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1 DE MARZO DE 2015
NER GROUP
otra forma de hacer las cosas
PENSAMIENTOS
LA PRÁCTICA
EQUIPOS
Koldo Saratxaga, creador e
impulsor de Nuevo Estilo de
Relaciones - NER, detalla los
pensamientos que sustentan un
modo original de encarar la proyección de las personas en el mundo empresarial y social. Asegura,
que “todas las organizaciones de NER
Group, cuando miran atrás, se dan
cuenta de que han mejorado en muchos
aspectos críticos”.
El presidente de NER
Group, Jabi Salcedo, narra
el camino para adoptar el
Estilo NER, en el que
“apostamos por un desarrollo humano, justo y sostenible”. El modelo es original y conlleva tanto la
aportación de resultados como
también del trabajo de las personas en los proyectos sociales.
NER Group cuenta con 14 equipos de trabajo, en los que vuelcan su conocimiento y creatividad más de 300 personas de los
veintidós proyectos implicados
en el modelo. Ponen en común
su experiencia y medios para generar las mejores ideas en I+D, internacionalización, ayudas, compromiso con la sociedad, gestión
de proveedores comunes, etc.
Páginas II a V
Páginas VI a VIII
Páginas X a XII
DE
TRABAJO
2
Pensamientos
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
|
NERGroup
KOLDO SARATXAGA
CREADOR E IMPULSOR DE NER GROUP
“Todas las organizaciones de NER Group, cuando
miran atrás, se dan cuenta de que han mejorado”
JESÚS GALINDO. Amorebieta
- NER se presentó en plena crisis,
en el segundo semestre de 2009.
¿Por qué se lanzó el proyecto en
ese momento?
- No es así. Realmente empezamos
en 2006. En el segundo semestre de
2005 nació K2Kemocionando y, unos
meses más tardes, empezamos con
Lancor y luego con Walter Pack, y
así hasta que alcanzamos una decena de organizaciones en tres años.
Al principio nos llamábamos ‘Juntos’, pero cuando empezamos a
hacer cosas en común y buscar relaciones externas surgían problemas
para explicar quiénes éramos. Por
eso, finalmente le dimos el concepto
y la forma de asociación. Existir,
existía, porque NER es ‘Nuevo Estilo de Relaciones’. Proviene del
modelo Irizar, aplicado durante 14
años y recogido en el libro ‘¿Sinfonía o Jazz? Koldo Saratxaga y el
modelo Irizar. Un modelo basado en
las personas’ que queda definido
para su aplicación en el libro ‘Un
Nuevo Estilo de Relaciones’ que
escribí en 2007.
- Pero sí es cierto que cuando se
presenta, la crisis cae de golpe...
- Efectivamente, no era lo mismo
las empresas en 2006 que en 2009,
aunque generalmente las organizaciones tienen problemas relacionales de base, que acaban derivando
en problemas económicos, financieros, en inestabilidad general. Cuando se obtienen unos resultados excelentes difícilmente te preocupan las
relaciones. Tristemente, esta es la
razón de querer un cambio en
muchos casos.
También hay otro grupo de empresas que marchan con buenos resultados pero que se acercan al cambio
porque están preocupadas por el
futuro. Están bien pero les gustaría
pegarle un revolcón a la organización, entienden que nosotros les
podemos ayudar y además se sienten cómodos con nuestro estilo.
Y luego hay otros, que corresponde
más a quienes están al frente de la
gestión, que reconocen que han llegado a su tope de competencias.
Una situación muy típica en la
pyme vasca. Llevan 20 o 30 años
haciendo lo mismo y muchos de los
trabajadores también. Sólo tienen
una vivencia y demasiados años
haciendo lo mismo.
- Aparece la rutina...
- Mucha rutina. Mi criterio es que
el cambio se debe hacer a los siete
años, en política y en todo, salvo
que estés en plena ebullición o en
plena expansión, lo que me pasó en
Irizar. Pero en casos así no existe
rutina, sino todo lo contrario.
Creo que las personas a partir de
los siete años poco más van a dar de
De frente y por derecho...
lo que no hayan aportado. Este es
uno de los graves problemas que
tiene la crisis y una de las claves en
la falta de eficiencia y de competitividad de la empresa media en España y en Euskadi. He conocido en
primera persona a muchos suecos
de Volvo o Scania, y cada cuatro o
cinco años les cambian de puesto.
Les mandan a otros países. No todo
el mundo está preparado para ello.
Tenemos que salir, aprender idiomas, no acomodarnos. Eso nos falta
y es uno de los problemas y, por
tanto, una de las oportunidades.
La rutina es una de las cosas más
incongruentes del ser humano. La
mayoría quiere un trabajo ordenado y el sistema se lo ordena más.
Por eso dicen tareas, palabra que
odio. Procesos, palabra que odio.
Procedimientos, palabra que odio.
Porque esas palabras van en contra
de la creatividad de las personas y a
favor de la rutina. Por eso, las organizaciones que creen que mejor si
está todo bajo control, frenan la
creatividad. Si encima la gente se
enrutina, entra en que sólo debe
estar pendiente del horario.
Se dice que a los cinco años el 98
por ciento de los niños son unos
genios; y sólo el 15 por ciento a los
diez. Imagínate a los 40 años de
edad tras quince años haciendo lo
mismo.
- ¿El proyecto NER ha alcanzado
en este tiempo las expectativas?
Sí, radicalmente sí en los pasos
dados. Porque todas las organizaciones cuando miran para atrás se
dan cuenta de que han mejorado en
mcuhos aspectos críticos para una
organización. Tenemos muchísimo
por hacer. ¡Estupendo1 Y, de vez en
cuando, te preguntan ¿cuántos años
en el cambio? Toda la vida. Es una
relación humana, es el mundo de la
imaginación, de la competencia
compartida. Esto no acaba nunca.
No puedes dejarlo. No se puede
decir ya hemos hecho. No se trata
de hacer un juguete, un edificio.
Estamos fabricando una relación
humana para competir en un mundo que es cambiante continuamente, que requiere un aprendizaje continuo. Todo cambia radicalmente,
luego tienes que estar cambiando
permanentemente y mantener esa
tensión y esa motivación. No es una
relación basada sólo en una amistad, que también, porque al mismo
tiempo tienes que ser innovativo
para competitivo y así poder lograr
los objetivos compartidos entre
todos. Y esos siempre tienen que
estar en la línea de lograr organizaciones sostenibles, organizaciones
que tienen el foco en los económico,
lo social y lo medioambiental.
- ¿Estás satisfecho de cómo las
Koldo Saratxaga Cabezas
Un viaje por el mundo cooperativo con la misión de rescatar ideas empresariales
Crisis: “La gente está sin capacidad de reacción. Para mí es
importante aplicar en principio cuatro ideas básicas que permitan tocar fondo, y empezar a reflotar la empresa”
* Noticia publicada por EMPRESA XXI el 1 de enero de 1995
La primera promoción de Ingenieros Técnicos de La Casilla tuvo entre sus integrantes
a Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947). Seguro
que ni por un momento se imaginó que su
trayectoria profesional iba a resultar tan
intensa, más cuando en 1968 se integró en
un gigante como Villosa, en el que pasó 15
años en “los departamentos de producción
y control y gestión”. De esta etapa recuerda
especialmente a Alberto Subinas, director
general de Villosa. “La persona que más me
ha marcado profesionalmente, por enfoque
de negocio, visión de largo plazo y capacidad de crear riqueza de forma estable”.
De todas formas tuvo que esperar hasta
1983 para su sueño: “trabajar en el mundo
cooperativo, más cerca de las personas”.
Con la eliminación de servicios en Villosa,
“elaboramos el proyecto y el plan de viabilidad de Etorki, que presentamos en Mondragón. No era nada habitual que la promotora fuera ajena al grupo, pero en 16 días
nos dieron el sí”. Invirtieron 600 millones y
montaron un aserradero orientado en
exclusiva al sector del mueble. Todo iba
bien. Ganaban dinero desde el primer año,
pero en 1988 abandonó la empresa por
diferencias ideológicas sobre lo que es una
cooperativa: “Para mí, unión, poco materialismo, largo plazo, creación de riqueza para
los de dentro y el entorno y, sobre todo, trabajo en equipo”.
El Grupo lo fichó desde su Departamento
de Intervención y tuvo oportunidad de vivir
un cooperativismo que existe: el de las crisis. Trabajó en Funcor, Embega y, en 1989,
le encargaron la gerencia de Urola, que
“perdía cientos de millones”. Logró “crear
estructura y cultura de empresa” y casi sin
tiempo a saborear el éxito, MCC le destinó
a Irizar: “en octubre de 1991”. Aplicó su criterio de que “la empresa hay que sacarla
adelante con los de dentro” e incidió en las
exportaciones, en la mejora continua en vez
de ampliar producto, “que era muy bueno”,
en la calidad y el servicio al cliente y ahora
llevan su tecnología de autobuses a China.
Y es que los viajes, cuando se llevan personas al lado, siempre tienen ventajas y enriquecen.
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RUTINA
“Es uno de los graves
problemas de la falta
de eficiencia y
competitividad de las
empresas”
CREATIVIDAD
“Dicen tareas, palabra
que odio; procesos,
palabra que odio;
procedimientos,
palabra que odio.
Todas van contra la
creatividad de las
personas”
EFICIENCIA
“Al final, tiene que
haber eficiencia,
atención al cliente e
innovación
permanente”
empresas aplican el estilo NER?
- Sí, aunque nosotros los llamamos
proyectos. Una empresa es empresa
aunque esté cerrada. Una organización es un lugar donde se crean bienes y servicios con personas. Y un
proyecto es una organización que
crea bienes y servicios con personas que tienen un objetivo común.
Sí, todos los proyectos que tenemos
van mucho mejor. No sólo en resul-
tados, sino en relaciones, conocimiento de las personas, de la comunicación, de la respuesta al cliente,
de sentirse parte del proyecto. En
todo caso, siempre como una campana de Gauss, unos más y otros
menos. No hay que olvidar que
siempre se trata de un cambio cultural, no sólo organizacional.
- ¿La aplicación del modelo NER
presenta más dificultades depen-
diendo del tipo de empresa?
- El estilo presenta muchas ventajas para cualquier tipo de organización. Entre las 22 actuales, las hay
de todo tipo y tamaño. La manera
en la que iniciamos la relación con
las organizaciones es muy original
y peculiar. Es único. Consiste en un
proceso, por su parte, de conocimiento de NER y de visita a proyectos de NER Group de tres o cuatro
meses. Luego, tras ese período,
cuando la gente vota en asamblea,
todos juntos, un 94 por ciento de
media han querido entrar en NER.
Cuando nosotros cambiamos las
organizaciones por completo, y
pasamos de un modelo piramidal a
uno horizontal, sólo el 1,1 por ciento decide abandonar. Eso te indica
(continúa en la página 3)
20 años atrás: Ideas intemporales
El pensamiento empresarial de Koldo Saratxaga se
mantiene muy vivo. Hace 20 años, cuando completó
el tercer ejercicio al frente de Irizar, EMPRESA XXI realizó un breve reportaje personal en el que sus ideas
quedaron plasmadas. El tiempo no las ha marchitado.
El mensaje empresarial y social de Koldo Saratxaga no ha
perdido vigencia, incluso, ha
ganado actualidad. En EMPRESA XXI, hace 20 años expresaba una serie de ideas que hoy
vuelve a analizar. Afirmó entonces que, en 1983, cumplió
su sueño cooperativo. ¿Le ha
dejado sabor agridulce? Su
respuesta es clara “Sí. Me he
ido dando cuenta, tras 21
años, que existen cooperativas pero no cooperativistas.
Además, los modelos de gestión, las maneras de relación,
las jerarquías eran, y son,
idénticas a las empresas tradi-
cionales. Pensaba que las gentes de las cooperativas eran
cooperativistas, por eso era
mi sueño trabajar en ellas”.
Desde su punto de vista, el
cooperativismo era unión,
poco materialismo, largo plazo, creación de riqueza para
los de dentro y el entorno y,
sobre todo, trabajo en equipo.
Como reconoce, “poco ha
cambiado la validez del mensaje, entre otras razones porque el entorno prácticamente
no ha cambiado. Todo está por
hacer. Si hace 20 años Irizar
hubiera sido el modelo a
seguir, en el que profundizar,
Euskadi sería diferente. La pregunta es por qué Irizar no ha
sido un referente para las
organizaciones del entorno.
Irizar se estudiaba en Harvard,
era referencia en The Economist. ¿Por qué cuesta tanto
tener ahora a NER como una
referencia? ¿Por qué más de
20 años de éxito en este país
no requiere más atención?”
Una falta de iniciativa social
que le decepcionó, pero que le
ratificó en la idea de que las
empresas se sacan adelante
con los de dentro: “Sigo estando 100% de acuerdo. No despedimos a nadie. Es el éxito de
una organización. Ese concepto transforma el modelo. Si
uno tiene como objetivo el
coste y el beneficio a corto, lo
primero que hace es atacar lo
más vulnerable, la mano de
obra directa. Encima, con la
crisis, la leyes te lo han facilitado. ¿Entonces qué hace el
gestor? Mete mano a los más
débiles o a los más caros y aligera la cuenta de resultados.
No se preocupa de la motivación, la ilusión, la pasión. Sin
embargo, un líder cierra las
puertas y dice aquí continuamos todos. Eso obliga a pensar y empiezas a crecer, ya
que hay que alimentar una
familia. Tienes que encontrar
soluciones en el producto, en
el mercado, en los costes, en
el servicio... y automáticamente creces y continúas con el
desarrollo. En la otra fórmula,
no tienes que crecer porque
ya has ajustado la cuenta de
resultados. Cuando te pones
el mundo por montera, las
posibilidades de crecer son
tremendas, infinitas. Tenemos
problemas de actividad, por-
que estamos en la rutina, y
esto requiere imaginación y
capacidad de decisión, al mismo tiempo que necesidad de
crear valor para todos. Hay
que cambiar”.
Otro pensamiento estratégico
fue la apuesta por exportar,
más que por ampliar producto, y por la mejora de la calidad y el servicio: “Fue una decisión clave que sigue vigente.
Lo primero que hacemos en
cualquier organización es multiplicar por diez la presencia
de personas en el exterior. Si
no haces eso, acortas por abajo con despidos, pides créditos y te metes en más rollos.
No es el camino. Se trata de
cambiar la organización y darle un vuelco, de acabar con la
rutina”... el gran enemigo de la
creatividad y, por tanto, de las
pymes maduras.
