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La empresa de ‘head hunting’ Seeliger
y Conde celebra su 25 aniversario
con un concierto en el Palau de la
Música Catalana, en el que Luis Conde,
presidente de la compañía, dirige la
‘Segunda Sinfonía’ de Gustav Mahler
F. CAMALLONGA
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Cond
25añosde
25 años
buscando
directores
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 DE MARZO DE 2015
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 DE MARZO DE 2015
Seeliger y Conde
Seeliger y Conde
nales, nadie podía pensar que acabaríamos liderándolo. Las seis siguientes en el
ranking son multinacionales de renombrado prestigio...
Entrevista a Luis Conde, presidente del Grupo Seeliger y Conde
Explique cómo se ha preparado para
afrontar este reto.
Primero, metiéndome en el personaje e
intentando conocerlo bien. Me he leído
todos los libros sobre él que han caído en
mis manos. He viajado a Kaliste, donde
nació, y a Jilhava, donde vivió su juventud. He estado en la casita que se construyó a la vera del lago Stainbag, junto
a Salzburgo, donde escribió durante seis
veranos la Segunda Sinfonía. También he
ido este verano al Festival de Salzburgo
a escuchar la Séptima de Bruckner inter-
“Con el valor del
esfuerzo y con pasión
casi todo es posible”
C
ómo se le ocurrió dirigir
una orquesta?
Dicen que en la vida hay
que hacer tres cosas: tener
un hijo, escribir un libro y
plantar un árbol. Yo he tenido ocho hijos, escribí un libro y planté 400 árboles.
Así que me propuse tres retos más: cruzar el Atlántico a vela –y lo hice–; hacer
un buen vino –y lo logré; el Analvaro y
el Tolimen están hoy en los 20 mejores
restaurantes de España– y dirigir una orquesta. Y en ello ando. Desde luego, es el
reto más complicado de todos.
¿Por qué Gustav Mahler y no otro
compositor más asequible?
Mi relación con la música de Mahler
va más allá de lo explicable. Cuando trabajaba en la banca, en los años ochenta,
asistía cada año a las reuniones del Fondo Monetario Internacional, en Washington. En 1982, Gilbert Kaplan –un reconocido editor, propietario de la revista
neoyorquina Institutional Investors, líder
de mercado entonces– nos invitó a escuchar la Segunda Sinfonía de Mahler en el
Avery Fischer Hall, una sala del Lincoln
Center de la Metropolitan Opera de Nueva York. Kaplan no sabía música, pero iba
a dirigir la orquesta. Entonces quedé cautivado por Mahler y me dije que, algún
día, yo sería capaz de hacer lo mismo.
A Kaplan no le fue del todo mal.
Vendió la empresa al cabo de un tiempo y se ha dedicado a dirigir la Segunda
de Mahler con más de 70 orquestas de
todo el mundo. Ha sido el director que
más CD ha vendido de esta obra colosal:
200.000 unidades.
Mahler también le echó una mano
años más tarde, ¿verdad?
Sí. Un empresario belga, George Orban,
me propuso en 1987 abrir su compañía
de head hunting en Barcelona. Tras pasar
las pruebas pertinentes, me quedaba reunirme con el presidente de la comisión
de nombramientos de la empresa, Carre
Orban and Partners, un tal Volker Wiegman, ex McKinsey. Pensé que, siendo él
alemán y ex McKinsey, yo ya había perdido la batalla. Pero me fui a Múnich a su
encuentro. Durante la cena, me preguntó por mis hobbies. Cuando le hablé del
esquí y la vela vi que la cosa no andaba
bien, así que se me ocurrió mencionar la
Luis Conde, cofundador junto a
Gerardo Seeliger y Sixte Cambra
de Seeliger y Conde Amrop,
celebró ayer 65 años de vida y
25 de la ﬁrma de ‘head hunting’
logrando un reto muy personal:
dirigir la ‘Segunda Sinfonía’
–segundo y cuarto movimiento–
de Gustav Mahler en el Palau
de la Música Catalana, en
Barcelona. Ante más de 1.300
personas y sin formación musical
académica previa, Conde
demostró que, como defendía
el compositor checo, “nada está
fuera de la imaginación
humana y todo es posible”
música. Estaba en Múnich, que, junto a
Viena y Berlín, eran las tres ciudades con
mayor cultura musical. Me lancé a la piscina, porque sabía poco de música.
Sabía algo de Mahler.
Al preguntarme qué clase de música me
gustaba, le dije que la clásica y, en especial, el piano y la orquesta sinfónica. Me
preguntó cuál era mi compositor preferido y se me ocurrió mencionar a Mahler,
aunque sólo lo había escuchado algunas
veces más desde mi descubrimiento en
Nueva York. Me descolocó cuando dijo:
¿Qué más le impresiona de Mahler?
Las obras de Mahler se revelan casi instantáneamente como un gran amor. La
gente cae rendida al escucharlas. A mí me
ocurrió. De él, me impresionó que se hiciese a sí mismo motivado por la ambición
y el esfuerzo; que fuese un mártir que se
consumía en las llamas del trabajo, esperando lo mismo de sus músicos; y que fue-
“El 1982 vi a Kaplan –que no sabía música–
dirigiendo la ‘Segunda’ en Nueva York. Mahler me
cautivó y me dije que, algún día, yo haría lo mismo”
“¿Y algo en especial de Mahler?”. “Sí, la
Segunda Sinfonía, la Resurrección, sobre
todo el segundo y el cuarto movimiento”, respondí con seguridad. Wiegman
enmudeció. Después me acompañó al
hotel, donde, precisamente, me esperaba un amigo de infancia y colaborador
del maestro Sergius Celibidache, director de la Filarmónica de Múnich. Con
orgullo le dije a Wiegman: “Le presento
a mi gran amigo, el maestro Mora, que
“En Seeliger y Conde
estamos orgullosos del
camino recorrido, pero
ahora toca ‘resucitar’”
trabaja con Celibidache”. Gracias a Jordi
Mora y Gustav Mahler aprobé el examen;
pasé de la banca al head hunting. Veinticinco años después, empecé a trabajar
para hacer realidad este sueño y agradecer aquel momento que me permitió, en
cierto modo, resucitar profesionalmente.
¿La idea de la resurrección es lo que
le atrae más de la sinfonía?
Yo creo en la resurrección. Mi conexión
con la religión se basa en la bondad que
emana de ella; hace más bien que mal.
La Iglesia me transmite paz y serenidad;
me es útil. Pienso que la vida no tiene
sentido sin creer en el más Allá. Cuando la escuché en 1982 por vez primera,
la Resurrección se ﬁltró en mis entrañas,
probablemente porque, sin saberlo, estaba predispuesto a absorber todo lo que
aquellos músicos desprendían. Años después, me impresionó que el papa Juan
Pablo II hiciera que la tocasen en el Vaticano y la deﬁniese como un “esfuerzo
por lograr una sincera reconciliación entre todos los que creen en un único Dios”.
Deﬁnitivamente, existe una conexión entre la música y la espiritualidad.
ra el sinfonista más popular e inﬂuyente
de la época, desplazando al propio Beethoven. Sus obras fueron interpretadas 2.200
veces en el siglo XX, superando a todos,
excepto a Sibelius y Strauss. No recuerdo
a ningún compositor excepto a Mahler
que haya producido obras de más de una
hora de duración: su Tercera Sinfonía dura
hasta 100 minutos. Y me impresionó también que Mahler dijera que los directores
debían interpretar su música como les pa-
03
“Cuando creamos
la empresa, ¿quién
iba a pensar que
acabaríamos liderando
el sector en España?”
reciera, acondicionándola a la acústica de
la sala y el estado de ánimo del momento.
Luis Conde posa
en las oficinas de
la empresa Seeliger
y Conde ubicadas
en el corazón de la
capital catalana
Nunca una música se prestó a tanta
ﬂexibilidad.
Según Mahler, el director es quien decide cómo interpretar la obra y cuánto
debe durar. Lo mejor de la música, decía,
no se encuentra en las notas: son los músicos y el público quienes tendrán que interpretar su signiﬁcado. Por eso Mahler,
con sus múltiples signiﬁcados, nos hace a
todos directores: aunque estemos en una
sala como la del Palau, con 1.500 personas, estamos siempre solos cuando escuchamos su música, porque con él sucede
que, al escucharlo, sentimos que estamos
en paz con nosotros mismos. Y esto es lo
máximo que se puede esperar del arte.
¿Por qué ha elegido el segundo y el
cuarto movimiento?
La Segunda Sinfonía es un poema sinfónico, una narración que, en lugar de la
lengua, usa el lenguaje de la orquesta. Es
una marcha fúnebre, donde las notas mueren para dejar paso a las siguientes. En ese
morir consiste su vivir, su Ser. Y eso mismo
nos pasa a nosotros: los minutos de nuestra
vida mueren para dejar paso a los siguientes, y ese ir muriendo es en lo que consiste
la vida. Por eso todo tendría poco sentido
si no existiera una nueva vida. El segundo
movimiento recuerda los momentos felices vividos. Yo soy positivo y optimista: me
gusta pensar en lo bueno que hay detrás
de mí, no en las desgracias sufridas. Es asimismo lo que pasa en Seeliger y Conde:
estamos orgullosos del camino recorrido y
F. CAMALLONGA
podemos recordar muchos momentos de
satisfacción. Pero, tras 25 años de hacer las
cosas bien, toca resucitar, iniciar una nueva vida con unos medios que en 1990 no
existían: ordenadores, móviles, internet,
digitalización... El mundo ha cambiado y
SYC se prepara para una nueva vida que
tiene que llevarnos más allá.
¿Y qué nos puede explicar acerca del
cuarto movimiento?
Es la luz primigenia, original, la que
traspasa nuestros corazones. La luz prístina. “Yo parto de Dios y volveré a Dios”,
dice la letra. Es la luz que marca el camino hacia la nueva vida. Se escuchan las
espectaculares trompetas del juicio ﬁnal.
Se trata de la luz que nos debe iluminar
como personas pensando en los demás,
no en nosotros. Como directivos pensando en los accionistas, no en ellos. O como
políticos pensando en el país, no en sus
votos. Es la luz que debe guiarnos como
empresa y mantenernos en una vía de
superación constante, que nos permita
prestar un mejor servicio a la sociedad y
acometer con éxito los próximos 25 años.
La contralto Alessandra Passalacqua, que
es quien la canta, es una consultora de
nuestra compañía en Houston.
Usted, como Kaplan, no tiene formación musical. ¿Cómo se atreve a dirigir
una obra tan compleja?
