleccionar correctamente donde ubicar
los recursos escasos y flexibles para adaptarse fácilmente a los cambios.
Autor: Sergio Gordillo
Cargo: Socio
Empresa: Improven
Título: Los cuatro elementos de la creatividad. Fuego, aire, agua y tierra
Texto:
Einstein nos dijo: “Si quieres resultados diferentes, haz cosas diferentes”.
La cuestión parece bastante obvia, lo que no nos dijo era decidir cuáles
son las que debo hacer.
Inmersos cómo estamos en un cambio de paradigma, en el que la
digitalización y la globalización están cambiando el mundo tal y como
lo conocemos, abordar el proceso de salida de nuestra zona de
confort, bastante sufrida ya por los continuos ajustes y esfuerzos que
hemos tenido que ir haciendo, para encontrar las nuevas vías de
supervivencia e incluso de océanos azules, requiere de un proceso de
reflexión creativa estructurado que permita asegurar los resultados en
tiempo y coste. 1% de inspiración y 99% de transpiración.
Además, este proceso de reinventarse debe ser un trabajo en equipo,
en el que cada uno de los componentes pueda participar y entender
las decisiones que se van tomando, de modo que el proyecto vital
individual coincida con el colectivo. Solo así, con alma y cuerpo de
cada uno es cuando en un mundo tan competitivo podemos realmente
lograr los objetivos deseados. En el futuro la clave no está en el
conocimiento, sino en actitud de las personas.
Este proceso consta de cuatro principales fases que debemos abordar
de manera sistemática. Estos son:
1.
2.
3.
4.
Fuego: Preparación y motivación personal. Aceptación de la
nueva realidad y de que debemos poner en marcha
nuevos formas de hacer. Fase de búsqueda de información,
inspiración, de experiencias, observar, leer, pensar...
Aire: Generación de ideas. El NO está prohibido. Todo vale,
construimos sobre lo que todos aportamos, todas las ideas
son bien venidas, liberación, inspiración,...
Agua: Selección y evaluación de las que tengan más viabilidad
tras contrastar numérica y empíricamente. Ensayos, pruebas
pilotos, test, ....
Tierra: Expandir, comunicar, abrir, involucrar, implantar.... e ir
corrigiendo el rumbo conforme vamos avanzando y
extendiendo lo “nuevo” por la organización.
En este caso, una vez aceptado lo que nos dice Einstein, sigamos el
lema de google “fail fast, learn fast, fix fast”. Lo que para Machado
sería,”caminante no hay camino, se hace este al andar”.
Incidir igualmente, es necesario que este proceso creativo se incorpore
al propio día a día de la organización, que sea parte del ADN de la
misma. No podemos permitirnos planes de acción a 5 años vista, hoy
todo va muy rápido. Como empresa debemos ser mucho más ágiles y
flexibles y reaprender permanentemente. Tener la humildad de
reconocer que en muchas ocasiones acertamos y que en otras
aprendemos.
Autor: Sergio Gordillo
Cargo: Socio
Empresa: Improven
Título: Respuestas a las inquietudes de la PYME española para crecer en
el próximo lustro. ¿Qué debo hacer?
Texto:
En estos últimos meses, con la ya más que aceptada situación de
cambio absoluto de paradigmas, axiomas y estructuras, y los que
todavía están por llegar y que apenas somos capaces de vislumbrar,
derivados de avances tecnológicos, sociales y económicos, desde
Improven me he ido encontrando con diferentes proyectos
empresariales que están siendo capaces de adecuarse a la nueva
situación. Están alcanzando crecimientos de dos dígitos, que incluso
pude ser ofensivo divulgarlos en este entorno tan duro, con un 25% de
paro y habiendo batido los records de concursos.
Pretendo trasladar en este artículo como estos proyectos vividos en
primera persona, como colaborador de empresarios, como socio y
como empleado, han sido capaces de encontrar las respuestas a estas
preguntas e ir encontrando su camino. Poder compartir estas
experiencias para que a todos les sea más fácil encontrar sus propias
respuestas, porque esta es la única forma de poder tomar decisiones de
la manera acertada.
¿Qué debo hacer?: Escuchar para emprender. Es la única respuesta a
esta pregunta. Escuchar a tus clientes, ser sensibles a sus necesidades, a
sus comportamientos, a sus inquietudes, a sus miedos, a sus deseos.
Hacer mejor lo de siempre o adquirir volumen por operaciones M&A son
palancas con éxito relativo (cuando no fracaso sonado), y el principal
motor de las empresas para crecer es crear propuestas nuevas,
diferentes, arriesgadas en alguna medida... Tener un balance
equilibrado de lo que sé hacer con nuevos desarrollos, pruebas,
ensayos,... permite ir aprendiendo, eligiendo y descartando para
desarrollar nuevos negocios.