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NERGroup
(viene de la página 2)
EDUCACIÓN
que las personas en el modelo piramidal, incluidos los directores y
cargos de responsabilidad, no están
tan bien como para querer volver a
su posición anterior.
- Hay rutina, pero la gente quiere
cambiar...
- La gente no quiere cambiar si no
le preguntas. Están tres meses comparando, analizando cómo están
estos y los otros, y cómo estamos
nosotros; y el 94 por ciento vota sí.
No hay que ser psicólogo para saber
que por motivaciones diferentes.
Hay una cosa que explico siempre:
la campana de Gauss. No hay dos
personas iguales en el mundo.
Todos somos distintos, y hoy diferentes de ayer. Eso tiene mucho que
ver con la educación, que me parece
la gran culpable de esta sociedad
que tenemos y de esta forma de
hacer, más que de ser. El modelo
educativo no es de valores, es de
competir. En la época de Platón
eran lugares de encuentro, de reflexión y compresión.
La campana de Gauss cambia a las
personas cada día de lugar. En la
pirámide es diferente. Encargados,
jefes, obreros, tarea... Clasifica a las
personas en niveles en función de la
generación de productos o servicios. Trata a las personas como
cosas. Evidentemente, hablamos de
la mayoría, no de todas las organizaciones. Pero cuando te relacionas
con personas tienes que motivar,
tienes que hacer compartir aquello
que se quiere lograr. Algunos dictadores, en la historia, quisieron
hacer a todos iguales, desde el cerebro hasta la vestimenta, y eso es
contranatura.
- ¿En el dúo proyecto-eficiencia
consideras que las relaciones personales son el gran obstáculo a la
expansión del modelo?
- Es el gran obstáculo porque al
final son las personas las que
logran el éxito. El gran valor de una
organización son las personas, pero
requieren de orientación. Qué queremos hacer, cómo lo queremos
hacer, cómo llevar, con quién. Nosotros lo que decimos es que somos
un equipo basado en las personas,
focalizado al cliente, porque al final
debes generar valor para el cliente.
¡Si no lo estamos todos, quién tiene
que estarlo: el gerente, el director
comercial! No, al final debe estar
todo el mundo. No lo logra una persona, sino el conjunto de las personas. Es el conjunto el que crea
valor, porque en aquel producto o
servicio lo normal es que intervenga la mayoría de las personas.
Clientes y personas tienen que ser
uno. Por eso uno de los graves problemas de las organizaciones, gravísimo, es el servicio, no tanto hoy en
día la calidad. El servicio resulta
clave, fundamental, y en eso el 90
por ciento falla. ¿Por qué? Porque
cuesta focalizar al conjunto de las
personas hacia el cliente. En las
organizaciones clásicas no se comparte lo suficiente y hay un conjunto de personas, la mayoría, que pasa
“La educación me
parece la gran
culpable de la
sociedad que tenemos.
El modelo educativo
no es de valores, es de
competir”
SERVICIO
“Clientes y personas
tienen que ser uno.
Por eso, un gravísimo
problema de las
organizaciones es el
servicio, no la
calidad”
SOCIEDAD
“Tenemos muy claro
el concepto social.
Para ello ponemos
tiempo y dinero, para
que las personas lo
sientan”
RENTABILIDAD
“Nuestro estilo es
inteligente porque
vamos a estar mejor
y, al final, conseguir
un mayor retorno
económico”
porque, simplemente, no conoce de
que va y se centra en cumplir con
su tarea.
- En esta crisis, el ajuste se ha
sustentado en los despidos. Sin
embargo, el estilo NER aboga por
‘no despidos’. ¿Crees que con
otras fórmulas se podía haber evitado situaciones tan dramáticas?
- Sin ninguna duda. Yo reto a cualquiera a que con una organización
en el País Vasco, y él que la ponga
dónde quiera, en Polonia o Taiwán;
somos aquí más eficientes, entendiendo por eficiencia la satisfacción
del cliente, los resultados, el bienestar de las personas, lo que aportamos a la sociedad. De eso no me
cabe la menor duda.
Las organizaciones focalizadas al
coste lo primero que hacen cuando
tienen problemas es reducir la
mano de obra directa, como así le
llaman. Y, a veces, optan por echar
a los más caros, por criterio de coste, debilitando la organización en
conocimiento; y, por otro lado,
inquietando a todo el mundo y perdiendo credibilidad; es decir, la
poca confianza que podía existir.
Nosotros nunca lo hemos hecho. Lo
primero son las personas, no el coste a corto plazo. Otra cosa es que las
empresas no se sienten parte de la
sociedad y las personas tampoco.
Muchas trabajan por un salario, sin
más. No trabajan por la organización, ya que conocen muy poco de
ella. Piensan, a mí que me digan lo
que debo hacer y ya hago. Pueden
ser buenos trabajadores, pero no
están motivados, no están integrados. No se ha logrado hacer un proyecto porque hay demasiadas zonas
oscuras, demasiada poca comunicación.
- Básicamente, es un estilo focalizado en las personas, de tipo
humanista...- Pero focalizado al cliente y la eficiencia y compartiendo con la sociedad.
- ¿A pesar de la transversilidad
del estilo, al final estos proyectos
deberían acabar en empresas de
economía social?
- No tiene nada que ver, en el concepto que lo dices. Todos los pro-
yectos tienen que ser de economía
social. Por ejemplo, la RSC que tienen tantos es un cuento, en su
mayoría. Nosotros tenemos muy
claro el concepto social. Y para ello
ponemos tiempo y dinero. Para que
las personas vean, sientan, que sí
somos sociedad. Por eso, dedicamos
el 2 por ciento del tiempo y el 2,5
por ciento de los resultados económicos a la sociedad y un 3 por ciento a reuniones de todas las personas.
- ¿Por lo que dices no tienen que
ser cooperativas ni ‘sales’?
- De entrada, las cooperativas son
de economía social según estatutos,
pero en su mayoría funcionan con
un modelo piramidal y cumple con
la sociedad según les obliga la Ley,
y no siempre. He conocido muchas
y no tenían nada que ver con el
modelo relacional del NER. Hay
cooperativas ¿pero hay cooperativistas? La pregunta es esa. Es una
manera de ir al registro y pagar
menos. El primer enfoque es ese. El
siguiente es ¿somos cooperativistas? ¿Y qué hacemos como tal? ¿Qué
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hacemos entre nosotros? ¿Cómo nos
llevamos, cómo nos desarrollamos,
cómo desarrollamos nuestro entorno? ¿En qué modelo de jerarquía
estamos?
- ¿NER, así, tiene campo de desarrollo en una S.A. o una S. Coop.?
- Nosotros pretendemos que el
modelo relacional sea mejor, porque vamos a estar mejor, ser más
capaces, más creativos, más ilusionados, más apasionados, y al final
todo ello tendrá mayor retorno económico. También es una postura
inteligente. Ahora, en un mundo
abierto, en igualdad de condiciones
en todos los países, la situación es
cada vez más preocupante. Tenemos un costo alto, una cultura participativa que no es la mejor del
mundo y una capacidad de liderazgo muy verde. ¡Pues como sigas creyendo que la tecnología te va a
sacar de esto: estás mal! La tecnología también la puede tener el otro.
Se compra en un mercado abierto.
Hoy se habla permanentemente de
tecnología, exportación, innovación, y está claro que así es. Sin
embargo, hacer de ello un hecho
diferenciador, sólo se logra con personas que quieran compartir esas
nuevas tecnologías, que se sientan
orgullosas de lo que hacen y con
quien lo hacen, para poder ir por el
mundo y triunfar, y para que
poniendo lo mejor de su innata
creatividad puedan lograr una permanente innovación.
- ¿La I+D tiene que llevar algo más
que otra i?
- Si por ello se entiende lo referido
al producto, está claro que necesita
la ‘i’ de personas inquietas, inconformistas e iconoclastas. Como
decía alguien, dame cien de estos y
cambiaré el mundo.
- ¿Cree que iniciativas como NER
deberían contar con una legislación y fiscalidad adecuada a sus
objetivos?
- Quizás una legislación diferente,
en el sentido de unos estatutos que
podemos llamar horizontales y que
faciliten el estilo de relaciones, pero
tampoco hay impedimento real. Sin
embargo, en lo referido a ayudas y
subvenciones, una organización tiene que salir adelante por sí misma.
Tenemos una equivocada cultura
en lo referente a las subvenciones.
Debemos ir a por aquello que juntos
queremos porque nos sentimos
capaces y es acordado en los pensamientos estratégicos. Esto hoy, con
la competencia mundial, es un verdadero problema porque no somos
capaces de ser permanentemente
innovativos, porque el modelo de
enseñanza, no educativo, no se basa
en la experimentación, sino en las
asignaturas predeterminadas y con
exámenes que desarrollan la parte
izquierda del cerebro, que es la analítica y racional; y no la parte derecha, donde se desarrolla la creatividad, la intuición, la capacidad de
riesgo...
- Ahí radica la obsesión por la educación y la creatividad.
- Se trata de crear personas para la
sociedad, y el trabajo es una parte
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MODELO
PERSONAS
CAMBIO
“Hay que pasar de ser
títeres a ser actores,
para ser imaginativos
y creativos”
“Cuando hace 25 años
hablaba de personas,
se reían. Hoy no
existe otro camino”
“Buscamos cambios
radicales en las
organizaciones para
salvar la crisis”
de la sociedad. Estás con otras personas y en permanente desarrollo.
Interactúas. Logras unos resultados
económicos, sociales y medioambientales.
Hay que pasar de ser títeres a actores. Hoy, las empresas tienen títeres. El modelo piramidal crea títeres, porque crea unos que mandan
y otros que obedecen. Y lo que digo
es que debemos tener personas que
sean actores. Que continuamente
formen parte del día a día, con
orientación de futuro, para que continuamente sean imaginativos y
creativos, que es una característica
innata en las personas. Todos
somos creativos. Cada uno, en lo
suyo, en lo que hace día a día, es el
que más sabe, el que mejor conoce y
el que tiene mayor oportunidad de
ser creativo y mejorar. Una situación puede ser hago porque me han
dicho, y otra muy distinta porque
estoy ilusionado, porque pienso,
porque analizo, porque tengo orgullo de pertenencia, porque sé de que
va esto que nos une.
- ¿Crees que el proceso de cambio debe acelerarse si no queremos seguir perdiendo posiciones?
- Es un cambio cultural en toda
regla. Es una pena que todavía la
Universidad no lo adopte. Cuando
hablo con los jóvenes que me llaman para dar charlas de cierre de
curso, les digo las cosas con claridad durante dos o tres horas. Al
final, te comentan: lo que nos has
contado no lo hemos oído en cinco
años de carrera. Eso lo dicen los
que se acercan, otros no lo hacen
porque no están acostumbrados a
relacionarse, ni a hablar en público.
Por eso les critico, con cariño.
Están parados. No hacen suficiente
posicionamiento en una sociedad
que no les da respuesta. Tenemos
una Universidad que no evoluciona
de acuerdo con las necesidades de
una sociedad que está falta de valores y que sigue haciendo especialistas y personas competitivas para el
mundo de las grandes empresas.
Pero si el 90 por ciento trabajará en
Pymes. Las Pymes no necesitan
gente que solo realice tareas, necesitan personas frescas, creativas,
comunicativas, soñadoras, con
capacidad de decidir y compartir,
con capacidad de hacer suyos los
retos nuevos que tanto necesitan.
- Hemos vuelto al principio. Hay
una parte de la sociedad, de sus
estructuras que está embarcada
en el canal de la rutina...
- Hablan de que se está mejorando
algo, pero lo que ocurre es que ese
5
algo no dejan de ser matices en los
que no entro. No me interesa. A mi
la mejora continua no me dice
nada. Y hacer cosas poquito a poco,
no me dice nada porque pasan generaciones. Cuando tu haces algo
poquito a poco, han pasado lustros
o generaciones. Yo lo que veo es
que mis nietas van a la ikastola,
han pasado muchos años desde que
iban mis hijas, y aplican los mismos sistemas contra los que yo me
peleé tanto. Han pasado 30 años y
estamos igual, o parecido. Y ya hay
modelos formativos avanzados en
escuelas que ya están reconocidas.
Pero no se toman decisiones. Hablamos de decisiones radicales. Nosotros buscamos los cambios radicales, otros hacen parches, mejoras, la
aplicación de las últimas herramientas que van apareciendo. Eso
no les ha servido para la crisis.
Nuestro estilo, sí, porque la hemos
aguantado. Los parches servían en
momentos de euforia, en lo que todo
valía, pero no valdrán para el futuro. Veo claramente que el mundo
con el que competimos, los chinos,
los turcos, sus empresas, ya han
alcanzado buenos niveles tecnológicos y de financiación. Avanzan a
una velocidad de la que nosotros no
nos hemos enterado todavía.
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La Práctica
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NERGroup
La implicación y las ganas de mejorar de las
personas es clave para adoptar el Estilo NER
Para Jabi Salcedo, presidente de NER Group, “no hay fórmulas mágicas para implantar
el NER; dependiendo del tipo de organización, lleva de 2 a 4 años y cariño permanente”
La transformación de una empre-
todo caso, ellos eligen. Allí les reciben diferentes personas con las que
pueden aclarar cuantas dudas les
hayan surgido en el proceso de análisis y reflexión”.
La realización de este proceso
requiere un plazo aproximado de
tres meses. cuyo punto final se
afronta en “una asamblea en la que
el conjunto de las personas decide
en votación su interés. La misma
cuenta con una presentación
exhaustiva y la apertura de un turno de preguntas para aclarar cualquier duda de los trabajadores.
Finalmente, se procede a la votación”. El interés del conjunto de las
personas por realizar el cambio
debe ser muy alto para seguir adelante con el mismo.
Jabi Salcedo indica que la media de
voto favorable de todas las asambleas realizadas “esta en el 94 por
ciento”. Hasta ese momento, “K2K
sa tradicional en una organización
implicada en el Nuevo Estilo de
Relaciones (NER) tiene su eje en las
personas. Jabi Salcedo, animador
del proyecto, reconoce que “no hay
fórmulas mágicas. Nosotros podemos mejorar la organización, pero
los miembros de la empresa también deben mejorar para lograrlo”.