No trato de emular o compararme con
ningún director de orquesta; sería una
El presidente de
Seeliger y Conde,
batuta en mano,
dirigiendo bajo la
particular claraboya
modernista del Palau
F. CAMALLONGA
falta de respeto hacia ellos decir que, estudiando un par de años, soy capaz de dirigir una obra tan compleja. Pero sí quiero transmitir que, con pasión y esfuerzo,
se puede lograr casi todo. Estamos en crisis y, sin ese esfuerzo, no lograremos salir
de ella. Mahler decía que nada está fuera
del alcance de la imaginación humana;
nada es imposible. Y dijo también que
algunas de las interpretaciones más convincentes que había escuchado fueron
obra de directores cuyos conocimientos
–y, a veces, intelectos– eran limitados.
Este acto es un reto que quiero compartir
con mis amigos con motivo del 25 aniversario de Seeliger y Conde. Los retos,
aunque parezcan imposibles, hay que intentarlos; la posibilidad de conseguirlos
existe.
¿La historia de Seeliger y Conde es
un claro ejemplo?
Montar Seeliger y Conde fue un reto
en su día. Nos llamaron osados, pero
ahí está el resultado. Ahora, llevamos un
cuarto de siglo buscando directores para
dirigir las orquestas empresariales de
este país. Lo cierto es que cuando Gerardo Seeliger, Sixte Cambra y yo decidimos
meternos en un sector desconocido en
España y dominado por las multinacio-
pretada por la Gustav Mahler Jugendorquesta. Vi en la Musikverein de Viena el
busto de Mahler que le hizo Rodin. Hasta
estuve en el cementerio donde fue enterrado en 1911 en la capital austríaca.
Y, tras empaparse de él, tocaba estudiar a fondo su Segunda.
Traté de entender el paisaje de la partitura –que no las notas–, para memorizar
la obra y saber dónde me hallaba en cada
momento y dar entrada a los instrumentos. En dos años la he escuchado 2.200
veces. No debe de haber ningún director
del mundo que haya escuchado una obra
tantas veces, entre otras razones porque
no lo necesitan. Compré 15 CD de diferentes directores, para ver cuál me gustaba más. Me quedé con las versiones de
George Solti y Bruno Walter. Adquirí 10
DVD para ver cómo dirigían diferentes
maestros. Fui a Miami, a una sesión de
tres horas con parte de la sinfónica de la
ciudad, de la mano de mi amigo y director de la misma Eduardo Marturet. Asistí en Nueva York a una clase particular
de tres horas con el maestro especialista
en esta obra Gilbert Kaplan. Me reuní
con varios maestros para que me dieran
consejos: Ronny Rogoff, en Nueva York;
Inma Shara, en Bilbao y Jordi Mora y
Rubén Gimeno, en Barcelona. Una vez a
la semana, durante dos horas, he tomado
clase con el paciente maestro Diego Miguel, a quien le debo mucho por aguantar
mis altibajos, igual que a su mujer Pilar
en las clases con piano a cuatro manos.
Pero lo más esforzado ha sido escucharla
2.200 veces. Muchos me habrán visto en
los aviones o en el Ave siguiendo la partitura. Y es que, si te propones algo, con
pasión y esfuerzo, se logra.
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Seeliger y Conde
Melodía soñada,
hecha realidad
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Expertos en Empresa familiar
Seeliger y Conde ha venido organizando su actividad
alrededor de las llamadas Prácticas Sectoriales:
Servicios ﬁnancieros, Consejos de administración,
Empresa familiar, Gran consumo, Salud; Tecnología
de la información y Telecomunicaciones; y Deporte
profesional. La empresa de cazatalentos no tardó en
especializarse en el ámbito de la Empresa familiar,
en el que sería pionera. La ﬁrma ha colocado a lo
largo de sus 25 años de historia a más del 30% de
los directores generales de las grandes empresas
familiares del país. En su aventura internacional, SyC
ayuda a las empresas familiares que tienen intereses
en el exterior a identiﬁcar y reclutar profesionales
que se adecúen a sus necesidades y objetivos
Luis Conde quiso dirigir en el Palau de la Música Catalana
la ‘Segunda Sinfonía’ de Mahler para conmemorar el 25
aniversario de la ﬁrma de ‘head hunting’ Seeliger y Conde
ANDREU MAS
BARCELONA
E
l Palau de la Música
Catalana fue el emplazamiento elegido para
acoger una celebración insólita: la ﬁrma
de head hunting Seeliger y Conde
Amrop conmemoraría sus 25 años
de historia en el recinto modernista
con un concierto muy especial. Luis
Conde, presidente de la compañía,
dirigiría el segundo y cuarto movimiento de la Segunda Sinfonía de
Gustav Mahler, que sería interpretada ante más de mil personas por
la Orquesta Sinfónica del Vallés.
TRAS LOS PASOS DE KAPLAN
La iniciativa emularía el reto que
Gilbert Kaplan llevó a cabo en 1982,
en el Lincoln Center de la Metropolitan Opera de Nueva York. Conde
–que en aquella ocasión siguió desde la platea las
evoluciones
del
Casita construida
editor y, a la pospor Mahler en
tre, director de
Steinbach, a
orquesta norteaorillas del lago
mericano– contriAttersse, donde
compuso la “Sebuiría ayer a desgunda sinfonía”
granar la melodía
en los veranos de
de una de las obras
1889 a 1895
más representativas del compositor
bohemio-austríaco
y ﬁgura insigne del postromanticismo: la Sinfonía Nº 2 en Do menor,
conocida también como La Resurrección. El empresario barcelonés
se encargaría de suplir la falta de
formación musical académica gracias a su empeño y determinación,
y a la seguridad de haber estudiado
la pieza de Mahler –de forma autodidacta, pero a consciencia– a lo
largo de los últimos dos años. Del
apartado lírico se encargaría la contralto Alessandra Passalacqua, también consultora de Seeliger y Conde
en Houston.
La presentación del acto correría
a cargo del director de La Vanguardia, Màrius Carol, quien, antes de
que las notas de la Segunda empezasen a llenar el templo de la música catalana, mantendría una profunda conversación con el eventual
director de orquesta; una suerte de
conferencia a cuatro manos que el
Foto de familia
de los socios de
la firma de ‘head
hunting’ SyC
vos socios, profesionales de reconocido
prestigio que, en la plenitud de su carrera, complementarían todas las áreas de
competencia de la ﬁrma.
ARCHIVO
Retos conseguidos
en estos 25 años
Liderazgo
SyC, primera ﬁrma española
en búsqueda de directivos y
desarrollo de talento directivo
en las organizaciones, es un
referente nacional consolidado
Expansión
La conﬁanza que los clientes ha
facilitado el nacimiento de un
grupo de magnitud internacional,
capaz de acompañar a las
empresas en sus proyectos de
expansión y profesionalización
Éxito
El empresario
barcelonés soñaba
dirigir el segundo y
cuarto movimiento
ante 1.000 personas
La contralto,
Alessandra
Passalacqua, es
también consultora
de SyC en Houston
programa había bautizado como
“La pasión y el esfuerzo acompañan nuestra vida”. Una máxima que
Conde deﬁende desde hace tiempo,
y que ha vuelto a servirle para conseguir un nuevo reto.
UN BROCHE DE ORO
Antes de la despedida, los asistentes
al evento serían invitados a brindar
con una copa de cava. Al concierto
habían sido invitados altos directivos de las principales empresas catalanas y españolas, y personalidades de la vida económica y política
del país, así como socios y empleados de la laureada compañía de
cazatalentos. El encuentro estaba
llamado a recordar momentos de la
celebración que, hace ya un lustro
–cuando la compañía cumplía 20
años de vida–, tuvo lugar en la Sala
Oval del Museu Nacional d’Art de
Catalunya, en Montjuïc.
SyC ayuda a las compañías a
alcanzar el éxito en el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos,
incorporando ejecutivos y
asistiendo en la deﬁnición y el
fortalecimiento de la empresa
Fidelidad
El índice de repetición entre los
clientes de SyC, superior al 80%,
motiva a la ﬁrma a seguir siendo
un aliado clave de los líderes
y las organizaciones
Prestigio
La credibilidad y el prestigio de
SyC garantizan la accesibilidad
a los mejores ejecutivos, sea
cual sea el nivel directivo o la
responsabilidad que ocupen
Un cuarto de siglo
buscando directivos
Seeliger y Conde, referente nacional e internacional en el sector
de la búsqueda de directivos, cumple 25 años proporcionando
los mejores profesionales a las principales empresas del país
PABLO CALDERÓN
BARCELONA
A
ﬁnales de los años ochenta, ninguna de las 10 empresas que lideraban en
España el sector del head
hunting –la caza de talentos– eran españolas; aunque pronto la
unión de tres amigos emprendedores
revertiría la situación. Luis Conde, Gerardo Seeliger y Sixte Cambra rondaban
entonces los 40 años, pero su experiencia profesional –tan consolidada como
heterogénea– les permitiría dar con la
tecla adecuada para crear una ﬁrma,
Seeliger y Conde, que, 25 años después,
ejerce de referente internacional.
EL MOMENTO PROPICIO
La empresa se empezó a gestar en el
otoño de 1989. Conde –el motor del
proyecto– había trabajado en la banca
y era el responsable en España de una
ﬁrma multinacional de head hunting.
Seeliger –el estratega– dirigió también
una compañía del sector, además de ser
el primer ejecutivo de Adidas en Suiza.
Y Cambra –el administrador– era el director general de una de las empresas
SALTO INTERNACIONAL
El acuerdo con NBI acabó en 1994.
Pero, poco después –en 1995–, Seeliger
y Conde doblaría su apuesta internacional integrándose en la organización
Amrop, una red que agrupaba empresas
de head hunting con fuerte presencia internacional y a la que SyC se unió en calidad de ﬁrma española. En el año 2000,
Amrop –presidida por Conde– estrechó
lazos con la red internacional Hever.
Y fruto de la alianza nació el Grupo
Amrop. La fusión, además de elevar el
volumen de negocio conjunto, aumentó
la presencia mundial gracias a 83 oﬁcinas repartidas por 51 países.
Seeliger y Conde se
consolidó en el ámbito
internacional tras
incorporarse al Grupo
Amrop en el año 2000
Los perﬁles de Conde,
Seeliger y Cambra se
complementaron a la
perfección para fundar
la ﬁrma en 1990
Broadbent
Internacional
textiles catalanas de mayor
Cena celebrada en
(NBI). Ésta entraría en el caéxito. Para los tres era el
el Palau Nacional de
pital de SyC con un 20%, y
momento propicio para saMontjuïc, en el 20
la compañía barcelonesa se
car partido a toda la expeaniversario de SyC
incorporaría a Eurosearch
riencia acumulada y crear
ARCHIVO
como socio español.
su propia marca. Y ésta naEn el año 1991, nacería la
ció en 1990, en Barcelona,
con una conferencia de Henry Kissinger, empresa de reclutamiento de mandos
intermedios Euromanager. Y, en 1992,
ex secretario de Estado de los EE. UU.