¿Por qué?. En un entorno tan dinámico, lo que ayer era verdad, hoy es
mentira. Lo que era axioma o paradigma hoy está caduco. Vivimos un
entorno en el que las reglas cambian, las necesidades evolucionan, el
mercado cambia de “continente”. O somos sensibles a estos cambios y
nos adelantamos a nuestros competidores (actuales o que ni siquiera
existen todavía) o estamos fuera.
¿Para qué?: Para crecer, para generar riqueza dentro y fuera de
nuestras organizaciones, para generar oportunidades de desarrollo
para nuestros equipos (porque si no las buscarán fuera) y para nosotros
mismos, para disfrutar de nuevos retos y oportunidades.
¿Dónde?: Mi mercado, el mundo. Y el de mis competidores también.
Nacionalización-internacionalización. Lo local ya no existe. Las nuevas
tecnologías digitales (web 2.0), las comunicaciones, la disminución de
las barreras arancelarias,... hacen que cualquiera pueda llegar a
cualquier lugar (anybody-anyplace). Pero en un entorno en el que la
empresa española, para adaptarse a las reducciones del tamaño de
mercado nacional, ha perdido tamaño, ha tenido que desprenderse
de personas, tiene menos recursos financieros, menos capacidad de
apalancamiento, peores resultados económicos,... tiene mucho menos
margen de error que el que tenía en el pasado. Decidir
correctamente donde ir, cómo ir, con quien, con qué recursos, en qué
plazo, cuanto esfuerzo y dedicación,... es clave para no quedarnos a
mitad camino. Un tercio de las empresas que comienzan un proceso de
internacionalización fracasa y sólo otro tercio lo termina con éxito.
¿Cómo abordarlo?: Siendo radicalmente flexible, de modo que te
replantees absolutamente todo lo que hacías y cómo lo hacías,
concentrando tus recursos escasos donde aportas el máximo valor y
elemento diferencial. Delegando y confiando en terceros especialistas.
Esto supone, tener capacidad de gestionar el cambio, tomar
decisiones, adaptar la cultura, los valores, las estructuras organizativas,
las jerarquías, las funciones, las políticas retributivas y contractuales ...
Destacar lo clave que se convierte en esta situación de aprendizaje y
desaprendizaje de las organizaciones (y por tanto de las personas) la
gestión del error.
¿Con quién?: Rodearse de personas que sean sanamente rebeldes,
generosas, colaborativas, que afronten sus miedos, que contradigan,
que cuestionen, que reten la jerarquía establecida, que tomen
decisiones y que aprendan de ellas es la mejor forma de ser capaz de
afrontar este camino que puede parecer espinoso o al contrario un
placer (con sus angustias y sus miedos) si lo sientes como tuyo y crees en
lo que haces.
Hay muchas más preguntas a contestar, peo debe ser cada uno el que
se levante por la mañana y tenga valor para hacérselas y capacidad
de sacrificio y voluntad para poder acertar en las respuestas. Este ha
sido un primer esbozo para animarse a lanzarse a este apasionante siglo
XXI que no ha hecho más que comenzar.
Autor: Sergio Gordillo
Cargo: Socio
Empresa: Improven
Título: ¿Y ahora qué?, cómo deben las empresas dar respuesta al futuro
Texto:
Esto es lo que hay, ya lo hemos aceptado, ya hemos ido tomando
decisiones relevantes que nos han ido permitiendo sobrevivir hasta
ahora (aun queda alguno que está a punto de pasársele el arroz por
creer que con él no iba esto y va a llegar tarde). Algunos han
desaparecido, otros han sufrido más e incluso a los que mejor les va,
dentro de este entorno han tomado algunas decisiones de ajuste que
en otro entorno no hubieran tomado.
En todas las compañías la prudencia y el miedo al riesgo han crecido.
En todas las empresas la financiación es más complicada y además
más cara, aunque los bancos estén empezando a buscar proyectos
que poder financiar. En todas las compañías, las estructuras se han
aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para
nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han
mermado, llegando el caso de las que más han sufrido a no ser
suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las
diferentes refinanciaciones.
En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para
prepararse para el futuro, y por tanto existe la inquietud por acertar en
dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos,...) son
especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay
que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la
variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en
riesgo la viabilidad de la empresa.
Por tanto, ¿y ahora qué hacemos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿qué
decisiones tomamos?
Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro, entenderlos es
básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.
El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que
pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal, y si
creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).
El segundo, es ser consientes que cada vez el futuro caduca más
rápido, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea
cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de
disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de
nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades
adaptativas.