JESÚS GALINDO. Amorebieta
La búsqueda de nuevos modelos de
gestión que contribuyan a mejorar
la actividad empresarial ocupa el
tiempo, desde hace años, de intelectuales, centros de investigación,
universidades y gurús... Una forma
diferente de hacer las cosas se ha
gestado en el País Vasco y se ha
bautizado con las siglas NER, que
significan Nuevo Estilo de Relaciones. Un catálogo que bebe de la
experiencia en la gestión de Koldo
Saratxaga y del modelo desarrollado durante década y media en Irizar. El objetivo parece sencillo. Jabi
Salcedo, uno de los animadores de
NER y presidente de NER Group, lo
define en cuatro palabras: “desarrollo humano justo y sostenible”.
Para lograrlo han labrado una serie
de principios irrenunciables que se
resumen en el ‘Estilo NER’, y que se
sustenta, como indica Jabi Salcedo,
en “la ética, la transparencia, la
comunicación/información, la confianza, la libertad, los equipos autogestionados, la responsabilidad, las
decisiones juntos, la visión de futuro, la solidaridad, el no a las horas
“Apostamos por un
desarrollo humano
justo y sostenible”
Jabi Salcedo, presidente de NER Group, en la planta de Ekin en Amorebieta.
bio. Jabi Salcedo subraya que,
“básicamente, se dan dos casos. Por
un lado, empresas que quieren
mejorar su modelo; y, de otro,
empresas que van mal y buscan
una alternativa”.
En cualquiera de estos casos, el
camino a seguir es el mismo: “El
proceso para aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) -remarca
Jabi Salcedo- se canaliza a través de
Kabika (K2Kemocionando)”. K2K
es quien recibe a la posible nueva
organización interesada. Lo primero que hace es señalarle a la propiedad o al Consejo Rector que “debe
dedicar tiempo a conocer bien a fondo lo que implica migrar al NER”.
Para ello, cuenta con toda la información editado en su pagina web y,
además, les pone en contacto con
un par de organizaciones que lleven
algunos años en NER Group.
Estos mismos pasos, una vez que la
propiedad esta de acuerdo, se debe
extender a todas las personas que
forman esa empresa, independientemente del tipo o sector. En este
caso, normalmente, los trabajadores
visitan organizaciones con las que
tengan afinidades, ya sea por tamaño, sector o situación jurídica: “En
LO QUE NOS UNE
extras pagadas, el reparto del 30 por
ciento de los resultados, los no despidos, y la integración en la sociedad ”. Un ambicioso programa para
cuya implantación “no existen fórmulas mágicas. Nosotros podemos
mejorar la organización, pero los
miembros de la empresa también
tienen que mejorar”. Una opinión
que queda refrendada al asegurar
que “entrar en NER Group exige
aprobar y cumplir los valores y el
Estilo”.
Pero toda historia transformadora
necesita una reflexión y una decisión en el seno de las empresas que
se plantean la necesidad de un cam-
ESTILO
ORGANIZATIVO
ÉTICA
TRANSPARENCIA
COMUNICACIÓN INFORMACIÓN
CONFIANZA
EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
RESPONSABILIDAD
DECISIONES JUNTOS
VISIÓN DE FUTURO
SOLIDARIDAD
NO HORAS EXTRAS PAGADAS
REPARTO DEL RESULTADO 30%
NO DESPIDOS
INTEGRADOS EN LA SOCIEDAD
LIBERTAD
ie d a d
Soc
CLIENTE
PROYECTOS
BASADOS
EN LAS
PERSONAS
EFICIENCIA
“Si no vota a favor
una parte importante
de las personas,
desistimos”
no ha pedido ni se ha interesado
por ninguna información referente
a esa empresa”, ya que como primer paso “sólo requiere de la confianza de esa gran mayoría de los
trabajadores para iniciar la migración del cambio cultural”.
Como subraya el presidente de NER
Group, en este proceso inicial no
buscan mayorías simples, ni cualificadas. “Si la adopción del modelo
no convence a una gran mayoría de
las personas, renunciamos”. No se
trata de una reacción intempestiva,
sino que, como detalla Jabi Salcedo,
“NER se apoya en el trabajo autónomo de los trabajadores y la
implantación del estilo no resulta
muy viable si existe un grupo demasiado grande que no está dispuesto
a integrarse”.
El posicionamiento favorable al
cambio de modelo de relaciones
abre la puerta a la tercera etapa: la
implantación del Estilo NER. Un
despliegue que “requiere, dependiendo del tipo de organización,
entre dos y cuatro años y cariño
permanente”.
A la hora de afrontar la adopción
del nuevo estilo, K2K también distingue dos tipos de situaciones.
“Por ejemplo, una serie de planes
(continúa en la página 8)
Publicidad
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
7
8
La Práctica
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
|
NERGroup
(viene de la página 6)
arrancan con el nombramiento de
un coordinador externo, como sucedió en Ekin por la falta de director.
En ese caso concreto, K2K asume el
desafío hasta que se asiente el cambio cultural, para posteriormente
nombrar a otro coordinador. Si es
de la organización, mejor; y, si tiene
que venir de fuera, se buscará”.
Por el contrario, “si una persona de
la organización cuenta con la capacidad para impulsar el cambio cultural, como por ejemplo se produjo
“Actualmente,
tenemos 22 proyectos
activos de gestión y
cambio cultural”
en Panelfisa, se confía en ella. Aproximadamente, en el 50 por ciento de
los casos se consigue un avance
muy significativo al nuevo Estilo en
un plazo de tres años”. Actualmente, cuentan con 22 proyectos activos
de gestión y cambio cultural, de los
que la mitad están coordinados por
personas de K2K.
Para hacerse una idea de qué suponen los compromisos NER, los más
importante son, en palabras de Jabi
Salcedo, “el implicarse al menos en
un 2 por ciento del tiempo total de
trabajo, aproximadamente 30 horas
anuales, en los equipos de compromiso social. Las personas colaboran
en proyectos sociales aprobados
por las propias organizaciones que
componemos NER Group. Estos
proyectos están estructurados tanto
en tiempo como en dinero. Para
calibrar el auge que está tomando
esta actividad, actualmente afrontamos unos media de 30 proyectos
anuales”. Los recursos para afrontar la actividad social se obtienen
gracias a que “el estilo NER conlleva que cada organización destine
un 2,5 por ciento de su resultado
económico, antes de impuestos y de
gastos financieros, a respaldar los
planes sociales”.
Otro elemento distintivo del estilo
NER se configura alrededor de las
relaciones internas en el proyecto.
“La subida salarial es del IPC
anual, con el objetivo de que no perjudique la base imponible de las
personas de más edad, al tiempo
que se reparte un 30 por ciento del
resultado económico entre todas las
personas en activo. Esta derrama
se realiza proporcionalmente al
nivel salarial”. En este caso, el cambio cultural también propicia un
equilibrio salarial de ls retribuciones. Por ejemplo, “hemos comprobado como en algunas empresas
con menos de 100 personas existían hasta 28 niveles salariales
antes de adoptar el Estilo NER.
Hoy, en esas compañías sólo tienen
cinco niveles salariales”.
La ambición que marca todo el proceso de implantación, consolidación
e implicación en el estilo NER se
Lancor fue la primera empresa en sumarse al NER. Esta escultura de la compañía puede entenderse como una alegoría contra la soledad.
“Las personas
trabajan unas 30
horas/año en
proyectos sociales
aprobados en el seno
de las organizaciones”
“Cada organización
aporta un 2,5% del
resultado a los planes
sociales y otro 2% al
nuevo Fondo NER”
“Un 30% del resultado
se reparte entre los
trabajadores, en
proporción a su nivel
salarial”
proyecta en la generación de nuevas ideas y planes que respaldan
todas las organizaciones: “En esta
línea, hemos creado el Fondo NER,
al que se aporta otro 2 por ciento de
los resultados económicos. Estos
recursos se destinan a nuevos proyectos de actividad económica que
propicien sinergias y diversificación. En estos momentos, tenemos
en despliegue cinco nuevos proyectos empresariales que en todos los
casos han surgido de los equipos de
trabajo de NER, y que suponen del
orden de 30 nuevos puestos de trabajo, creado en los dos últimos
años”.
Entre las nuevas iniciativas de
NER, y encuadradas en el compro-
miso con el empleo, sobresale “la
creación de un servicio de reubicación de personal en organizaciones
del grupo, con el objetivo de ayudar
a las personas y a los proyectos. En
este caso, la reubicación siempre se
realiza de acuerdo con la persona
implicada; en ningún caso contra su
voluntad”.
La sucesión de compromisos para
articular proyectos empresariales
alineados con los clientes, las personas y la sociedad también contribuye a que NER Group adquiera economías de escala que favorecen a
los distintos actores de la organización:_ “Las ventajas de pertenecer a
NER respecto a empresas en solitario son muchas, más de las que
incluso veíamos cuando se lanzó el
proyecto”. En este caso, destaca
como la primera y más importante
“la dimensión. El tamaño medio de
las empresas vascas es insuficiente
para sobrevivir. El mercado interior cada vez es más pequeño, lo
que hace necesario salir al exterior”. Este esfuerzo internacional o
de innovación ya implica “grandes
dificultades para Pymes de 50
empleados”. Para acceder a los nuevos mercados “tienen que recurrir
a representantes multicliente y
multiproducto, lo que les sitúa ajenos a cualquier relación directa con
el cliente. Esto supone un gravísimo riesgo a futuro”.
Pero la suma de fuerzas aporta
capacidades añadidas en temas fiscales, o laborales, y beneficia a
todas las participantes del grupo:
“NER cuando entró en Ekin impulsó, en 2011, el salto a México con
una planta de servicios. Posteriormente, ha implantado la actividad
de fabricación y, además, ha dado
soporte a siete proyectos NER para
su implantación en México, de los
que dos están en fase de inicio de
actividad productiva, otros cuatro
con actividad comercial y uno en
fase de estudio. Al contar con una
empresa con experiencia en el país,
tienes alguien que te ayuda, que te
recibe, que te acerca a posibles
clientes, o que te pone al día en
temas laborales, fiscales, etc.”.
La extensión de las ventajas, según
Jabi Salcedo, se recoge en otros
campos como “las compras centralizadas de viajes, energía, equipos de
trabajo, telefonía, o financiera, segmento en el que hemos realizado un
trabajo intenso y transparente de
las organizaciones para mejorar la
negociación”.
NERGroup
|
Los Números
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
NER Group consolida la proyección
internacional de sus proyectos
Los datos económicos, los participativos y los sociales confirman
la tendencia ascendente de la veintena de socios que lo integran
La radiografía numérica de NER
Group refleja que los planes de
desarrollo implementados, así
como la diversificación de mercados, se ha trasladado a las cuentas
de resultados de los proyectos y
también a un incremento de la actividad agrupada en la búsqueda de
compartir conocimientos, experiencias y nuevas acciones.
JESÚS GALINDO. Bilbao
La internacionalización es uno de
los objetivos prioritarios de NER
Group en el desarrollo de los proyectos que integran la asociación.
Una apuesta lógica si se tiene en
cuenta que precisamente con la convergencia buscan dimensión, sinergias y conocimiento para afrontar
la necesidad de acceder a nuevos
mercados. Los datos de ventas
internacionales de NER elevan su
porcentaje en el total por encima
del 70 por ciento y los mercados
NER GROUP, 2012-2013
Epígrafe
Número de personas
Ventas (miles euros)
Exportación (%)
Países de exportación (nº)
Resultados (miles euros)
Salario bruto medio
Salario bruto medio mujeres
Alza media por reparto resultados
Aportación por reducción salarios
Asambleas medias año (nº)
Tiempo reunión todas las personas
Tiempo medio compromiso sdad.
Total equipos en activo
Personas medias por equipo
2012
2013
%13/12
1.636
297.971
69%
55
15.380
1.714
336.029
71%
62
41.802
+5%
+13%
+3%
+13%
+172%
30.811
29.900
12,1%
3,9%
32.116
30.693
12,8%
6,6%
+4%
+3%
+6%
+69%
6
2,8%
0,7%
206
6,6
7
3,2%
1,1%
258
5,2
+17%
+14%
+57%
+25%
-21%
Fuente: NER Group.
clientes por encima de los 60, con
crecimientos significativos en ambas variables durante los últimos
años. Esta tendencia alcista, además, se mantendrá durante los próximos ejercicios, en los que está
previsto que sumen los nuevos proyectos de inversión exterior en marcha. En este sentido, hay que recordar que Koldo Saratxaga, en la última presentación de resultados de la
asociación, destacó que “los proyec-
9
tos más grandes y que más exportan son los que más crecen”.
La actividad exterior, así se convierte en vector de desarrollo. Una
idea que se recoge en las acciones
emprendidas para mejorar su posición geográfica y acercarse a los
clientes. Por ejemplo, Panelfisa
aborda un ambicioso plan de inversiones en México dentro de su objetivo de crecer en automoción. Walter Pack también ha concretado dos
acciones industriales en India y
México. La primera ha marcado un
ritmo de crecimiento intensivo y la
segunda entrará en actividad este
mismo año. Más ambicioso, incluso,
es el plan de Ekin en Brasil, donde
contará con dos establecimientos,
pero tampoco deben olvidarse otro
tipo de acciones como la lanzada
por Lancor para penetrar en el este
de Europa tras firmar un acuerdo
con la japonesa Yaskawa. La generalización de la presencia exterior
contribuirá a mantener la tendencia al alza de NER, progresión que
ya se apunta para 2014 en los datos
provisionales de la asociación.
Del mismo modo, la ampliación de
horizontes geográficos llega acompañado de un mayor dinamismo de
la cooperación. Los datos de asambleas, grupo de trabajo, proyectos
sociales y retribución continuaron
al alza en 2014, confirmando que la
receta NER ha dinamizado la actividad de las cerca de 1.800 personas
que integran la veintena de proyectos de la asociación.
10
Los Equipos de Trabajo
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
|
NERGroup
Nunca caminarás solo...
Ner Group cuenta con catorce equipos de trabajo, en los que están implicados más de
trescientas personas de sus veintidós proyectos, para compartir experiencias y planes
NER Group ha diseñado un sistema de colaboración vía ‘equipos de trabajo’ para impulsar todos los aspectos del negocio y la proyección social. De esta forma, a través del intercambio de información y la suma de
conocimiento, todos esos equipos contribuyen a mejorar la competitividad de cada uno de los proyectos.
En esta encuesta recogemos la opinión de los responsables de los equipos de trabajo de Internacionalización, Económico-Financiero, Compromiso con la Sociedad, Innovación y Desarrollo, Industrial, Subvenciones y Gestión Proveedores Comunes. Todos ellos nos dan sus opiniones sobre las siguientes preguntas:
¿Cuál es el motivo de constitución del equipo de trabajo?
¿Qué objetivos persiguen?