La vocación internacional de sus socios se abriría una oﬁcina de Seeliger y Confundadores haría que Seeliger y Con- de en Madrid, con Elena Aniel-Quiroga
de se incorporase pronto a Eurosearch, y José Loring como socios, y Margaret
una red de empresas independientes de Thatcher ejerciendo de anﬁtriona. Desexecutive search controlada por Norman de entonces, se irían incorporando nue-
En este contexto, la compañía pudo
consolidar su presencia en los países
hispanoamericanos y empezó a explorar
nuevos mercados. La ﬁrma comenzó a
tejer una red de oﬁcinas en Latinoamérica, constituyendo la sociedad Seeliger
y Conde Internacional para ejecutar sus
planes de internacionalización mediante la compra de participaciones mayoritarias en compañías del sector en esos
países. La ﬁrma cuenta hoy con oﬁcinas
en Buenos Aires, Bogotá, México D. F.,
Monterrey, Caracas, Miami, Houston,
Puerto Rico, París y Casablanca. En
2005, The Amrop Group logró alcanzar
la primera posición en presencia geográﬁca en el ranking mundial del sector.
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
GEMMA MARTÍ
PERIODISTA
D
ecenas de pañuelos rojos, símbolo del coraje y
la valentía de los líderes
y emprendedores, fueron
la nota de color y punto
ﬁnal del acto de entrega de los premios
Jóvenes Directivos con Talento, impulsados por Seeliger y Conde.
La ceremonia, que tuvo lugar el pasado
mes de diciembre en el IESE, fue precedida por la mesa redonda “Impacta, lidera, transforma. Valió la pena esforzarse”,
dirigida por el profesor de Dirección de
personas en las organizaciones del IESE,
Santiago Álvarez de Mon, y que contó
con la participación de Teresa Perales,
deportista de elite y experta en coaching
personal y deportivo; Luís Casacuberta,
director general de HE, la línea masculina de Mango; Carlota Pi, cofundadora
de Holaluz.com, y Julio Rodríguez, director comercial de Vueling.
A petición de Álvarez de Mon, la atleta paralímpica y los tres exalumnos del
IESE explicaron sus estrategias para alcanzar el éxito. Perales destacó que su
secreto es marcarse un objetivo e intentar alcanzarlo. “Siempre que compito,
gano; sólo pierdo si no participo –añadió esta nadadora que tiene en su haber
22 medallas paralímpicas–, pero para
ganar debes perderle el miedo a ganar
y, a su vez, desdramatizar la derrota”.
Teresa, que a los 19 años se quedó sin
Líderes
que saben
escuchar
Seeliger y Conde organiza la mesa redonda
“Impacta, lidera, transforma” y entrega
los premios Jóvenes Directivos con Talento
2014 en un acto celebrado en el IESE
movilidad en las piernas debido a una
neuropatía, considera que uno mismo no debe ponerse límites y subrayó:
“querer es poder”.
A continuación, los otros tres invitados
dieron a conocer la “receta” que les ha
permitido impactar, liderar o transformar. Para Luis Casacuberta, de Mango,
“si luchas y eres emprendedor consigues
lo que te propones, y los retos y las metas te los pones tu”. Por su parte, Carlota Pi, de Holaluz.com, destacó que “em-
Conde: “Se ha acabado
el ordeno y mando.
El líder de hoy es la
persona que manda
menos y escucha más”
prender es pensar que no tienes límites;
todo es posible”, y añadió: “Hay que ser
valiente, estar preparado para fracasar,
y contemplar el fracaso como un aprendizaje que te permite llegar más lejos
de lo que te habías planteado”. Para Pi
el salto de la idea a la acción es lo que
más cuesta, “pero debes ser tu misma, y
tomar decisiones, atreverte, arriesgar”.
El tercer invitado, Julio Rodríguez, de
Vueling, destacó la importancia de pensar en global: “Debemos ser ambiciosos
e impactar en el mundo global, no podemos limitarnos al entorno más próximo; también es importante saber hacia
dónde queremos ir: qué queremos hacer
con nuestra vida”.
UNA NUEVA FORMA DE LIDERAR
En el discurso de clausura, Luis Conde,
presidente de Seeliger y Conde, manifestó su satisfacción por el número de
mujeres entre los premiados en esta edición –cinco de los siete galardones los
recogieron ellas–, y apuntó: “Estamos
observando una renovación del modelo de liderazgo, tanto en las empresas,
como en las instituciones políticas del
país”. Un nuevo modelo, explicó, basado en el bottom-up (‘de abajo a arriba’)
y no en el top-down (‘de arriba a abajo’). “Se ha acabado el ordeno y mando, la obediencia
permanente... El
El acto, celebrado en
líder de hoy es
el IESE, finalizó con
la persona que
las palabras de Luis
manda menos y
Conde y los pañuelos
escucha más”.
rojos al viento
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
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Para llegar a lo más alto es
necesario muchísimo esfuerzo y
dedicación, y compatibilizarlo
con la inteligencia emocional,
cuidando las relaciones
personales y respetando a
las personas que trabajan
contingo”
Alfonso Cárcamo
SECRETARIO DE LA
COMISIÓN RECTORA
Y DIRECTOR DE
ASESORÍA JURÍDICA
DEL FROB
La receta: esfuerzo,
pasión, energía y suerte
Las claves del éxito profesional explicadas por siete jóvenes que
apuestan por un liderazgo responsable y una cultura innovadora, y
galardonados en la última edición de los premios Seeliger y Conde
C
inco mujeres y dos hombres, de la empresa pública y privada, obtuvieron
el galardón Jóvenes Directivos con Talento que
concedió, por quinto año, la Fundación
Seeliger y Conde.
Los siete jóvenes directivos que recibieron el premio en reconocimiento a
Para triunfar es necesario
disfrutar con lo que haces, y que
te guste contribuir, aportar,
aprender… Si tienes un espíritu
inquieto y curioso, al ﬁnal
ves que las cosas tienen una
recompensa, aunque también es
importante la suerte”
su trayectoria profesional y por su capacidad de liderazgo antes de cumplir los
cuarenta años fueron: Mario Móstoles
(Ferrovial-Agroman), en el área de dirección general; Elena Colmenero (Philip Morris) en el plano de los recursos
humanos, y Susana Voces (Ebay) en la
categoría de dirección comercial. También fueron galardonados Naiara Villa-
Para estar arriba hace falta
muchísimo sentido común y
esfuerzo, aunque también hay
un componente de suerte: hay
que estar allí, ser valiente y
coger las oportunidades. Salir
fuera es una oportunidad”
nueva (Nissan) en el ramo de las operaciones y la producción; Ana Baltasar
(Bimbo) en el sector ﬁnanciero; Alfonso
Cárcamo (FROB) en el área jurídica, y
Beatriz Sanz (EY) en la categoría tecnológica. Todos ellos explicaron las claves
de su éxito profesional, que son la suma
de pasión por el trabajo, esfuerzo, suerte, y tener un buen apoyo en casa.
Si quieres tener éxito debes
ponerle pasión a lo que haces;
preocuparte por las personas
con las que trabajas y defender
a tu equipo; saber cómo quieres
que sea tu departamento a
medio plazo, y tener capacidad
de decisión”
Mario Móstoles
Elena Colmenero
DIRECTORA DE
RRHH EN ESPAÑA
DE PHILIP MORRIS
INTERNATIONAL
DIRECTOR GENERAL
DE FERROVIAL
AGROMAN
EN IRLANDA
Y REINO UNIDO
Los méritos no se consiguen
aplastando a nadie. En mi caso
son fruto del esfuerzo y de la
pasión por el trabajo. Disfruto
muchísimo con lo que hago, y
en parte gracias a tener una
ﬂexibilidad laboral que me
permite compaginar el trabajo
con la vida personal”
Susana Voces
DIRECTORA
DE VENTAS
DE EBAY INC
Para estar en la cima hay que
tener entusiasmo y ganas de
mejorar; no darte nunca por
vencido ni ser complaciente. Es
importante rodearte de buenos
profesionales, a los que puedas
aportar, pero de los que también
puedas aprender”
Naiara Villanueva
RESPONSABLE DE
IMPLANTACIÓN DE
NUEVOS MODELOS
EN NISSAN
Para lograr destacar hay que
sorprender, pero con sentido
común. Para mi la creatividad
y la curiosidad han sido
fundamentales; nunca debes
conformarte sino intentar ir a
más con pasión, energía,
convencimiento
y trabajo”
Ana Baltasar
DIRECTORA
FINANCIERA PARA
ESPAÑA Y PORTUGAL
EN BIMBO IBERIA
Beatriz Sanz
SOCIA Y ‘ANALYTICS
LEADER’ PARA
EMEIA DE EY
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
SyC: una tribuna para
oradores de excepción
Seeliger y Conde ha contado durante sus 25 años de historia
con la presencia de líderes de prestigio en las conferencias
que organiza para analizar la coyuntura política
Henry Kissinger
En la foto con Luis Conde y Juan Antonio Samaranch, el ex
secretario de estado norteamericano visitó Barcelona en 1990
Bill Clinton
El ex presidente de EE. UU. Bill Clinton –en
la foto con Luis Conde– visitó Barcelona en
octubre de 2001, poco después del 11-S.
“Estamos sumidos en una lucha en la que se
decide la forma y el alma del siglo XXI”, decía
Tony Blair
Ex ‘premier’ británico y mediador
internacional, disertó en 2008 en el
Palacio de Congresos de Catalunya
Margaret Thatcher
SyC invitó en 1992 a la ex primera ministra británica para que participase en un acto en Madrid, al
que asistieron un millar de empresarios. “No comparto la idea de un estado centralizado europeo,
porque no produce riqueza para las naciones sino poder para los políticos”, aseguró Thatcher
Mijaíl Gorbachov
El ex presidente de la Unión Soviética acudió el 9 de mayo
de 1994 a la capital catalana para dictar una conferencia
que llevó por título “Rusia y el futuro de Europa”
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Una empresa líder,
en constante crecimiento
Seeliger y Conde amplía su oferta de servicios para mejorar los
equipos y la organización de los clientes, al tiempo que continúa su
expansión internacional, iniciada hace 15 años en Latinoamérica
y que ha llevado a la empresa a abrir oﬁcinas en Europa y África
Oﬁcinas de Seeliger y Conde en el mundo
09
Seeliger y Conde,
en cifras
67
personas trabajan en
Grupo Seeliger y Conde
España
346
personas trabajan
en Seeliger y Conde
Internacional
413
personas trabajan en
Grupo Seeliger y Conde
París 2008
Boston 2014
Madrid 1992
Houston 2011
Monterrey 2001
Barcelona 1990
154.000
entrevistas realizadas
en Grupo Seeliger y
Conde en 25 años
Miami 2001
México D.F. 2002
Casablanca 2009
San Juan 2014
Caracas 2007
140.000
entrevistas hechas
en Seeliger y Conde
Internacional
Bogotá 2002
10.000
candidatos contratados
por Grupo Seeliger y
Conde España
6.000
Buenos Aires 2000
JACINTO PÉREZ
MADRID
U
n cuarto de siglo da para
mucho, si se sabe aprovechar. Y Seeliger y Conde
no ha perdido el tiempo.