Desde la imprenta en el siglo XV de Gutemberg, pasando por la
prensa, la radio, la televisión, internet,...los saltos tecnológicos son cada
vez más rápidos, y las compañías que crecen al albor de ellas tienen
periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más
acelerados.
Ante este escenario, planteamos la necesidad de tomar los
siguientes 6 criterios como las bases de nuestras decisiones para
incrementar nuestra tasa de éxito. Estos son:
1.
Estar lo más cerca de los buenos clientes para entender qué les
preocupa y cómo es el proceso de toma de decisiones en su
proceso de elección, de modo que actuemos lo más
rápidamente para adaptarnos. à ESCUCHA ACTIVA.
2.
Optimizar el uso de los recursos focalizándolos en las actividades
diferenciales de todas las que realiza la empresa. ¿por qué nos
compra realmente el buen cliente? à EFICIENCIA FOCAL.
3.
Abre tu compañía a las máximas colaboraciones posibles para
inspirar en tu equipo la creación de nuevas propuesta de valor.
Desarrollo interno y externo con criterios de gestión óptimos en el
desarrollo de nuevos lanzamientos. A la velocidad que cambian
las cosas, no todo lo que se inventa ocurre en tu interior à OPEN &
LEAN INNOVATION.
4.
Simplificando y flexibilizar al máximo posible la estructura, para
adaptarnos a las variaciones de demanda con el mínimo esfuerzo
posible. ¿Cómo debo ser para servir a mi cliente y no cuánto debo
vender para pagar lo que soy? Esto supone aplanar estructuras,
estandarizar actividades soporte, externalizar y abrir mi compañía
a terceros especialistas (con todo lo que supone de pérdida de
control) à FLEXIBILIDAD ABIERTA.
5.
Pensar en global y actuar en local. Hay que ser capaces de
buscar las fuentes de suministro claves para el negocio en las
mejores condiciones, y por tanto focalizarnos en su búsqueda, así
como buscar las máximas economías de escala que aportan el
desarrollo de nuevos negocios internacionales. à GLOCAL
6.
Buen equipo de personas que comparten un proyecto vital
común, más allá de las condiciones higiénicas (sueldo, puesto
de trabajo,...) que hoy parece que centran nuestros esfuerzos
organizativos ante un entorno de tanta inestabilidad laboral, en
el que tener un trabajo ya es suficiente. En un entorno en el que
el conocimiento es crítico, sólo comprometidas las almas de las
personas clave, las organizaciones pueden tener éxito. à ALMAS
en un PROYECTO VITAL COMÚN.
De este modo, siendo sensible a mi entorno, escuchando al cliente,
puedo focalizar mis recursos escasos de la manera más eficiente
posible, adaptándome rápidamente al cambio con una estructura
flexible y abierta a buscar los mejores colaboradores para cada
proyecto, no sólo en mi entorno cercano sino pensando glocalmente y
contando con personas adecuadas en todo momento que me ayuden
a tomar decisiones y a implantarlas, por estar comprometidas al máximo
en un proyecto vital común (dejándose el alma).
Aprender a surfear la ola de la inestabilidad va a ser crítico para
adaptarnos como empresas y personas al futuro. Sólo podrá traernos
cosas buenas si aceptamos el entender cuáles son las DOS bases del
mismo. DESEARLO y que es EFIMERO.
“Nunca un pesimista descubrió los secretos de las estrellas, ni navegó
hacia un país que no estuviera en el mapa, ni abrió un nuevo cielo al
espíritu humano. Helen Keller”
Agradecimientos
Tal como hemos indicado en el comienzo de este documento, el
resultado de este libro es el fruto de las aportaciones realizadas por un
colectivo amplio de directivos
y expertos que han participado
generosamente en esta iniciativa. Este es el gran valor añadido de esta
experiencia y nos anima a impulsar nuevas iniciativas contando con la
participación abierta de personas de todo el país.
Muchas gracias por su participación a:
José Garrido
José Miguel Zaldo
Manel Gimenez Abril
Liberto Pereda Romera
María Bastida Domínguez
Roberto Diaz-Rincón Cotelo
Joaquín Lòpez Avellaneda
Raúl Cortés Cuba
Francisco de Asís Bonora Xerri
Sergio Gordillo
Joaquim Montsant i Montané
Iñigo Sagardoy de Simón
Javier Molina Vega
Alberto Blasco Hernando
Félix Benavides
Alfonso Garrido-Lestache González
José Ángel Sanjuan
Constantino Méndez
Gerardo Goñi
José Luis Ferrero
Nuria Vilanova
Javier De la Peña Aranguren