¿Qué planes han lanzado y qué éxito han tenido?
¿Tienen proyectos previstos para el medio y largo plazo?
INTERNACIONALIZACIÓN
MIGUEL B ERNAR B ORDA
El equipo de internacionalización nació hace tres años. Realmente fue una transformación de un
anterior equipo de ESC industria
hacia una visión más exterior, dada
la crítica situación interna y de las
posibilidades que teníamos en el
exterior. El nuevo equipo finalmente integrado por casi todas las organizaciones del Ner lo que pretendía
era juntar a los tres equipos de ESC
que habían nacido en su día: Bienes
de Equipo, Industria y Servicios.
Aún siendo nuestros mercados diferentes, nos dimos cuenta que todos
teníamos los mismo problemas y
que el estar juntos contando experiencias, apoyándonos y ayudándonos era un cosa que merecía la pena
y era ilusionante.
La idea de este equipo es básicamente la de ayudarnos entre los
miembros a salir al exterior y proceder poco a poco a disminuir ese
miedo e incertidumbre que surgen
en las organizaciones más pequeñas
cuando se habla de emprender en el
exterior. Puede tratarse de una
implantación, comercial, una fábrica o simplemente viajar para vender en el exterior. El caso es que
desde este equipo, damos pasos
para que las dificultades reales que
existen sean menores al hacerlo
acompañado del resto de organizaciones. Las experiencias de los que
están ya fuera es valiosa, y compartir estos proyectos, información e
incluso facilitar que las personas de
una organización en el destino ayudan a aterrizar al resto, disminuye
mucho las dificultades.
Cuando empezó este equipo, sólo
dos organizaciones disponían de
plantas en el exterior. Algunas
tenían ventas y delegados, pero la
inmensa mayoría estaban centrados
en el mercado local. Después de
varios viajes juntos a través de
India, México y Cuba, se han podido abrir nuevos mercados para
muchas de las organizaciones, e
incluso se han realizado cuatro
implantaciones productivas y casi
diez organizaciones que tenían una
presencia exterior mínima fuera de
Europa han comenzado a conseguir
clientes en estos países.
El intercambio de experiencias facilita a las otras organizaciones la
salida al exterior y el crecimiento,
compartiendo también información
comercial y utilizando una herramienta que llamamos ‘señalización’. Ésta lo que permite es que
cualquier organización del Ner
conozca lo que hacen las demás
mediante reuniones y presentaciones conjuntas, de manera que al
visitar a un cliente se detecta si tienen necesidades no sólo de los productos de la organización que visita, sino del resto de las organizaciones del Ner.
En estos momentos estamos
inmersos en dos misiones comerciales, una a Estados Unidos el próximo junio y otra expedición a Turquía en la segunda mitad del año.
En ambos países se han detectado
muchas oportunidades para las
organizaciones del Ner.
De forma paralela, se han facilitado
las implantaciones productivas de
tres organizaciones en México y
una joint venture en la India para
otra entidad. A estas actuaciones se
suma la utilización de las infraestructuras de algunas organizaciones en el exterior para ayudar al
resto, lo que se puede potenciar
más, dándose casos de colaboración
en el exterior como ha sido el de
Ekin-AMPO en sus plantas en el
exterior.
ECONÓMICO -F INANCIERO
U NAI M ENDIKOTE
Uno
de los objetivos del equipo
es compartir y aprender unos de
otros, de sus experiencias, de sus
conocimientos en áreas específicas
(divisas, créditos, documentarios),
de sus procesos de internacionalización con el fin de conocer de primera mano los problemas y casuística
que se pueden dar en los diferentes
países. Los departamentos financieros tradicionales suelen ser departamentos cerrados, donde la información no fluye más que hacia arriba y donde es poder. Además, las
personas que trabajan en estos
departamentos en el modelo de gestión piramidal no suelen relacionarse con otras empresas. Nosotros
lo que buscamos son personas
abiertas y dinámicas, que compartan dentro de sus organizaciones
conceptos que todo el mundo ha de
conocer, desde el que esta pintando
un motor hasta el que esta vendiendo en Cuba, para que comprendan
la marcha del proyecto en su globalidad. Nosotros compartimos la
información entre los 23 proyectos
de Ner Group, lo que nos permite
ver si lo que pagamos por los servicios financieros de cada proyecto es
‘caro’, ‘barato’, tanto en general
como en una entidad en concreto. Y
así, cuando alguna organización tiene que negociar condiciones o pedir
nueva financiación, saber con esa
entidad financiera en cuestión qué
le están cobrando a otro proyecto de
Ner similar al suyo.
Perseguimos organizaciones con
personas que piensan y analizan,
más que personas que realizan
tareas administrativas. Que aprendamos a compartir y entender que
es mejor ir con otros en el camino
que ir solos. También buscamos
sinergias para ser mas grandes en
conjunto, de saber que alguien nos
puede ayudar para un problema
determinado. Proyectos de 10 ó 20
personas lo tienen muy complicado
en el mundo real de la empresa si
van solos.
Ante este planteamiento, que la
banca nos vea en conjunto es otro
de los objetivos del equipo de traba-
jo. Ya logramos que acudan a nuestras reuniones periódicas y nos presenten sus ideas y productos para
Ner o bien nos proporcionen formación diversa como países o herramientas para la internacionalización.
Sin embargo, es una decepción ver
cómo realmente algunas entidades
financieras que se jactan en prensa
y medios de apoyar empresas y
país, en realidad les importa bien
poco que proyectos de 15 personas
puedan caer por 50.000 euros con
proyectos viables y equipo de gestión profesional detrás. Por suerte,
ahí está Ner Group y el apoyo de
todos para que ningún proyecto caiga por ese motivo.
Uno de los proyectos lanzados es
el pool bancario. Hemos puesto en
común el volumen que tenemos
entre todos con la banca para posteriormente definir entre todos las
cuatro o cinco entidades que queremos que estén dentro de nuestro
pool bancario y se integren dentro
de nuestro nuevo estilo de relaciones. Que una entidad como Sabadell
Guipuzcoano nos vea como un grupo, sin serlo en el sentido “estricto”
de la palabra, sin dar garantías
unos a otros pero si viendo la foto
global de lo que damos a ganar y
queriendo coger el mayor trozo de
esos 4 millones, nos muestra que
vamos por el buen camino.
Otras entidades quisieron empezar
o quieren, porque siguen acercándose a nosotros, pero la realidad es
que su implicación ha sido mínima.
Nosotros queremos entidades que
apuesten por todas las organizaciones de Ner, y entrando en los proyectos mas grandes, les compense
con creces el estar en proyectos mas
pequeños donde las necesidades son
mucho más pequeñas aunque el
riesgo pueda ser mayor. Faltan entidades implicadas realmente en apoyar a las empresas.
Conseguir condiciones de los
servicios habituales iguales para
NERGroup
|
Los Equipos de Trabajo
todos los proyectos por volumen, ya
que no suponen riesgo para las entidades financieras. También darle
mas contenido a Kutxa Ner, desde
el punto de vista de cifras que se
manejan a presencia y colaboraciones con otros agentes como las
Sociedades de Garantía Recíproca,
AFI e incluso entidades financieras.
Y puestos a imaginar y soñar, ¿por
qué no el día de mañana dar apoyo
a las mas de 1.400 personas que
estamos en Ner y/o a las organizaciones que estamos dentro ? Sería
un sueño muy bonito de materializar. Asimismo, nos gustaría que la
banca ética de verdad se desarrolle
más y podamos ser capaces de trabajar y colabora con ellos. A día de
hoy, se han realizado numerosos
esfuerzos y contactos para encontrar vías de encuentro y no nos ha
sido posible por diversos motivos.
COMPROMISO
CON LA
S OCIEDAD
J UANJE A NDUAGA
El Compromiso con la Sociedad
forma parte del ADN Ner, hasta el
punto que ya desde la misma fundación de Ner Group decíamos que la
Asociación que se crea tiene como
misión unir personas que crecen
abiertas al mundo, con una nueva
manera de relacionarse, responsables y eficientes por y para la Sociedad, innovadores, que generan y
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
“Nos ayudamos a
salir al exterior,
reduciendo el miedo
de las más pequeñas”
“Ner apoya para que
ningún proyecto caiga
por 50.000 euros de
financiación”
“Cuando visitamos un
cliente utilizamos la
herramienta
señalización”
“SabadellGuipuzcoano
ha sido la entidad
más se ha implicado
con Ner Group”
comparten, y por ello mismo cooperantes y solidarios, aprendiendo y
soñando. Personas que, en conclusión, desean ser sujetos activos para
lograr un desarrollo humano más
justo y sostenible, desterrando para
siempre la indiferencia.
además de aportar la idea participan activamente en su implementación en la Sociedad. Para poderlo
hacer, los proyectos asociados a Ner
Group (Organizaciones) destinan el
2,5 por ciento del resultado de su
proyecto y el 2 por ciento del tiempo
laboral de las personas de su Organización para ideas y proyectos
sociales.
Los objetivos los tenemos establecidos en la propia visión de Ner
Group:
desarrollar
proyectos
empresariales y sociales con personas que comparten un nuevo estilo
de relaciones, personas con valores,
que anticipan el conocimiento al
capital, que conviven en y con la
naturaleza, y creen en la eficiencia
y la generosidad que permite el
desarrollo de una nueva sociedad
más integradora y equilibrada.
El Equipo tiene como función dinamizar la generación y el desarrollo
de ideas y proyectos sociales por
parte de las personas de Ner, que
Desde 2010 hemos generado 94
ideas y proyectos de carácter social,
33 el último año. Todas ellas han
tenido un impacto positivo en algunos de los siguientes campos de
actuación: derechos humanos, cultura, educación, sanidad, infancia,
mayores, medio ambiente, nuevas
formas de relación y desarrollo
humano justo y sostenible. Se han
desarrollado tanto en el País Vasco
como a nivel internacional, habiéndose desplazado personas volunta-
11
“El compromiso con
la sociedad es el ADN
de Ner Group, unir
personas abiertas al
mundo”
“Desde 2010 hemos
generado 94 ideas y
proyectos”
rias de las organizaciones de Ner
Group a Sudamérica (Colombia),
África (Sahara, Uganda, Gambia y
Ghana) e India para desarrollar
proyectos sociales en diferentes
comunidades de aquellos países.
Las personas y colectivos beneficiados por estas ideas y proyectos es
muy amplío. Abarcan desde niños y
niñas en grave riesgo de exclusión
social hasta personas mayores,
inmigrantes, etc. La valoración realizada por todos ellos/as ha sido
muy positiva. Algunos de los proyectos han sido la actuación psicoterapéutica realizada con mujeres
que habían sufrido violencia de
género. “Mundo rural como fuente
de salud”, “Recuperación y reforestación de zonas áridas de Bolivia y
Perú”, “Iris Brasil 2016. Deporte
adaptado de Alto Rendimiento”.
(continúa en la página 12)
12
Los Equipos de Trabajo
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
(viene de la página 11)
Para el logro de los objetivos previstos hemos establecido relaciones
y mantenido una estrecha colaboración con diferentes Asociaciones,
Fundaciones, ONGs e instituciones
de todo tipo.
Las horas de dedicación de las personas de los proyectos asociados en
2014 han ascendido a 33.899 horas
(equivalente a veinte personas liberadas durante todo el año) más
coordinador de compromiso con la
sociedad de Ner Group, que es igual
a 21 personas.
Las ideas se pueden presentar,
en cualquier momento, a lo largo
del año, por lo que se irán implementando a medida que se vayan
generando. Por señalar alguna de
las aprobadas en 2014 que se van
desarrollar en 2015, los seis huertos
ecológicos piloto que se van a poner
en marcha en diferentes comunidades campesinas de Bolivia y Perú,
fruto del proceso de educación-formación sobre el nuevo estilo de
relaciones y agricultura ecológica,
que impartimos en el País Vasco a
un grupo de líderes y agentes para
el cambio social procedentes de
dichos países, el campamento de
verano para 30 niños y niñas saharauis que vamos a desarrollar en
verano de 2015, o el proyecto de
impulsar el programa de formación
académica y orientación laboral de
personas con Síndrome de Down.
I+D INDUSTRIAL
“Partiendo de la
colaboración, el día a
día de unos puede ser
el I+D de otros”
“El equipo de I+D
Industrial se proyecta
como un laboratorio
de ideas”
“Los resultados en
subvenciones se
superan año a año
por el conocimiento
acumulado”
“Nos esforzamos para
acercarnos a los
proyectos europeos”
“Buscamos una
reingeniería continua
de las compras que
compartimos”
“Tenemos seis
equipos
especializados en
diversas compras”
NAGORE I RURETA
El equipo de Innovación y Desarrollo Industrial se crea con la
misión de compartir conocimiento
y saber hacer entre las diferentes
organizaciones que componen Ner
Group. Todas las organizaciones
tienen información que compartir,
algunas la necesidad de crecer por
otras vías de futuro, otros productos o servicios obsoletos y/o con
necesidad de evolución. Es posible
que con nuevas ideas, surjan nuevos proyectos. Se pretende ir más
allá que directamente al producto,
ir a conceptos o tecnologías que se
dominan y buscar sinergias.
El equipo se proyecta como un laboratorio de IDEAS, ya que se cree firmemente en la posibilidad de crear
juntos, pensando tanto en nuevo
producto como en innovar en productos o servicios existentes.
Se buscan organizaciones en las
que su innovación sea la forma propia de ser. Que salgan de su día a
día y vivan experiencias que puedan hacer pensar en nuevas oportunidades.
Se plantea como objetivo principal la suma de conocimientos y
sinergias entre los participantes del
equipo. Se trata de generar ideas y
compartirlas. Es decir, partiendo de
la colaboración, se pretende trasladar conocimientos de unos a otros,
que el día a día de unos pueda ser el
I+D de otros.
La colaboración entre organizaciones pertenecientes a diferentes sectores, lejos de ser un impedimento,
debe ser una riqueza. Desde esta
perspectiva, se plantea el equipo en
dos planos: generación de ideas y
colaboraciones concretas.
El equipo de trabajo, además de
funcionar como antena tecnológica,
está trabajando en el conocimiento
mutuo de las organizaciones a nivel
de producto y servicio que ofrecen
el valor añadido y el I+D+i de cada
una de ellas.
En la actualidad, se están forjando
colaboraciones entre las organizaciones, que se espera que vayan
materializándose en los próximos
meses.
Gracias a las ideas que se han
ido trabajando desde el inicio del
equipo, éstas se materializarán en
colaboraciones concretas.