Desde el principio, no ha
dejado de ampliar su oferta de servicios
orientados a la mejora de los equipos y
la organización interna del cliente; un
crecimiento que ha ido en paralelo a la
expansión territorial de la empresa, iniciada hace 15 años en Latinoamérica –
SyC es líder en los países de habla hispana– y que la ha llevado a abrir oﬁcinas en
Europa y África. Grupo Seeliger y Conde
creció el 23% en 2014 y prevé un crecimiento del 25% en 2015.
La actividad principal de la compañía –su servicio estrella– siguen siendo
los procesos de valoración de equipos
directivos. El análisis sistemático del
cliente permite determinar si estos están
cualiﬁcados, motivados y preparados
para afrontar los retos estratégicos de la
empresa. El análisis ayuda a descubrir
Seeliger y Conde, líder
en los países de habla
hispana, creció el 23%
en 2014, y prevé crecer
otro 25% en 2015
Amrop, asociación
global de compañías
locales de ‘executive
search’, cuenta con 83
oﬁcinas en 55 países
candidatos contratados
por Seeliger y Conde
Internacional
carencias y necesidades de
gran dedicación y esfuerzo
la organización para dispode todos ellos para ofrecer
La primera oficina
de SyC, abierta en
ner de un equipo directivo
al cliente la mejor calidad
Barcelona, fue el inicio
sólido, competente y con
de servicio y establecer una
de una red que se
garantías de éxito. Las vafuerte relación a largo plaextiende ya por gran
loraciones las llevan a cabo
zo. Para la localización de
parte del planeta
dos socios, los más cercanos
directivos, la ﬁrma sigue el
al sector de actividad económétodo de búsqueda directa,
mica del cliente, y las conclusiones –a las valiéndose de sus conocimientos, fuentes
que se llega tras una serie de entrevistas externas y del propio cliente, así como de
y pruebas– se discuten al detalle con el su base de datos, siempre al día.
cliente, para ayudarle a desarrollar los
planes de acción necesarios para ade- DE ESPAÑA AL MUNDO
cuar la estructura directiva a los planes Los socios de Seeliger y Conde –ﬁrma
estratégicos de la empresa. Se trata, en que pertenece a Amrop, asociación glodeﬁnitiva, de adaptar el equipo directivo bal de compañías locales de executive
a los retos de la empresa.
search, que cuenta con 83 oﬁcinas en
55 países– fueron conscientes desde el
SOCIOS Y EMPRESARIOS
principio de la necesidad de dar respuesSeeliger y Conde identiﬁca, selecciona y ta al cliente global. Por eso la empresa
atrae a los candidatos mejor cualiﬁcados ha tenido siempre vocación internaciopara la posición que el cliente necesita cu- nal. Tras consolidarse en Latinoamérica,
brir. Los actuales 14 socios y tres asocia- SyC se atrevió con los mercados europeo
dos de la empresa ayudan a cubrir todo el y africano, abriendo oﬁcinas en París
espectro del mercado empresarial. Seeli- (2008) y Casablanca (2009). ¿El objetiger y Conde, además, se diferencia de la vo de esta proyección internacional de
competencia en que sus socios son tam- la ﬁrma? Dar servicio a las grandes corbién empresarios, lo que se traduce en poraciones españolas que acababan de
un profundo compromiso personal y una desembarcar en el extranjero.
10
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
El talento que
viene de abajo
JOSÉ LUIS
Marcó
SOCIO SYC
BARCELONA
S
in menospreciar la edad o seniority
en los profesionales –la experiencia
es valiosa y el dinamismo está en la
cabeza más que en los dígitos del
DNI–, toda empresa que quiera sobrevivir a largo plazo debería tener un ojo puesto
en los jóvenes que se incorporan al mercado laboral. En especial a aquellos que salen de nuestras
universidades con una excelente formación académica y por lo general con una enorme capacidad adaptativa al nuevo mundo en el que nos encontramos. Podríamos matizar a quien dice que
en los jóvenes está el futuro, porque lo que está
en ellos es el presente, el ritmo, la capacidad de
interpretar y de anticipar el escenario cambiante
en el que estamos inmersos.
Desde nuestra posición de profesionales que
observamos el talento, y aconsejamos a nuestros
clientes, quisiéramos destacar la importancia del
rejuvenecimiento del pool de talento en las compañías de hoy, incorporando jóvenes recién licen-
ciados y asignándoles tareas de responsabilidad,
en las que habría que fomentar la creatividad o
la capacidad de pensar fuera de la caja. No recomendamos volver al mundo de los yuppies, con
profesionales de carreras fulgurantes que crecían
con pies de barro, pero tampoco son saludables
las bajísimas tasas de contratación de jóvenes
graduados, que podrían aportar a las empresas la
sangre nueva que el entorno demanda.
Y como no hay moneda sin dos caras, esta reﬂexión incumbe a los jóvenes también. Es cierto
que la calidad de la enseñanza no ha dejado de
avanzar, y los Erasmus, Masters y distintas intensiﬁcaciones, preparan a los jóvenes con una mente abierta a la innovación y a la interpretación del
mundo global. Sin embargo, esos jóvenes que acceden por primera vez al mercado laboral, deben
tener en cuenta que cuando se habla de talento
en el s.XXI se reﬁere a los conocimientos adquiridos en los años de estudio, pero también a lo que
la Unión Europea deﬁne como skills transversales,
y que pretende sin saber muy bien cómo hacerlo,
colocar en un lugar relevante de los planes formativos de las universidades europeas. En efecto,
las competencias, actitudes y valores deben ser
considerados como parte fundamental en los talentos de nuestro tiempo, a un nivel equiparable
o superior a la propia experiencia.
Valores como la fortaleza traducida en capacidad de trabajo, la responsabilidad, la integridad o
la humildad como motor de crecimiento son fundamentales para el éxito de cualquier profesional. Otros ejemplos, en este caso en el campo de
las competencias, serían la creatividad, la capacidad de trabajo en equipo, la comunicación empática o la orientación a resultados y al servicio de
los clientes. En la economía occidental del futuro
será tanto o más importante el “saber ser” que el
“saber hacer”. A todo joven profesional que quiera entrar en el mercado laboral y ser exitoso le
convendría tener siempre bien presente una frase
que escuché de un empresario familiar catalán:
“A un directivo o ejecutivo normalmente le ﬁchas
por lo que sabe y le acabas echando por como es”.
Vemos necesario un acercamiento entre la
empresa y la juventud. España encabeza la lista
de las mayores tasas de paro juvenil en Europa
(57,4%), nivel sólo superado por Grecia. Las tasas más bajas se observaron en Alemania (7,8%),
Austria (9,4%) y Holanda (11,6%), y así les va.
Steve Jobs salvó Apple del desastre contando con
los jóvenes y sus ideas. Kodak no estaba precisamente mandada por jóvenes. Quien quiera entender el mensaje sabrá que debería conﬁgurar un
equipo equilibrado entre personas experimentadas y jóvenes que les proyecten hacia el futuro. El
éxito de una empresa está en encontrar el equilibrio ideal en este dilema.
Todo lo que necesita y necesitará tu
empresa en un solo acuerdo. Y por escrito.
Compromiso Empresas.
O cómo estar cerca de las empresas
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Talento al servicio de las
empresas y las personas
JOSEP LLUÍS
Bonet
PRESIDENTE DEL
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
DE FIRA DE
BARCELONA
U
n país es más rico socialmente,
colectivamente –y probablemente también en el ámbito
económico– cuanto más valora
el talento que tiene, cuanto más
lo internaliza como atributo necesario para las
personas, las empresas, las instituciones, las
organizaciones de todo tipo y está dispuesto
a estimularlo. A menudo se describe el talento como una manifestación de la inteligencia
emocional del individuo, pero es también un
estado de ánimo, un triunfo de la tenacidad,
del esfuerzo y de la mente abierta. Podemos
considerarlo asimismo como expresión de la
inteligencia colectiva de nuestra sociedad, especialmente en este siglo XXI.
Dicho de otro modo: talento y conocimiento
deben servirnos para responder a los retos que
plantea el mundo global y competitivo –a la
vez lleno de oportunidades– en el que nos ha
tocado desarrollar nuestra actividad empresarial, social y familiar, y crecer como personas
con múltiples facetas e intereses.
Fira de Barcelona, cuyo Consejo de Administración me honro presidir, es uno de esos
grandes puntos de encuentro del talento de
profesionales de diferentes países que tienen la oportunidad de intercambiar sus conocimientos, poner experiencias en común,
trabajar en red, dar nuevas soluciones a los
problemas de este mundo global que a la vez
debe ser cooperativo, sostenible y orientado a
satisfacer nuevas necesidades sociales.
En los acontecimientos que tienen lugar en
los recintos de Montjuïc y de Gran Via se expresa el talento en sus múltiples manifestaciones. Pienso en grandes convocatorias en las
que por la naturaleza de su contenido parece
inherente, como Mobile World Congress, el
gran encuentro mundial de la tecnología móvil
y el foro de emprendedores 4YFN; en Bizbarcelona, salón dedicado a los emprendedores;
en Smart City Expo World Congress, referente
internacional para las ciudades inteligentes…
11
Pero el talento impregna también el trabajo,
las propuestas y la actividad de otras grandes
manifestaciones como Alimentaria, HispackBTA, Salón del Automóvil, Salón Náutico,
Construmat, Beyond Building Barcelona, además de los congresos médicos y tecnológicos.
Son sólo ejemplos que ilustran sobre un
mismo estilo de actuación: ofrecer nuevas
soluciones a problemas complejos, convertir
los problemas en oportunidades, adaptarse a
los nuevos requerimientos, generar sinergias.
Poner en valor el talento es lo que hace también Fira de Barcelona al salir al exterior con
salones que son referentes como Smart City o
Alimentaria y en la prestación de servicios de
consultoría a otros recintos y organizadores.
Seeliger y Conde, en su vigésimo quinto aniversario, nos recuerda que hay pioneros en ese
campo que merecen público reconocimiento:
ofrece un ejemplo claro y práctico de la capacidad de nuestras empresas, con esfuerzo e
inteligencia, de alcanzar altos niveles de excelencia, desarrollo corporativo, proyección
internacional y talento personal. Su presidente Luis Conde, desde la presidencia del Salón
Náutico y su participación en el Consejo de
Administración de Fira, contribuye a enriquecer la apuesta de la institución por el talento.
En el orden corporativo y profesional, Fira
de Barcelona pone en valor el talento de sus
colaboradores. Apostamos por el desarrollo
directivo orientado al liderazgo, el trabajo en
equipo y la formación permanente como la
mejor fórmula para ser más eﬁcaces en nuestra tarea de contribuir a la promoción económica, la proyección internacional de las empresas y la creación de bienestar.
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SE AT.ES
12
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Libertad y responsabilidad. Todos los
profesionales de SYC trabajamos con un
alto grado de autonomía y responsabilidad, lo
cual implica que el horario se ajuste con libertad, en función del objetivo de prestar siempre el mejor servicio a los clientes. Esa libertad
bien aplicada fomenta la organización interna
y la conciliación.
Flexibilidad y adaptabilidad. Una de las
características que desde el inicio nos han
diferenciado como ﬁrma, ha sido la disponibilidad a tener planteamientos ﬂexibles con
nuestros clientes. Muchas veces éstos necesitan un asesor que les aporte ideas innovadoras, diferentes a lo que ellos contemplan, thinking outside de box, y nuestra vocación es ir
más allá, aportando valor a través de soluciones imaginativas. Nuestra adaptabilidad también se maniﬁesta en la capacidad de ofrecer
propuestas en temas de facturación y plazos
que puedan ajustarse mucho mejor a los requerimientos de los clientes.
Trabajo en equipo. Ningún logro obtenido es individual. Es fundamental el trabajo
en equipo, de manera muy sincronizada, entre
el socio, el consultor, el departamento de research y el de business intelligence, además del
soporte del equipo administrativo. La clave
tanto en los casos de búsqueda directa, como
en los de leadership assessments, radica en esa
colaboración de todos con un mismo foco, el
identiﬁcar y evaluar el talento más adecuado a las necesidades del cliente. El papel que
cada miembro del equipo desempeña en cualquier proceso es clave para garantizar el éxito,
cuando no se actúa de ésta manera es mucho
más difícil llegar a resultados eﬁcientes.
3
EDUARDO
Conde
Los valores de
Seeliger y Conde
SOCIO SYC
BARCELONA
S
eeliger y Conde se fundó hace
25 años sobre una base de cinco
valores que debían impregnar de
manera recurrente la cultura de
los socios y del equipo que se fuera incorporando a la ﬁrma, como así ha sido.
Espíritu emprendedor. En SyC no se
puede incorporar ningún socio que no
demuestre este talante emprendedor, lo cual
le ha supuesto normalmente dejar una posición directiva en una empresa, hacerse autónomo, y asumir que sus ingresos dependerán
de los resultados obtenidos. Nuestro perﬁl de
emprendedor nos ayuda a entender la problemática de nuestros clientes, especialmente de
la empresa familiar, o de aquella en que los
accionistas arriesgan su patrimonio para desarrollar un proyecto.
Pasión por la calidad y los resultados.
El servicio que ofrece una ﬁrma de cazatalentos es por concepto un intangible, lo cual
1
2
implica que la calidad de todo el proceso de
una búsqueda ha de ser impecable, formar
parte de nuestro ADN, siguiendo las pautas
que en función de nuestra experiencia sabemos que garantizan el éxito del resultado
ﬁnal. Lo que nos medirá y provocará que el
cliente siga conﬁando en nosotros es el acierto
en proveerle del talento más adecuado. Nuestra calidad empieza desde el primer momento,
cuando ayudamos a la empresa en la deﬁnición de las funciones de la posición a buscar,
así como del perﬁl profesional y personal del
candidato.
Y, continúa, en el resto de las fases del proceso, en la identiﬁcación, evaluación y, en su
caso, persuasión de los candidatos ﬁnalistas,
en la negociación con el elegido, y en la obtención de referencias. Igualmente aplicamos la
máxima calidad en los procesos de leadership
assessment, en donde el resultado de nuestra
evaluación es clave para el desarrollo de la organización y de los directivos.
4
5
Mutua Madrileña felicita a Seelinger & Conde en su 25 aniversario.
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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
JOSÉ
Loring
Del talento cognitivo
al talento ético
SOCIO SYC
MADRID
S
i hiciéramos una encuesta sobre
cuáles serían los factores determinantes en el éxito empresarial,
profesional y personal, la palabra talento estaría en todas las
respuestas, y esto sería así no importa que la
encuesta sea realizada en cualquier momento
de los últimos 50 años; el talento sería el elemento diferenciador.
Lo que sí ha venido evolucionando ha sido
el peso especíﬁco de cada uno de los componentes que queramos asignar a la palabra
talento (inteligencia, actitud, aptitudes, valores…). Probablemente, hace 50 años, no
habría que hacer grandes matizaciones sobre
el concepto de talento a la propia deﬁnición
que la RAE hace del mismo: “inteligencia, capacidad intelectual, aptitud, capacidad para
el desempeño de una ocupación”. Es decir,
no se hubiera ido más allá de una simple valoración cognitiva del concepto de talento,
como inteligencia (entendimiento, análisis y
síntesis), más conocimiento y experiencia.
Lo cierto es que sí ha habido una evolución
en lo que venimos entendiendo como inteligencia, añadiendo una serie de competencias
emocionales que podemos identiﬁcar con la
palabra actitud, tal y como la propia RAE deﬁne “predisposición, estado de ánimo con el
que se enfrenta una situación”.
La capacidad de resolver un problema empieza por cómo somos capaces de afrontarlo.
Esto se ve claramente en el deporte de élite;
el elemento diferenciador del talento de Rafael Nadal, que le ha permitido ser número 1,
no ha sido tanto por la calidad de sus golpes
como por su actitud y fortaleza mental.
Ya no se puede concebir el talento sólo desde la inteligencia, el conocimiento o la experiencia, sin añadir una actitud fundamentada
en una serie de valores como son el esfuerzo,
espíritu de sacriﬁcio, determinación, positivismo, adaptación al cambio, etc., y ni si quiera
hoy en día podemos quedarnos aquí.
13
Hoy, en tiempos de la globalización y el acceso fácil y libre al conocimiento éste, aun
siendo necesario, ha dejado de ser un elemento diferenciador del talento. Además, la
sociedad actual exige dar un paso más allá
y espera de las organizaciones empresariales
un comportamiento social responsable, las
relaciones interpersonales se han hecho más
igualitarias, ya no se entiende un liderazgo
basado en el mero ejercicio de jerarquía si no
es participativo, motivador, inclusivo, etc.,
así como tampoco se puede valorar el cumplimiento de objetivos haciendo abstracción
de cómo se han obtenido, y es aquí donde
la inclusión de valores éticos, de comportamiento y conducta, se hacen imprescindibles
y el talento adquiere una verdadera dimensión ética.
Valores como honestidad en las relaciones
personales, ejemplaridad, transparencia, sentido de equipo, compromiso, afecto, lealtad,
generosidad, etc., han de formar parte necesariamente del concepto de talento ético y diferenciador.
En el fracaso profesional y personal hay que
buscar su origen más en unas actitudes y conductas inapropiadas por una deﬁciente inteligencia emocional y/o ausencia de valores, que
en una limitada inteligencia cognitiva y falta
de conocimientos.
En Seeliger y Conde entendemos el talento
ético bajo la fórmula T=f (c+v) x a, donde el
talento está en función de unos conocimientos/inteligencia (c) que, acompañados de
determinados valores (v), sean gestionados
desde una actitud y conducta (a) que actúen
como efecto multiplicador.
14
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Lobos y corderos
(O cómo el talento español
se abre camino en EE.UU.)
EDUARDO
Rabassa
SYC
ESTADOS
UNIDOS
A
menudo me preguntan qué
tipo de perﬁl es el que triunfa
en Estados Unidos. En el país
más competitivo del mundo, en
el lugar donde la meritocracia
supera con creces al valor del amiguismo, el
lobo solitario no lidera y el cordero de manada acaba siendo devorado.
Tras casi dos décadas de residencia y trabajo en este país, he conocido lideres únicos,
irrepetibles y con un carisma arrollador. Todos ellos compartían características comunes
basadas en la actitud frente a la vida, la atracción por los retos y las ganas de vencerlos.
Superación, hambre, cierto inconformismo,
valores profundos, pasión social, ganas de
escuchar y ser escuchado. Y un marco donde
triunfar.
Llevado al extremo, el lobo es agresivo, insaciable, inteligente y sagaz. Llevado al extre-
A lo largo de dos décadas, el
talento español directivo en
Estados Unidos ha crecido
de forma exponencial y ha
resultado exitoso y único
Llegó y se rodeó de lobos y
corderos, etendió las reglas
de juego y aprendió que,
con humildad y ambición,
éste es un mercado inﬁnito
mo, también, el codero es humilde, disciplinado, sociable y perseverante. Ambos reúnen
la esencia de éxito americano. Aquel valiente
que decide cruzar el Atlántico Norte rumbo a
los Estados Unidos e iniciar la más apasionante de las aventuras y trabajar en el marco más
duro, pero también el que mejor recompensa,
y sabe encontrar el necesario equilibrio entre
ser lobo y cordero, triunfa, es reconocido y
progresa.
A lo largo de estas dos décadas, el talento español en este país ha crecido de forma
exponencial. Sin duda, hoy podemos aﬁrmar
que existe un talento español directivo en
USA que es exitoso y único: perdió el vértigo
al inglés (punto no menor que durante décadas condicionó, incluso, decisiones estratégicas de abordar el mercado más grande del
mundo), se preparó en las mejores Universidades y agudizó sus particularidades (muy
marcadas) que lo convierten en diferente y le
dan un plus de valor tales como el apego por
el esfuerzo, la pasión y una capacidad de trabajo muy destacada. Llegó y se rodeó de lobos
y corderos; entendió las reglas de juego locales. Creció y aprendió que, con humildad, inteligencia, ambición, perseverancia, comunicación y energía éste es un mercado inﬁnito.
Esos ejecutivos hoy lideran corporaciones
billonarias desde Pensilvania a California, pasando por Massachusetts, Florida, Alabama,
New York, Oregón o Washington. Han desarrollado estilos de liderazgo admirados y carreras profesionales cargadas de éxito. Y… si
algún día deciden volver a España, lo harán
siendo mejores, aportando una riqueza (tangible) de enorme valor.
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
ALBERTO
Abadias
Sectores postcrisis
en crecimiento
EUROMANAGER
PEDRO
Prieto
EUROMANAGER
D
etrás de toda crisis se abre un
abanico de oportunidades, aunque no todos los segmentos ni
sectores apuntan al futuro del
mismo modo. De hecho, cada
vez son mayores las diferencias en la percepción de crecimiento de diferentes sectores, sobre
todo en lo que se reﬁere a la pyme. Lo cierto
es que pueden existir diferencias en ese ranking
de sectores con mayor potencial de crecimiento
en función de cada región o país. En el caso de
España, dicho potencial por ramos económicos
parece ser bastante reconocible.
Aunque podríamos ampliar el listado con más
sectores, los siguientes son los que realmente ponen de acuerdo a todos los analistas en su potencial de crecimiento futuro:
• Tecnología
• Salud
• Turismo
• Agroalimentación
• Servicios para la tercera edad
¡FELIZ
ANIVERSARIO!
© FREIXENET, S.A. Sant Sadurní d’Anoia, 2014.
Freixenet y Elyssia son marcas registradas de Freixenet, S.A. Todos los derechos reservados.