A medio plazo y junto con el equipo
de subvenciones, se promoverán
proyectos en colaboración entre las
diferentes organizaciones que componen el grupo. Por un lado, colaboraciones puntuales entre varias
organizaciones, y por otro, conseguir que algunas alianzas puedan
derivar en nuevos proyectos empresariales.
SUBVENCIONES
G ORETTI S ÁNCHEZ
Desde Ner Group se detecta la
oportunidad de formar un equipo
que ayude a todas las organizaciones en la búsqueda de apoyos para
poder llevar a cabo sus estrategias,
tanto de I+D, como de inversiones,
de internacionalización, etc.
Hay mucho conocimiento entre las
personas de las distintas organizaciones y hay que compartirlo. De
ahí nace el equipo de subvenciones
compuesto por una persona de cada
organización y liderado por tres
personas que dinamizan y gestionan las nuevas oportunidades.
Con la creación de este equipo,
los objetivos que se persiguen son:
compartir experiencias y resultados
obtenidos para el enriquecimiento
de las organizaciones; fomentar las
relaciones que puedan desembocar
en posibilidades comerciales reales;
generar conocimiento interno dentro de Ner Group; buscar apoyos
para la innovación de las organizaciones en proyectos individuales así
como en proyectos consorciados
entre organizaciones de Ner y externas; facilitar las relaciones institucionales; ser antena de diferentes
programas existentes; participar en
proyectos innovadores tanto a nivel
autonómico, estatal y europeo.
La evolución de este equipo ha
sido importante, ya que a medida
que van pasando los años está más
consolidado, tiene más experiencia
en distintos ámbitos y los resultados conseguidos se van superando
año tras año, yendo en aumento el
ratio de éxito en cada una de las
organizaciones, así como en su conjunto.
Se han puesto en marcha numerosos proyectos de diversa índole, que
sin la existencia de este equipo no
se hubiesen alcanzado, convirtiendo
la innovación en el factor clave de
competitividad de las organizaciones. De este modo, se han conseguido logros significativos gracias al
compromiso de todos los participantes del equipo y por los apoyos
que las distintas instituciones han
ido ofreciendo. Lo cual ha permitido llevar a cabo proyectos de todo
tipo, desde una mejora puntual en
un proceso productivo hasta la
puesta en marcha de una empresa
de base tecnológica, pasando por
todos los niveles intermedios.
La estrategia que se marca el
equipo en un futuro próximo es
mejorar los resultados obtenidos
hasta la fecha en los programas
regionales y estatales y consolidarnos a nivel internacional tanto en
programas europeos de apoyo como
en los mercados exteriores donde se
están implantado las organizaciones de Ner.
Como bien se está informando en
todas las noticias publicadas por los
organismos, la tendencia de las subvenciones se está enfocando en
|
NERGroup
estos últimos años hacia la participación en proyectos europeos. Para
ello, estamos haciendo un esfuerzo
en el acercamiento de las organizaciones hacia estos programas.
GESTIÓN
PROVEEDORES COMUNES
J OANA S ARATXAGA
Este
equipo inicia su andadura
en junio de 2009 con 16 organizaciones. El equipo de Ner–Gestión Conjunta está compuesto por las personas que se relacionan con los proveedores en los diferentes proyectos
NER, con el objetivo de compartir
experiencias, formas de hacer las
cosas y sinergias entre todos.
Perseguimos cuatro objetivos. El
primero de ellos es una reingeniería continua (búsqueda de oportunidades y sinergias) de las compras
que compartimos en conjunto con el
propósito de obtener ahorros económicos, además de mejoras en calidad, servicio e innovación que nos
permitan mejorar en competitividad. También buscamos estar con
los mejores compañeros de viaje
para nuestros proyectos y crecer en
conocimiento compartiendo experiencias, con generosidad. Y es que
no se trata de una central de compras. Cada organización es independiente en su gestión.
Para conseguir estos objetivos,
seguimos un proceso compuesto por
siete pasos: identificar una familia
de compra y un líder; recopilar
datos de todas las organizaciones;
diseñar y validar un modelo de referencia; búsqueda de proveedores
que nos ofertan dicho modelo de
referencia; analizar las ofertas recibidas y presentar resultados a todo
el equipo para elegir al posible proveedor para Ner; el proveedor visita
y conoce todas las organizaciones,
concretando con cada sus individualidades; como etapa final, se procede a la validación del proveedor y
puesta en marcha de los cambios
necesarios.
Son varios los proyectos lanzados. Entre ellos destaca el análisis
de 23 familias. A la vez se ha apostado por tener un mayor conocimiento de los procesos de análisis,
negociación y validación de proveedores, así como el ahorro medio del
10 por ciento que supone 1 millón
de euros.
Estos procedimientos han hecho
posible que algunas organizaciones
hayan mejorado un 40 por ciento y
otras un 5 por ciento. Pero sobre
todo, hemos aprendido que es esto
de compartir y ser generosos.
En la actualidad, se han formado seis equipos, de manera que cada
uno de ellos se ha especializado en
unas familias de compra concretas,
y establecen sus objetivos y reparten sus acciones para conseguirlas.
Todas las organizaciones englobadas en Ner Group participan en
alguno de los equipos.
NERGroup
|
Proyectos Singulares
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
Neralia y ‘ner inspira’, dos fórmulas
para la expansión de la filosofía NER
Ampo revoluciona su proyecto con ‘La Casa de la Creatividad’
VICKY LÓPEZ. Bilbao
El desarrollo de las iniciativas lanzadas en estos años en el seno de
NER Group constata el grado de
creatividad que acumulan sus equipos de trabajo. En este sentido, proyectos como el de Neralia, ‘ner inspira’, demuestran el compromiso de
las sociedades integradas en el grupo con la cooperación, la sostenibilidad y el apoyo a las pymes, basado
en su nuevo estilo de relaciones.
Asimismo, en el alineamiento con
la innovación, Ampo ha impulsado
la Casa de la Creatividad, una aportación original en las fórmulas de
hacer empresa.
Las primeras jornadas ‘ner inspira’
se celebraron en noviembre dirigidas a aquellas pequeñas organizaciones que habían mostrado interés
en conocer el nuevo estilo de relaciones de NER group, y para las que
afrontar el cambio organizacional
que requiere el estilo NER de manera autónoma es materialmente
imposible, entre otras razones, por
falta de tiempo. Las sociedades
K2K, Icaza, Ampo, Lejarreta, Logos,
Ampo es el mayor proyecto de NER y también el promotor de la Casa de la Creatividad.
Grip On y TTT Goiko, implicadas
en el ‘ner inspira’, tienen por misión promover un esfuerzo conjunto, e impulsar el cambio y la transformación, mediante el acompaña-
miento a las pymes y los emprendedores que deciden integrar las ideas
de NER en su organizaciones, tras
haber participado en los talleres de
difusión de manera conjunta.
13
En lo que va de año los coordinadores han celebrado algunos de los
cinco talleres temáticos, cuya finalización tendrá lugar en junio, con el
propósito de volver a iniciar el ciclo
con la nueva remesa de empresas
en septiembre. No con intención de
atraer nuevas organizaciones, sino
para abordar una tarea de difusión
de las formas de pensar del grupo.
Actualmente, en el ecuador del Programa 2015 y tras la celebración de
los dos primeros talleres en los que
participaron alrededor de 25 empresas, son 17 las que continúan interesadas en hacer las cosas de otra
manera. El perfil de los participantes son pymes vascas de entre 50 y 2
empleados, entre las que la excepción a la norma la constituye una
empresa catalana; de diversos sectores y personalidad jurídica.
Los contenidos debatidos en estos
talleres, que hasta la fecha han tenido como escenario las instalaciones
de Ekin en Etxetxo (Durango), sede
de NER group, y la Casa de la Creatividad de Ampo, incluyen temáticas que van desde el ámbito sociolaboral, la transparencia y cómo conseguir el consenso con la propiedad
y las personas; la organización
interna, los equipos autogestionados, el pilotaje y el compromiso
social; o como compartir en lugar
de competir, manteniendo una
visión del futuro de conjunto.
(continúa en la página 14)
14
Proyectos Singulares
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
|
NERGroup
(viene de la página 13)
Tras el último taller, y como consecuencia de su participación en este
recorrido por la filosofía de NER,
algunas de las empresas empezarán
a vivir la experiencia del trabajo en
equipo y el compromiso de NER.
Una de las herramientas que el grupo ha desarrollado para ayudar a
las pymes a seguir la filosofía de
NER es el método Orbico, enmarcado en la sociedad de nueva creación
gestada en colaboración con Tecnalia, Neralia Thinking in Sustainability, presentada en el III Congreso
anual ‘Made by ner’.
De la mano de
Tecnalia, Neralia crea
el método Orbico
Neralia nace para ayudar a la transformación de las pymes sobre la
base de un modelo de desarrollo
humano, justo y sostenible, actuando en los ámbitos medioambiental,
social y económico. Con este objetivo, ambas organizaciones han desarrollado, tras más de dos años de
trabajo compartido, el método Orbico para medir la visión global de
sostenibilidad en las empresas.
La metodología Orbico permite
obtener un diagnóstico del grado de
desarrollo de la empresa desde el
punto de vista de la sostenibilidad,
para poder elaborar un plan de
mejora que promueva, en la fase
final, las acciones de acompañamiento necesarias para llevar a
cabo la transformación hacia una
manera de trabajar más sostenible.
Así, la organización podrá obtener
una visión transversal en las decisiones contribuyendo a optimizar
los impactos sobre los grupos de
interés de las empresas generando
beneficios compartidos.
UN
LUGAR PARA PENSAR Y CREAR
Otro proyecto singular es la denominada Casa de la Creatividad, concluida a finales de 2014, una iniciativa de Ampo que persigue el reto
de que los trabajadores de la cooperativa dediquen un 2 por ciento de
su tiempo a imaginar ideas y desarrollarlas, al tiempo que ofrece una
amplio abanico de posibilidades de
uso, desde la atención a los clientes
internacionales, una línea didáctica
para escolares, o su disposición
para colectivos ajenos a la propia
Ampo.
Diseñada por el arquitecto catalán
Enric Ruiz-Geli, que también colabora con la empresa guipuzcoana
en su nueva factoría en India, y
bajo la asistencia técnica de Estudio.K, integrante de NER, ocupa un
edificio histórico de alto valor patrimonial, ubicado en las inmediaciones de la sede de Ampo en Idiazabal. Se trata de un espacio, dotado
de la máxima calificación energética A, y representa el binomio entre
lo natural y lo industrial.
La unión de capacidades de Ekin y Ampo contribuirá a potenciar la actividad internacional del fabricante de herramientas de corte.
Ekin Ampo by ner es un ejemplo de que la unión hace la fuerza y
demuestra que con la suma de capacidades se logran las metas
VICKY LÓPEZ. Bilbao
La internacionalización es una
política obsesiva para los responsables de NER Group. Tras las
acciones exteriores culminadas
en 2014, NER ha elevado las personas en la organización por encima de las 2.000 y las ventas hasta
400 millones de euros, con presencia en más de 60 países.
En este sentido, las empresas
Ampo y Ekin conformaron en
2014 la nueva sociedad Ekin
Ampo by ner, con el cometido de
abordar bajo el nuevo estilo de
relaciones de NER Group, un proceso de expansión determinado
por el plan de inversiones de
Ekin, fabricante vizcaíno de
máquinas y herramientas de alta
precisión para el brochado y laminado en frío, para su despliegue
en México, India y Brasil, a través
de diversas implantaciones productivas.
La participación de Ampo en el
proyecto, que se convierte en
socio financiero de la vizcaína,
obedece a la estrategia de diversificación emprendida para dedicar
el 17 por ciento de su cash flow a
inversiones no relacionadas con
la actividad actual.
De esta manera, Ekin Ampo by
ner se encuentra afrontando
actualmente un plan de expansión
al que destinará una inversión
total de 16 millones para completar en 2017 el despliegue en Brasil
así como la construcción de dos
plantas y la adquisición de la
maquinaria necesaria para cum-
plir con los objetivos de facturación
prefijados en 46 millones de euros.
El proyecto desarrollado en Brasil,
donde cuentan con un centenar de
trabajadores, reportará el mayor
negocio de los tres emplazamientos,
estimado en 28 millones en 2017.
El desembarco de Ekin en México
contempla la adquisición en 2016
del terreno en la localidad de Querétaro y la construcción de la planta de 6.000 m2, un año después. La
compañía fabrica allí desde 2011,
cuando se instaló en régimen de
alquiler en un centro de servicios
para la fabricación, afilado y rege-
NER Group
impulsará una
Cooperativa de
Servicios Financieros
nerado de herramientas. Una inversión cercana a cuatro millones
financia la incorporación de dos
acanaladoras, 4 rectificadoras y 4
máquinas auxiliares; y otras dos
acanaladoras y dos rectificadoras
previstas para este año. La facturación prevista será de 10,8 millones
de euros al final del periodo en 2017.
Los primeros pasos de Ekin en la
India se iniciaron en 2012 con la
compra de la empresa Saluja Tools,
al norte del país, cuya capacidad de
producción se propone aumentar en
2,7 millones/año con la incorporación en 2015 de un torno de control
numérico, dos acanaladoras, dos
rectificadoras y dos afiladoras de
control numérico regeneradoras de
cremalleras. La adquisición del
terreno de 4.000 metros cuadrados
se producirá en 2016 para en 2017
construir la planta de 2.700 m2, que
será operativa 18 meses después. La
operación en el país asiático exigirá
una inversión total de 4,8 millones.
La profundización de NER Group
en las sinergias en el campo financiero se extenderá a nuevas acciones en el futuro. En este caso, debe
tenerse en cuenta que todas las
organizaciones han realizado un
intenso trabajo en equipo y han
puesto en común sus experiencias y
datos, lo que les ha permitido profundizar en las estrategias para
mejorar la financiación de los proyectos. Tras crear un programa singular de cooperación/diversificación como el representado por Ekin
Ampo by ner, ahora abordan el plan
para la creación de una Cooperativa de Servicios Financieros.
El plan contempla que los proyectos
NER destinen un 1 por ciento de la
facturación de cada organización a
nutrir a esta entidad. Estos recursos generarán un fondo de maniobra que canalizarán a la realización
de préstamos para el día a día de las
organizaciones, con un precio muy
competitivo y sin la aplicación de
ningún tipo de comisión. Una sinergia financiera que atenderá una
parte de la financiación y que permitirá a las organizaciones afrontar
otro tipo de planes empresariales
con mayor solvencia.