Lo anterior resulta una evidencia en campos
como la tecnología, donde el crecimiento exponencial no sólo del desarrollo tecnológico
sino de sus aplicaciones, ya marca un camino
más que evidente de crecimiento. La transformación digital que están experimentando las
empresas, incrementa el uso de las tecnologías
en informática, telecomunicaciones, movilidad, servicios audiovisuales y soluciones web.
En el caso de la tecnología doméstica, el comercio electrónico, las comunicaciones, la información y las redes sociales forman parte de
nuestra vida cotidiana.
En salud, la crisis del sistema público, el incremento de los seguros colectivos y la inversión en
investigación y avances tecnológicos, han propiciado que la población española acuda al sector
privado. Según los expertos, el futuro del sector
pasa por un modelo mixto entre la sanidad pública y privada, tanto para mejorar la sostenibilidad del sistema sanitario, como para garantizar
una atención eﬁcaz a los pacientes.
15
El turismo siempre ha sido uno de los pilares
de la economía nacional. Tras varios años de bajadas, se ha incrementado la cantidad de turistas
procedentes del exterior, lo que ha supuesto mayores pernoctaciones y aumentos de facturación.
Más de la mitad de los viajeros optaron por establecimientos de alto nivel (4 estrellas y más),
que son los que más crecen pese a la crisis. El
incremento del turismo interno también está sufriendo un crecimiento más que patente.
En Alimentación es notable el incremento de
negocios especializados en alimentos sostenibles. Se trata de una demanda expresa por parte
de los usuarios de nutrición sana basada en productos cultivados y generados en entornos sostenibles y de proximidad. Destaca también el gran
incremento del designado producto gourmet,
como sector de futuro para las pymes.
Un sector que puede resultar extraño en cuanto al potencial de crecimiento se reﬁere, es el de
los servicios destinados a la tercera edad. El año
2050 España será el tercer país más envejecido
del mundo. Nos enfrentamos a un sector en crecimiento que debe responder a unos límites muy
deﬁnidos, ya que no es igual una persona de 65
años en la actualidad con lo que será un anciano
dentro de 30 o 40 años.
Por último, la crisis también ha abierto claramente una especial ventana de oportunidad
para la creación de nuevas empresas y afortunadamente también en España el fenómeno del
Emprendimiento ha tenido y tendrá mucha fuerza en el futuro. En este sentido, los análisis más
recientes han puesto de maniﬁesto que los mejores sectores para crear nuevas empresas serán:
Salud, biotecnología y calidad de vida, Alimentación y gastronomía y Nuevas Tecnologías.
16
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
AURORA
Catá
Digitaliza
y vencerás
SOCIA SYC
BARCELONA
H
ablábamos de directivos con
alta especialización funcional
o sectorial, en los que su conocimiento local era un valor
diferencial. Nos movíamos
en entornos más bien ciertos y predecibles,
la velocidad del cambio era controlable. Una
parte relevante del valor se aportaba ganando
eﬁciencia en los procesos, mejorando productividad y ajustando los costes. El control de
la información era otro factor importante, el
acceso a la misma no era evidente ni estaba al
alcance de todo lo que llevaba a que los modelos de ingresos en cada sector fueran muy
recurrentes y poco diferenciados.
Todo ello daba pie a mercados con relevantes barreras de entrada, players bastante
estables y modelos de negocio en los que la
innovación se centraba en los procesos, no en
la manera de generar ingresos. Los directivos
exitosos en esa etapa crecían ganando en experiencia funcional o de sector, la acumula-
ción de responsabilidad era una fórmula para
progresar. No equivocarse podía ser un valor.
Pero aparece la digitalización en escena
como capacidad para operar, intercomunicarnos globalmente y gestionar y compartir grandes volúmenes de información. Todo ello cambia el modo de relacionarnos, la capacidad de
acceder y compartir la información, surge con
fuerza el concepto de inmediatez, todo es ya!
No hablamos de productos digitales ni de anchos de banda ni de e-commerce, sino de un
nuevo modo de trabajar, de relacionarse, de
gestionar y de hacer negocios. La intermediación está siendo superada en muchos sectores.
Las barreras geográﬁcas han dejado de existir para los productos que pueden distribuirse digitalmente y los productos físicos. Toda
esta intercomunicación deja su rastro: hoy se
puede conocer más que nunca sobre nuestros
intereses, gustos, gastos y forma de movernos, y no solo la publicidad se adapta a cada
uno, sino que esa capacidad de conocer a los
potenciales clientes invierte las prioridades y
cambia el foco de los negocios. Las propuestas
indiferenciadas, sin un valor añadido especíﬁco para “cada cliente” serán poco competitivas
y parecerán pretérito en pocos años.
Esto rompe el paradigma de mercado anterior, cambia las “reglas de juego”: la eﬁciencia
en los costes ya no es, por si sola, un elemento
de competitividad diferencial. La revolución
digital implica que ya no es suﬁciente ser eﬁciente: hay que diferenciarse en el producto,
y, sobre todo, en el conocimiento, cercanía y
relación a largo plazo con los clientes.
Para ello necesitamos profesionales “entrenados de otra forma”, que sean capaces de
cuestionarlo todo, de romper con el modelo
actual, de plantear ofertas diferentes. El qué y
el cuánto son importantes, pero el cómo y por
qué, también. La velocidad es relevante, y la
capacidad de tomar decisiones también. Las
realidades cambian mucho más rápido, las ventajas competitivas se mantienen mucho menos
tiempo y la capacidad de respuesta se convierte
en un factor esencial de competitividad.
Se necesitan profesionales sin miedo a
arriesgar, a probar, de idear nuevas formas de
relacionarse con los clientes, y de entender
realmente qué es lo que quieren y por lo que
están dispuestos a pagar. Profesionales globales y comprometidos con un proyecto. Excelentes en la gestión de los costes pero imaginativos y retantes. Estos profesionales están
aquí, su principal característica es la libertad
de pensamiento, la creatividad, el no miedo al
fracaso, capaces de escuchar, actuar rápido en
el corto y trabajar a largo plazo para generar
valor de manera sostenible.
Abertis es el grupo líder mundial en la gestión de autopistas de peaje e infraestructuras de telecomunicaciones. Un grupo global,
con presencia en 11 países y más de 17.000 empleados, orientado a la creación de valor a través de la inversión en infraestructuras que
contribuyan al desarrollo económico y social de los territorios y países donde opera.
abertis.com
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
MARTA
Garrigues
El impacto de la
mujer en la empresa
SOCIA SYC
MADRID
L
a globalización ha llevado a las empresas a redeﬁnir su concepto de
competitividad y reforzar su compromiso con la sociedad.
La respuesta a las nuevas exigencias de la globalización no pasa solamente por
tener numerosas oﬁcinas por el mundo y un elevado número de empleados dispersos geográﬁcamente. Supone desarrollar productos y servicios con perspectiva global, con sensibilidad
hacia la diversidad de mercados, aplicar mayor
auto exigencia de ética empresarial e incorporar y rentabilizar los avances tecnológicos.
Uno de los retos principales es la creación de
equipos globales: directivos que sepan trabajar
con equipos remotos, capaces de gestionar la
diversidad en su sentido más amplio y de generar el compromiso por un objetivo común.
Ante este reto de transformación son varios
los aspectos a considerar en lo que se reﬁere
al papel de la mujer desde la perspectiva de
su perﬁl de liderazgo y de su inﬂuencia en la
responsabilidad social de las empresas.
Hablamos de VUCA para describir el entorno
que debe considerar la empresa: Vulnerabilidad, Incertidumbre, Complejidad y Adaptabilidad y lo relacionamos al concepto de estilo
de liderazgo: Visión, Comprensión, Claridad,
Adaptabilidad como lo imprescindible para garantizar el cambio ante la globalización.
¿Nos lleva este concepto hacia una percepción modiﬁcada del estilo de liderazgo de éxito? ¿Sigue vigente la pregunta de si existen estilos de liderazgo y competencias atribuibles a
hombres o a mujeres?
En posiciones de liderazgo la mujer ha demostrado tener un alto nivel de empatía, corporativismo, colaboración, adaptabilidad, capacidad para las relaciones interpersonales y para
fomentar el consenso. Plantea una visión más
plural con un estilo más participativo frente al
competitivo y un estilo de comunicación más
abierto y ágil. Gestiona equipos escuchando,
entendiendo las motivaciones de los demás,
17
enfocando temas desde diversas perspectivas e
introduciendo un estilo de inclusión. Su relación con el poder es diferente a la del hombre
caracterizándose por un mayor pragmatismo,
un alto nivel de resiliencia y, sobre todo, mayor
capacidad de inﬂuencia.
Pero el desarrollo profesional para la mujer
no es todavía una tarea fácil. Habitualmente
se ha visto condicionada por la barrera de la
maternidad, y el conﬂicto entre su rol familiar
y sus responsabilidades profesionales le ha exigido un mayor esfuerzo para conseguir sus objetivos.
Las empresas son cada vez más conscientes
de la necesidad de gestionar y aprovechar la diversidad de talento y de derribar estas barreras.
Para ello deberán fomentar un entorno laboral
que facilite alinear objetivos profesionales y
personales, compartir el valor del trabajo con
la vida familiar y aprovechar las nuevas tecnologías para favorecer una mayor ﬂexibilidad de
agenda y una valoración centrada en objetivos.
Las medidas que se han tomado en este sentido, tanto desde el punto de vista institucional
y legislativo como de procesos internos en la
empresa, junto con un cambio de actitud del
hombre frente a su vida personal, han empezado a generar un cambio en el entorno laboral.
Sin embargo, todavía queda mucho camino por
recorrer.
Mientras tanto, la mujer está demostrando
que no necesita asumir los estilos de liderazgo
tradicionales, sino que puede contribuir con el
suyo propio al éxito de la empresa del siglo XXI,
donde la información se comparte, la colaboración es imprescindible y el trabajo en equipo
deﬁne a los mejores.
18
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
EDUCACIÓN
ESPERANZA
Aguirre
PRESIDENTA
CONSEJO
ASESOR
SYC
I
nsistir en la importancia trascendental
de la educación para la vida de todos
los ciudadanos y para la vida de la Nación es una trivialidad. A nadie se le
pasa por la cabeza poner en duda su
trascendencia. Ya los clásicos enseñaban que
todos somos hijos del niño que fuimos: todo
lo que hacemos, lo que aprendemos y lo que
vivimos en los años escolares no marca para el
resto de la vida. Y señalar que el futuro de una
Nación depende de la formación y preparación que adquieran sus ciudadanos en los años
escolares tampoco puede discutirlo nadie.
Todo esto lo sabía muy bien cuando, en 1996,
me hice cargo del Ministerio de Educación y
Cultura, en un momento en el que la Educación
aún no estaba totalmente transferida a todas
las Comunidades Autónomas. Allí me encontré
con una de las tareas más arduas y complicadas
con las que puede encontrarse un responsable
político: acabar de poner en marcha la LOGSE
(la Ley de Educación aprobada en 1990 y que
aún no se había implementado en todos los ni-
veles), pese a que yo no compartía sus principios inspiradores. Pero aquel primer gobierno
del Partido Popular del que yo formaba parte
no tenía mayoría suﬁciente para derogarla y,
al mismo tiempo, yo, al tomar posesión de la
cartera ministerial, había jurado guardar y hacer guardar las Leyes, aunque no me gustaran.
Como era el caso de esa Ley, que la experiencia
ha demostrado que ha sido nefasta para generaciones de españoles.
¿Por qué no me gustaba y por qué ha sido
nefasta? Porque confundía dos conceptos antitéticos: la igualdad de oportunidades y el
igualitarismo en los resultados escolares.
Si nadie discute la importancia de la educación, tampoco puede haber nadie que discuta
que todos los sistemas escolares justos y eﬁcaces tienen que asegurar la igualdad de oportunidades. En primer lugar porque todos los
alumnos tienen derecho a que se les den todas
las oportunidades posibles para que desarrollen sus aptitudes. Pero además es que ninguna Nación puede permitirse el lujo de que, por
falta de medios, se pierda algún talento.
Pero garantizar la igualdad de oportunidades no tiene nada que ver, sino todo lo contrario, con hacer que todos los alumnos estudien
lo mismo en los años de secundaria, que es
lo que dicta esta Ley. Pasados los años de Primaria, en que se van deﬁniendo las aﬁciones
y aptitudes de los alumnos, mantenerlos juntos, con los mismos planes de estudio y régimen escolar es condenarlos a que el nivel de
exigencia de colegios e institutos sea el de los
alumnos menos capacitados, menos estudiosos y menos trabajadores.
Eso explica los malos resultados que los escolares españoles obtienen en las evaluaciones internacionales. La columna vertebral de
la cultura de una persona se forma en Secundaria –de los 10 o 12 a los 17 o 18–, en que los
alumnos deben aprender los fundamentos de
las ciencias y de las lenguas y conocer lo fundamental de Historia, Literatura y Filosofía.
Los dogmas igualitaristas en la educación
española han hecho muy difícil que los alumnos interesados en el estudio y dotados para
él puedan desarrollar en plenitud todas sus
cualidades porque el sistema ha igualado la
transmisión de conocimientos por abajo.
El fracaso del sistema educativo español
contrasta con el éxito que obtiene el sistema
alemán, en el que los alumnos, a partir de los
11 o 12 años siguen planes de estudio diferentes. El resultado es que en Alemania el paro
juvenil es del 7% y en España está muy por encima del 50%. Si alguien tiene alguna duda de
los errores que el igualitarismo ha introducido
en nuestro sistema escolar puede reﬂexionar
sobre estas signiﬁcativas cifras.
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
19
Talento y buen gobierno
(Consejos de Administración
vs Comités de Dirección)
EUGENIO
Hernández
SYC
MADRID
E
s incuestionable la creciente relevancia del Gobierno Corporativo como sistema por el cual las
empresas son dirigidas y controladas, y del peso de una adecuada implementación de sus aspectos regulatorios y organizacionales, para permitir a las
empresas atraer y retener capital ﬁnanciero
y humano y crear valor para sus accionistas.
Son lustros de evolución del Código de Buen
Gobierno Corporativo, como instrumento
guía del comportamiento de las empresas en
transparencia informativa, en composición y
funcionamiento de los órganos de gobierno y
relaciones con los distintos grupos de interés.
Debiera también determinar la distribución de
responsabilidades entre los diferentes actores
de la empresa: Consejo de Administración, Comité de Dirección, Accionistas, etc.
Sin embargo, los sucesivos Códigos de Buen
Gobierno han focalizado la atención casi exclusivamente en los Consejos de Administración (Olivenza 1998, Aldama 2002, Conthe
2006…..). Fácil es, por tanto, concluir erróneamente que la mejora del Gobierno Corporativo
es mera cuestión de reforma de los Consejos de
Administración y error más grave aún, reducir
el análisis a sus aspectos formales y legales.
COMPROMISO
Si el objetivo último del Buen Gobierno Corporativo es el desarrollo sostenible de la empresa y su longevidad, está claro que la ejecución
y actividad operativa es esencial.
Es en consecuencia imprescindible, el compromiso de los máximos órganos de la empresa y el alineamiento de sus integrantes, no sólo
del Consejo de Administración como máximo
órgano de gobierno en su función de seguimiento y control, sino del Comité de Dirección como
máximo órgano de gestión en su función ejecutiva. La eficacia del Gobierno Corporativo se
verá seriamente mermada sin el compromiso
de uno de ellos.
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SINCRONÍA
La coordinación efectiva del Consejo de Administración como supervisor y guía, y del Comité de Dirección como motor ejecutivo, requiere sincronía. Sólo la conﬁanza y la transparencia,
el respeto profesional, y la integridad moral de
las personas que compongan estos órganos,
posibilitan el alineamiento y compromiso de
ambos órganos que garantice el Buen Gobierno Corporativo.
Los valores de las personas
conﬁguran los valores de
equipo y estos construyen
el Valor de Empresa y de
Marca, que los trasciende
Que el Conocimiento,
Valores y Actitud sean
criterio de elección no sólo
de ejecutivos, sino también
de consejeros
He aquí la raíz del éxito del Buen Gobierno
Corporativo y del valor de las empresas: los valores de las personas configuran los valores de
equipo y estos construyen el Valor de Empresa y de Marca, que acaba por trascender al de
los individuos y los excede en el tiempo. Así se
construye el valor la empresa: desde el valor de
las personas.
Nadie pone en duda la importancia del talento profesional y del valor de las personas
en el Comité de Dirección. Su influencia en
la evolución de la cultura de la organización
desde el día a día, hace que sea baza segura
para materializar la misión y valores del Buen
Gobierno Corporativo, definido desde el
Consejo de Administración. Es manifiesta la
creciente preocupación de las empresas por
encontrar Talento (Conocimiento, Valores,
Actitud) en los profesionales para sus equipos
ejecutivos y así lo corroboramos desde nuestra labor con las empresas en la búsqueda de
sus Directivos.
BOCHORNO
¿Podemos afirmar lo mismo cuando nos referimos a los procesos de elección de los Consejeros del Consejo de Administración, sean
dominicales o independientes, hombres o
mujeres? ¿Es la búsqueda del valor de las personas y del talento profesional lo que guía el
nombramiento de Consejeros?¿Tiene sentido
que frente a los recursos que dedican las empresas en procesos de búsqueda para encontrar los mejores Ejecutivos, se sigan realizando designaciones de Consejeros, estatutarias o
personalistas?. ¿Por qué es frecuente encontrar distanciamientos entre Comités de Dirección y Consejos de Administración? Estos
años difíciles, han evidenciado las carencias
de conocidas empresas (algunas ya desaparecidas) en el Corporate Governance, y hemos
visto abochornados cuál era el perfil de algunos de sus Consejeros, difíciles de entender
en su función.
ESPERANZA
Bienvenidos los Códigos de Buen Gobierno,
pero no nos engañemos: el Buen Gobierno
Corporativo se cimienta en el Valor de las Personas, en el Talento: que el Conocimiento, Valores y Actitud sean criterio de elección no sólo de
ejecutivos, sino también de consejeros. ¿No sería
un gran primer paso hacia el Buen Gobierno
Corporativo, apoyarse en la colaboración de
profesionales de la captación de Talento, para
conseguir el mejor valor y talento profesional
en la elección de Consejeros?
20
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Rosa
García-Tizón
¿Directivos
a las aulas?
SOCIA SYC
MADRID
F
uturo se escribe con F de formación. Edwin A. Locke, psicólogo estadounidense pionero en la teoría
de la ﬁjación de objetivos, postuló
la relación directa entre diﬁcultad
y especiﬁcidad del objetivo, y rendimiento en
la ejecución para lograrlo. Pero, ¿qué objetivos
persigue un ejecutivo en su carrera profesional? ¿Ascender en el organigrama? ¿Mejorar
la cuenta de resultados? ¿Remuneración? ¿Reconocimiento profesional y personal? ¿Poder e
inﬂuencia? Todo se resume en el éxito, tras el
que se esconden dos variables: la actitud ligada a la motivación personal, que debe existir
“de serie”, y la aptitud, directamente vinculada
con la formación, que debe incorporarse como
“equipamiento opcional”.
En el siglo XXI se consolidarán varias tendencias: la globalización en un mundo sin
fronteras, China como sustituto hegemónico de EE.UU. y la mujer como alta ejecutiva
en posiciones hasta ahora mayoritariamente
desempeñadas por hombres, cambios sin precedentes operados por tres catalizadores íntimamente relacionados: internet y las redes
sociales, la universalización en el acceso a la
formación, y el inglés como vehículo de comunicación.
Jóvenes profesionales y consolidados directivos, deben ser conscientes de la importancia
de la formación continuada pues en los perﬁles demandados, además de la experiencia
y las cualidades personales, los requisitos de
una formación relevante y un alto nivel de inglés, son concluyentes para incorporar o promocionar a un profesional.
Un primer título académico ya no garantiza
la capacitación a medio y largo plazo, pues se
requieren profesionales que aporten un valor
añadido, actualizados en el conocimiento y manejo de las últimas tendencias y habilidades,
decisivas en la dirección exitosa de una organización en un entorno rápidamente cambiante.
Nuestra universidad evoluciona, de estruc-
turas aún algo rígidas hacia modelos alineados con la gestión empresarial, como “empresa” del conocimiento que es. Los Consejos
Sociales, como vínculo entre empresa y universidad, muestran la dirección adecuada. Y
nuestras escuelas de negocios, en posiciones
destacadas en los principales ranking (Bloomberg-Businessweek, Financial Times, Forbes,
The Economist, Wall Street Journal), también
están asimilando que los futuros o actuales
directivos no sólo buscan conocimiento, sino
desarrollo profesional para la mejora de su
“empleabilidad”.
Y por ese enfoque deben apostar, pues la
revolución digital ha posibilitado el conocimiento on line y gratis a través de los MOOCs
(Massive Open Online Course), modalidad de
educación abierta que aboga por la liberación
del conocimiento hacia entornos más masivos
Un primer título académico
ya no garantiza la
capacitación, pues se
requieren profesionales que
aporten valor añadido
e internacionales (básicamente en inglés) y de
calidad, con el respaldo de prestigiosas instituciones como Stanford o Harvard, que con
el MIT (Massachusetts International Institute) ha creado edX, y otras plataformas como
Coursera, a las que ya se han sumado algunas
universidades españolas.
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Una herramienta
en expansión:
el ‘Management Assesment’
José
Gual
SOCIO SYC
BARCELONA
E
l Management Assesment es un proceso de evaluación de las capacidades de los equipos de dirección de
una organización, una técnica ampliamente extendida en la cultura
empresarial anglosajona que está siendo aplicada
con excelentes resultados en compañías de nuestro entorno.