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EMPRESA XXI
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Proyección Social |
EMPRESA XXI
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NERGroup
El Equipo de Compromiso Social supera la
cota de los 600.000 euros de inversión anual
El centenar de ideas aplicadas desde 2010 apoyan la integración y el desarrollo humano
El Compromiso con la Sociedad
se configura como uno de los distintivos de NER Group. Como recogen en sus textos “desean ser sujetos activos para lograr un mejor
Desarrollo Humano, Justo y
Sostenible”. Hasta la fecha, han
desplegado un centenar de planes
aprobados que han respaldado
acciones de integración social.
JESÚS GALINDO. Bilbao
El Equipo de Compromiso con la
Sociedad de NER Group ha cumplido un lustro de actividad entre 2010
y 2014. Cinco años en los que las
ideas presentadas por las personas
de sus distintas organizaciones han
ido en aumento año a año, como los
proyectos desarrollados y los recursos destinados a su ejecución.
Para valorar el esfuerzo desarrollados por las personas de NER Group
hay que indicar que en estos cinco
años han aprobado y desarrollado
más de un centenar de ideas, con la
inversión de más de 2,5 millones de
euros, un millar de participantes y
más de 50.000 horas de aportación.
Estos números, como ya hemos
señalado se han intensificado con el
paso de los años y, actualmente, la
asociación ha alcanzado un ritmo
de aprobación de más de 30 proyectos anuales con una inversión superior a los 600.000 euros. Los recursos económicos se obtienen de la
aportación de las organizaciones
integrantes de NER Group: un 2,5
por ciento de los resultados económicos, mientras que el voluntariado
surge del 2 por ciento del tiempo
laboral estipulado para respaldar
las acciones sociales. En este caso,
conviene recordar que todas las
acciones aprobadas por el Equipo
de Compromiso Social se aprueban
con los fondos y el tiempo de personal estipulado para su ejecución.
Las actuaciones impulsadas en el
campo social son de lo más diversas, aunque predominan las que se
relacionan con la integración de las
personas, la educación, la difusión
La actividad de las personas de NER Group tiene la vista puesta más allá del taller.
de las relaciones y los valores solidarios y la sostenibilidad y el medio
ambiente.
Por ejemplo, y como referencia, las
últimas ideas y proyectos aprobados por este equipo incluyen la ayuda a los niños extranjeros en los
estudios y facilitar su integración
social, los campamentos de verano
para los pequeños embajadores del
Sahara, la ayuda al retorno de inmigrantes a su país y la potenciación
de su futuro en Africa, el programa
Aprender Haciendo - Eginez Ikasi,
el impulso del programa de formación académica y orientación labo-
NERGroup
|
Proyección Social
ral de personas con Síndrome de
Down, el proyecto para concienciación de Lur Denok y la alimentación ecológica -ver despiece anexoo la realización de una actividad
deportiva (Rallye Sprint Goierri) a
favor de Stop San Filippo.
La actividad internacional también
cuenta con un destacado número de
actividades. Por ejemplo, han abordado un programa de formación
para el apoyo de la normalización
de las lenguas indígenas en Colombia, en concreto de la lengua Nasa
Yuwe. También resulta impactante
el proyecto para el afianzamiento de
La actividad exterior
impulsa la formación
y la sanidad
orfanatos sostenibles en Uganda,
para lo que se ha transferido herramientas y conocimiento para conseguir su autosuficiencia.
Asimismo, aunque adaptados a las
realidades locales, han profundizado en planes para impulsar los
huertos ecológicos en comunidades
de Perú, Uruguay y Bolivia.
La sensibilización social con los
problemas de la inmigración es una
constante en los planes de NER
Group. Así, han organizado conferencias abiertas para sensibilizar
sobre la inmigración clandestina, y
desplegado planes para facilitar la
vuelta de inmigrantes a sus países
de origen tras años de situación
precaria entre nosotros. En este
caso, las acciones han contado con
la transferencia de capacidades profesionales para contribuir a un
retorno más sólido en las perspectivas personales.
En el campo de la sanidad, NER
Group ha lanzado planes como el
combate contra la Anemia Falcimore, que ha incluido la recopilación y
envío de material sanitario en desuso en el Hospital de Galdakao a la
Association Nationale des Drepanocytaires de Doula (Camerún). La
acción se completó con la adquisición de un doppler para los médicos
y la realización de las labores de
logística y transporte por parte de
siete voluntarios de NER Group. La
ejecución de este plan ha dado continuidad a otras ideas de suministro
de medicinas y equipamiento médico en Senegal.
El mundo de la infancia es otro de
los apartados con gran cantidad de
iniciativas en desarrollo, tanto en
casa como en el extranjero. Se persigue desde la promoción de los
valores éticos en la escuela hasta la
diversificación del curriculum para
la integración de jóvenes en riesgo
de fracaso escolar o el suministro
de filtros de agua en escuelas de la
India. Evidentemente, trabajan por
cambiar y mejorar la sociedad.
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Lur Denok, un nuevo canal agrario
Entre los proyectos
sociales impulsados
por NER Group destaca Lur Denok, una entidad sin ánimo de lucro
especializada en la
producción y distribución de alimentos ecológicos en la que han
invertido más de
400.000 euros.
Actualmente, Lur
Denok cuenta con dos
huertos activos en
Astigarraga y Ajangiz,
cada uno con dos hec-
táreas y con 3 y 2
puestos de trabajo,
respectivamente. Los
objetivos del proyecto
pasan por la creación
de empleo, el cultivo
de tierras en desuso, la
creación de una cultura de alimentación
ecológica y la difusión
del modelo en las
escuelas. Para impulsar estas actividades,
Lur Denok ha abierto
una tienda online, en
colaboración con
eCommerce Hermeneus, que está abierta
a todas las personas
de NER Group, no sólo
a los casi 300 socios.
El canal de distribución
también se canaliza a
través de las tiendas
Hurbilekojalea, también encuadradas en
NER Group, que ya se
extienden por Beasain,
Algorta, Zarautz, Amorebieta, Santutxu y
proyectos para Las
Arenas y Donostia.
Compromiso medioambiental
La preocupación por el
medioambiente
impregna todo el pensamiento de NER
Group. Una de las vertientes donde se manifiesta esta preocupación es en el compromiso medioambiental.
Entre los proyectos
sociales que abordan
para consolidar esta
preocupación social
destaca el ‘NER
Zuahitz Eguna - El Día
del Arbol’, con el que
quieren contribuir a la
recuperación del bosque autóctono. Las
últimas jornadas se
han celebrado en Zerain (Gipuzkoa) y en
Muxica (Bizkaia). Entre
ambos eventos se
plantarán cerca de
1.000 robles, hayas,
cerezos, tejos, entre
otras especies. En el
primer caso, NER colaboró con las ‘Eskola
Txikiak’, y en el segundo con la Fundación
Lurgaia. Asimismo, el
equipo de compromiso
con la sociedad impulsó el proyecto para la
limpieza del río Urola a
su paso por Azkoitia,
actuación en la que
colaboraron 25 voluntarios de las empresas
Zubiola y Logos.
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Las Organizaciones
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
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NERGroup
Vocación internacional
C
Empresa
Especializada en la fabricación de
máquinas y herramientas de alta
precisión para el brochado y laminado en frío. Adapta sus productos
a las necesidades de sus clientes
Amorebieta
www.ekin.es
Datos 2014: 160 empleados.
Royde
Diseño y fabricación de distintos
rodamientos, herrajes, sistemas
deslizantes y varios tipos de piezas decoletadas.
Bergara
www.royde.com
Datos 2014: 28 empleados y unas
ventas de 3 millones de euros.
R
oyde (Rodamientos y Decoletaje) es una cooperativa especializada en el diseño y fabricación de rodamientos especiales, herrajes, sistemas
deslizantes y piezas decoletadas
que fue fundada en 1983 y que se
integró en ner group en 2011.
La compañía está presente, con
importantes cuotas de mercado,
en más de 24 países fruto de un
umplido su medio siglo de
existencia, la compañía
Ekin se enorgullece de ser
una empresa líder en la fabricación de máquinas y herramientas.
Su apuesta por la I+D+i y la adaptación de sus productos a las necesidades de cada cliente le han
convertido en un referente a escala europea y mundial. Su equipo está compuesto por 160 personas que, gracias a su departamento de ingeniería, imagina y diseña productos punteros en colaboración con centros tecnológicos
de primer nivel europeo.
La compañía cuenta con un plan
estratégico que, además de incluir
un proceso de transformación para reorganizar su sistema de gestión y producción según los preceptos de ner group, contempla
unos ambiciosos objetivos en materia de internacionalización con
inversiones productivas.
En primer lugar, la política de
internacionalización de Ekin hacia países como India, Mexico y
Brasil, tuvo su primer hito importante con la compra, en 2012,
del 74 por ciento del capital de la
empresa Saluja Tools, que cuenta
con una experiencia de más de 40
años como fabricante de herramientas de corte en India con una
plantilla de 100 personas. Desde
aquella fecha la empresa pasó a
llamarse Ekin Saluja.
El segundo hito importante en la
expansión de Ekin se concretó en
proceso de internacionalización
emprendido hace más de 20 años.
En este sentido, los principales
mercados de la empresa guipuzcoana son los de países como
Alemania, Francia, Suecia y Europa en general. Sin embargo,
los rectores de Royde se encuentran intensificando su presencia
exterior en otros mercados como
los de Argentina, Chile, México,
EEUU, Sudáfrica, etc. En concreto, Royde exporta el 70 por
ciento de su facturación.
Asimismo, la dirección de Royde destaca que entre sus últimas actividades se puede citar
una serie de inversiones en maquinaria y CAM para reforzar su
área de decoletaje. Royde también es especialistas en el mecanizado de gran variedad de materiales como aceros inoxidables,
al carbono, al cromo, latón, bronce, etc. Las fuentes antes citadas
destacan que como fruto de su
colaboración con Tecnalia acometerán el mecanizado de piezas
de materiales menos convencionales como aceros avanzados de
alta resistencia, níquel, titanio,
magnesio, biometales, etc.
2013 con la apertura de una planta en la ciudad mexicana de Querétaro, cuyas instalaciones estarán plenamente operativas en el
ejercicio de 2017 tras ejecutar un
nuevo plan de inversiones de 7 millones de euros. Las previsiones
del proyecto apuntan a que en
2017, con la planta totalmente operativa, Ekin dispondrá de una
plantilla en México de entre 70 y
80 personas así como una facturación estimada en siete millones
de euros que supondrá el 26 por
ciento del total de su cifra de negocio en ese año.
Asimismo. Ekin reforzó mas tarde su expansión internacional con
la adquisición del grupo brasileño
Arthur Klink en una operación va-
Arreche
Decoletaje de precisión (piezas
mecanizadas de precisión en tornos automáticos) y fabricación y
venta de carburadores.
Tolosa
www.arreche.es
Datos 2014: 40 empleados y unas
ventas de 4.430.000 euros.
T
alleres Arreche es una empresa especializada en servicios de decoletaje de precisión y en la fabricación de carburadores para scooters, ciclomotores y pequeña maquinaria
agrícola. Entre las actividades recientes de la compañía guipuzcoana se puede señalar el importante esfuerzo de internacionalización que está acometiendo.
lorada en 6 millones de euros. El
objetivo de esta operación es el de
atender el mercado de la fabricación de brochas para automoción
en el área del Mercosur.
Con esta compra, el fabricante
de herramienta de corte con sede
en la localidad de Amorebieta se
hizo cargo de la marca y de todo
el equipamiento que Arthur Kilnk
distribuye entre las dos factorías
de 4.500 metros cuadrados de superficie total de que dispone en el
país suramericano: la planta de fabricación, ubicada en la región de
Sorocaba (Sao Paulo), y la nave de
Servicios, localizada en Gravati
(Rio Grande Do Soul). Con ellas
cubre el 45 por ciento del mercado brasileño.
En este sentido, los responsables
de talleres Arreche han destacado que, “además de intensificar
nuestras ventas en nuestros mercados habituales (Alemania,
Francia, Reino Unido, Chequia),
en la actualidad estamos realizando importantes esfuerzos en
países del continente americano,
como puede ser México, a través
del consorcio de exportación Fastenex.
Así, las fuentes citadas destacan que “como primer paso en el
país norteamericano, ya hemos
creado una filial, Arretxe México con el fin de ir acercándonos
a los clientes mexicanos del sector automotor, actividad en la
que estamos intensificando nuestra presencia”. La capacidad productiva de Arreche en el campo
del decoletaje abarca una amplia
gama de piezas complejas con
diámetros de entre 3 y 26milímetros en materiales diversos como latón, aluminio, acero, acero
inoxidable, en series medianas y
grandes. Además, Arreche fabrica carburadores cuyos difusores
puede tener desde 12 hasta 24 milímetros de diámetro.
NERGroup
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Las Organizaciones
EMPRESA XXI
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Motor eléctrico en todo
Empresa
Diseño, desarrollo y fabricación de
máquinas y motores eléctricos para
todo tipo de sectores e industrias
como pueden ser los de elevación,
automoción, generación, transporte, energías renovables, ferrocarril,
naval, etc.
Abanto y Ciervana
www.lancor.es
L
os responsables de Lancor,
compañía especializada en
el diseño y fabricación de
motores eléctricos en su planta de
la localidad vizcaína de Gallarta,
ven claro que este tipo de aparatos tienen aplicaciones en todos
los sectores y actividades que necesiten una fuerza tractora.
En este sentido, la comañía, que
inició su andadadura fabricando
motores eléctricos para las principales compañías ascensoristas y
de elevación del mundo, han puesto un listón muy alto a su Departamento de I+D+i cuyos miembros
ya están desarrollando motores
electricos, síncronos y asíncronos,
para otros sectores tan diversos
como son las energías renovables,
la automoción, el naval, el ferrocarril, etc.
De esta manera, el área de inno-
TTT Goiko
Especialista en el templado por
inducción de las piezas de sus
clientes, sobre todo de los sectores de automoción y aeronáutica.
Zumarraga
www.grupottt.com
Datos 2014: 37 empleados y unas
ventas de 3 millones de euros.
L
a compañía TTT Goiko, integrada en el Grupo TTT
de tratamientos térmicos
superficiales, está especializada
desde hace 50 años en el templado por inducción de las piezas
que le envían sus clientes y dispone de unas instalaciones de
3.000 metros cuadrados en el Polígono Industrial de Argixao de
la localidad guipuzcoana de Zumarraga. La empresa aplica los
tratamientos por inducción para
obtener superficies duras y re-
vación de la compañía vizcaína,
integrada en ner group, acaba de
lanzar una nueva línea de generadores de entre 1,5 kilovatios y
10 kilovatios de potencia, dirigida
fundamentalmente a pequeñas instalaciones de energía eólica. Este
proyecto, que se incluye en el programa europeo Horizon 2020, tiene una segunda fase consistente
en la ampliación de la potencia de
los citados generadores hasta los
40 kilovatios.
Por otro lado, el departamento
de ingeniería de la empresa gallartina trabaja ya en la creación
de una turbina de 3,4 kilovatios
para el aprovechamiento energético de las corrientes marinas.
El proyecto se enmarca en el programa europeo EEA Grants, y tiene como objetivo el desarrollo inicial de un prototipo de un metro
de longitud, aunque sus medidas
operativas alcanzarán los 12 metros.El programa cuenta con la
participación del CDTI y las inversiones que se realizarán en España en este campo alcanzan un
valor de 42 millones de euros.
Asimismo, y como otro proyecto
innovador, hay que indicar que
Lancor participa en el Programa
Estratégico de Consorcios de Investigación Empresarial Nacional
(CIEN), con el desarrollo de nuevos motores de 60 kilovatios para
microbuses. Este proyecto cuenta
sistentes al gripaje y a los esfuerzos pudiendo tratar piezas,
en grandes series o de forma unitaria, cuyos pesos oscilan entre
los 6 gramos y las 32 toneladas
con dimensiones de hasta 12 metros por 4 metros y por 2,5 metros.
A pesar de que TTT Goiko recibe el 60 por ciento de sus pedidos desde empresas de automoción, también tiene clientes llegados de otros sectores como Máquinas-herramienta, Bienes de
equipo, Ferrocarril, Herramientas, Elevación, etc. Entre los medios productivos que TTT Goiko
posee en sus instalaciones destacan 15 generadores de inducción (de hasta 400 kW), con 33 estaciones de trabajo estándar polivalentes (con CNC) y especiales (automatizadas).
Asimismo, dispone de 4 hornos
de revenido y sus actividades incluyen el diseño y fabricación
propia de inductores teniendo
mas de 2000 de ellos referenciados. A su vez, la compañía de Zumarraga cuenta con un laboratorio metalográfico que dispone
de 7 durómetros, 2 microdurómetros, equipos de microscopio
y equipamiento de ensayos no
destructivos.
con un presupuesto de 150 millones de euros y está liderado por
Repsol. En lo que respecta a su línea principal de negocio (los motores eléctricos para elevación),
sobresale un acuerdo firmado con
la división alemana de uno de sus
principales clientes, la compañía
japonesa Yaskawa. Este convenio
contempla que la multinacional
comercialice en Europa los productos de Lancor con marca propia.
El producto de la compañía vizcaína que está siendo objeto de es-
Nerei
Desarrollo de soluciones urbanas
innovadoras e interactivas con el
punto de partida de la patente
Birloki de mobiliario urbano.
Bilbao
www.nerei.org
Sin datos anuales por ser este año
2015 su primer ejercicio.
N
erei (emotional intelligent), es una Start Up
apoyada y participada
por el resto de las empresas de
ner group para desarrollar soluciones urbanas innovadoras e interactivas, teniendo como punto
de partida inicial la patente Birloki de mobiliario urbano. Esta
patente consiste en un tipo de farola inteligente que lleva incorporados diversos elementos entre los que destaca un panel informativo. Este dispositivo visual
te acuerdo de distribución es una
máquina denominada ‘SILA’ que
consiste en un equipo síncrono
conformado con imanes permanentes. El acuerdo firmado ya ha
generado sus primeros frutos
puesto que, sólo en 2014, Lancor
facturó en el mercado europeo
más de 200 unidades de la máquina citada, principalmente en los
países de Europa del Este. Por último, hay que señalar que la citada compañía Yaskawa confío a
Lancor un contrato de 60 millones
en motores para ascensor.
estará conectado en tiempo real
con el ayuntamiento de la ciudad
para que el ciudadano pueda enviar SMS a las áreas municipales, así como “entrar en las redes sociales para interactuar”.
Nerei tiene oficinas en Bilbao y
Singapur, ciudad en donde acaba de establecer la filial Nerei
Singapore PTE LTD para Asia.
Entre las próximas actividades
de la Start Up se puede citar el
proyecto de implementar su solución Birloki en la ciudad de
Bilbao así como el reciente establecimiento de negociaciones con
agencias gubernamentales de
Singapur con el mismo objetivo.
Además, Nerei se encuentra desarrollando una propuesta similar para la ciudad de Penang, en
Malasia; “además de otros proyectos de renovación urbana”.
Nerei ya ha participado en varios congresos y recibido premios como el ser finalistas en la
Media Architecture Biennale en
Dinamarca. Además, la Start Up
ha estado presente en el Asian
Innovation Forum (Hong Kong),
en el World Cities Summit (Singapore) y ha sido seleccionada
como una de las TOP 5 Start Ups
en el Smart Cities de Nueva
Delhi.
20
Las Organizaciones
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1 DE MARZO DE 2015
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NERGroup
Software al `Cloud’ I
caza es una empresa bilbaína
que lleva 30 años asesorando
proyectos de interiorismo para sus clientes, asumiendo dirección de obras, coordinación
de gremios y otros servicios. Entre las novedades de Icaza destacan una serie de inversiones
tecnológicas como la instalación
de un “Panel Wall” en su escaparate para la presentación de
novedades al peatón, la puesta
en marcha de una APP del producto para los profesionales y
una nueva aplicación en tecnología digital y realidad aumentada para presentar los proyectos a los clientes. Esta aplicación
ha sido desarrollada en colaboración con Tecnalia. Icaza ha
creado un servicio innovador de
‘coworking social’, denominado
“Icaza colaborando S2M”, un espacio de trabajo compartido donde hay una nueva modalidad de
pago: el ‘capital social’. Icaza es
Sarein
Consultoria IT especializada en proveer soluciones integrales en el
campo de las Tecnologías de la
Información (TIC’s).
Erandio
www.sarein.com
Datos 2014: 26 empleados y unas
ventas de 2,2 millones de euros.
L
a consultora Sarein remonta sus orígenes al año 1996,
fecha desde la que viene
ofreciendo soluciones integrales
en el campo de las Tecnologías de
la Información (TIC’s), en las dos
áreas de Soluciones de Infraestructuras y de Soluciones de Negocio. En este sentido, según destacan los responsables de la compañía, Sarein viene centrándose
en los últimos tiempos en dos líneas estratégicas como son la evolución al Cloud (la nube) de los
servicios informáticos y en el desarrollo de soluciones propias. Estas fuentes indican que, dentro de
su primera línea estratégica, Sarein se encuentra ejecutando proyectos de infraestructura como el
servicio en Azure, el cloud de Microsoft, lo que permite a sus clientes pasar del modelo tradicional
de ‘datacenter’ propio en sus instalaciones a un modelo basado en
el pago por uso de infraestructura y software en la nube.
En este campo, las mismas fuentes señalan que la alianza de Sarein con Microsoft ha permitido a
la compañía posicionarse como un
partner de referencia tanto para
servicios en Azure como en Office 365, “la solución de productividad en el cloud líder en el mercado”. Asimismo, la dirección de Sarein remarca que todo ello se está ejecutando “sin olvidarnos de
dar el máximo valor en las soluciones de informática tradicional
mediante proyectos de infraestructura y servicios asociados al
‘datacenter’ e informática de usuario, incluso -agregan-, mediante
servicios de outsourcing informático”.
Por el lado de la línea de negocios de soluciones propias, las
fuentes antes citadas indican que
la labor de Sarein se centra actualmente en el desarrollo de aplicaciones “que reporten un valor
diferencial al negocio de nuestros
clientes y, conjuntamente con
nuestro equipo de Innovación Producto y Servicio, estandarizarlas
Icaza
Diseño de interiorismo, amueblamiento o elección de materiales
para proyectos de sus clientes.
Bilbao
www.icaza.es
Datos 2014: 14 empleados y unas
ventas de 2.230.000 euros.
el primer centro de la red internacional Seats 2 Meet a escala
nacional. Entre las referencias
de Icaza destacan proyectos de
Banco Madrid, Elecnor, Panelfisa, Jolaseta, Ampo, etc.
U
y posicionarlas en el mercado”.
En este orden, la dirección de la
consultora informática agrega, como hecho reciente, el desarrollo
de una solución de ticketing orientado a negocios con venta de entradas en la web. Asimismo, otros
desarrollos recientes de Sarein son
el denominado ‘goSAT’, una aplicación de movilidad para servicios
de asistencia técnica a domicilio,
e “Infrauna”, solución de control
de pasos de fauna en infraestructuras de transporte, que ha sido
desarrollado conjuntamente con
un socio especialista en este área.
Sin salir del campo de las soluciones de negocio, también cabe
señalar que Sarein lanzó el pasado año el nuevo desarrollo Firma-e y digitalizada, con certificaciones de firma biométrica. Este
desarrollo pretende agilizar procesos masivos y trámites en ventanilla a la vez que elimina procesos de minimo valor añadido para la empresas que trabajan bajo
estas circunstancias.
Por último, Sarein ataca la Innovación colaborando con centros
tecnológicos de primer nivel como
DeustoTech, Tecnalia o CTIC. Además del desarrollo Infauna, antes
citado, Sarein cuenta con otros como el Progeven (promocion y gestión de eventos culturales), Branka4u (transacciones bancarias móviles seguras) y Moss (gestión de
incidencia y cobro en movilidad).
rtxintxa, asociación creada en 1986, tiene entre sus
objetivos la formación de
educadores de tiempo libre y profesores de la enseñanza reglada
en áreas de conocimiento del
ocio educativo y de la normalización lingüística del Euskara.
Urtxintxa también se dedica a
implementar formación en centros escolares en el ámbito de la
cultura colaborativa y a la dinamización directa de actividades
con niños y jóvenes (colonias de
verano, estancias en albergues,
etc.). Sus actividades también
abarcan la publicación de materiales en diversos soportes dirigidos a la comunidad educativa:
libros, cd-roms, dvd-s, juegos de
mesa. Como ejemplo de todo ello,
el área de I+D+i de Urtxintxa ha
desarrollado un proyecto denominado “Herramienta de dinamización digital para entornos
formativos”, a la vez que su área
Urtxintxa
Proyectos de formación y dinamización en el ámbito de la pedagogía social.
Donostia
www.urtxintxa.eus
Datos 2014: 21 empleados y unas
ventas de 900.000 euros.
de internacionalización acaba de
poner en marcha un proyecto de
“Formación e implementación de
planes educativos en la recuperación de lenguas indígenas de
Colombia”.
H
eroslam es un fabricante
especializado en herramientas de laminado de
roscas para la industria de elementos de fijación que trabaja en
este sector desde 1942. Entre las
últimas novedades de la compañía en el área de productos se
puede señalar la obtención de las
licencias Mathread y Taptite, y
el desarrollo interno de un recubrimiento especial, Gogor, para el roscado de piezas de alta
dureza. Asimismo, la compañía
ha ejecutado unas inversiones de
750.000 euros que se han destinado a la puesta en marcha de
nuevos equipos productivos en
su planta en los últimos tres
años. Desde la internacionalización, destaca su participación en
ferias del sector que se han celebrado en Dusseldorf, Stuttgart
y Las Vegas. La compañía exporta el 75 por ciento de sus ventas a países como Francia, Ale-
Heroslam
Diseño y fabricación de diversas
herramientas de roscado por laminación.
Gallarta
www.heroslam.com
Datos 2014: 50 empleados y unas
ventas de 3,8 millones de euros.
mania, USA, Turquía y Polonia.
Heroslam cuenta con el Premio
Txemi Cantera 2012, el Top Products, 2012 y 2013, de la Revista
Fastener y el de Fomento a las
Sociedades Laborales 2014.
NERGroup
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Las Organizaciones
EMPRESA XXI
1 DE MARZO DE 2015
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Zubiola
Herramientas especiales de corte
de PCD y PCBN para madera, construcción, automoción, aeronáutica
y otras industrias.
Azkoitia
www.zubiola.es
Datos 2014: 40 cooperativistas y
unas ventas de 2,8 millones.
L
a cooperativa guipuzcoana
Zubiola, integrada en ner
group desde 2013, aborda “el
mayor desafío de su historia” tras
superar el desplome de la Construcción y su efecto en el sector
de la Madera gracias un proyecto
puesto en marcha en 2007 que le
llevó a implantarse en los sectores
de Automoción y Aeronáutica, así
como en otras industrias.
El desafío, consistente en la consolidación de esta presencia, coincide con la celebración, en 2016,
de su 50 aniversario y el lanzamiento de su nueva imagen corporativa que incluye una nueva
página web, una nueva estructura sectorial y nuevos catálogos y
presentaciones interactivas.
En este sentido, los responsables
de Zubiola han señalado que la cooperativa inicia un nuevo ciclo
2015-2016 cuya estrategia abarca
nuevas líneas de herramientas de
diamante y cerámica para nuevos
materiales como el titanio Además, incluye la incorporación de
nueva maquinaria y la intensificación de internacionalización.
En primer lugar, las fuentes antes citadas indican que Zubiola tiene previsto insistir en sus trabajos de I+D+i para consolidar sus
tecnologías de corte para el metal
que le aseguren una mayor diver-
Diamante y titanio
sificación y capacidad de oferta.
Estos proyectos incluyen un plan
de formación basado en la polivalencia de las personas, una línea
de herramientas de diamante para el taladro profundo de paneles
de aluminio, fibra de carbono y titanio en el sector de Aeronáutica,
así como otra línea de herramientas de cerámica para mecanizar titanio, ‘inconel’ y acero inoxidable. Esta línea se ha desarrolado en colaboración con la francesa PY Industrie.
La política de diversificación en
productos y sectores se complementa con la de internacionalización, mediante la cual Zubiola se
está haciendo presente en el mercado mexicano con la consolidación de una estructura comercial
a través de su entrada en empre-
sas relevantes. Entre los proyectos aztecas de Zubiola destaca uno
para la generación de virutas cortas con nuevas tecnologías de diseño. En opinión de la cooperativa, México será la plataforma para extender su oferta a otros países americanos.
Por su lado, en Europa insistirá
en mejorar su presencia en países
prioritarios en los que el despliegue de esta estrategia le ha ido
abriendo puertas en sectores tan
exigentes como la Automoción y
la Aeronáutica, en donde ya cuenta con clientes Tier 1 que le aproximan a grandes compañías.