El proceso Assesment valora el nivel de desarrollo de las capacidades directivas en cuatro
grandes ámbitos: estratégico, liderazgo, rendimiento y cultural. Esto permite obtener un conocimiento exhaustivo de las competencias, tanto
individuales como colectivas, de una organización con un alto nivel de accionabilidad.
El perfil de las competencias a medir en cada
uno de los ámbitos mencionados se establece
en base a la misión, cultura y estrategia de cada
organización. La valoración exhaustiva de estas
competencias permite hacer un balance de los
perfiles existentes, diagnosticar niveles de concordancia con los necesarios y establecer los
ajustes adecuados. Asimismo, establece políticas
y planes de acción para alinear corporativamente
el talento individual y colectivo, desarrollándolo
hacia los perfiles requeridos.
LAS VENTAJAS DE REALIZAR
UN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’
El Assesment proporciona criterios de valoración
objetivos, homogéneos, independientes y profesionales y, por tanto, creíbles y valorados por los
directivos. Permite señalar fortalezas y áreas de
mejora de los equipos directivos, identificar sus
necesidades en términos de formación y desarrollo así como determinar su nivel de compromiso
y disponibilidad.
Es una herramienta de gestión innovadora,
precisa y muy eficaz que proporciona una valiosa
información en los procesos internos de Recursos
21
Humanos, es modulable en el tiempo y aplicable
a diferentes niveles organizacionales además de
servir como base ante posibles actuaciones futuras (formación, reorganización, coaching…), por
lo que complementa y refuerza la gestión interna
de Recursos Humanos.
CUÁNDO UTILIZAR
UN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’
En los proyectos realizados por Seeliger y Conde
se ha confirmado como imprescindible en procesos de compras y/o fusiones de compañías, situaciones de reorientación de la estrategia, procesos
de reorientación interna y de sucesión de la alta
dirección, proyectos de profesionalización de
empresas familiares, creación de nuevas unidades de negocio o situaciones de crecimiento rápido, expansión internacional o, por el contrario,
de estancamiento de negocio.
LA APORTACIÓN DE SYC
EN LA DETECCIÓN DE TALENTO
En los últimos cinco años el equipo de Seeliger y
Conde han evaluado a más de tres mil directivos
nacionales e internacionales, lo que ha permitido desarrollar una herramienta eficaz, probada y
puntera en el mercado.
Ofrece criterios objetivos e independientes así
como un profundo conocimiento en detección de
talento. Un equipo, con una dilatada experiencia
empresarial, trabaja en régimen de exclusividad
en cada uno de los procesos lo que les capacita
para entender el negocio y sus necesidades. En
definitiva, podemos decir que el Assesment es
una herramienta que cuida y aporta ventaja competitiva en el recurso más importante de un grupo: su equipo humano.
Felicidades por estos 25 años
descubriendo talento
En CaixaBank sabemos que el mayor valor de las empresas
son las personas. Por ello, queremos reconocer la labor de
Seeliger y Conde, que siempre ha fomentado el talento
y ha sabido aportar al mundo empresarial, en cada
momento, aquellos profesionales más adecuados para
cada proyecto. Y es que el éxito de nuestras empresas es,
también, el vuestro.
¡Enhorabuena!
22
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
JOSÉ IGNACIO
Leyun
Algunos efectos
positivos de la crisis
SOCIO SYC
MADRID
A
sumiendo que la crisis empieza
a ser historia, creo que es conveniente hacer una valoración de
los efectos positivos que dicho
cambio nos ha traído, al menos
desde la óptica de los directivos españoles que
se han enfrentado a la misma. Yo creo que las
ventajas van a ser, en el largo plazo, mayores
que las desventajas y la perspectiva y la frialdad que da el paso del tiempo nos conﬁrmará
que hubo más cosas positivas que negativas.
¿Cuáles han sido esos efectos positivos?
La situación que hemos vivido ha obligado a
las empresas españolas a buscar nuevos mercados exteriores donde colocar sus productos.
La caída del mercado doméstico ha sido tan
severa que hubiese aniquilado a muchas más
empresas de las que ya se ha llevado por delante, si no hubiese sido por un esfuerzo titánico en este sentido. No estamos hablando
de la apertura o de la búsqueda de nuevos
mercados como complemento al mercado na-
cional, sinó de la búsqueda de la supervivencia en sí misma. Desde el 2008 se ha visto en
la cuenta de resultados de nuestras empresas
una transformación radical de la parte de negocio que provenía del exterior y eso ha exigido un dinamismo y unas nuevas formas de
hacer a todo tipo de empresas. Hoy nuestras
empresas están mejor preparadas para competir fuera de España y son más internacionales
que antes de la crisis. Vendemos a más mercados y lo hacemos mejor. El tamaño de nuestras
inversiones exteriores ha crecido.
Adicionalmente al punto anterior, hemos
tenido que ser mucho más ﬂexibles y aceptar
(todos: empresas y directivos) planteamientos
de ﬂexibilidad en nuestras condiciones y aspiraciones signiﬁcativamente distintas por inferiores, de las que veníamos gozando hasta ese
momento. Las empresas han tenido que ser
mucho más eﬁcientes desde todo punto de vista y sobre todo en costes. La fórmula de más
eﬁcientes (no necesariamente más baratos…)
Creatividad
Talento
NOS UNEN LOS MISMOS VALORES
Felicidades Seeliger y Conde por vuestros 25 años
www.igriega.es
y en más países ha funcionado y ha permitido
llevar la marca España a muchos más sitios y
en mejores condiciones.
De las dos situaciones anteriores se han
derivado efectos en los directivos españoles,
acordes con la naturaleza e intensidad de las
causas que los han generado. Ahora son más
internacionales, viajan “más y mejor” y son
mucho más ﬂexibles para adaptarse a todo
tipo de circunstancias profesionales y aportan
más valor añadido a sus compañías.
Se ha hablado mucho de la pérdida de talento que estamos sufriendo por la marcha de
miles de directivos y predirectivos ante la falta
de oportunidades en nuestro mercado laboral.
Discrepo. La Universidad española forma buenos licenciados y la empresa española tiene su
valía y prestigio internacional. Sin embargo
el mercado local no los digiere. Lo mejor es
buscar otros mercados internacionales para
colocar ese producto que es el mejor que tenemos: el talento. La inversión realizada en
formación se verá complementada así con la
experiencia internacional y el contraste con la
dura realidad del día a día. No tengamos ninguna duda de que nuestros directivos, tanto
los que se han podido quedar como los que
se han visto obligados a marcharse, son mejores directivos en estos momentos; han crecido
profesionalmente por la gestión de las dramáticas circunstancias vividas y están en mejores
condiciones para seguir creciendo y ofreciendo al mundo directivo un valor añadido que
no tardará en ser reconocido. Estoy seguro de
ello y de que el esfuerzo y las duras condiciones vividas nos servirán de motivo de orgullo
por ser mejores que antes del cambio.
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
OLGA
Alcalá
El sello
FUNDACIÓN
SEELIGER Y
CONDE
RAMON
Giró
FUNDACIÓN
SEELIGER Y
CONDE
H
ará cosa de cuatro años, estábamos reunidos cuando apareció Luis Conde y nos dijo: “¿No
podríamos crear un sello de la
discapacidad?” Respondimos
completamente desconcertados. “¿Un sello
para qué?” Luis Conde respondió inmediatamente que se podría crear para las empresas
que cumplen con la ley y hacen buenas prácticas. En ese momento no le vimos su utilidad
pero nos quedó en mente la idea de la creación
de un sello. Hasta que ﬁnalmente, unimos esta
idea con otra que llevabamos tiempo dándole
vueltas: la necesidad de crear un modelo de
gestión que incorporara la discapacidad en la
gestión corporativa de la empresa. Es decir, el
sello marcaría la posición de la empresa respecto a un modelo de excelencia.
Esa misma tarde ya habíamos esbozado los
parámetros de lo que llamamos el modelo
EDC, modelo de excelencia en la gestión corporativa de la discapacidad. Al día siguiente le
presentamos un PowerPoint con la idea a Sixte Cambra, en ese momento Presidente de la
Fundación Seeliger y Conde. Inmediatamente
Sixte vio el potencial del sello y con el visto
bueno del resto de socios, nos lanzamos.
A la mañana siguiente llamamos a Iván Cunill, buen amigo y mejor profesional que se encontraba en Togo haciendo de observador de las
elecciones para las NN.UU. y le dijimos que se
viniera para ayudarnos en el proyecto. Tres meses después ya teníamos listo el modelo con sus
84 fuentes de veriﬁcación, sistema de auditoría
y consultoría. Sólo faltaba que a alguna empresa le interesara la idea. ¡Y la encontramos!
Seat fue la primera en creer en nuestro modelo, a la que la siguieron Abertis, Gas Natural Fenosa, Cobega, Grupo Uriach, Grupo Siro,
Corp CLD y el Ayuntamiento de Barcelona. Nos
dimos cuenta de que el modelo EDC funcionaba
como un catalizador que permitía a las empresas dar un gran salto, incorporando la gestión
de la discapacidad en la visión, misión, valores,
23
políticas y prácticas de todos los departamentos
y deﬁnía un plan estratégico que les permitiría
ir avanzando hacia la mejora continua. Lo que
hasta ese momento había sido un problema de
gestión ahora se convertía en una oportunidad
de posicionamiento similar a lo que los ingleses
llaman disabled friendly companies.
A modo de ejemplo, una de estas empresas
pasó de tener 55 trabajadores con discapacidad a 160 en dos años, se formaron a comités
de dirección y resto de trabajadores, se cambiaron políticas del departamento de compras
añadiendo cláusulas sociales y aumentando
la compra a Centros Especiales de Empleo, se
pensaron y adaptaron productos y servicios
para hacerlos accesibles a todos los consumidores, pero lo más importante fue que se cambió la cultura y la visión de las empresas sobre
la discapacidad. Es justo agradecer a estas empresas el haber apostado, en lo que cuando se
les presentó era solo una idea. También aprovechamos para agradecer la implicación en el
proyecto de Gerardo Seeliger, así como de la
actual coordinadora Claudia Costa.
Hoy en día este modelo que desarrollamos,
gracias a una interrupción, es el embrión y la
base del “sello bequal”. Junto con la participación de la Fundación Once, el CERMI y Feacem, este sello se ha convertido en una marca
de referencia de la discapacidad en España; y
al que este año se han incorporado satisfactoriamente nuevas empresas como Repsol,
Enagas, Acciona, Abertis Telecom y Aquadom,
entre otras.
Confesamos que ahora cada vez que veo a
Luis Conde acercarse nuestros despachos cerramos la puerta con llave.
24
MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015
Seeliger y Conde
Hace 25 años
que compartimos
grandes
momentos.
Felicidades
Seeliger y Conde.

Ficha técnica `Siendo, eso es todo...`

25 años buscando directores

Ficha técnica `Siendo, eso es todo...`

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