Dentro de los planes de modernización de Zubiola sobresale la
puesta en marcha de una rectificadora CNC y en breve recibirá
un nuevo centro de afilado de dia-
mante dotado con las últimas tecnologías El objetivo de todo ello es
mejorar los procesos para series
unitarias y cortas, y ampliar capacidad y rangos de exigencia en
los nuevos desarrollos de herramientas.
Zubiola destaca también el refuerzo de su I+D con la incorporación de un ingeniero aeronáutico y la alianza con Ibermática con
la que ha desarrollado un innovador sistema paramétrico de diseño. La cooperativa sustenta su gestión en el modelo EFQM, en el que
fue distinguida con la Q de Oro,
además de contar con las certificaciones ISO 14001 e ISO 9001. Zubiola dispone de 5.000 metros cuadrados en el Polígono Basterretxe
de Azkoitia de los que 3.500 son
cubiertos.
Ampo
EBI
Gashor
Grip-on
Fabricación de válvulas criogénicas,
con la marca Poyam, y de alto valor
tecnológico para el sector energético. Fundición de componentes en
aceros inoxidables, duplex, superduplex y altamente aleados.
Desarrollo de proyectos, ejecución,
mantenimiento y control de instalaciones eléctricas de climatización,
y automatización de procesos para
la industria, en general, y para el
sector de los servicios. Los técnicos
de la plantilla de EBI también acometen todo tipo de mantenimientos eléctricos: preventivos, predictivos y correctivos.
Empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de hornos de panadería y pastelería,
cámaras de fermentación controlada, silos y células de congelación.
Sus dos divisiones, artesanal e
industrial, le permiten ofrecer un
servicio de garantías a medida de
los diferentes perfiles y especificaciones de cada cliente.
Empresa con 35 años de experiencia resolviendo problemas de amarre a través del diseño, patentes y
fabricación de tenazas ajustables
de alta calidad certificada para los
sectores de automoción, soldadura,
carrocería, bricolaje y la industria
en general. Tiene distribuidores de
sus herramientas en los cinco continentes.
Bilbao
Zizukil
Berriz
www.ebielec.com
www.gashor.com
www.gripon.es
Idiazabal
www.ampo.com
Datos 2014: 500 empleados y una
facturación de cerca de 200 millones de euros.
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Las Organizaciones
EMPRESA XXI
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NERGroup
P
Lejarreta
Trebeki
Panelfisa
Profesionales en cerrajería y seguridad, abarcando los servicios de
Amaestramiento, Control de acceso, Escudos protectores-bloqueo
magnético y Consejos de
Seguridad. Los productos de la
empresa incluyen: llaves, puertas,
alarmas, cajas de caudales, etc., y
dispone de un equipo en constante
Formación Continua.
Firma de Abogados, Consultores y
Economistas miembro fundador de
ner. Cuenta con un equipo de personas con amplios conocimientos
multidisciplinares en las áreas de
Jurídica, Empresas y Asesoría.
Tiene gabinetes asociados en India,
México y China desde donde proporciona servicios legales de alta
calidad.
Especialista en la fabricación de
tornillería y elementos de fijación
por estampación en frío, ofreciendo soluciones personalizadas, con
un elevado grado tecnológico, en
función de las necesidades de
cada cliente.
San Sebastián
Bilbao
www.lejarreta.com
www.trebeki.org
Datos 2013: 80 empleados y
unas ventas de 23 millones.
Tolosa
www.panelfisa.com
anelfisa, compañía integrada en ‘ner group’, tiene
fijado un plan estratégico
hasta 2017 con unos ambiciosos
objetivos a través de la internacionalización de su capacidad
manufacturera para el automóvil, la ampliación de su planta,
la superación de la cota de los
100 empleos en Tolosa y el aumento de sus ventas desde los 23
millones de euros de 2013 hasta
los 50 millones. El eje central de
todo el proyecto son unas inversiones de seis millones de euros
que Panelfisa ha presupuestado
para mejorar las líneas productivas de sus instalaciones y abrir
una nueva planta en Celaya (México). Esta fábrica añadirá inicialmente 25 trabajadores a su
plantilla.
Ingeniería y urbanismo
Estudio K
Desarrollo de proyectos y servicios
en las áreas de Ordenación
Territorial, Urbanismo, Ingeniería
civil y Arquitectura
Getxo
www.estudiok.es
Datos 2014: 13 empleados y unas
ventas de 517.715 euros
E
studio K, sociedad cooperativa profesional, reúne un
equipo pluridisciplinar en
activo desde 1986, que trabaja en
el desarrollo de proyectos y servicios dentro de los campos del Urbanismo, la Ingeniería Civil y la
Arquitectura. El equipo de la sociedad cooperativa está formado
por arquitectos, ingenieros de caminos, canales y puertos; ingenieros técnicos de obras públicas,
arquitectos técnicos, delineantes
y administrativos.
Todos ellos conforman un equipo de trabajo con capacidad para
satisfacer y dar respuesta a las necesidades de sus clientes de forma
integral, colaborando en la consecución de sus objetivos y generando unos servicios innovadores
y de calidad.
Según manifiestan sus responsables, dentro de su primer área
de actividad, la Ordenación Territorial y Urbanismo, Estudio K
desarrolla planes territoriales y
municipales, estudios previos de
viabilidad, de sostenibilidad ambiental y gestión urbanística integral. Asimismo, en Ingeniería civil realiza urbanizaciones, carreteras, obras hidráulicas, vertederos, demoliciones, etc.
Por su parte, Estudio K aborda
el campo de la Arquitectura a través del diseño de estudios, proyectos y gestión de proyectos de
arquitectura y edificación de viviendas, industrias y comercios.
Entre los últimos trabajos realizados por la sociedad cooperativa
vizcaína, las fuentes antes citadas
destacan el Centro de Investigación de Ciencias Sociales y Humanidades
(CICSH)
de
la
UPV/EHU, Universidad del País
Vasco. Este proyecto contó con
presupuesto de cerca de 9,3 millones de euros.
Además, los técnicos de la cooperativa acaban de participar en
la puesta en marcha de la Casa de
la Creatividad de Ampo. Los trabajos asumidos por Estudio K en
este caso han abarcado la asistencia técnica al proyecto, el desarrollo de la estructura, asistencia
técnica a la dirección de obra, dirección de la ejecución material y
coordinación de las áreas de Seguridad y Salud.
Otros trabajos destacados por la
propia dirección de Estudio K consisten en la redacción, para su
aprobación definitiva, del Plan General de Ordenación Urbana del
municipio vizcaíno de MarkinaXemein.
Las actividades de la compañía
en el ámbito de la Ordenación Urbana se cierran por ahora con la
participación en el diseño del Plan
Territorial Parcial del Área Funcional del también municipio vizcaíno de Mungia. Este trabajo ha
sido realizado para el Departamento de Presidencia de la Diputación Foral de Bizkaia y actualmente se encuentra en la fase de
tramitación para su aprobación
definitiva.
PARTICIPACIÓN EN NERALIA
Dentro de las últimas actividades de I+D+i de Estudio K cabe señalar la ejecución del Proyecto Neralia para el desarrollo del método Orbico (Organizaciones para el
Bien Común) así como otros trabajos de diseño y desarrollo de
sostenibilidad en Pymes.
La sociedad cooperativa de
Getxo, asimismo, está abordando
su proceso de internacionalización
a través de diferentes viajes de
prospección comercial a países como México, Brasil e India.
Para finalizar, entre los trabajos
llevados a cabo por los técnicos de
Estudio K cabe señalar la gestión
integral de la unidad 31.1 de la zona de Sarrikobaso del municipio
de Getxo, el Plan General de Ordenación Urbana del ayuntamiento vizcaíno de Larrabetzu, el
proyecto de ejecución y dirección
de obras para cuarenta viviendas
de protección oficial ubicadas entre las calles bilbaínas de Laguna,
Cantalojas y Gimnasio, y el proyecto de ejecución y dirección de
obras de la reparación y reforma
de la fachada de la Escuela de Magisterio del campus universitario
guipuzcoano de Ibaeta.
NERGroup
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Las Organizaciones
EMPRESA XXI
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Experiencia plástica
Walter Pack
Diseño y fabricación de piezas
de plástico, con soluciones
integrales para la industria
en general (sanitaria, transporte, línea blanca, deporte y
ocio) y para la automoción en
particular.
Igorre
www.walterpack.com
E
l Grupo Walter Pack, creado en 1992 y socio fundador
de ner group, es una compañía vasca especializada en el diseño y fabricación de piezas de
plástico, con soluciones integrales
para la industria en general (médico sanitaria, transporte, línea
blanca, deporte y ocio) y para el
sector de la automoción, en particular. El grupo ofrece soluciones
plásticas y desarrolla piezas complejas aplicando distintas tecnologías. Además del termoconformado, la inyección RIM, la fabricación de prototipos, de moldes y
utillajes, y de la serigrafía, Walter
Pack desarrolla proyectos de decoración de piezas plásticas para
Logos
Diseño y fabricación de todo tipo
muebles de cocina, armarios y
una nueva gama de muebles para
baños.
Zaldibia
www.logoscoop.com
Datos 2014: 55 empleados y unas
ventas de 5.674.000 euros
L
a cooperativa Logos fue
creada en 1952, fecha en la
que Félix Etxabe abrió un
pequeño taller en la localidad
guipuzcoana de Zaldibia dedicado a la fabricación de armarios
y alacenas de cocina.
Desde aquel año, la dedicación
de Logos siempre ha sido la fabricación de muebles de cocina,
aunque, desde el pasado mes de
el sector del automóvil mediante
la tecnología IMD (In-Mould Decoration). Su experiencia y conocimiento del plástico y el composite, así como en las piezas decoradas para automoción, le han
convertido en uno de los mayores
referentes del sector. Así, en los
últimos meses el grupo se ha adjudicado dos importantes contratos con Renault y Suzuki en su
planta de India, y con Renault y
Toyota para su fábrica de Igorre.
Además de la cabecera, el Grupo
está compuesto por la firma Idelt,
ingeniería especializada en el desarrollo rápido de prototipos para
lograr que las empresas ahorren
tiempo y costes en el proceso de
diseño y desarrollo de sus productos, Idelt, con una cartera de
clientes de más de 1.300 empresas
y más de 5.000 proyectos realizados, se ha consolidado como uno
de los líderes del mercado de ‘rapid prototyping’ y ‘rapid tooling’.
El Grupo también integra a Bericht Talleres Metálicos, filial que
ofrece servicios de transformados
metálicos, estampación y acabado
de pequeñas y medianas piezas.
Bericht tiene una reconocida especialización en la industria de
automoción y electrodomésticos.
Además, el grupo posee sendas filiales en India y México.
El Grupo Walter Pack está formado por un equipo humano con
una visión global de proyecto y un
nuevo estilo de relaciones (ner) ba-
octubre, la compañía ha diversificado sus actividades entrando
en la fabricación de armarios y
abriendo una nueva gama de
muebles de baño.
Además, entre las últimas actividades de la compañía destaca
la intensificación de su política
de internacionalización con la
apertura en el último año de establecimientos de distribución
en México, Dubai y Ecuador.
Cabe destacar que Logos acaba
de firmar una alianza con el mayor fabricante de cocinas de
Ecuador, tomando un 20 por
ciento de la citada empresa. En
este mismo orden, también se debe reseñar que la empresa de
Zaldibia acaba de adquirir la
compañía navarra Kallmar, especializada en la fabricación de
armarios de alta gama desde sus
instalaciones de la localidad de
Orcoien.
Esta operación ha incluido la
integración de la maquinaria y
del personal que daban servicio
en la citada planta navarra en
las propias instalaciones que Logos posee en el Polígono Industrial de Eibarrena, Zaldibia.
sado en las personas y en su creatividad, ejerciendo la actividad de
forma responsable y eficiente para la sociedad.
Walter Pack está inmerso desde
hace años en un proceso de crecimiento e internacionalización. En
2007 abrió una filial en Pune, India, especializada en piezas decoradas para el sector de automoción. Y desde mediados del año pasado está montando una estructura y planta de producción propia
en el estado de Querétaro, México, en la que prevé crear más de
22 puestos de trabajo. Para acometer ambas inversiones, el grupo acaba de firmar un préstamo
por valor de cerca de 2 millones
de euros con Cofides.
El carácter innovador de Walter
Pack le ha llevado a trabajar en
K2K
Promover y desarrollar un cambio
organizacional con un nuevo estilo de relaciones basado en las
personas.
Bilbao
www.k2kemocionando.com
Datos 2014: 6 empleados y unas
ventas de 1,8 millones de euros
K
2K emocionando fue creada en 2005 por Koldo Saratxaga, teniendo a la innovación como la forma propia
de ser de la organización. Según
afirma la dirección de K2K, los
miembros del grupo, que se consideran facilitadores y dinamizadores, son personas ilusionadas para conseguir el cambio organizacional en la empresa ha-
numerosos proyectos de investigación y colaboraciones con centros tecnológicos, laboratorios y
departamentos técnicos de universidades líderes a nivel internacional. Posee la norma ISO
9001:2008 y el referencial de automoción ISO TS 16949:2009. Como
uno de los últimos reconocimientos logrados por la firma, se puede citar el premio otorgado en 2014
por la Society of Plastics Engineers (SPE), por una puerta trasera ensamblada para el coche
eléctrico Renault Twizy. En el
apartado de innovación, trabaja
en el proyecto para la integración
de la electrónica en el film y la
creación de decoraciones más funcionales de las piezas plásticas. Esta tecnología tiene aplicaciones en
automoción y electrodomésticos.
cia un modelo de gestión radicalmente distinto, basado en un
nuevo estilo de relaciones que se
fundamenta en las personas. Estas mismas fuentes indican que
entre las novedades de sus últimos trabajos destacan el inicio,
este mismo año, de dos proyectos de cambio organizacional en
sendas empresas ubicadas en el
municipio vizcaíno de Gallarta
y en la localidad guipuzcoana de
Tolosa. K2K lidera actualmente
10 proyectos de cambio organizacional a la vez que dedica más
del 10 por ciento de su tiempo a
otros proyectos de la misma índole, “para fomentar una sociedad más justa, más humana y
más sostenible”. Los fundadores
de K2K afirman que “no disponemos de ninguna herramienta
concreta ni modelo-receta. Tenemos ideas claras, definidas y
coherentes, las cuales, junto con
la energía e ilusión, indican el
camino adecuado para que todas
las personas de las organizaciones en las que estamos incrementen sus conocimientos y, así,
mejoren la organización en todo
su ámbito”.